Er sykefraværsreduksjon, bra arbeidsmiljø og inkludering en side av samme sak? Berit Lings Johnsen

Transkript

1 Institutt for sosiologi, statsvitenskap og samfunnsplanlegging ISS Er sykefraværsreduksjon, bra arbeidsmiljø og inkludering en side av samme sak? En organisasjonsteoretisk drevet undersøkelse av hva fire virksomheter gjør med IAkonseptet Berit Lings Johnsen Masteroppgave i organisasjon og ledelse, november 2017 i

2 ii

3 FORORD Veileder og professor Kjell Arne Røvik formidler organisasjonsteori med dyp innsikt og klarer, på en billedlig måte, å fange studentens interesse for fagfeltet. Jeg fikk en start på veiledningen som åpnet døren inn til et spennende landskap og det er jeg takknemlig for. Takk til mine velvillige informanter som har latt seg intervjue i en liketil, naturlig og hyggelig tone. Jeg er svært takknemlig for rausheten og engasjementet dere viste. Intervjuene med dere førte til mye positiv refleksjon. Ikke minst takk til Henriette for at du tok deg tid til å gå gjennom oppgaven og gi gode råd og til Arnold for å vise oppgaven interesse. Kautokeino, 15. november 2017 Berit Lings Johnsen Totalt antall ord i kjernetekst: iii

4 iv

5 SAMMENDRAG Med bakgrunn i hvordan virksomheter vanligvis forholder seg til oppskrifter i organisasjonsteoretisk perspektiv, er masteroppgaven en translasjonsteoretisk analyse av hvordan, og i hvilken grad, fire virksomheter, en privat, en kommunal, en fylkeskommunal og en statlig virksomhet, har implementert innholdet i intensjonsavtalen om et inkluderende arbeidsliv (IA), og hvorvidt implementeringen førte til bra arbeidsmiljø, men især om implementeringen førte til reduksjon av sykefravær. Før jeg forklarer i detalj hva IA-avtalen er, bakgrunnen, intensjonen og andre forhold som påvirker eller påvirkes av arbeidet med IA, referer jeg til resultatene i en tidligere liknende analyse av IA-implementering i 6 offentlige virksomheter. Fra arbeidsgivers side av bordet, har det vist seg at inkluderingsevne fungerer bedre i noen typer virksomheter enn i andre. Fra NAVS side av bordet har samarbeid rundt IA-avtalen vist seg å påvirke IA-arbeidet og å ha forbedringspotensial, og ved å vise hvor komplekst sykefravær er når jeg går bak prosenttallene for opptellingen av sykefravær og ser nærmere på mangfoldet av faktorer som påvirker, setter jeg fokus på forhold som må tas i betraktning og tas hensyn til i arbeidet med å redusere sykefravær og inkludere. Bildet nyanseres ytterligere i beskrivelsen av en frisk gruppe arbeidstakere med ekstra stor risiko for sykefravær. Når det på toppen har vist seg at helseforebyggende tiltak ikke virker etter hensikten om å redusere sykefraværet, sier det seg selv at IA-arbeid er krevende. Dette til tross for at IA-oppskriften er fremstilt som enkel og ukomplisert. Min oppgave fant ikke det var mulig å slå entydig fast, at sykefravær reduseres på bakgrunn av å ha jobbet bra med IA, og en del årsaker vil kunne kjennes igjen fra oppgavens oppsummering av tidligere forskning, men gjennom å speile hvordan IA-konseptet som oppskrift og virksomhetene som organisasjonstype er forenlig med å kontekstualisere IA ut fra translasjonsmodusregler og hvordan IA, gjennom grunnleggende koblinger, prosesser og regler for translasjon er kontekstualisert inn i virksomhetsarenaene, synliggjør jeg om den enkelte virksomhet er på rett spor i arbeidet med å oppnå bra arbeidsmiljø. En av fire virksomheter hadde imidlertid bra arbeidsmiljø uten å ha konkretisert IA i særlig grad, og årsaken forklarer jeg i lys av frikobling som er en av organisasjonsteoriene som viser hvordan virksomheter vanligvis forholder seg til oppskrifter. For å lykkes med IA i de tre andre virksomheter i undersøkelsen, var det sentralt at de hadde satt av tid og hadde nærhet til IA-arbeidet. I tillegg viste den private virksomhet særskilt bevissthet overfor nødvendigheten av å modifisere IA kontinuerlig. v

6 vi

7 INNHOLDSFORTEGNELSE FORORD... iii SAMMENDRAG... v INNHOLDSFORTEGNELSE... vii 1 INNLEDNING INTRODUKSJON AV TEMA PROBLEMSTILLING TIDLIGERE FORSKNING OPPGAVEDISPOSISJON TEORI DET RASJONELLE, DET NATURLIGE OG DET ÅPNE PERSPEKTIV TEORI OM POPULÆRE IDEER I TIDEN MOTIVASJON FOR Å TA INN POPULÆRE OPPSKRIFTER REFORM ELLER ENDRING? TRANSLASJONSTEORI Grunnleggende prosesser og koblinger De fire grunnleggende translasjonsregler Kopiering (reproduserende modus) Omforming og tilpasning (modifiserende modus) Omvandlende (radikalt modus) vii

8 2.5.6 Virusteori INKLUDERENDE ARBEIDSLIV BAKGRUNN Om implementering av IA i offentlig sektor IA-AVTALEN ARBEIDSGIVERNES INKLUDERINGSEVNE KOMMUNIKASJON OG SAMARBEID RUNDT IA-AVTALEN I NAV MÅLENE I DET NASJONALE SYKEFRAVÆR I IA-AVTALEN Målingen av sykefravær Næringsspesifikke forhold Diagnoser, korte og lange sykefravær og utdanningsnivå Arbeidsrelatert sykefravær EN GRUPPE FRISKE ARBEIDSTAKERE MED RISIKO FOR SYKEFRAVÆR VIRKER DE HELSEFOREBYGGENDE TILTAK? METODE Validitet og reliabilitet Valg av metode og design Oppgavens design og karakter Metode for å belyse en før og ettersituasjon Forskningsdesign ØVRIGE FREMGANGSMÅTER Enheten i intervjuet Virksomhetsutvalg Sykefraværsstatistikken Informanten viii

9 4.2.5 Intervjuet Intervjuguiden Undersøkelsens styrker og svakheter Analysering av materialet FIRE VIRKSOMHETER PRESENTASJON AV DATA Tannhelsetjenesten Statens vegvesen Digital TV og bredbåndsleverandør Barnehagen FUNN OG ANALYSE INTRODUKSJON TIL KAPITTELET OPPSKRIFTEN, AKTØRENE, ORGANISASJONSTYPEN OG FORHOLDET TIL TRANSLASJONSTEORI HVORDAN ER IA-KONSEPTET TRANSLATERT OG KONTEKSTUALISERT Hvordan tannhelsetjenesten kontekstualiserte IA-konseptet Konkretiseringen av IA-konseptet i seksjonen i Statens vegvesen Nye mål og stadig forbedring hos den digitale TV og bredbåndsleverandør Oppslutningen om IA-konseptet i den kommunale barnehage Oppsummering, analyse og konklusjon Er IA en populær oppskrift? RESULTATMÅL OG STATUS PÅ SYKEFRAVÆR Tannhelsetjenestens sykefravær Sykefraværet i seksjonen ved Statens vegvesen ix

