TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4 2014 SAMFUNNSVITEREN LEDELSE TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014 Side 1
REDAKTØR: GUNN KVALSVIK samfunnsfag ved universitetet. doktorgrad om prosjektleiing i Statoil. Gunn Kvalsvik Vi er klare for leiarposisjonar I perioden frå 1989 til 1996 var eg ofte å sjå på universitetskantiner. Fyrst på Universitetet i Trondheim, og seinare ved Universitetet i Bergen. Særlig var det mange timar på Dragvoll i Trondheim! Det var ein bra gjeng på sosialantropologi grunnfag, og etter kantinesitjing mellom førelesningar gjekk vi vidare til 3B. Byens svarte kjellarhol. Vi drøfta mykje, hadde mange meiningar om samfunnet og verda, og delte draumar og framtidsplanar. Reiseplanar, kva liv vi ynskte oss og korleis vi såg føre oss eit arbeidsliv. Mange av oss hadde passert 20, hadde gjort greier før og av ymse grunnar var vi samla rundt ulike Det som slår meg i ettertid er at det var få, både i Trondheim og Bergen, som ytra ynskje om å verte leiar. Eller sjef. Eller snakka om det potente ved å skulle få lov til å ta avgjerdsler. Eg kjem faktisk ikkje på nokon i mine HF- eller SV- krinsar, uavhengig av kjønn. No kan det vere at ein del faktisk hadde slike planar, og ikkje flagga det fordi det ikkje akkurat gav kulturell kapital. I motsetjing til korleis eg veit det vart snakka ved til dømes Handelshøgskulen i Bergen eller Den tekniske høgskulen i Trondheim, trur eg rett og slett det var utanfor vår radius å sjå i retninga av å skulle verte leiar. I denne utgåva av Samfunnsviteren har vi snakka med fleire samfunnsvitarar som er leiarar og som fortel korleis dei brukar faget sitt i stillinga. Alle deler gode argument for korleis faget er eit instrument i kvardagen som leiar. Vi har snakka med ein rekrutterar som drøftar kvifor det er så vanntette skott mellom leiing i privat og offentlig sektor, vi deler litt av innhaldet i ein master som fortel om kulturelle leiarskiljer, samt ei Når eg i dag går gjennom vennelista mi på Facebook som og inneheld mange vener eg studerte med for 20 og 25 år sidan, ser eg at mange har klatra opp i arbeidshierarkiet. Og ja, sjølv om mange har fagstillingar i offentlig forvaltning, har fleire inntatt tunge leiarstillingar. For eit par år sidan var temaet under Samfunnsviterne si fagkonferanse framtidas arbeidsliv. Her vart det blant anna poengtert at samfunnsvitarar i liten grad innehar leiande posisjonar. Men vår analytiske og metodiske reiskap er ikkje berre eit supplement, men ei gåve i leiarskapsstillingar. Kanskje særlig i framtidas arbeidsliv der kunnskapssamfunnet trenger andre typer leiarskikkelsar. Eg trur dette er i ferd med å snu. Ein snakkar annleis om jobbmoglegheiter rundt kantineborda på SV- og HF-fakulteta no enn for 20 år sidan, og kanskje er det slik at om 10-15 år er generalistutdanning like høgt verdsett som profesjonsstudiar. Samfunnsviteren er organ for Samfunnsviterne Redaktør: Gunn Kvalsvik Redaksjonsråd: Gunn Kvalsvik, Adelheid Mortensen Huuse, Anna Solvoll Rognmo, Per Jarl Elle, Hasan Tufan, Knut Aarbakke og Torun Høgvold Enstad Grafisk utforming: Gunn Kvalsvik Opplag: 11 000 Ansvarlig utgiver: Samfunnsviterne Trykk: 07-gruppen Forsidefoto: Illustrasjon Utgave - materiellfrist - distribusjon 01/15-02. mars - ca. uke 13 (mars) 02/15-01. jun - ca. uke 25 (juni) 03/15-01. september - ca. uke 38 (september) 04/15-12. november - ca. uke 48 (desember) Forbehold om endringer MILJØMERKET 07 AURSKOG - 241 379 Annonseformat og priser: Format - Pris (farger/sort-hvitt) 1/1 side kr 12 000 (kr 9000) h 240 mm x br 180 mm 1/2 side kr 6000 (kr 5000) h 180 mm x br 120 mm 1/4 side kr 3500 (kr 2500) h 60 mm x br 180 mm 1/1 bakside kr 15 000 NB! Kun farger h 180 mm x br 200 mm Henvendelser om annonsering og Samfunnsviteren for øvrig rettes til sekretariatet, tlf 22 03 19 00/ post@samfunnsviterne.no Samfunnsviterne, Kr. Augusts gate 9, 0164 OSLO Telefon: 22 03 19 00 Telefaks: 22 03 19 01 www. samfunnsviterne.no Side 2 TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014
INNHOLD 06 15 18 24 Ledelse Hallo Samfunnsviter 05 Tillitsleder 06 Kunnskapsleder med tro på ros 09 Systemer rammer inn, ledere leder 11 Kulturelle lederskiller 12 Organisasjon, ledelse og arbeid 14 Leder med hodet og hjertet 15 Personlighet og god ledelse 17 Kommunesjefen på Høylandet 18 Hvorfor bytter ikke ledere fra privat til offentlig sektor? 20 Juss Arbeidsavtale - hva bør du tenke på? 22 Samfunnsviterne 20 år Blir jeg en bedre leder av å være samfunnsviter? 24 TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014 Side 3
Illustrasjon: Hanne Stenli Knut Aarbakke Knuts hjørne Gjete katter og bære staur En mamma i barnehagen har nettopp fått seg ny jobb. Hun skal lede et kompetansemiljø som driver med konsulenttjenester mot høyteknologisk industri i hele verden. Da jeg gratulerte henne så hun på meg og sa: Det blir som en blanding av å gjete katter og bære staur, så man må nok tåle å mislykkes en del for å lykkes her. Godt sagt, og veldig beskrivende for hva ledelse, og da særlig hva god ledelse, innebærer. Å lede kompetansearbeidere er ikke noen enkel oppgave. Det innebærer ofte å kunne mindre om faget enn dem man leder. Det innebærer også ofte å måtte gi langt større grader av frihet for sine medarbeidere enn det man selv har, og det innebærer gjerne at organisasjonen heller vil miste deg enn fagfolkene du er satt til å lede. Likevel hører vi ofte at svaret på bedrifters og etaters ulike utfordringer er bedre og tydeligere ledelse. Jeg skal på ingen måte undervurdere betydningen av god ledelse. Gode ledere evner å motivere, ser den enkelte og bidrar gjennom dette til gode og utviklende arbeidsmiljø. Samtidig synes jeg det er grunn til å stoppe litt opp ved holdninger som peker på ledelse som svaret på de aller fleste problemer. Er det problemer i NAV eller kommunen eller NSB, får vi gjerne høre at det er bedre ledelse som skal løse dem. Og i ethvert strategiarbeid understrekes ledelse og lederutvikling som forutsetning for måloppnåelse. Greit nok, men hvis