motstand og motivasjon Kari Annette Os FoU leder Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester i Akershus

Transkript

1 motstand og motivasjon Kari Annette Os FoU leder Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester i Akershus kao@lorenskog.kommune.no

2

3 Forbedringsmodellen Gjentatte tester av de identifiserte tiltakene er nødvendig for å lykkes i forbedringsarbeidet. Ved hjelp av testing i liten skala finner man løsninger tilpasset lokale forhold. Forbedringsmodellen (Model for Improvement) er en kjent metode for å drive systematisk forbedringsarbeid. Modellen er svært egnet til å tilpasse tiltak til lokale forhold og skape raske forbedringer. Forbedringsmodellen er to-delt: først planlegges forbedringsprosjektet, deretter testes tiltakene i liten skala før de kan implementeres. I forbedringsmodellens første del skal tre grunnleggende spørsmål besvares: Hva er det vi ønsker å oppnå? Hvordan vet vi at endringer er forbedringer Hvilke endringer kan vi gjøre som vil føre til forbedringer? På grunnlag av målsettingen defineres konkrete målinger som vil vise om endringene faktisk fører til en forbedring, og hvilke tiltak som vil bidra til måloppnåelse. Spørsmål nummer tre handler om hva som skal gjøres, men forbedringsmodellens PDSA handler om hvordan tiltakene kan gjennomføres lokalt. PDSA er en metode for å teste hvordan endringene (tiltakene) kan gjennomføres. PDSA-sirkelen refererer til Stoltz og Bataldens erfaringslæring, og handler om å teste ut endringene i liten skala. PDSA står for: Plan = Planlegge testen (beskriv ideen til hvordan tiltaket kan gjennomføres) Do = Utføre testen (gjennomføre tiltaket i henhold ideen) Study = Studere resultatet fra testen i forhold til hva som var forventet Act = Etter å ha studert resultatet fra testen, kan man enten i) teste ideen på et større utvalg (basert på en vellykket test), ii) forbedre ideen til hvordan gjennomføre tiltaket (basert på en test som viser at ideen kan fungere, men som krever justering/forbedring) eller iii) forkaste ideen (basert på en test som viser at ideen om hvordan tiltaket skal gjennomføres ikke fungerer). 3

4 Når har vi oppnådd «vedvarende forbedringer»? Når nye arbeidsformer er etablert og forbedring av resultater er oppnådd. Ikke bare arbeidsprosessene og resultater har blitt forbedret, men også tenkningen og holdningene er endret og systemet er transformert for å støtte dette.

5 Arbeidet har ført til vedvarende forbedring først når: målinger viser at arbeidsprosessene og resultater har blitt forbedret der dere jobber tenkningen og holdningene hos de ansatte der dere jobber er endret systemet dere jobber i er transformert for å støtte dette

6 Dette er kompleks implementering! Krever forståelse, identifisering og bearbeiding av barrierer Krever endring Krever at vi identifiserer motstand Krever at vi arbeider med motivasjon

7 Barrierer å forstå - å identifisere - å bearbeide Oppmerksomhet og kunnskap Motivasjon Holdninger og overbevisning Kompetanse Praktiske/organisatoriske forhold 7

8

9 Endringssirkel «Stage of readiness- to- change model» Vedlikehold Føroverveielse Handling Overveielse Forberedelse Prochaska og DiClemente, 92

10 Før-overveielse Vedlikehold Handling Forberedelse Føroverveielse Overveielse Beskriver tiden før man har begynt på et aktivt og bevisst tankearbeid rundt et problem/behov ikke bevisst/benekter problemer/behov lite innstilt på endring skylder på andre omstendigheter rundt for lite kunnskap om konsekvenser av problemet manglende tro på egen evne til å endre manglende tro på at det har noen hensikt å tenke på endring

11 Overveielse Vedlikehold Handling Forberedelse Føroverveielse Overveielse Økende bevissthet rundt gode og mindre gode sider ved situasjonen vurderer ulemper ved endring opp mot fordelene en person i overveielsesfasen er mer motivert til endring, men har ofte en stor grad av ambivalens ambivalensen innebærer et dilemma og kan være uttrykk for en fastlåst situasjon - dette kan være ganske ubehagelig for å komme videre må personen utforske

12 Forberedelse Vedlikehold Handling Forberedelse Føroverveielse Overveielse Overgangen til forberedelsesfasen skjer når ambivalensen er avklart Dette kan skje etter en veloverveid prosess, eller som en rask avgjørelse Fasen bør være så kort som mulig slik at viljen til endring ikke forsvinner Fasen preges av mindre motstand mot endring

13 Handling I handlingsfasen starter endringen av mønstre/adferd Vedlikehold Handling Forberedelse Føroverveielse Overveielse prosessen har gått fra en indre prosess til en mer aktiv og utadrettet prosess det blir synlig for andre rundt personen at det er foretatt en endring lengden på denne fasen avhenger av problemets art, personens/gruppens innlæringsevne og hvor lenge problemet har vart.