10 6.4.3 Sykefraværet hos den digitale TV og bredbåndsleverandør Sykefraværet i den kommunale barnehage Den utvidede egenmeldingsordning Funn og konklusjon som kan knyttes til sykefravær KONKONKLUSJON Hva forventet jeg å finne? Hva fant jeg? Hva kan organisasjonsteori bidra med som kan føre til at man lykkes bedre med IA? 87 LITTERATUR Vedlegg 1: Intervjuguide Tabell 1 oppsummering av funn Tabell 2 Sykefraværsstatistikk i tannhelsetjenesten gjengitt per år i prosent Tabell 3 Sykefraværsstatistikk for november 2016 i seksjonen ved Statens vegvesen gjengitt i prosent Tabell 4 Sykefraværsstatistikk hos den digitale TV og bredbåndsleverandør gjengitt per år og i prosent Tabell 5 Sykefraværsstatistikk i den kommunale barnehage gjengitt per år, kvartalsvis og i prosent Tabell 6 Funn om sykefravær Tabell 7 Translasjons- og redigeringsmodus for IA-konseptet hos de fire informant virksomheter Tabell 8 Implementering av IA-konseptet i forhold til perspektiv av teorier om rask tilkobling, frastøting og frikobling Figur 1 Samarbeid og oppgavedeling mellom NAV Arbeidslivssenter og NAV-kontor i sykefraværsarbeidet x

11 1 INNLEDNING 1.1 INTRODUKSJON AV TEMA Temaet i masteroppgaven er organisasjoners evne til å gjennomføre reformer og fokuserer mer spesifikt på spørsmålet om, i hvilken grad, og eventuelt hvordan, virksomheter lykkes med å implementere rutiner som skal bidra til et inkluderende arbeidsliv, slik at man oppnår positive effekter i inkludering av arbeidstakere og lavere sykefravær. Helsedirektoratet har, blant annet, uttalt at deltakelse i arbeid fremmer helse og trivsel. Det er også slått fast at det er den ikke-yrkesaktive del av befolkningen som gjennomgående har dårligere helse enn den yrkesaktive. Et faktum som har forsterket seg de senere år (Helsedirektoratet:2017). For å få flere i arbeid og færre på stønad og for å få en mer brukerrettet og effektiv velferdsforvaltning ble Ny Arbeids- og Velferdsforvaltning (NAV) etablert 1. juli 2006 (NAV:2017) på bakgrunn av en reform (NAV-reformen) som kan spores tilbake til høsten NAV-reformen var en sammenslåing av Aetat, trygdeetat og sosialtjeneste. NAV bidrar til å skape et inkluderende samfunn med et inkluderende arbeidsliv og et velfungerende arbeidsmarked gjennom å bekjempe fattigdom og ivareta vanskeligstilte gruppers behov, blant annet, ved å sikre inntekt under sykdom, skade og uførhet (Regjeringen: u.å.). Å få arbeidslivet til å være inkluderende som en del av NAVS hovedmål om å få flere i arbeid og aktivitet og færre på stønad, synes jeg er samfunnsnyttig. Et overordnet mål på om virksomheter lykkes i å være inkluderende er hvor vidt de har bedret sitt arbeidsmiljø og et av delmålene er hvor vidt sykefraværet er redusert (NAV:2016). Med fire virksomheter som utgangspunkt for min undersøkelse, vil formålet med oppgaven være en avdekning av om implementeringen av et inkluderende arbeidsliv fører til bra arbeidsmiljø og især også om det fører til lavere sykefravær. 1.2 PROBLEMSTILLING I en akademisk forståelse av hva et problem er, vil jeg være nødt å stille meg undrende og innse at jeg trenger mer viten om problemets felt før jeg beslutter hvor vidt et problem kan 1

12 være en uønsket tilstand (Justesen og Mik-Meyer 2010:32-33). Ved å undersøke hva som skjer, når man forsøker å implementere det jeg her vil kalle «IA-oppskriften» i et utvalg av virksomheter, forventer jeg å få svar på hva slags tilstand implementeringen fører til ute i virksomheter. IA er en forkortelse for inkluderende arbeidsliv og handler om at virksomheter stiller seg bak målkrav om å bli mer inkluderende. Det gjør de ved å tegne en såkalt IA-avtale om det. I IA-avtalen inngår et systematisk samarbeid for, blant annet, å redusere sykefravær. IA-avtalen er satt opp som en sentral samarbeidsavtale mellom partene i arbeidslivet, det vil si arbeidstaker- og arbeidsgiverorganisasjonene og regjeringen, og gir også private virksomheter mulighet til å tegne en lokal samarbeidsavtale. NAV arbeidslivssenter (NAV ALS) er NAVS samarbeidspartner og fungerer som representant og kontaktpersoner i en IA-avtale og veileder virksomhetsledere, tillitsvalgte og verneombud i arbeidet med å bli en mer inkluderende arbeidsplass. NAV ALS er et ressurs- og kompetansesenter for sine IA-medlemmer. Finner jeg virksomheter som har tegnet IA-avtale, som har overholdt sine forpliktelser i IAavtalen og fått nødvendig hjelp og virkemidler fra NAV ALS? Hvis jeg klarer å finne slike virksomheter, ble eventuelle IA-rutiner iverksatt raskt, eller tok det lang tid før de fikk betydning for praksis i virksomhetene? Ga en eventuell rask iverksetting raske positive effekter for redusert sykefravær og forbedring av arbeidsmiljø eller var IA noe som bare trengte seg på? Kanskje IA ble implementert fordi konseptet er populært? Vil svarene på disse spørsmålene påvirke eller være påvirket av virksomhetenes sykefravær? Kanskje er det lettere sagt enn gjort å redusere sykefravær. Kanskje man skal unngå å kreve litt for store fremskritt litt for raskt, fordi ting tar tid. Kanskje virksomhetene har andre virkemidler for arbeidsinkludering, enn de råd og den veiledning NAV ALS tilbyr og anbefaler. Bryr virksomhetene seg i det hele tatt? Problemstilling: «Hva skjer når virksomheter blir medlem av IA og skal implementere et inkluderende Arbeidsliv?» 2