vi vender et øyeblikk tilbake til NAV og kommunesektoren; Er det mangel på ledelse som er det største problemet, eller er det mangel på riktig kompetanse på riktig plass mange andre steder i organisasjonen? Og hvis svaret er ledelse, hva er da egentlig spørsmålet? Kanskje det er på tide å stille spørsmål ved om vi noen ganger leder for mye. Ledere forventer og bestiller, lager rutiner og retningslinjer, arrangerer internseminarer for å sikre at alle trekker i samme retning og plasserer ansvar hos medarbeiderne. Vel og bra, men hva hvis retningen er feil og ansvarsplasseringen oppleves som forsøk på å unndra seg ansvaret selv? Jeg tror det er slike spørsmål vi må tørre å stille flere av. Når omstilling mer og mer er hverdagen, når måloppnåelse erstattes av resultatoppnåelse, og når dyktige fagpersoner like gjerne hentes til Berlin og Barcelona som til Bergen og Bodø, er vi da stadig sikre på at det er mer og bedre ledelse som skal ha hovedfokus? Nå er selvsagt også ledelse et fag, og gode fagpersoner trenger vi på alle nivå. Derfor er rekruttering og utvikling av ledere selvsagt viktig. Min påstand er imidlertid at det ikke er viktigere enn å rekruttere og utvikle øvrige medarbeidere. Skal NAV lykkes, trengs flinke ledere, men det trengs flinke fagfolk i hele organisasjonen - som samfunnsvitere, jurister, økonomer, psykologer, leger og andre. Når undersøkelser viser at nettopp NAV og kommunesektoren er de minst attraktive stedene for akademikere å søke jobb, har man sannsynligvis ikke bare et ledelsesproblem. Jeg tror det like mye handler om å slippe fagfolkene fri, overlate mer ansvar for egen arbeidsdag til den enkelte og tillate at det også gjøres feil. I Silicon Valley satser man sjelden på folk som ikke har mislyktes minst et par ganger. Jeg tror noe av problemet blant ledere i dag er at mange har for høy terskel for å gi ansvar, samtidig som man gjerne vil fri seg fra ansvaret. Da blir løsningen utstrakt rapportering på definerte mål i stedet for frihet til å løse oppgavene basert på kompetanse og faglig skjønn. Mammaen i barnehagen kommer ganske sikkert til å lykkes. Hun har masse ledererfaring og er reflektert over egen rolle, herunder egen begrensning. På toppledernivå er det dessverre litt for få som henne, også fordi hun er kvinne. Likestillingen har kommet ganske langt i norsk arbeidsliv, men på ledernivå mangler fremdeles mye. Så hvis jeg skal oppsummere med ett ønske for bedre ledelse, måtte det være å få flere kvinner dit. Rett og slett fordi likestilling på alle nivå er bra for all organisasjonsutvikling. Knut Aarbakke, leder i Samfunnsviterne. Side 4 TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014
HALLO SAMFUNNSVITER Hasan Tufan (28) jobber som headhunter for et nordisk rekrutteringsselskap. Aktuelle kandidater saumfares digitalt, faglig og personlig. Altså, mange ledere har blitt valgt ut gjennom hans research. Hva er din faglige bakgrunn? - Jeg har mastergrad i offentlig politikk og ledelse og bachelor i statsvitenskap fra Universitetet i Agder, med utvekslingsopphold ved University of Nebraska i USA. Hasan Tufan. Hvor jobber du nå? - Jeg arbeider som Research-konsulent i Navigio Rekruttering og Ledelse. Min rolle er hovedsakelig knyttet til vårt søksarbeid for leder- og spesialistroller. Med søk mener jeg at vi selv kartlegger og identifiserer potensielle kandidater til roller og stillinger. Noen liker å kalle dette for headhunting. Har du fulgt en karrieresti, eller havnet du der tilfeldig? - Skulle gjerne sagt at alt var planlagt, men det har nok vært småtilfeldig. Etter endt utdannelse i 2010, jobbet jeg først ved NHO Innlandet, hvor jeg blant annet hadde en rolle i rekrutteringen til et lederutviklingsprogram. Da jeg vendte tilbake til hjembyen Oslo, fortsatte jeg litt på det sporet og begynte å jobbe innen rekruttering. Jobben din som rekrutterer krever at du er flink til å se hvem folk faktisk er? Eller? - For min del handler det i stor grad om en kompetansemessig vurdering av personer og å vurdere dette opp mot rollen vi arbeider med. Dette innebærer nok at jeg må være dyktig til å vite eller ha en god anelse om hva folk arbeider med i ulike stillinger, selvfølgelig satt i sammenheng med hvilken virksomhet de arbeider i. - Det er mange flotte stillingstitler der ute som kan virke blendende, men det er sjeldent jeg opplever at folk utgir seg for å være noe de ikke er. Uansett er det viktig å ha gode prosesser og rutiner som kan fange opp alt. Du rekrutterer mange ledere har du mange samfunnsvitere og humaniora-utdannede i dine papirer? - Jeg har faktisk ikke tenkt så mye på det. Det er nok noen ganger jeg stusser over å se samfunnsvitere i visse roller og stillinger. Da synes jeg det er interessant å høre om hvordan de havnet der de er. Beskriv en vanlig arbeidsdag for deg? - Det er sikkert klassisk å si at dager er forskjellige, men de kan bli det. Jeg arbeider i et veldig nordisk orientert selskap og er en del av et researchteam hvor flesteparten sitter ved vårt hovedkontor i Sverige. Jeg samarbeider tett med disse både faglig og i mange oppdrag. - Ofte er det avhengig av hvor i en prosess man står. Fordi hvert rekrutteringsoppdrag er annerledes, må man alltid i startfasen sette seg godt inn i virksomheten, rollen, og kartlegge behovet til oppdragsgiveren. Dette gjør man i dialog med kunden og ansvarlig konsulent. - Min rolle handler i stor grad om å bistå i rekrutteringsprosesser gjennom å gjøre research, som det også kommer fram av min stillingstittel. Jeg bruker mye tid på grundig analyse og kartlegging av marked, konkurransebilde og bransje. Jeg identifiserer og tar kontakt med potensielle kandidater til våre oppdragsgivere. - En del av rollen innebærer også å være kontinuerlig oppdatert om hva som skjer og rører seg i ulike bransjer. Hvor finner vi deg om 20 år? - Det hadde jeg likt å vite selv. Sannsynligvis i en faglig spesialistrolle av noe slag tror jeg. Hvilken teoretiker ville du tilbringe en ukes tid med på en øde øy? - Tja. Machiavelli hadde sikkert vært en morroklump å ha med på tur. TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014 Side 5
