Hvordan lede kunnskapsarbeidere i utvikling? Erlend Dehlin Førsteamanuensis

Transkript

1 Hvordan lede kunnskapsarbeidere i utvikling? Erlend Dehlin Førsteamanuensis

2 Forskningsområder Organisasjon og organisering Utdanningsledelse Kunnskapsledelse, innovasjon og entreprenørskap Organisational aesthetics

3

4

5 Rett på sak! «Hvorfor skulle noen ønske å bli ledet av meg?»

6 Agendarium Sentrale spørsmål Hvordan lede endrings- /utviklingsarbeid, når de ansatte er kunnskapsarbeidere (som vet «mer» enn lederen)? Ulike kulturer skal jobbe sammen? sentrale medarbeidere (stadig) byttes ut? nye utfordringer, satsinger, modeller stadig dukker opp? Mulige svar «Samskapt læring» Organisasjonslæring gjennom medvirkning, mening og anerkjennelse Verktøy for kunnskaping En klok og tydelig ledelse

7 Vet du hvem din leder er?

8 Regjeringen i Sveits kalles Forbundsrådet, har syv medlemmer, og velges av underhuset for en periode på fire år. Alle større politiske partier deltar i regjeringen. Presidenten og visepresidenten for Forbundsrådet velges hvert år av nasjonalrådet. Fast praksis at dette vervet går på rundgang, slik at alle forbundsrådets medlemmer får ett av vervene i løpet av en periode. Presidenten er landets høyeste embetsperson, men har faktisk ikke status som statsoverhode, da alle medlemmer av Forbundsrådet er likeverdige. Presidenten - en slags primus inter pares, og tar seg av representasjonsoppgaver utenlands.

9 ENDRING I ARBEIDSFORMER Hvordan lede eksperter (som vet mer enn deg) i utvikling? De arbeidsformene som stadig vokser: - Komplekse: som krever mønstergjenkjenning i nye situasjoner. - Empatiske: som krever relasjonell kompetanse. Levy, Frank, and Richard J. Murnane. The new division of labor: How computers are creating the next job market. Princeton University Press, 2012.

10 Kunnskapsarbeidere - hvem? Egenrådige genier Tenk: Katt, ikke hund Komplekse oppgaver Kan ikke eies av foretaket Håndverk, men hodet likevel «større» rolle enn hendene Hodeverk?! Skreddersøm, ikke samlebånd Nytenkning og erfaringsdeling

11

12 Jobber du i en kunnskapsorganisasjon? We think for a living! Kunnskap primært knyttet til medarbeidere Eksempler på yrker: Konsulent, revisor, journalist, akademiker, advokat, ingeniør Høy utdanning vekt på teoretisk, abstrakt refleksjon Komplekse oppgaver som krever praktisk klokskap

13 Vi reflekterer Tenk på din Komplekse eller kompliserte oppgaver? organisasjon, hvem har full oversikt & kontroll? Hvem har kontroll i kunnskapsorganisasjoner?

14 Hvorfor samskaping? Medvirkning skaper organisasjonslæring fordi: Hvis organisasjonen visste det organisasjonen vet ville organisasjonen vite mer!

15 Uten samskaping og erfaringsdeling forsvinner all kunnskap når medarbeideren forsvinner Samskaping er et kollektivt og individuelt gode

16 Noen refleksjoner som klør Dybdelæring fra samskaping? Mange er gode på samsnakking og samarbeid, men hvor vante er de(re) med å lage noe sammen? Hjernen aktiveres best i samskaping, den er en aktiv skapende kraft, og på et teoretisk nivå blir læringen overflatisk og feilaktig (e.g. skifte av fil med bil).

17 «Gjøre sjøl!», krever kunnskapsmedarbeideren Svar: Ja, men i relasjon til/med andre Utvikle kunnskap kollektivt og systematiskdet gjennom er å lage anerkjennende noe samspill («praksisfellesskap») Rutiner for organisasjonslæring hvor ansatte må «virke med» og «virke sammen» Ikke overdriv rene info-møter, la fellestid bli samvirkearenaer Vi må øve, prøve og feile! Samvirkelag? Samskaping er mer enn «samarbeid»; sammen

18 Kunnskapsdeling og -utvikling gjennom samskapt læring Deler og utvikler Systematisk gjennom rutiner og gode vaner! Individ Kollektiv Autonomi?! Utfordrer og anerkjenner Erlend Dehlin

19 Gratulerer med suksessoppskrift! Vi tar den norske modellen med oss til Japan? Frankrike? Danmark? Medvirkning bygger på verdier som er djupt forankret i norsk historie industri og samfunn for øvrig AML 4-2: Medbestemmelse er en plikt.

20 Prat med hen foran/bak deg Hvordan bruker vi dyrebar fellestid hjemme hos oss? Prating og diskusjon? Refleksjon og dialog? Å gjøre noe sammen? Har du et konkret forslag til å sikre samskaping i den dyrebare fellestida?