13 Sett i lys av organisasjonsteori forventes det som skjer å være i samsvar med det som skjer ved implementering av andre oppskrifter som for eksempel kan ha til hensikt å forbedre arbeidsforholdene, gi bedre ledelse, effektivisere arbeid eller optimalisere økonomisk utbytte i virksomheter, men i min oppgave er det oppskriften om å skape mer inkludering og nærvær i arbeidslivet som er eksemplifisert og ikke en hvilken som helst annen oppskrift. Teoriene er dog de samme, og jeg vil kaste lys over dem, jeg også, i forsøk på å bevisstgjøre meg selv og andre teorienes betydning og gyldighet. Jeg har med dette et ønske om å dra induktive slutninger om generalisertbarhet (Ugelvik:2015). Teoriene jeg i hovedsak benytter handler om translasjonsteori, og om hvordan virksomheter generelt forholder seg til oppskrifter. Jeg har funnet det interessant å undersøke grunnleggende kunnskap og regler som translasjon bygger på, for å få en større forståelse av detaljene i det som skjer, når arbeidslivet implementerer oppskrifter i målet om å skape endring og forbedre sin virksomhet til å bli mer inkluderende. 1.3 TIDLIGERE FORSKNING Hvorfor er min problemstilling viktig å få svar på? Gjennom ulike fagområder har tidligere forskning allerede belyst hva som skjer, når virksomheter skal implementere konseptet om et inkluderende arbeidsliv. Tidligere forskning har i midlertid ikke gitt forklaringer som har resultert i at delmål 1 i IA-avtalen er oppfylt. Delmål 1 har som mål å redusere sykefraværsstatistikken med 20 prosent av hva den var i 2. kvartal 2001 slik at man ikke har et høyere sykefravær enn 5,6 prosent på nasjonalt nivå (Regjeringen:2014). I oktober 2017 har idebanken.org en artikkel som foreslår at man bør akseptere et høyere sykefravær for å klare å ha flere funksjonshemmede i arbeid eller at man, som følge av å ha en arbeidstakergruppe med funksjonshemming i jobb, bør vurdere å føre arbeidstakergruppens sykefravær «på en annen konto», uten at det foreslås konkret hvordan det skal gjøres i praksis, men det slås fast at det er viktig å lytte til organisasjonene som selv har skoene på (Kvistum:2017). Det er, med andre ord, noe som må gjøres som enten ikke er gjort tidligere, eller som ikke er gjort bra nok for at delmål 1 i IA-avtalen skal oppfylles. Kan organisasjonsteori bidra med forklaringer som kan brukes i arbeidet om å bedre arbeidsmiljøet og redusere sykefravær? 3

14 Har organisasjonsteori fenomener, mønstre eller regelmessigheter som kan kaste lys over min problemstilling som ikke ville blitt belyst på annen måte enn ved hjelp av organisasjonsteori? Finner jeg noe i organisasjoner, som påvirker hvordan de implementerer oppskriften om IAkonseptet? I et intervju publisert i idebanken.org uttaler professor Røvik seg om hvordan man kan lykkes med IA-arbeid: «Ideer som IA, kommer ikke på plass bare fordi man har vedtatt at det skal være på plass. Det er en kontinuerlig jobb. Omtrent som en ishavsskute i skruisen. En må jobbe hardt og lenge for å berge prosjektet. Jeg tror det er altfor mange som avslutter IAarbeidet for tidlig» (Røvik:2015) Blant tidligere forskning vises til ulike FoU prosjekt finansiert av NAV. En del av NAVS finansiering er bevilgning av midler til FARVE-programmet (forsøksmidler arbeid og velferd). NAV har en oppstilling på egne nettsider om flere rapporter som handler om inkluderende arbeidsliv i årene fra Her vil man finne at inkluderingsarbeidet er forsket på fra ulike ståsted. Noen rapporter har studert enkelte tjenester og virkemidler i NAV ALS, andre har studert hvordan samarbeidsevnen med eksterne samarbeidspartnere påvirker mål og resultater om inkludering. Noen rapporter studerer arbeidsinkludering med ståsted i NAV lokal, og atter andre rapporter studerer arbeidsgiveres erfaringer med IA. For eksempel forsker Sintef akkurat nå på: «Arbeidsinkludering - med arbeidsgiverne på laget» og Nordlandsforskning forsker på: «Modeller for beste og neste inkluderingspraksiser mellom arbeidsgivere og NAV» som begge er FARVE prosjekt (NAV:2017). I oppgaven har det ikke vært nødvendig å hente faglitteratur i bokform, ettersom det har vært mulig å hente fag- og forskningslitteratur fra åpne nettsider. Litteraturen jeg har brukt utgjør stort sett dokument forfattet av faggruppen for IA-avtalen, FAFO-notat og FAFO-rapport, NAV-dokument og NAV-rapport samt Sintef-rapport. Litteraturen har jeg valgt ut fra grad av relevans i forhold til oppgavens problemstilling og formål. I litteraturgjennomgangen konstaterer jeg iblant hvordan forskningen er utviklet fra resultater av tidligere undersøkelser 4

15 som danner grunnlag for nye undersøkelser om å forbedre IA-konseptet. Et eksempel i oppgaven er notatet fra FAFO om de helseforebyggende tiltak (Nielsen og Midtsundstad:2016). I det store spørsmål om hvorvidt virksomheter lykkes med implementering av IA og i reduksjon av sykefravær har Høgskolen i Lillehammer utgitt en rapport «Godvilje i motvind?» som undersøker hvordan 6 store statlige virksomheter fra Oppland fylke (og en fra Hedmark) har implementert IA-avtalen i I 2 av 6 av virksomhetene hadde de et uakseptabelt høgt sykefravær. Sykefraværsårsakene ble tilskrevet arbeidstakernes dårlige fysiske helse, belastninger i privatlivet samt arbeidsrelatert sykdom. I 5 av 6 virksomheter hadde man IA-systemer og rutiner på plass, uten at det ga garanti for å fungere bra. Man fant at leders rolle og kompetanse er avgjørende for å lykkes med sykefraværsarbeidet, og at det er viktig at leder engasjerer seg i arbeidsmiljørelaterte saker, bryr seg om arbeidsmiljøet, respekterer grenser, bygger tillit og er tilgjengelig for de ansatte. Like viktig er også de nøkkelpersoner som innehar stillinger som personalansvarlig, som er verneombud og som arbeider med HMS. Holdninger overfor den sykemeldte arbeidstaker er også av stor betydning, og det er viktig at arbeidsgiver stiller krav samtidig med å bry seg om hvordan de ansatte har det. Kollegastøtte er også en viktig faktor (Solheim og Berg:2012). Senere i oppgaven har jeg imidlertid, gjennom rapporten, valgt å belyse den politiske forankring av IA-konseptet og vise til hvordan IA-avtalen kommer inn som noe nytt og erstatter arbeidsdelingen mellom stat og marked. Det gjør jeg i en forventning om at det gir større forståelse for IA-konseptets plass i samfunnet. Etatsstruktur kan påvirke både forankring og eierskapet til IA ute i virksomheter. Oppgavens problemstilling handler om å undersøke hva som skjer når virksomheter skal implementere IA. Derfor har jeg funnet det relevant å se nærmere på tidligere forskning om arbeidsgiveres erfaring med inkluderingsarbeid og hva det er som kjennetegner oppbyggingen av inkluderende virksomheter. Arbeidsforskningsinstituttet AFI har skrevet om tema i rapport fra 2015 (Falkum og Solberg: 2015). Kjennetegn ved hvordan slike virksomheter er bygget opp og virker, mener jeg er viktig informasjon i forhold til satsingsområdene for IA-arbeid. 5