LEDELSE Medievitenskap som lederverktøy: tillitsleder Forsvaret eier en rekke eiendommer som skal selges, rives eller miljøsaneres. Direktøren for Skifte eiendom er medieviteren Marit Leganger. Tekst: Gunn Kvalsvik Foto: Skifte eiendom Klokken er nesten 0800. Marit Leganger har allerede vært oppe et par timer. Hunden er luftet, resten av familien har våknet, hun har ikledd seg jobbklær, kommet seg på jobb i kontorbygget som ligger rett ved Akershus festning og gått igjennom et titalls e-poster. Etter hvert er kollegaene på plass og dagen kan begynne. - Jeg tenker at sjefer er de som skal legge listen på et arbeidssted. Derfor er jeg streng med meg selv. Ikke noe privat i arbeidstiden, prøver å være presis på tid, alltid kontordøren åpen, og kleskodeksen skal fortelle at vi tar arbeidet på alvor, forklarer hun. Fra medievitenskap i Bergen til lederjobb i Oslo - Ledelse og det å våge å ta ansvar går vel som en rød tråd gjennom livet mitt, reflekterer Marit Leganger høyt, mens hun smiler. jeg til byen jeg aldri trodd jeg skulle bo i, Oslo, og etter noen famlende runder i Manpower fikk jeg jobb som daglig leder i Opplysningskontoret og frivillighetsstralen i Frogner bydel, min første lederjobb, forteller hun. Året var 1995, og Marit Leganger, som var 25 år gammel, hadde søkt på en rekke jobber et halvt års tid. På Frogner ble hun møtt av en voksen kvinne som overleverte nøklene og sa; dette klarer du helt sikkert. Leser en statistikk, er det tre elementer som står ut; mann, BI og økonomiutdannelse. Direktøren i Skifte Eiendom har ingen av disse og mener hennes bakgrunn fra universitetet og medievitenskap har hjulpet henne til å bli en god og strategisk leder. - For jobben i Skifte ble organisasjonsforståelse og politisk teft vektlagt. Erfaring med å forholde seg til presse, forvaltning og politikere kom derfor godt med. Mitt arbeid som leder handler først og fremst om å gjøre andre gode, ikke å selv være en fagperson. Mine mellomledere er mye flinkere enn meg på sine - For jobben i Skifte ble organisasjonsforståelse og politisk teft vektlagt. Erfaring med å forholde seg til presse, forvaltning og politikere kom derfor godt med. Mitt arbeid som leder handler først og fremst om å gjøre andre gode, ikke å selv være en fagperson. Så ramser hun opp barne- og ungdomsår som elevrådsleder, tillitsvalgt, lett for å engasjere seg og blande seg. Og så var det boken Jentene gjør opprør, som handlet om jentene som ønsket å ha sløyd på skolen og som måtte kjempe for dette. Marit åtte år, med studentforeldre i Tromsø på 70-tallet, lot seg inspirere til protest og utradisjonelle valg. Noen strategisk plan for å bli leder kan Leganger imidlertid ikke skilte med: - Da jeg valgte medievitenskap, fulgte jeg hjertet og faginteresse. Noe jeg overhode ikke angrer på. I 1995 reiste - Hennes ord var gull verdt for meg for jeg var ikke særlig høy i hatten, og jeg vokste meg inn i lederrollen. Det har også blitt min filosofi som leder å forsøke å gi tillit og frihet. Hva trenger en som leder? Med unntak av et par år som rådgiver på rådhuset, har Leganger, som i dag er 46, fortsatt å være leder i ulike stillinger. Og for tre år siden suste hun inn som direktør i Skifte eiendom. områder, men jeg har overblikket og skal se de store linjene, forklarer hun. I følge Leganger er medievitenskapen og samfunnsvitenskapen er en styrke. Som leder bruker hun metoder og analyser, leser spillet, ser hva folk holder på med og handler ut fra dette. Verktøy bruker hun både eksternt og internt. Og ikke minst når hun leser mediebildet. Det siste er viktig. Skifte eiendom selger eller driver miljøopprydding av eiendom i lokalmiljø der folk har sterke meninger og følelser og derfor bryr seg om Side 6 TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014
ledelse Marti Leganger er glad hun er medieviter: - Det finnes nok økonomier, jurister og ingeniører i Skifte, mener hun. Augue, viverra augue Augue, viverra augue TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014 Side 7
LEDELSE byggene og eiendommene. Å trå rett og kommunisere godt både internt og eksternt i disse prosessene er avgjørende. - Jeg sitter også i ledergruppen til Forsvarsbygg. En ledergruppe der jeg opplever at jeg med min kompetanse kan ha et annet blikk enn folk med bakgrunn fra forsvaret eller eiendom, og med utdannelse gjerne som ingeniør eller økonom. Hverdagsleder Tilbake til Akershus festning og kontorene til Skifte eiendom. Arbeidshverdagen til direktør Marit Leganger består av møter. Mange møter. Og siden arbeidsstokken, som totalt teller 35, er plassert i Harstad, Bodø, Trondheim, Hamar og Oslo, forgår mye av samtalene interaktivt. - Fjernledelse har jeg etter hvert fått erfaring med. Selvsagt reiser jeg ut en del, men jeg bruker mest Lync. Når mine ansatte er spredd over hele landet, pluss at vi hele tiden har mange som arbeider inn i prosjekter, sier det seg selv at det er mange som skal snakkes med og koordineres. I tillegg er det mange møter med Forsvarsdepartementet, direktorater og andre som har interesser i sakene, forklarer Leganger. - Hva er du mest fornøyd med å fått til? - Tja. Kanskje å selge unna for en halv milliard og få inn 200 millioner i forsvarskassa hvert år, sier hun, og legger til at hun nok er mest stolt av at vi har fått rydda mye, gjort gode miljøtiltak på forsvarstomtene. Dette setter mange nærmiljøer pris på, og det løfter hverdagen til mange enkeltmennesker. - Konkrete prosjekter jeg er stolt av å få være med på å omforme, er tidligere skyte- og øvingsfelt til friluftsområder og nasjonalpark, som for eksempel vakre Hjerkinn. Marit Leganger sover ikke dårlig om natten på grunn av jobben, og hun har som mål å gjøre det meste av jobben innenfor vanlig arbeidstid. Å sitte utover kvelder og natt med jobb, er noe hun prøver å styre unna. - I tillegg til lederrollen er jeg mor til to og gift med en mann som reiser mye, derfor har jeg ikke noe valg når det gjelder arbeidstid. Men igjen, min