Vedvarende forbedringer og spredning. Læringsnettverk 3, Bergen 2. oktober 2014 Mette Fredheim

Transkript

1 Vedvarende forbedringer og spredning Læringsnettverk 3, Bergen 2. oktober 2014 Mette Fredheim

2 Er det slik?

3 Noen frustrasjoner ved forbedringsprosjekter generelt Små isolerte forbedringseffekter som ikke sprer seg Forbedringseffekter som fordunster Ledere som ikke har tid til å engasjere seg Ansatte som ikke bryr seg Vanskelig å påvise endringer Osv., osv.

4 Utfordringen er ikke å komme i gang, men å fortsette etter at den første entusiasmen har fortatt seg John Øvretveit

5 Nøkkelerfaringer fra UK Vedlikehold av et prosjekt krever like mye ressurser som igangsettingen. Mottagelighet for prosjektet avgjørende og krever: Støtte fra toppledelse Positive erfaringer med tidligere prosjekter Erkjennelse av behov for endring viktig

6 Forbedringsprosjekter i helsevesenet Vil bare lykkes ved reell tverrfaglig deltakelse Fleksibel metode (20% åpen for lokal tilpasning, for å gjøre det til sitt eget) Ved store gevinster, vil effekten vedvare, men ikke hvis det er sterke tapere ved prosjektet

7 Utvikling av modellen:10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer Identifisere nøkkelfaktorer som hindrer vedlikehold Undersøke hvordan hindringer løses Måle utviklingen av prosjektresultater over tid litteratursøk og intervjuer 200 ledende fagfolk i NHS - vekting Testet pilot-modell

8 Nytten av modellen Hjelper teamene til å finne hindringene slik at de kan planlegge for å løse dem Måler fremdrift av endringer over tid (gjentatte skåringer) Fokuserer på de faktorer som er viktig for å sikre videreføring Klargjør positive og negative mønstre for innføring av endringer i organisasjonen

9 10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess Troverdige resultater Ansatte & ledere Prosess Organisasjon Opplæring og involvering Toppledelsens engasjement Holdning til endringer Fagledelsens engasjement Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter Infrastruktur støtter endringer Endringer er tilpasset mål og kultur i org. NHS senter for innovation and modernisation

10 Faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer - Prosess Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess Troverdige resultater Prosess Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter NHS senter for innovation and modernisation

11

12 Faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer ansatte og ledere Opplæring og involvering Holdning til endringer Ansatte & ledere Toppledelsens engasjement Fagledelsens engasjement NHS senter for innovation and modernisation

13

14 Faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer - organisasjon Organisasjon Infrastruktur støtter endringer Endringer er tilpasset mål og kultur i org. NHS senter for innovation and modernisation

15

16 Maksimal poengskår = 100,4 poeng Ledelsen betyr 30% i forhold til videreføring og gjennomslagskraft Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess 9,1 Troverdige resultater 8,7 6,7 7 Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter 31,5 Prosess 52 Ansatte & ledere Organisasjon 16,4 9,2 Infrastruktur støtter endringer Opplæring og involvering Toppledelsens engasjement 15 Holdning til endringer Fagledelsens engasjement 7,2 Endringer er tilpasset mål og kultur i org.

17

18 Vedvarende forbedringer: Tenk over: Hos oss bør innsatsen rettes mot for å oppnå vedvarende forbedringer

19 Spredning av endringer avhenger av: Relativ nytte av endring Passer med organisasjonens verdier, struktur, og praksis Enkelheten i endringen Målbarheten av endringen Muligheten til å se endringen og effekten av den. Etter Everett Rogers: Diffusion of innovations Hver faktor gis fra 1-5 i skår. Hvis man skårer 25, vil endringen spre seg som ild i tørt gress. Skårer man 5 eller mindre, er spredning umulig.

20 Everett Rogers: Diffusion of innovations

21 Planlegg spredningen nøye Forberede for spredning Etablere (sikte)mål for spredning Utarbeide, gjennomføre og raffinere spredningsplanen Unngå the seven spreadly sins

22 Seven Spreadly Sins: (opphav Carol Haralden) 1. Start i stor skala, ferdig uttenkt av eksperter 2. Finn en person som er villig til å gjøre alt 3. Stol på hardt arbeid og høy årvåkenhet ( vi må skjerpe oss! ) 4. Hvis piloten gikk bra i en enhet, overfør den uendret til resten 5. La samme personer som oppnådde bra resultater i en enhet være ansvarlig for spredning til resten av organisasjonen 6. Studer data kvartalsvis 7. Tidlig i spredningsprosessen: hold teamet ansvarlig for resultater, gjerne i hele organisasjonen

23 Husk! Every system is perfectly designed to get the results it gets." Paul Batalden, M.D. (Dvs. fortsetter vi å gjøre tingene slik vi pleier å gjøre så vil vi få de resultatene vi pleier å få).

24 Trikset er å få endringer til å bli slik gjør vi det her og å kommunisere det dere har gjort til andre på en slik måte at de ønsker å gjøre det samme. Lykke til!