16 Sintef-rapporten fra 2015 om samarbeid og kommunikasjonen rundt IA-avtalen i NAV peker på helt andre, men viktige, forhold som har forbedringspotensial og som kan påvirke utfallet av hvordan virksomheter lykkes med inkludering (Ose, Mandal og Dyrstad:2015). Tidligere forskning opplyser i tidsskriftet «De helserelaterte trygdeytelser» at sykefraværet i Norge omtrent ligger der det lå for 10 år siden (Grasdal:2016, ), og det tilsvarer 6,3 prosent som er det sesongjusterte sykefraværstall for 2. kvartal i Det betyr at resultatmålet om å oppnå et nasjonalt sykefravær på 5,6 prosent ennå ikke er nådd (NAV:2017). Oppgaveformålet i min undersøkelse om å avdekke hvor vidt IA-implementering fører til redusert sykefravær, har ledet til å se nærmere på alle påvirkningene som ligger bak tallene i det nasjonale sykefravær. I rapporten fra 2017 «Målene om et mer inkluderende arbeidslivstatus og utviklingstrekk» fra faggruppen for IA-avtalen, har jeg hentet informasjon om mål og målemetoder, næringsspesifikke forhold, diagnoser og korte og lange sykefravær, utdanningsnivå, NAV-oppfølging og arbeidsrelatert sykefravær som påvirker sykefraværsprosenten (Faggruppen for IA-avtalen:2017 og NAV:2016). Enkelte av opplysningene er oppdatert for 2017 også (Sundell:2017 og SSB:2017). For å nyansere og vise at sykefravær og sykefraværsmål er komplekst, har jeg i tillegg valgt å ha med et innlegg i oppgaven, hentet fra idebanken.org, om en frisk gruppe arbeidstakere som er i risikosonen for å få ekstra sykefravær (Lien:2015). Et av mine mål er å få fram hvor mye arbeid det ligger i IA-arbeid, og det topper seg i funnet om at de helserelaterte tiltak som tilbys virksomhetene viser seg, samlet sett, å være uten effekt ifølge FAFO-notat 2016:12, men artikkelen peker samtidig på andre områder og satsinger for IA-arbeid som henholdsvis anbefales intensivert eller gitt mindre oppmerksomhet (Nielsen og Midtsundstad:2016). 1.4 OPPGAVEDISPOSISJON Hittil har jeg beskrevet kapittel 1. Kapittel 2 utdyper teorien jeg har benyttet i oppgaven. Først utdyper jeg teori om hvordan virksomheter generelt forholder seg til oppskrifter. Dernest utdypes i hovedsak translasjonsteori. Kapittel 3 utdyper bakgrunnen for IA-avtalen, selve avtalen og tidligere forskning. 6

17 Kapittel 4 angir først betydningen av validitet og reliabilitet. Videre beskrives metoder, design og øvrige fremgangsmåter jeg har brukt i oppgaven samt oppgavens styrker og svakheter. Kapittel 5 presenter det empiriske data-material ved fire virksomheter som har implementert IA-konseptet. Kapittel 6 presenterer funn som fortløpende analyseres i teoretiske perspektiv som, i hovedsak, handler om translasjonsteori. Dernest presenteres virksomhetenes sykefravær og opplysninger rundt det. Tidligere forskning settes i sammenheng. De største funn samles og kommenteres. Kapittel 7 minner om hva jeg forventet å finne i min oppgave, deretter beskriver jeg hva jeg faktisk fant. Jeg svarer på i hvilken grad organisasjonsteori kan bidra med forklaringer som kan føre til at virksomheter lykkes bedre med å implementere IA. 2 TEORI 2.1 DET RASJONELLE, DET NATURLIGE OG DET ÅPNE PERSPEKTIV Jeg vil undersøke hva som skjer ved implementering av IA i et utvalg organisasjoner med tre teorier som bakteppe: Teori om et rasjonelt perspektiv der man kan forvente at IA-grepene blir relativt raskt iverksatt. En klassisk institusjonell teori, der man bl.a. kan forvente at IA kan komme til å bli frastøtt, og til sist et ny-institusjonelt teoretisk perspektiv, der en forventer at IA-ideen vil forbli frikoplet fra organisatorisk praksis. Det gir altså tre forventninger, om rask tilkobling, frastøtning og frikobling. - Teori om rask tilkobling: Når virksomheter raskt implementerer IA-konseptet og gjør som de blir pålagt, forventer man at det gir en like rask positiv effekt, men stemmer dette? 7

18 - Teori om frastøtning: Iblant er oppskriften bare noe som trenger seg på overfor virksomhetens egne veletablerte oppskrifter. Stemmer dette i min undersøkelse? - Teori om frikobling: Eller er det slik at virksomheten presses til å implementere oppskriften, fordi den regnes som moderne og populær av alle andre virksomheter? Man tror ofte at en populær oppskrift er et holdbart argument for å lykkes bra med IA men er det slik? Når man skal forstå hvordan en oppskrift om inkluderende arbeidsliv tas imot i organisasjoner, må man kjenne litt til bakgrunnen for hvordan organisasjoner generelt forholder seg til oppskrifter. Man skiller i utgangspunktet mellom to perspektiver: Verktøyperspektivet om at organisasjoner til enhver tid vil selektere ut de beste oppskrifter for å få raske og effektive resultater i teknisk-økonomisk forstand, og symbolperspektivet om at organisasjoner speiles i normer og verdier gjennom å reflektere moderne oppskrifter. Fra organisasjoners ståsted opplever noen av dem, at en oppskrift (her IA) fanger oppmerksomheten hos en eller flere ledere eller ansatte. De får for eksempel oppfattelsen av at IA kan løse problemer om høyt sykefravær. Dette fører til en beslutning om å implementere IA i organisasjonen. De adopterer med andre ord konseptet. Her skilles det i midlertid mellom tre hovedtyper av forklaringer som går dypere i hva som motiverer. En forklaring finnes i verktøysperspektivet og to forklaringer finnes i symbolperspektivet. I symbolperspektivet er det enten interne og objektive problemer som motiverer organisasjonen til å leite etter og adoptere oppskrifter, eller det er alle tilbudene om populære oppskrifter og tidstypiske problemdefinisjoner fra institusjonelle omgivelser som driver dem. 8