lederfilosofi er å gi andre tillit og frihet, altså å gjøre dem gode. Å være en sjef som tar over andre sine oppgaver eller blander seg, prøver jeg etter beste evne å styre unna, forklarer hun, men innrømmer at hun alltid er online på hverdagene og lett lar seg engasjere av sakene det jobbes med. Kvinne leder menn Både forsvarssektoren og eiendomsbransjen er mannstunge områder. Konkret betyr det at Leganger er direktør for rundt 25 menn og ti kvinner. Selv ser hun ikke på det som noe problem. - Jeg ble engang spurt i et jobbintervju en gang om jeg ikke var redd for at noen skulle tro jeg var dum fordi jeg smilte og lo mye. Det er vel den eneste sjikanen jeg kommer på i farten. Jeg er stort sett blid, men verken naiv eller dum, og feministen i meg lever i beste velgående. Etter at jeg har blitt eldre og fått mye jobb- og livserfaring, føler jeg at det enda sjeldnere blir gjort gjeldende at jeg er kvinne, og selv gjør jeg det aldri gjeldene. Jeg leder en organisasjon og trenger gode folk for å gjennomføre, forklarer hun. At hun klarer seg godt kommer også til uttrykk i en nylig gjennomført undersøkelse om tilfredsheten blant de ansatte. En klar majoritet meldte tilbake at de trivdes godt på jobben sin og med den sjefen de hadde. - Jeg ser på meg selv som en raus leder. Tydelig, vil Om Skifte eiendom nok mine ansatte si, eller i alle fall håper jeg de vil si det. I tillegg tar jeg beslutninger, også når jeg vet at de ikke nødvendigvis er gode. Det betyr at jeg tåler å tråkke noen på tærne, ler hun. - Ønsker du deg noen gang deg bort fra lederjobben og til en roligere fagjobb med mindre ansvar? - Det har hendt at jeg i korte perioder har drømt om å gå tilbake i en rådgiverfunksjon. Men innerst inne vet jeg at jeg på sikt ville kjeda meg og begynt å blande meg inn i hvordan organisasjonen blir styrt. Jeg føler jeg ikke har noe valg, at personligheten min presser meg til å lede, sier Marit Leganger. Og legger til: - For at jeg ikke skal fryse fast og slutte å tenke nytt eller utvikle meg videre, har jeg nå kastet meg inn i et masterstudium ved Norges Handelshøgskole. Jeg vet ikke om det nødvendigvis gjør meg til en bedre leder, men jeg har lært noen nyttige blårussbegrep, og så er det både gøy og interessant, avslutter direktøren for Skifte eiendom. Skifte eiendom er det forretningsområdet i Forsvarsbygg som leverer alle tjenester knyttet til avhending av eiendommer. I tillegg til å avhende forsvarseiendommer, tilbyr Skifte eiendom rådgivningstjenester til andre offentlige instanser som skal avhende eiendom. De ansatte er eksempelvis jordskiftekandidater, statsvitere, jurister og ingeniører, meglere og økonomer. Når Forsvaret utrangerer eiendommer, det vil si at Forsvaret sier opp leieforholdet sitt med Forsvarsbygg utleie, blir eiendomen overført til Forsvarsbygg Skifte eiendom, som står for salget. Utrangering og salg av overflødig forsvarseiendom er politisk forankret. Side 8 TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014
LEDELSE Rektor ved Universitetet i Nordland (UiN): kunnskapsleder med TRO PÅ ROS Rektor Pål Pedersen ved Universitetet i Nordland motiverer sine 650 ansatte ved å gi ros heller enn ris. Under hans ledelse er fokus på kvalitet og relevans særlig i fokus. Tekst: Gunn Kvalsvik Hva er din faglige bakgrunn? - Jeg er professor i samfunnsøkonomi og har min utdannelse fra UiO. Jeg har arbeidet ved Universitetet i Nordland siden 1988, hvor jeg undervist og forsket innenfor ulike økonomiske fag på handelshøgskolen her. Hvor mange ansatte leder du ved UiN? - Vi er om lag 650 ansatte her ved UiN og rundt 6000 studenter. På mange måter føler jeg meg som leder også for studentene de skal jo inspireres til å delta i lærefellesskapet ved universitetet, og det er svært viktig å kunne ha motiverte studenter på de ulike utdanningsprogrammene. Har du vært leder i mange år? - Jeg ble valgt til dekan ved Handelshøgskolen her i 2003 og har sittet som rektor siden 2007. Dette betyr at jeg er inne i mitt tolvte år som leder, og det er jo relativt lenge for en akademiker som meg, som også trives godt med undervisning og forskning. Jeg gleder meg derfor til å ta opp igjen kontakten med fag og studenter til neste sommer når jeg går av som rektor. Kan en lede et universitet uten selv å være akademiker? - Nei, det er umulig å være leder av et universitet uten å være akademiker. Det er mange prosesser og avgjørelser som baserer seg på det en kan kalle «faglig innsikt», og for å erverve seg denne innsikten, må en ha erfaring fra den faglige virksomheten i utdanning og forskning. Både for den interne og eksterne legitimiteten til de beslutninger som tas, er det nødvendig med akademisk og faglig innsikt hos lederen. Dine beste lederegenskaper? - I tillegg til å være relativt erfaren som akademiker, tror jeg jeg at jeg har evnen til å lytte og samtale med egne ansatte, studenter og andre aktører. -En av de viktigste lederoppgavene ved universitetet, slik jeg ser det, er å være god på kommunikasjon, både med studenter, ansatte og omgivelsene for øvrig. I perioder kreves det at en bruker mye tid og krefter på kommunikasjon, og det kan også gi mye tilbake i form av ideer og kunnskap dersom en evner å Universitetet i Nordland (UiN). Foto: UiN Pål Pedersen mener at en bør ha en akademisk bakgrunn for å lede kunnskapsarbeidere og forskere. Foto: UIN, TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014 Side 9