14 Vedlikehold Den vanskelige fasen er vedlikeholdsfasen, der endringene skal bli varige Vedlikehold Handling Forberedelse Føroverveielse Overveielse det er lettere å begynne med noe enn slutte med noe! tilbakefall er normalt for de fleste, økt tidsrom mellom tilbakefallene er uttrykk for at man nærmer seg en varig endring viktig å være bevisst på risikosituasjoner og faresignaler, og jobbe med forebygging av tilbakefall når det oppstår en stressituasjon, kan man gjenoppta tidligere atferd fordi den tidligere automatiske tanken vil kunne reaktiveres varig endring vil oppnås dersom den tidligere automatiske tanken blir erstattet av en ny, alternativ automatisk tanke

15 Endringssirkel «Stage of readiness- to- change model» Vedlikehold Føroverveielse Handling Overveielse Forberedelse Prochaska og DiClemente, 92

16 CHASM Everett "The diffusion of Innovations" Rogers1962 Innovatører dristige, nysgjerrige, risikotakere Lav terskel for å prøve ut og ta i bruk nye ideer Tidlige tilpassere Visjonære, interesserte men ikke risikotakende. Integrerte i sitt sosiale system Tidig majoritet utgjør den kritiske masse - forsiktige, de er sjelden ledere og stiller seg alltid avventende til nye ideer og praksiser. Sen majoritet anerkjenner og tar i bruk nyvinninger senere enn flertallet i et system. Skeptiske og ser en stor risiko ved å ta i bruk innovasjoner. Etternølere fremstår som svært tradisjonelle. Deres referanse ligger i fortiden og i det lokale. Når disse tar en nyvinning i bruk, har gjerne utviklingen gått et steg videre med nye innovasjoner

17 Forbedring endring - motstand Vedlikehold Føroverveielse Tilbakefall Overveielse Handling Forberedelse

18

19 Hva er motivasjon? de biologiske, psykologiske og sosiale faktorene som aktiverer, gir retning til og opprettholder atferd i ulike grader av intensitet for å oppnå et mål det som setter handlinger i gang den kraften som gjør at vi føler at vi må gjøre noe eller har lyst til å gjøre noe

20 Motivasjonsfremmende tilnærming Uttrykke empati: Bekrefte personens/teamets opplevelse av seg selv, sin situasjon og andre aktører Utvikle diskrepans: Styre oppmerksomheten mot områder der man kan vente å finne diskrepans, dvs. uoverensstemmelse mellom nåsituasjon og ønsket situasjon. Hensikten er å få personen til å utvikle følelsen av at alt ikke er som det burde og at noe bør endres. Rulle med motstand: Møte motstanden ved å reflektere tilbake personens/teamets ytring. Forstå personens/teamets perspektiv, uten å dømme, være aktivt lyttende og bruke åpne spørsmål Unngå argumentering: Unngå å argumentere eller motargumentere eller å forsøke å overtale. Tilby informasjon eller forslag som personen kan ta til seg, eller velge å la være. Støtte mestringskompetanse: Motivasjon avhenger av tro på endring. Viktig å styrke og underbygge tiltro til egen mestring.

21 Den gode, motivasjonsfremmende samtalen Å lytte Å stille åpne spørsmål Å få tak i detaljene Å repetere viktige nøkkelord Å oppsummere Grunner til endring Ønsker om endring Evne til endring DeJong/Berg 2002

22 «Endringssnakk» Endringssnakk er markører i samtalen som viser at man er på rett spor: Eksempler på endringssnakk Jeg ønsker jeg kunne Jeg tror jeg klarer å Vi ville få det bedre hvis. Jeg trenger å. Jeg vil /Jeg planlegger å

23 Å stimulere til «endringssnakk» Bruk spørsmål for å få fram: opplevelse av problem uttrykk for bekymring ønske og intensjon om endring planer og fremgangsmåter tiltro til egen mestringsevne utbroder utsagnet (fortell litt mer om det ) utforsking av verste bekymringer utforsk andre personers synspunkt eller bekymring

24 For å stimulere til endringssnakk skal man ikke: Ha en forutinntatt holdning overfor personen/teamet Gi ordre, dirigere eller kommandere Gi råd, forslag eller løsninger Overtale med logikk, argumentere eller dosere Dømme, kritisere eller klandre Gjøre narr eller sette merkelapp Tolke eller analysere Forsikre, sympatisere eller trøste Stille mange lukkede spørsmål

25

26 En «smart» plan for å nå målet spesifikk (konkret i forhold til hva endringen innebærer) målbar (hvordan bekrefter man at målet er oppnådd) akseptabel (aksepterer planen og har vetorett) realistisk (om endringen er oppnåelig) tidsbestemt (sette et tidspunkt der man skal evaluere endringen) I planen bør det også inngå hva som behøves for å oppnå målet, hva neste steg skal være, og hvilke metoder som finnes for å nå målet.

27 Folk blir vanligvis mer overbevist av argumenter de selv har funnet, enn av dem andre har funnet Blaise Pascal ( )

28 «Det er bare i ordboka belønning kommer før innsats»

29 Takk for oppmerksomheten Lykke til med endringsarbeidet -!