19 Forklaringer gitt et rasjonelt og optimistisk perspektiv: Når organisasjonen har som mål å implementere inkluderende arbeidsliv ut fra en rasjonell/ instrumentell forståelse, gjør de det av kostnadseffektive grunner. For eksempel taper organisasjonen penger på å ha et høyt sykefravær, og IA er et redskap som er ment å medvirke til å gi lavere sykefravær. Bra arbeidsmiljø er viktig i den grad det lønner seg for å nå organisasjonens mål effektivt. IA er rettet mot de ansatte, som selv er redskap som skal utføre nødvendige oppgaver for å nå organisasjonens mål. Dette gjøres best og mest effektivt med en top-down styreform. Når IA skal implementeres, setter ledelsen seg grundig inn i hvordan man raskest får implementert konseptet. Ledelsen er tydelig til stede og gir nødvendig informasjon og opplæring av de ansatte for en mest mulig rask og effektiv implementering, i troen på at IA, på denne måte, kommer til å fungere optimalt i løpet av kort tid. Dette kalles for teori om rask tilkobling. Forklaringer gitt et naturlig og negativt perspektiv: Organisasjonen er en verdibærende og kompleks institusjon. De ansatte har utviklet stor kapasitet til å løse bestemte oppgaver effektivt, men fleksibiliteten og tilpasningsdyktigheten er begrenset. Plutselige endringer, som ikke er i harmoni med det som oppfattes å være institusjonens formål, vil møte motstand fra de ansatte. I motsetning til ledelsen er institusjonens ansatte profesjonsbærere og har fagkunnskap om hva som fungerer. Derfor vil en implementering av IA være avhengig av, hvor godt de ansatte synes konseptet harmonerer med institusjonens formål og deres egen situasjon. Hvis IA ikke passer inn vil konseptet frastøtes. Dette kalles for teori om frastøtning. Forklaringer gitt et åpent og artistisk perspektiv: Organisasjonen legitimeres ut fra normer om hvordan den bør se ut og opptre. Normene styres av populære ideer i tiden, om hvordan organisasjoner bør struktureres og ledes ved hjelp av moderne rutiner og prosedyrer. Det betyr, at hvis IA har status 9

20 som en populær ide, så kan ideen få en plass i toppen av organisasjons moderne HR enhet. IA må passe inn hos organisasjonens fagkyndige personell for å få en praktisk betydning, men dersom personellet utøver profesjoner og har behov for autonomi rundt sine fagkunnskaper, presses det ikke til å bruke en nykommer av en oppskrift som IA. Resultatet kan føre til at IA ikke får noen praktisk betydning og bare er noe man prater om i organisasjonen. Dette kalles teori om frikobling (Røvik, Eilertsen og Furu:2014). 2.2 TEORI OM POPULÆRE IDEER I TIDEN Populære ideer i tiden, om hvordan organisasjoner bør struktureres og ledes ved hjelp av moderne rutiner og prosedyrer, kan tolkes i et mer rasjonelt og verktøypreget perspektiv så vel som i institusjonelle perspektiv, der populære ideer fremstår som meningsbærende symboler. I det rasjonelle perspektiv driver organisasjonen en problembetinget leting etter en løsning. Løsningen finnes i form av populære institusjonaliserte oppskrifter som er mer eller mindre velutprøvde av andre organisasjoner, men de er frem for alt effektive verktøy. Noen perioder vil være dominert av bestemte problemer som kaller på felles løsninger. Finanskriser, markedssvikt, markedsendringer og endring av politiske rammebetingelser kan eksempelvis føre til behov for felles problemløsninger. Samtidig vil forskjellige perioder gi ulike tilbud om løsninger som «for tiden» er populære. I symbolperspektivet har det «tidstypiske» aspekt i populære oppskrifter betydning. Problemer ses på som alvorlige og universelle folkesykdommer, som bør kureres av universelle løsninger, som de naturlige og riktige løsninger de er ment å være. Strømmen og det tidstypiske aspekt i oppskrifters popularitet kan bli intens, i en grad at problemløsning iblant presenteres samtidig med, eller før, selve problemet oppstår. I tillegg er populære og universale løsninger medvirkende til å fremstille store og komplekse organisasjonsenheter enklere og mer overskuelige. 10

21 Innen symbolperspektivet resoneres med enda et motiv. Det sentrale i perspektivet handler om, at organisasjoner velger populære oppskrifter, ut fra hvordan de selv identifiserer organisasjonen. Identitet er viktig og bør befinne seg i et spenningsfelt mellom, den identitet organisasjonen ønsker å ha felles med andre organisasjoner, og den identitet som viser organisasjonens særtrekk. De imiterer og differensierer seg, i et kontinuerlig utviklingsarbeid rettet mot å bli den organisasjon de, til enhver tid, ønsker å fremstå som. Identitetsforvaltning blir et symbol og gir et ytre image (Røvik et. Al.:2014, Røvik:1998 og Christensen:2015). 2.3 MOTIVASJON FOR Å TA INN POPULÆRE OPPSKRIFTER Offentlige virksomheter var, og er fortsatt, pålagt å inngå intensjonsavtale om IA, mens private virksomheter kan velge. Ifølge P. J. DiMaggio og W.W. Powels artikkel: «The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields» motiveres virksomheter av tre grunner til hvorfor de tar inn populære oppskrifter: Noen virksomheter er pålagt å ta inn en oppskrift, som for eksempel IA, gjennom krav i lover og forskrifter. Dette gjelder offentlige virksomheter og de trenger derfor ikke egentlig et motiv, ettersom de er tvunget til å adoptere konseptet. Andre virksomheter tar inn oppskriften av normativt baserte grunner, når felles kunnskaper, normer og verdier innen faggrupper og profesjoner er deres motiv. Den siste grunn handler om mimetisk adoptering når virksomheter, mer eller mindre bevisst, tar inn IA-oppskriften fordi de oppfatter at andre virksomheter har suksess med den (Christensen et al.,2015:91). 2.4 REFORM ELLER ENDRING? Temaet i masteroppgaven handler om organisasjoners evne til å gjennomføre reformer og fokuserer mer spesifikt på spørsmålet om, i hvilken grad, og eventuelt hvordan, virksomheter lykkes med å implementere IA-rutiner som nevnt innledningsvis. En definisjon av reform skriver seg til den om å få i stand endring i organisasjonsstrukturer og prosesser i offentlige organisasjoner, slik at de skal gjøre en bedre jobb. En annen definisjon er: «[ ] bevisste 11