LEDELSE lytte til de man kommuniserer med! Kunnskapsledelse har mange utfordringene. Har du noen kommentarer? - Ja, jeg tror kunnskapsledelse kan være et eget fag. Stadig flere bedrifter og foretak, både i privat og offentlig regi, baserer sine virksomheter på å selge eller utnytte kompetansen til den enkelte ansatte, og da må beslutningsstrukturen i organisasjonene inkludere og involvere de ansatte breiere enn i en «samlebåndsbedrift». Og det å finne gode måter å organisere driften på i kompetanseinstitusjoner, er selvfølgelig en utfordring som er faglig spennende. Vitenskapelig ansatte har hovedfokus på egen akademisk karriere. Hvordan bygge vi-følelsen? - Jeg er veldig glad for at de fleste faglige ansatte har stort fokus på forskningen sin og ønsker å gjøre akademisk karriere. Så er det et ledelsesansvar å få innsatsen som forskerne ønsker å bidra med til å henge sammen med strategien til universitetet, for eksempel ved å sørge for at det også drives forskeropplæring av doktorgradsstipendiater og at den enkelte forsker blir en del av en forskergruppe, og at forskerne gis anledning til å delta i det nasjonale og internasjonale forskerfellesskapet. På denne måten kan en bygge opp «vi-følelsen» fra grunnen av! Kunnskapsministeren vil ha bedre kvalitet ved våre utdanningsinstitusjoner. Hva gjør UiN for å møte hans oppfordring? - Vi har et kontinuerlig fokus på kvalitet i utdanningen. En indikasjon på kvaliteten som vi har fokus på, er om våre utdannede kandidater får relevante jobber etter studiene, og det viser det seg at de får. Relevansen av de enkelte studieprogrammene er også et element en bør ha fokus på, og jeg ser for eksempel at vårt relativt ferske mastertilbud innenfor samfunnssikkerhet og kriseledelse treffer markedet godt. - Utfordringen er å kunne ha et blikk både for faglig kvalitet og relevans på studieporteføljen, men jeg synes vi har lyktes godt med dette de siste åra. Når mennesker er produksjonsmiddelet, er motivasjon nøkkelen til suksess. Hvordan motiverer du dine ansatte? - Det viktigste er å se den enkelte ansatte og gi høvelig presis tilbakemelding på den jobben som er gjort. Og så er det jo slik at vi alle er skapt slik at vi liker bedre å få ros enn ris. I møtet med ansatte pleier jeg først å trekke fram det som er positivt, og dersom det er noe som ikke er så positivt, så prøver jeg å si at det er et potensial for forbedringer. Men jeg skal innrømme at det ikke alltid er enkelt å gi slike generelle råd hvert menneske er forskjellig og reagerer ulikt på tilbakemeldinger fra sin leder, så det å ta seg tid i slike samtaler, er vanligvis lurt! Hva er det viktigste du har lært i jobben som rektor? - Når jeg ble rektor, kunne jeg lite om norsk og internasjonal utdannings- og forskningspolitikk og de trendene denne politikken har gjennomgått de siste åra. - Jeg har også lært mye om betydningen universitetet vårt i Nordland har hatt og vil kunne ha for egen region. Nordland har mer en halvparten av befolkningen og verdiskapningen i Nord-Norge, og skal den positive utviklingen i vår nordlige landsdel som vi har hatt de siste åra kunne fortsette, er arbeids- og næringslivet kritisk avhengig av at UiN lykkes i å utdanne gode kandidater i framtida. GODT NOK FOR DE SVINA Godt nok for de svina sa pappa alltid når noe var bra nok. Det reddet Anita Krohn Traaseth fra å bli perfeksjonist og flink pike. Denne boken handler om hvordan hun, en helt vanlig norsk jente uten ekstraordinære ambisjoner, ble leder. Den handler om å gripe mulighetene, vise hvem man er og tørre å stole på at man er god nok. Den handler om å lede andre, men ikke minst om å lede seg selv. Anita Krohn Traaseth er lederen bak bloggen Tinteguri. I denne boken skriver hun personlig og humoristisk om veien til lederjobben, om å våge å være synlig, både i møterommet og det offentlige rom, som de sårbare og feilbarlige menneskene vi er. Den handler om å ta utfordringer og å omfavne arbeidslivet og alle gleder, utfordringer og muligheter til personlig vekst det gir. Cappelen.no Side 10 TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014
LEDELSE Rykende fersk Ph.D.-avhandling om prosjektledelse i Statoil: Systemer rammer inn, ledere leder Prosjektledere i Statoil styres av systemer, mange systemer. Men det er personene bak som avgjør suksessen. Tekst: Gunn Kvalsvik Dette er en av konklusjonene i doktorgradssprosjektet til Ragnhild Johnson ved Universitetet i Nordland. Hennes avhandling er en kvalitativ studie, og dataene er samlet inn gjennom intervjuer med 16 prosjektledere i Statoil i det hun selv kaller en åpen dialog om ledelse og prosjektutvikling. Lederne hadde hver mellom 40 og flere hundre medarbeidere. - Prosjektledelse i Statoil handler om evnen til å koordinere et stort antall mennesker og delprosjekter som er gjensidig avhengige av hverandre. Mengden aktiviteter og ressurser som er i sving ved utvikling av olje- og gassprosjekter skaper utfordringer for selskapet når det kommer til kontroll og standardisering, forklarer Johnson. Praktisk prosjektledelse Statoil opererer med et enormt høyt antall systemer for rapportering, oppfølging og kontroll under utviklingen av nye olje- og gassprosjekter. Formålet med disse systemene, som er svært vanlig i oljeselskaper, er å oppnå suksess og å ivareta selskapets kontroll over utviklingen. - Min forskning viser at slike systemer, og spesielt mengden av systemer, ikke er den viktigste variabelen i prosjektutviklingen. Et system har ingen verdi i seg selv, det er den menneskelige bruken av systemene som driver et prosjekt fremover. Individuelle og organisatoriske erfaringer, ikke systemene, er altså nøkkelfaktorer til suksess, fastslår hun. om økonomer, matematikere, men mest ingeniører. - Jeg ble godt mottatt i Statoil og prosjektlederne var positive. De synes det var spennende med en annen metode og innfallsvinkel enn de var vant til, forklarer Johnson. Ragnhild Johnsons avhandling skaper et nyansert bilde av hva praktisk prosjektledelse er. Ved å studere menneskene som jobber som prosjektledere, skaper man seg et annerledes bilde av hvordan prosjekter utvikles. - Selskaper har selv en tendens til å fokusere mye på tekniske systemer, men glemmer den viktigste faktoren for måloppnåelse; de inviduelle lederene som skaper og driver prosjekter, understreker hun. Ingen begynnelse, ingen slutt Johnson mener at hennes avhandling utfordrer begrepet prosjektledelse, som vanligvis defineres som en aktivitet med en begynnelse og en slutt. - Gjennom arbeidet med oppgaven ble det tydligere for meg at prosjekter definert som midlertidige aktiviteter ikke stemmer med virkeligheten. Prosjektene Foto: Statoil. ledes av prosjektledere, som