Implementering, vedvarende forbedringer og spredning. Læringsnettverk Bergen 9/ Mette Fredheim

Transkript

1 Implementering, vedvarende forbedringer og spredning Læringsnettverk Bergen 9/ Mette Fredheim

2 Innsatsområder 2

3

4

5 Tydelig metodikk Langley, Nolan, Nolan, Norman, Provost

6 Mål Some is not a number Soon is not a time

7 Målinger Kjenn ditt publikum Hva vil engasjere deres kolleger? Forstå hensikten med målingene Hvorfor måler vi akkurat dette? Forstå hvordan data vil bli brukt Be om tilbakemelding Vær åpen ikke vær redd for å feile Kombiner med historier / bilder etc.

8 Målinger 1.Antall dager mellom hvert trykksår 2.Andel pasienter som vurderes for trykksårrisiko ved innleggelse

9 Tiltak

10 Implementering tradisjonelt Planlegge Planlegge Høring Planlegge Godkjenne Ved skrivebordet Den virkelige verden Reinertsen, Bisognano & Pugh (2008), modifisert av Christian von Plessen Implementere 10

11 Utprøving ved lokal tilpassing Planlegge Godkjenne Ved skrivebordet Den virkelige verden Teste og modifisere Teste og modifisere Teste og modifisere Implementere 11

12 Testing - småskalautprøving Greg Ogrinc, and Kaveh G Shojania BMJ Qual Saf 2014;23:

13 Utfordringen er ikke å komme i gang, men å fortsette etter at den første entusiasmen har fortatt seg John Øvretveit

14 Hvordan få forbedringer til å vare?

15 Noen frustrasjoner ved forbedringsprosjekter generelt Små isolerte forbedringseffekter som ikke sprer seg Forbedringseffekter som fordunster Ledere som ikke har tid til å engasjere seg Ansatte som ikke bryr seg Vanskelig å påvise endringer Osv., osv.

16 Nøkkelerfaringer fra UK Vedlikehold av et prosjekt krever like mye ressurser som igangsettingen. Mottagelighet for prosjektet avgjørende og krever: Støtte fra toppledelse Positive erfaringer med tidligere prosjekter Erkjennelse av behov for endring viktig

17 Forbedringsprosjekter i helsevesenet Reell tverrfaglig deltakelse Fleksibel metode (20% åpen for lokal tilpasning, for å gjøre det til sitt eget) Ved store gevinster, vil effekten vedvare, men ikke hvis det er sterke tapere ved prosjektet

18 Utvikling av modellen:10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer Identifisert nøkkelfaktorer som hindrer vedlikehold Undersøkt hvordan hindringer løses Målt utviklingen av prosjektresultater over tid Litteratursøk og intervjuer 200 ledende fagfolk i NHS - vekting Testet pilot-modell

19 Nytten av modellen Hjelper teamene til å finne hindringene slik at de kan planlegge for å løse dem Måler fremdrift av endringer over tid (gjentatte skåringer) Fokuserer på de faktorer som er viktig for å sikre videreføring Klargjør positive og negative mønstre for innføring av endringer i organisasjonen

20 10 faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess Troverdige resultater Ansatte & ledere Prosess Organisasjon Opplæring og involvering Toppledelsens engasjement Holdning til endringer Fagledelsens engasjement Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter Infrastruktur støtter endringer Endringer er tilpasset mål og kultur i org. NHS senter for innovation and modernisation

21 Faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer - Prosess Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess Troverdige resultater Prosess Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter NHS senter for innovation and modernisation

22 Faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer ansatte og ledere Opplæring og involvering Holdning til endringer Ansatte & ledere Toppledelsens engasjement Fagledelsens engasjement NHS senter for innovation and modernisation

23 Faktorer som øker sjansen for varige resultater av forbedringer - organisasjon Organisasjon Infrastruktur støtter endringer Endringer er tilpasset mål og kultur i org. NHS senter for innovation and modernisation

24 Maksimal poengskår = 100,4 poeng Ledelsen betyr 30% i forhold til videreføring og gjennomslagskraft Måle utvikling Tilpasningsdyktig ny arbeidsprosess 9,1 Troverdige resultater 8,7 6,7 7 Gevinster, i tillegg til nytte for pasienter 31,5 Prosess 52 Ansatte & ledere Organisasjon 16,4 9,2 Infrastruktur støtter endringer Opplæring og involvering Toppledelsens engasjement 15 Holdning til endringer Fagledelsens engasjement 7,2 Endringer er tilpasset mål og kultur i org.

25 Diskuter: Hvilke faktorer må vi vektlegge hos oss for å oppnå vedvarende forbedringer?

26

27 Spredning av endringer avhenger av: Relativ nytte av endring Passer med organisasjonens verdier, struktur, og praksis Enkelheten i endringen Målbarheten av endringen Muligheten til å se endringen og effekten av den. Etter Everett Rogers: Diffusion of innovations Hver faktor gis fra 1-5 i skår. Hvis man skårer 25, vil endringen spre seg som ild i tørt gress. Skårer man 5 eller mindre, er spredning umulig.

28 Everett Rogers: Diffusion of innovations

29 Planlegg spredningen nøye Forberede for spredning Etablere (sikte)mål for spredning Utarbeide, gjennomføre og raffinere spredningsplanen Unngå the seven spreadly sins

30 Seven Spreadly Sins: (opphav Carol Haralden) 1. Start i stor skala, ferdig uttenkt av eksperter Nei! Små lokale tester og mange PDSA-sykluser 2. Finn en person som er villig til å gjøre alt Nei! Spredning er teamarbeid 3. Stol på hardt arbeid og høy årvåkenhet ( vi må skjerpe oss! ) Nei! Spredning krever støttende infrastruktur 4. Hvis piloten gikk bra i en enhet, overfør den uendret til resten Nei! Gi rom for lokale tilpasninger innenfor rammene

31 Seven Spreadly Sins: (opphav Carol Haralden, IHI) 5. La samme personer som oppnådde bra resultater i en enhet være ansvarlig for spredning til resten av organisasjonen Nei! Spredningsteam på strategisk nivå (+lokalt) 6. Studer store mengder data kvartalsvis Nei! Små, hyppige og praksisnære målinger 7. Tidlig i spredningsprosessen: hold teamet ansvarlig for resultater, gjerne i hele organisasjonen Nei! Vær sikker på at man har en pålitelig og stabil prosess lokalt før man starter spredning

32 Husk! Every system is perfectly designed to get the results it gets." Paul Batalden, M.D. (Dvs. fortsetter vi å gjøre tingene slik vi pleier å gjøre så vil vi få de resultatene vi pleier å få).

33 Trikset er å få endringer til å bli slik gjør vi det her og å kommunisere det dere har gjort til andre på en slik måte at de ønsker å gjøre det samme. Lykke til!