22 forsøg på å oppnå policymål gjennom å endre organisasjonsstrukturer, processer eller personale» (Berg-Sørensen: 2011:248) I definisjonene fokuseres på tre sentrale elementer: - Man ønsker å oppnå andre og bedre resultater enn de man hadde på reformtidspunktet - Mål om endring skjer gjennom endringsforsøk i strukturer, prosesser eller/og personal - Fokuset på å reformere er planlagt og intensjonelt. Endring skjer enten stegvis gjennom kontinuerlig og gjentatt aktivitet men kan også skje gjennom større omveltninger. Prosessuell reform handler om å endre måten ting gjøres på (Berg-Sørensen: 2011:249), for eksempel gjennom tiltakspakken Sandman-utvalget presenterte høsten 2000 om tiltak som skulle redusere sykefraværet og stanse økningen av uførepensjonister og som ble godkjent i statsråd omtrent et år senere. I tiltakspakken inngikk en intensjonsavtale om et inkluderende arbeidsliv IA (se senere i oppgaven). 2.5 TRANSLASJONSTEORI En medvirkende indikator for å kunne oppnå en vellykket implementering av IA-konseptet, er at virksomhetene er bevisst faktum om at det, i en eller annen grad, skjer en forandring med konseptet idet det overføres og implementeres. IA er ikke et objekt eller en ting som kun transporteres. Det er en idemessig presentasjon som translatteres og transformeres (Røvik: 2007:56). Bevisstheten og kunnskapen om de prosesser og koblinger som skjer med ideer og konsepter i translasjonsteori, gjør det mulig for en virksomhet å foreta valg og styre overføringen av konseptet til å bli mer vellykket. Å få et mer bevisst forhold til nødvendigheten av å iverksette endringer med mål om forbedring. 12

23 Ifølge Boxenbaum & Pedersen, 2009 utfordres perspektiv innen translasjon av to antakelser. Den første antakelsen ses i lys av tidlig amerikansk neo institusjonsteori som fokuserer på ideer som spres som om de er symboler som er avkoblet helt fra praksis, mens den skandinaviske institusjonalisme fokuserer på det som faktisk skjer i adopsjonen av ideer (Wæraas, Arild og Sataøen, Hogne L.:2014:2). Det er den skandinaviske versjon i translasjonsteori jeg fokuserer på i oppgaven Grunnleggende prosesser og koblinger Overføring av ideer og oppskrifter til et «et nytt sted», utgjør prosesser som like gjerne kan foregå innad i virksomheter så vel som de kan foregå til og fra ulike virksomheter. I boka: «En teori om organisering» forklarer Barbara Czarniawska i detalj hva som skjer. Translasjon brukes her i betydningen «oversetting» og transformasjon brukes i betydningen «redigering». Oversettelser og redigeringer foregår i fragmenterte løst koblede hendelser i ulike former for prat og handlinger i hverdagen. Det skjer ved at folk driver med «sencemaking». Folk lager visuelle sammenhenger av praten som foregår i møter og de danner seg oppfatninger. Det foregår altså en oversettelse og en redigering. Folks tidligere erfaring er med på å forme rammen for hvordan det skjer. I begrepet oversettelse inngår også oversetting til og fra forskjellige typer språk uavhengig av om en virksomhet befinner seg på prate-, beslutningseller handlingsstadiet i forhold til, for eksempel, å skulle implementere eller endre en IArutine. Ulike typer språk som oversettes kan være tekniske, juridiske, hverdagslige, organisatoriske språk, og andre typer språk som til og med kan variere fra den ene til den andre avdeling i en og samme virksomhet. Redigering, derimot, foregår kun på ett språk i en form for politisk handling som vektlegger ulike synspunkt og ulike interesser. Når en handling er oversatt og redigert slik man ønsker, innskrives handlingen. (Czarniawska:2005). I utdrag fra boka: «Organisasjonsendringer og endringsledelse» har Dag Ingvar Jacobsen en liknende forklaring om hvordan organisasjonsendringer skjer. Initiativer til endring er basert på ideer som i seg selv har grunnlag i mer eller mindre abstrakte tankekonstruksjoner. Ideene må omsettes til noe konkret for at endring kan finne sted, for eksempel i form av atferd, 13

24 strukturer og systemer eller fysiske objekter. Folk ser, tolker og forstår verden forskjellig ut fra sin posisjon, bakgrunn og erfaring. Fortolkning av «hendelser» skjer vanligvis ikke mens de pågår, det skjer derimot retrospektivt, slik å forstå at mening bygges inn i noe som allerede har skjedd. Man vil aldri kunne si helt sikkert hvordan fremtiden arter seg, fordi folk vil legge ulike forståelser av den, og slik vil det også være i forslagene til tiltak og løsninger som skal endre en organisasjon fra dagens situasjon til en fremtidig situasjon. Noen organisatoriske elementer vil være egnet til å kunne endres raskt som for eksempel formelle elementer som struktur, strategi og systemer, mens andre elementer endres i et lengre tidsperspektiv som for eksempel kultur (Jacobsen:2004). Allerede i 1996 skrev Czarniawska og Joerges at man gjør seg kjent med en ide (for eksempel IA) ved å visualisere bilder av konseptet, men hvis man vil at visualiseringen skal materialiseres (settes ut i livet), må man foreta en handling. Handling vil, i sin tur, føre til nye handlinger, eller føre til at gamle kjente handlinger forandrer seg (Czarniawska og Sevon: 1996). «Men kan man visa att det finns kopplingar mellan prat och handling eller mellan berättande och organiserande? Kommer de att göra vad de säger och hur kan man avgöra det när ord bara kan jämføras med ord, gester med gester osv.?» (Czarniawska: 2005:55) Prat springer ut av tanker, oppfatninger, ideer og utgjør et system som er håndtert i mentale prosesser. Handlinger, derimot, springer ut fra et system håndtert i materialiserte prosesser. Det er lett å tenke på eller prate om handlinger som ikke kan realiseres, og det er like lett å tenke på motstridende forhold, men det er mye vanskeligere å faktisk foreta motstridende handlinger. Derfor er det forståelig at koblingene mellom prat og handlinger kan forekomme nokså løse. Et eksempel på en løs koblingsforbindelse, kan være en virksomhet som prater om å implementere eller endre på en IA-rutine, men lar det bli med praten. Når det derimot først skjer en handling som resulterer i valget om faktisk å la det skje, har tankene, ideene og det 14

25 talte ord tatt kontroll og ført til handling. En handling som er basert enten på ansattes eller/og på ledelsens kontroll, alt avhengig av om virksomheten er bottom-up styrt eller et top- downstyrt hierarki. Koblingsmekanismen som linker prat og handling, utløses i det man tar en beslutning om å handle (Brunsson, Nils:2006). Koblingsmekanismen fremstår tilsynelatende som en kausal mekanisme, et uforutsigbart resultat av en translasjonsprosess eller en form for ressurs som organisatoriske medlemmer har dradd slutninger om, men mekanismen er ikke det. Den er en form for generelle modifikasjonsmønstre som kan tillegges den spredende ide gjennom organisatorisk translasjonsprosess ifølge (Wæraas og Sataøen:2014:3). Kerstin Sahlin-Anderson har referert til D. Eleonor Westney i hennes tolkning av hvordan ideer blir formet og omformet, samtidig som hun tilbakeviser at «imitering» skal være mindre banebrytende enn innovasjon: «Westney (1987) showed that the common distinction between innovation and imitation, where it is often implied that imitation is less pioneering than innovation (innovation is then often assumed to originate in an idea that a certain person came up with), is a false one. The creation of new forms and innovative elements are part of the imitation process since there are no ready-made models which remain uncharged as they spread. Rather, the spreading models are continuously shaped and reshaped in the process (see also Sevòn, this vollume)» (Sahlin-Anderson:1996:81) De fire grunnleggende translasjonsregler Videre i kapittelet pekes på regler for hvordan translasjon og redigering innskrives i fire grunnleggende translasjonsregler: Kopiering, addering, fratrekking og omvandling. De forklares i tre moduser på en skala som går fra ingen eller svak omforming til betydelig omforming av oppskrifter. Med andre ord vil jeg vise til hva virksomheter gjør med konseptet når det kontekstualiseres. 15