igjen har tatt med seg sine erfaringer og kompetanse inn i prosjektet og dermed henger prosjektet alltid sammen med et større hele, sier hun. Prosjektlederne i Statoil, og ikke systemene, er altså nøkkelfaktoren som avgjør om prosjekter skal lykkes. Prosjektledernes individuelle kunnskap og erfaring og deres ledelse og kommunikasjon er kritiske suksessfaktorer. - Jeg ble også klar over at dersom prosjektlederne skulle nå de målene de hadde satt, måtte de opptre dristig. Lederne har stort ansvar og vidt mandat, og de er nødt til å tørre å ta beslutninger med risiko. Beslutninger ble tatt basert på tidligere erfaringer og gjerne på tvers av systemene, ettersom det fremstår umulig å danne seg oversikt over det totale risikobildet i olje- og gassprosjekter. Ut fra dette har jeg konstruert et nytt begrep: «Management Audacity». Det kan oversettes til «dristig ledelse». Lederne må rett og slett ha guts, avslutter Johnson. Ragnhild Johnson disputerte 4. juni for Ph.D.-graden ved Handelshøgskolen i Bodø, Universitetet i Nordland, med avhandlingen The Practice of Project Management. Johnson beskriver lederne hun intervjuet som motiverte ledere som hadde jobbet seg oppover i systemet. Hun forteller TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014 Side 11
LEDELSE Fransk eller norsk lederskap? Kulturelle lederskiller En artikkel i A-magasinet gav mastergradsstudentene stikkordet som gjennomsyrer oppgaven deres om fransk versus norsk lederstil: Tillit. Tekst: Gunn Kvalsvik Foto: Privat - Før begrepet dukket opp, var det ikke det jeg tenkte på eller så etter. Men når vi først ble oppmerksom på det, var det det jeg så. Tillit eller ikke tillit gjør at ledermodellene er svært så forskjellige, sier Ingvild Vårdal Bredesen. Sammen med Emilie Kristine Andreassen har hun skrevet masteroppgaven Trust Relations in Norwegian and French Organizations, som var ferdig i mai i år. OLA-prosjektet ved UiO Emilie Andreassen og Ingvild Bredesen møtte hverandre på det tverrfaglige masterprogrammet organisasjon, ledelse og arbeid (OLA) ved Universitetet i Oslo. Programmets mål er at studentene skal lære å forstå og håndtere kompleksitet knyttet til organisasjoner og arbeidsliv. - Masteren består av seks måneders prosjektarbeid, emner om organisasjonsforståelse, samt valgfrie emner. I arbeidslivsdelen jobber man enten i eller med organisasjoner, og alle får før eller siden erfaring med utøvelse av ledelse. Programmet tar altså for seg ulike aspekter knyttet til disse temaene, forklarer Andreassen. Mens Emilie Andreassen har en pedagogisk bachelor-bakgrunn, kan Bredesen skilte med offentlig administrasjon og ledelse. I masteren som de har skrevet i fellesskap, har de imidlertid kunnet shoppe fritt fra faglitteratur og analyser på tvers av samfunnsvitenskapen. - Vi var heldige som kom inn og var det andre kullet på OLA, og vi synes det var inspirerende og konkret. Tian Sørhaug, som leder det, er et forbilde i sin tilnærming og med sin entusiasme, sier Ingvild Bredesen, som også understreker at studiet har gitt en forståelse for hvordan samfunnsvitenskapelig tilnærming kan brukes i næringslivet. Seks intervjuer med ledere Ideen om å se på forskjeller i ledelseskultur i Frankrike og Norge ble unnfanget mens de to studentene tok et halvtårs studium i Paris. Ingen hadde lyst til å reise hjem. De bestemte seg for tema og tok kontakt med Fransk-Norsk Handelskammer. - Handelskammeret viste seg å være perfekt. Vi minglet rundt, det ene førte til det andre, og snart hadde vi seks ledere som kunne bidra med sine erfaringer. Alle hadde ledererfaring fra både Norge og Frankrike, sier Andreassen. At informantene var seks menn, var ikke overraskende. For det første er det få kvinner i lederjobber i Frankrike, og for det andre ble det klart at fem av seks jobbet i olje- og gassektoren. Den siste jobbet i bilindustrien, altså ganske mannsdominerte sektorer. Emilie Kristine Andreassen. Ingvild Vårdal Bredesen. - Vi tenkte vel litt at det hadde vært interessant med en kjønnsblanding, men i utgangspunktet var ikke dette noe vi var særlig interessert i. Vi var opptatt av kultur og kontekst som lederne måtte forholde seg til, understreker Ingvild Bredesen. Tillit I november 2013 skrev Aftenposten om tillit. Artikkelen pekte på at Norge var et Side 12 TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014
LEDELSE land med høy grad av tillit, fortalte om mistede lommebøker som kom til rette, og om en studie gjennomført i Sverige. - Den svenske studien var som en åpenbaring. Forskerne Yann Algan and Pierre Cahuc pekte på noen interessante sammenhenger mellom utviklingen i russisk økonomi, som de mente tapte på grunn av negative mekanismer fordi folk flest ikke stoler på hverandre. Algan og Cahuc har utviklet en matematisk formel som forteller at dette er et kulturelt aspekt som er nedarvet i kulturen og forplanter seg gjennom generasjoner, forteller Emilie Andreassen. Tillitsbegrepet åpnet opp materialet i masteroppgaven. Og etter å ha funnet en brukbar definisjon som kunne brukes på begrepet, så de plutselig en rød tråd. - Vi utarbeidet en intervjuguide, altså stilte de samme spørsmålene til alle lederne. Ordlyden var bred og vi prøvde å unngå å styre svarene. Likevel er det påfallende at svarene er så sammenfallende, sier Bredesen. Andersen og Bredesen forteller at det var mye fokus på at ledelse i franske organisasjoner krevde stor grad av korrekthet. Blant annet måtte ordlyden i mailer være korrekt fransk. Om det var slurvefeil, kunne det sluttes at han kan ikke engang skrive rett, hvordan skal vi stole på han. Ledelseskulturen var ifølge informantene gjennomsyret av at man måtte bevise seg god, helst vite alt og helst ikke spørre noen om noe. Lederne må jobbe for å få respekt, og en liten feil bryter ned og må bygges opp igjen. - Dette står i kontrast til det som er norsk lederkultur. Vi skal dele kunnskap, gi medarbeiderne oppgaver og ansvar, og det er heller ikke uvanlig at en innrømmer at en ikke har dybdekunnskap om et felt. Det er nettopp å ha tillit til at jobben blir gjort som ligger i det norske, sier Andreassen. Rasjonalitet og pragmatisme Det at tilliten er lavere i Frankrike er en del av en større kontekst. Det handler blant annet om kulturelle verdier, arbeidsrettigheter og om et annerledes utdanningssystem. Det var mye fokus på at ledelse i franske organisasjoner krevde stor grad av korrekthet. Blant annet måtte ordlyden i mailer være korrekt fransk. Norske ledere har mer tillit til sine ansatte enn franske. TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014 Side 13