21 Plan Struktur Kollegaveiledning Prosedyre System Målsetning Rutine Kollegaobservasjon SOP Et Regel utvalg Modell verktøy Organisasjonskart Mal Plan IKT Verdi Visjon Regnskap Arkitektur Teori Oppskrift Veiledningsmetode

22 På vei mot kunnskapsledelse? Hvis medlemmene ikke deler erfaringer med verktøy, skapes ikke en felles erfaring, og man får ikke fram: Hvordan de funker Hvordan de IKKE funker Ikke å møtes i lærende dialog er med andre ord å motvirke at organisasjoner lærer

23 Verdien til hammeren ligger i hamring Martin Heidegger

24 Når verktøyet «tar» styring «Frisørmaskin» Verktøyet bli tvangstrøye Husk: Bruk, ikke følg I alle fall ikke følg blindt! Blindhet kommer fra manglende mestring og fremmedgjøring

25 «I medvirkningsbaserte endringer er det et poeng i seg selv å komme bort fra at noen aktører beslutter og planlegger, mens andres rolle reduseres til kun å skulle medvirke til å nå noe som i prinsippet er andres mål» (Klev & Levin, 2004)

26 Litt metafôr «gir du mannen en fisk, så har han mat for dagen. Lærer du ham å fiske, så har han mat for livet» (fra rapporten, kap 4) Verktøy + Læring/mestring Noen konsekvenser: «Mannen» bør være sulten, og det er ikke en ulempe at han liker fisk (hvis ikke bør han introduseres til fisk på en tålmodig, utforskende, prøvende måte) Det bør sjekkes ut om «mannen» allerede holder på med noe, har ferdigheter innen noe, som er direkte relevant for fiske Opplæringen må foregå systematisk og dialogisk En god oppstart!

27 Samskaping er anerkjennelse «Ikke sjelden opplever en forbryter på tiltalebenken Anerkjennelse for aller i første gang en bekreftelse på ekte interesse for sosialt seg fellesskap; og sitt forkvaklede liv. Noen blir så påvirket at de tilstår mer ikke et enn nødvendig i ren fryd over å bli lyttet til. Kanskje lederansvar ville slike alene folk aldri blitt forbrytere Men hvis det man erhadde et latt dem få smake anerkjennelsens dyre lederansvar eliksir litt å tidligere.» - Sacha Arango legge til rette for kollektive prosesser

28 «Anerkjennelse er mer viktig enn kampen for tilværelsen» (Aksel Honeth)

29

30 Ledelse for vellykket omstilling Ledere må selv delta i lærende forandringer (Quinn, 1995) Unngå uforpliktende snakk og tomme løfter Gjør folk i stand til å lede sine prosesser e.g. «Tjenende ledelse» (Irgens, 2016) Alle må være ledere, ikke bare en sterk leder «på toppen» F eks «Forbundsrådet» (Mintzberg, 1999) «Sola og vinden»

31 Utvikling av rutiner og systemer Laissezfaire Blind styring Lærende bruk av rutiner og systemer

32 Motstand? «Mennesker er ikke i stand til å tenke rasjonelt når de føler seg truet, dette innebærer at motivasjon for endring må ivareta emosjonelle aspekter. Trussel aktiverer flukt-kamp responsen.» (Chris Argyris) Hva ville Kurt Lewin sagt? «Folk har sjeldent noe i mot endring; de har noe imot å bli endret» (Roger Klev)

33 Konstruktiv motstand? Mobilisering av motstand, en nødvendig betingelse for suksessfylt forandring? Forandring uten motstand, en umoden endringsprosess som ikke gir vedvarende endringer? Motstand er et signal om at vi må ta en dobbelkrets og forsøke å lære av det som skjer

34 Bruk motstand til læring!? Handling - Hva vi (tror vi) gjør Konsekvens (Opplevd) «Dobbelkretslæring»

35 5 argumenter for medvirkning Jus: Kultur: Mening: Sosialitet: Pragmatikk: Det er lovbestemt! Det er en demokratisk grunnverdi Det lar medarbeidere utvikle egen identitet Det skaper tilhørighet, trygghet og fellesskap Det funker! Erlend Dehlin

36 Hva er samskapt læring? MIA: Medvirkning = involvering + ansvarliggjøring Bygge selvgående medarbeidere (ledere: gjøre seg selv unnværlig) Invitasjon og tillit Fokusér på læring, så kommer prestasjon og resultat i kjømda Pass på overdreven/misforstått medvirkning

37 Sammen skal vi få båten til å gå rundt... A healthy organization does not have to leap from one hero to another; it is a collective social system that naturally survives changes in leadership Henry Mintzberg

38 Medvirkning betyr IKKE å være utydelig, men å ta tydelig ansvar for gode kunnskapende prosesser Visjonær energi Sette rammer Utålmodig tålmodig 3. personsblikk Rollemodell (ikke minst ift tillit) Ulike måter å løse dette på, ikke bestemte typer, trekk eller lederstiler, men evne til jevnt å improvisere fram kloke (sam)handlinger

39 Hva enn du gjør: Ikke gjør autonomi til din motstander

40 Til etterkløe «Ville jeg ønske å bli ledet av meg?»