26 Det skilles mellom kontekstualisering og dekontekstualisering. Kort forklart er kontekstualisering ideer, oppskrifter eller konsepter som forsøkes introdusert i nye organisatoriske kontekster, i motsetning til dekontekstualisering som er praksiser som identifiseres og hentes ut av sin organisatoriske sammenheng. Kontekstualisering kan skje gjennom ulike utviklingsarenaer. En arena kan være utformet som opplærings-, utviklingseller informasjonstiltak på kurs, konferanser og seminarer. Initiativet til å hente inn ideer kan komme ute fra eller fra ulike yrkesgrupper fra forskjellige nivåer i organisasjonen som tiltrekkes av ideverdenen, men kontekstualisering kan også komme ovenfra slik som i den hierarkiske oversettelseskjede som har mye felles med den tidligere nevnte rasjonelle forståelse. Her vil IA fungere som et verktøy som ingen andre enn toppledelsen bestemmer seg for å implementere vertikalt ned til underliggende divisjoner i stimulus-respons-baserte sekvenser. Friheten til å oversette begrenser seg til å lage en lokal versjon av IA, men den må ivareta de overordnede hensyn til IA-innføringen. Det som virket som en abstrakt ide til å begynne med, blir mer og mer konkret, desto lenger ned i virksomheten det synker (Røvik:2007). Mange har nok ment at det mest effektive må være å adoptere en tro kopi av konseptet rett inn i egen virksomhet, i og med konseptet er så populært som det er (det vises til tidligere beskrivelse av hvordan mange virksomheter har et nært forhold til populære oppskrifter gitt forklaringer innen det rasjonelle, naturlige og åpne perspektiv). Hvis man tar feil valg, er det stor sannsynlighet for å mislykkes. Noen typer av mislykkede resultater er når IA-konseptet frikobles, frastøtes eller får andre og mindre vellykkede effekter enn forventet. Dårlig translatørkompetanse kan ha å gjøre med mangler i måten å introdusere konseptet på i egen virksomhet. Hvis ledelsen tror det er nok å bare vedta formelt at IA skal implementeres, uten å konkretisere det helhjertet og ta det i bruk, kan det føre til at IA enten frastøtes eller frikobles. God translatørkompetanse kan derimot være å modifisere konseptet og trekke fra eller legge til elementer som gir en tilpasset lokal variasjon av konseptet. Det er, med andre ord, fatalt å velge ren reproduserende modus, hvis man burde valgt modifiserende eller radikalt modus. En årsak til at ledelsen tror det er unødvendig å konkretisere IA, kan være at IA regnes som populær og anvendelig som en generell og abstrakt oppskrift som 16

27 passer alle typer virksomheter. Det er i midlertid akkurat det abstrakte og generelle i oppskriften som kaller på behovet for oversettelse og konkretisering (Røvik:2007) Kopiering (reproduserende modus) Det finnes faglig støtte for å forsøke kopiering. Kopieringsforsøk kan anvendes når det, for eksempel, uansett ikke er mulig å omforme et konsept. Det kan også anvendes når virksomheten er i en krise som krever omstilling, og hvor det er tryggest bare å kopiere andres vellykkede oppskrifter så direkte som mulig og med få eller ingen endringer. Hvis konseptet er tydeliggjort og kommuniserbart, er lite innvevd i den øvrige virksomhet, lett å avgrense, vil det være lett å kopiere. Især vil det være lett å kopiere direkte til egen virksomhet, hvis konseptet drives av enkel teknologi med få og lett utskiftbare aktører. Et spørsmål blir da om IA er et slikt konsept som kan og bør kopieres rett inn i enhver virksomhet. For å lykkes med kopiering, er det generelt en fordel at konseptet adopteres fra og til noenlunde like kulturelle kontekster og fra og til noenlunde like type organisasjoner, slik å forstå at hvis konseptet skal adopteres av en offentlig organisasjon/virksomhet, så lykkes man best med direkte kopiering, når den mottakende organisasjon/virksomhet også er en offentlig organisasjon/virksomhet. I tillegg er det en fordel at det som skal overføres, har karakter av å være et verktøy så vel i den avgivende som den mottakende virksomhet Omforming og tilpasning (modifiserende modus) Når avgivende og mottakende virksomhet ikke er helt like, er det noen virksomheter som finner en balanse i å tilpasse det mottakende konsept uten å være direkte utro mot det opprinnelige. Det er aktuelt at virksomheten legger til noen elementer, for at konseptet skal passe inn eller at uuttalt informasjon gjøres mer tydelig og eksplisitt. I motsetning til tillegging, kan elementer trekkes fra. Elementer dempes når man trekker fra og gjør dem mindre tydelige og implisitte. Sagt på en annen måte reduserer man konseptets detaljeringsgrad. Å fjerne eller utelate elementer er en radikal form for fratrekking. Det finnes rasjonellstrategiske grunner til å legge til eller trekke fra, alt etter hva som gir mest effektiv og 17

28 økonomisk uttelling, men fratrekking gjøres som oftest for å unngå omfattende og ressurskrevende endringer. Fratrekking og til-legging kan også skje uten å være seg bevisst om det. Det skjer kanskje når ledere ikke tar seg tid og setter seg grundig nok inn i alle sider ved konseptet de skal adoptere Omvandlende (radikalt modus) Noen virksomheter mener det må være lov å forme sin helt egen variant av en oppskrift og omvandler den fullstendig. Hvis rasjonelle intensjoner tilsier at det er bedre å omvandle et konsept enn å kopiere det direkte, så omvandles det. En form for «rasjonell shopping» er å kombinere og blande elementer, slik man mener er mest lønnsomt. Konsepter som egner seg best for omvandling har motsatt fortegn av de som egner seg best for kopiering. Det betyr at hvis konseptet er utydelig, lite kommuniserbart, veldig innvevd, vanskelig å avgrense og har komplisert teknologi, krever det radikal transformering og kan ende opp som en innovasjon i virksomheten. Abstrakte konsepter kan være eksempler som er lette å omforme. Et annet kriterium for suksessfull omvandling er at konseptet ikke er forankret i lover og forskrifter og ikke har en «korrekt» måte for implementering som krever kontroll og etterprøving (Røvik:2007) Virusteori Hittil har jeg forklart teori om at virksomheter forventes å iverksette IA-konseptet raskt, frikoble det eller frastøte det. Jeg har også forklart teori om hvordan populære ideer i tiden kan tolkes i et rasjonelt og to institusjonelle perspektiv. Videre forklarer jeg translasjonsteori ut fra grunnleggende kunnskap om prosesser og koblinger som skjer med ideer. Jeg peker på regler for hvordan translasjon og redigering innskrives i fire grunnleggende translasjonsregler. Den siste teori jeg vil ha med i min oppgave er virusteorien. Den skal bidra til å åpne opp mentalt for hva som faktisk skjer ved implementering av IA-oppskrifter. Teorien visualiserer 18