ledelse Lederne som ble intervjuet i masteroppgaven, fortalte at det på et vis var lettere å få igjennom avgjørelsen i et fransk system, noe som gjorde at rasjonalitet i større grad kunne styre avgjørelsene. Gevinsten ved rasjonaliteten ble imidlertid redusert fordi manglende tillit nedover i systemet gjør at alle leddene må gjøre ting grundig og at flere går gjennom prosjekter og papirer før de godkjennes. Andreassen og Bredesen forklarer at lederne i Norge er mer åpne for risiko, og det er også de ansatte. De fortalte også at de vedtakene ble gjort mer pragmatisk og målrettet, heller enn involverende. - For en med norsk kulturbakgrunn er det en overgang å begynne som leder i et fransk foretak. De blir i stor grad overlatt til seg selv, må finne ut av mye selv fordi det er forventet at sjefen vet, og alt du gjør, blir lagt merke til. Opp-siden er at du nyter mye respekt og tjener bedre som leder enn du gjør i Norge, forklarer Ingvild Bredesen. Kulturen som ramme I studiet Trust Relations in Norwegian and French Organizations er det nordmenn med erfaring fra Norge og Frankrike som er intervjuet. Det er god grunn til å tro at en fransk leder ville møtt utfordringer dersom han skulle lede i en norsk bedrift. Det er ikke vanskelig å tenke seg at en fransk leder som er vant til respekt, hierarki, og grundighet, vil oppleve et sjokk i Norge. I Frankrike går for eksempel ingen hjem før sjefen går, selv om de kanskje ikke har noe å gjøre. Hvordan ville hjemmekontor bli oppfattet, eller hvordan slippe taket og regne med at aktiviteten blir gjort av noen som kan det bedre enn deg, reflekterer de to mastergradsforfatterne høyt. - Men altså, ingen av de vi snakket med sa eksplisitt at de likte best å lede innenfor den ene eller andre kulturelle rammen. Altså med ulike betingelser. Det finnes mange måter å være god leder på, avslutter Emilie Andreassen. ORGANISASJON, LEDELSE OG ARBEID Organisasjon, ledelse og arbeid (OLA) er et masterprogram der studentene jobber sammen om teori og praksis gjennom samarbeid med arbeidslivet. Programmet inneholder et seks måneders prosjektarbeid, organisasjonsforståelse samt endel valgfrie emner. Arbeidslivstilknyttingen skjer ved at en jobber i eller med en bedrift, og målet er erfaring med ledelsesfaget. Ifølge Universitetet i Oslo, som tilbyr masteren et tverrfaglig studieprogram. Det spenner over et bredt spekter av samfunnsfag, og har tydelige innslag fra humaniora, juss og pedagogikk. Programmet tar blant annet for seg samspill mellom teknologi og arbeidsprosesser og mellom kultur og organisering. Programmet skal gi studentene en selvstendig og helhetlig analytisk holdning til et stort og voksende repertoar av organisasjonsoppskrifter som er preget av motesvingninger. I denne turbulente utviklingen er det avgjørende å besitte ferdigheter og kunnskap som setter en i stand til å fortolke komplekse sosiale prosesser og til å velge velfungerende angrepsmåter og løsninger. Gode analyser, vurderinger og beslutninger forutsetter analytiske ferdigheter som bygger på grunnleggende organisasjonsforståelse og som har et åpent perspektiv på hva som kan utgjøre organisasjonens relevante omgivelser. Kilde: UiO.no Side 14 TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014
ledelse Helseleder og sosiolog, eller omvendt? Leder med hodet og hjertet Eirik Christian Æsøy leder Frivolltun bo- og omsorgssenter i Grimstand. Sosiologen forvalter kvaliteten på hverdagen til 150 beboere og 150 ansatte. En jobb han tar helt på alvor! Tekst: Gunn Kvalsvik Foto: Privat På en av de siste oppdateringene på Eirik Christian Æsøys Facebook-side poserer han på en fargerik tandemsykkel. Han sitter på baksetet uten dress eller andre signaler om at han er leder, og det fremste setet står tomt. Under bildet står det: Brukeren i forsetet. - Mitt hovedoppdrag er å lede slik at brukerne får mest mulig kvalitet når de bor her. Bak dette oppdraget ligger det mye jobb, filosofi og koordinering, sier han og ler. - En CV kun en bestemor kan elske Frivolltun ligger i Grimstad, hjembyen til Æsøy. Frivolltun bo- og omsorgssenter består av omsorgsboliger, et aktivt dagsenter og et sykehjem. Personalgruppa består hovedsakelig av sykepleiere, fagarbeidere og assistenter. Et tett samarbeid med Universitetet i Agder gjør at det stadig hospiterer studenter og elever fra helsefagutdanningene på Frivolltun. - Da jeg overtok som leder i 2010 kunne jeg skilte med en CV som i alle fall ikke kan kalles kjedelig eller strømlinjeformet, sier Eirik Christian Æsøy stolt. Så ramser han opp. Kjøpmannsinstituttet i 1985, sammen med selveste Petter Stordalen, så Norges markedshøyskole (NMH) og prosjektlederjobb i reklamebyrå under champagnetida sent på 1990-tallet. Innimellom var det oppstart av noen utesteder i Oslo. - Reklamebyråtiden var en morsom tid, men jeg ble lei. Likte ikke å gå med dress hver dag, ønsket meg mer og dypere kunnskap, og etter noen runder stod jeg en dag på Blindern. Der ble det idehistorie, religionsfilosofi, miljø og til sist sosiologi. Jeg ble kjent med og var svært inspirert av Arne Ness på den tiden, reflekterer han høyt. Da Eirik Christian Æsøy var midt i sitt hovedfag i sosiologi, dukket det opp en jobb som passet hans verdisyn samt glede av å bruke naturen. Å jobbe med ungdom som slet med rus- og atferdsproblemer på en Basecamp i Jotunheimen. Sommerjobben ble hans virke de neste 10-12 årene, og sammen med en kompis TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014 Side 15