29 ved hjelp av metaforer, bevisstgjør og hjelper med å forstå og fange opp komplekse fenomener og mønstre som kan kaste lys over hva som fungerer, og hva som ikke fungerer ved implementering av oppskrifter. Virusteorien handler om virussmitte, virusimmunitet, virusinkubasjonstid, virussymptomer, virusmutasjoner og usynliggjøring samt virusinaktivering og virusreaktivering. Her legges det helt bevisst vekt på at man som leser ikke lenger skal ha ståsted i virksomhetene og se hvordan virksomhetene tar imot IA-konseptet eller at man skal ha et annet uavklart ståsted som leser, man må dreie lyskasteren og flytte ståstedet sitt inn blant oppskriftene (her IAkonseptet) og studere hva oppskriftene gjør med de virksomheter de forsøker å spre seg til. Populære organisasjonsoppskrifter fremstår ofte enkle som om de var viruspartikkel. De er smittebærere når de (oppskriftene) reiser mellom personer og organisasjoner. Smitten skjer som en direkte kontakt mellom den smittede og den usmittede. Idebærende aktører og/eller institusjoner fungerer som formidlere. Eventuell immunitet kommer til uttrykk i en form for ytre forsvar mot smittefaren, slik å forstå at oppskriften eller ideen forblir noe man bare prater om i virksomheten, uten at den får en praktisk betydning. I andre tilfeller når konseptet forbi pratestadiet og immuniteten påtreffes først inni virksomhetens indre forsvar der konseptet ikke passer inn av forskjellige årsaker, men de gangene konseptet når forbi både ytre og indre forsvar i virksomheten, trengs det, i de fleste tilfeller, tid (inkubasjonstid) før viruset slår ut og materialiserer seg i synlige strukturer, rutiner og aktiviteter. Symptomene vises ved at konseptet kan ha klare instrukser og føringer for praksis i en virksomhet eller gjennom aktivitet som har til hensikt å redusere avstanden mellom prat og praksis, eller symptomene kan vises ved at konseptet tar over kontroll i slik grad at det replikerer. «ikke helt ulikt måten virkelige virus muterer på, skjer det også ofte at organisasjonsideer «muterer», i betydningen at de endres» (Røvik:2007:354) 19

30 Replikasjon er en form for mutasjon (en kopiering av konseptet), men mutasjon kan også skje ved at det dannes en helt ny type virus når to forskjellige virus interagerer i sitt møte med hverandre. Vellykkede mutasjoner kan føre til at nye og robuste virus (konsept) oppstår som er ulik det gamle, og i den prosess kan det gamle konsept bli usynlig. Inaktivering og reaktivering vises ved konturene av et mønster konsepter iblant har: - Først preges konseptet av stor entusiasme når man først har vedtatt det offisielt - Etterpå følger faser der konseptet får mindre oppmerksomhet med inaktive perioder - De inaktive perioder er gjerne langvarige med etterfølgende reaktivering - Når konsepter reaktiveres, omformes de ofte moderat (Røvik:2007) I overført betydning kan NAV ALS være smittebærer som ønsker å tilføre IA-konseptet til virksomheter. Noen virksomheter er immun og tar ikke imot konseptet. Andre virksomheter har behov for å gi konseptet en viss inkubasjonstid. Det vil være ulike grader av hvor bra virksomhetene klarer å oppnå gode resultater. I tillegg vil det også være virksomheter som omformer IA-konseptet, og det vil være noen som mister interesse for konseptet etter en stund. 3 INKLUDERENDE ARBEIDSLIV 3.1 BAKGRUNN I 1999 oppnevnte Bondevik regjeringen et utvalg som skulle utrede hvorfor sykefraværet og tilgangen til uførepensjon økte på landsbasis. Leder for utvalget var Fylkesrådmann i Lier Matz Sandman. Hans utvalg skulle i neste steg foreslå tiltak som kunne snu trenden. Årsakene til økt sykefravær og økt tilgang til uførepensjon hadde å gjøre med demografiske forhold, helsemessige forhold, arbeidsmarkedsforhold, arbeidsmiljø, holdninger/fraværskultur, 20

31 endringer i regelverk og i administrative forhold. I tillegg var årsaken til økt sykefravær og økt tilgang på uførepensjon før 1999, blant annet også en konsekvens av at antall yrkesaktive eldre hadde økt. Eldre mennesker forventedes å ha dårligere helse enn den yngre garde. Et annet moment var at sykdomsfokuseringen hadde økt blant befolkningen, men også vekst i sysselsettingen ble satt i sammenheng med utviklingen av økt sykefravær, og man mente at arbeidsmiljøet kanskje var påvirket av, at mange opplevde en stressende og masete jobbsituasjon med krav til høyt tempo. Især de eldre kan ha hatt problemer med å henge med. Økt sykefravær med psykiske lidelser ble koblet til at det kanskje hadde med dårlig arbeidsmiljø å gjøre. Man mistenkte at de sysselsatte hadde fått dårligere holdninger i form av fraværskultur. Enda en årsak var også at innstramninger i regelverket, i forhold til sykepenger og uførepensjon, hadde vist seg ikke å gi uttelling, og det ga heller ikke uttelling å øke bemanningen som administrerte oppfølgingen av sykemeldte og attføringstrengende. Manglende relevant rehabiliteringstilbud til sykemeldte sysselsatte ble også sett på som en mulig årsak (Regjeringen:2000). Sandman-utvalget foreslo å styrke trygdeetaten ved å overføre Arbeidslivstjenesten fra arbeidsmarkedsetaten. Man mente det var behov for nye grep i form av en helhetlig tiltakspakke. Tiltakspakken skulle være kostnadsnøytral for alle parter og alle tiltakene skulle ses på som en del av en balansert helhet. I forhold til sykefraværsoppfølging besto pakken av følgende elementer som skulle iverksettes: - Tiltak for å redusere sykefraværet som skulle forankres i arbeidslivet på den enkeltes arbeidsplass - Ansvarliggjøring av arbeidstaker og arbeidsgiver i større grad - Økt vekt på funksjonsvurdering som grunnlag for sykemelding og oppfølgingstiltak - Offentlige tiltak og virkemidler som skal støtte opp under tiltak på den sykmeldtes arbeidsplass - Å tilse at bedriftene i størst mulig grad fikk ha én offentlig instans å forholde seg til ved oppfølging av sykmeldte 21