ledelse etablerte han etter hvert en institusjon basert på kanadisk filosofi. prosent i dag, og i en avdeling er vi nede i 2,6 prosent, sier han stolt. - Vil du anbefale flere å prøve seg som ledere i helseverden? Deretter var sosiologen innom flere jobber i Helse Sør-Øst, før han landet i hjembyen som leder på bo- og omsorgssenteret. Tilbake til røttene Tilbake til nåtiden, og Æsøys lederjobb på Frivolltun. Omveien via CV-en hans er relevant for å forstå hva han har i bagasjen og ikke minst energien, kunnskapen og nysgjerrigheten han bruker og som ser ut til å være en rød tråd i yrkeslivet hans. - Min styrke er at jeg faktisk tør å være leder og ikke er redd for å gå inn å se på relasjoner og konflikter. Sosiologen i meg ser mennesker, kulturer, relasjonsmønster og sammenhenger, sier han. Lederen på Frivolltun er heller ikke redd for å bli skitten på hendene, og han mener at han tar konfliktene med en gang han ser dem eller blir bevisstgjort dem. Oppskriften er målrettet og hardt arbeid. Tilgjengelighet og tilstedeværelse. Og jobben med å røyke ut subkulturer. - For at en organisasjon skal løfte seg, må en klare å få alle til å dra i samme retning, altså å jobbe sammen for et felles mål og visjon. Dette må en som leder hele tiden overvåke, passe på og synliggjøre. Igjen kommer Æsøy inn på samfunnsvitenskapen, sosiologien og sosiale relasjoner. Om hvordan han bruker verktøyet til å se de ansatte, lese kulturen, definere relasjoner og se organisasjonen - Ja, gjerne det. Men det er ingen lett lederoppgave å lede for eksempel institusjoner som dette. Mange fagpersoner, politikere, brukere og forskrifter skal følges, og kravene er til dels divergerende. Men absolutt, vi har en jobb å gjøre, og vi har gode redskap. Og dersom alt går slik en tror, trenger vi stadig flere gode folk i helseforvaltningen, sier han entusiastisk. Æsøy understreker at utdanning i seg selv aldri gjør noen til en god leder. Her kommer også personlighet inn som et viktig element. Selv forstod han at han hadde noen lederskills i studenttiden da han fikk - Flere samfunnsvitere burde ble ledere fordi de har et unikt redskap som gir oversikt og er et godt koordineringsredskap. - Gjennom jobben med ungdom har jeg lært at det det ikke funker å sette ned en komite. Det må handles. Og det gjelder å være så ærlig og modig en kan, ellers blir du gjennomskuet. Dette tar jeg med meg nesten hver dag og hele tiden. Målet er at konflikter ikke skal skalerer og etablerer seg. Da blir ryddejobben stor, av og til for stor. Sykefraværet redusert med 80 prosent Det er mange måter å måle hvorvidt en er en god leder eller ikke. En viktig indikator er å nå økonomiske mål, en annet er å se på sykefraværet. På Frivolltun har de så gode resultater er det kommer delegasjoner for å lære. - Vi har i to år hatt det som omtales som mindreforbruk. Et merkelig kommunalt ord. Det betyr at vi har brukt mindre enn budsjettert. Når det gjelder sykefraværet er det redusert fra 12 prosent til rundt 4 som et hele. - Jeg og de ansatte på Frivolltun er overbevist om at vi er med på noe som er viktigere enn våre egne private mål. Dette blikket gjør at det er mindre plass til forstyrrende subkulturer. Vi retter blikket mot vårt samfunnsansvar, fastslår han. Sosiologien som lederverktøy Mye av ledelsesfilosofien til Eirik Æsøy har han fra kjernen i sosiologien. Han mener at flere samfunnsvitere burde ledet fordi de har et unikt redskap som gir oversikt og er et godt koordineringsredskap. - Jeg mener oppriktig at fagene mine fra samfunnsvitenskap og humaniora går disse kvikkfiks-lederkursene en høy gang. Jeg trenger ikke noe BI-lederkurs, eller andre coach-tilbud. Dette ser jeg tydelig, og jeg håper også flere gjør det etter hvert slik at vi får flere ledere fra vår faggruppe. ulike verv. - Er du student, anbefaler jeg at du prøver deg frem. Led et fotballag eller politisk parti. En opplever fort om en liker det og har det som skal til for å gjøre en god jobb, forklarer sosiologen. Selvtillit, leken og hjertet Tian Sørhaugs bok om makt og tillit i moderne organisasjoner, en rekke andre fagbøker og all erfaring fra ulikt arbeidsfelt ligger som bakteppe i Æsøys filosofi. Men det er også svært viktig å brenne for feltet dersom en skal gjøre en god jobb, mener han. - Jeg er ingen altruist, men har noen grunnverdier som gjør at det å jobbe for at andre skal få det bedre gir meg glede. I tillegg har jeg aldri likt grådighet eller draget mot egen gevinst, sier han og tenker seg om før han fortsetter. Side 16 TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014
ledelse Han mener at det å ha en stor porsjon med selvtillit gjør at han har kunne følge hjertet sitt i sine valg og han innrømmer at han på ledertester alltid skårer høyt på kreativitet. - Jeg liker å leke heller enn å drifte. Svakhet og styrke, jeg ser det. Men det gjør at jeg ikke stopper opp. For tiden er jeg engasjert i velferdsteknologi, noe som gjør at Frivolltun har blitt et innovasjonssenter. Vi har en visningsarena for velferdsteknolgi som ble åpnet våren 2014, og en testarena hvor vi prøver ut teknologi i praksis, sier han. I tillegg skal ansatte på Frivolltun jobbe målrettet mot å oppfylle kriteriene for å bli et sertifisert livsgledesykehjem. Konkret betyr det at det sentrale i omsorgtjenestene i sykehjemmet er møtet mellom beboer og medarbeider. I dette møtet skapes livsgleden, og nå nærmer sertifiseringsdagen seg. Målet, å rive ned Sosiolog og leder Eirik Christian Æsøy har ingen planer om å hvile på gode tall og lavt sykefravær. Han tenker stort og fremtidsrettet. Det betyr at han planlegger å legge ned Frivolltun innen ti år har gått. - Det høres dramatisk ut, ler han. Men altså, jeg har planer om at å bygge noe nytt og større sammen med Universitetet i Agder, kommunen og det private næringsliv. Vi sitter allerede i en gruppe som snakker konkret, og ordføreren er informert. Ideen er unik, men inspirert av et amerikansk prosjekt som heter Tigerplace. - Hva er det? - Det er å bygge noe som inkluderer mange grupper og tilbud. Bygge inn kompetanse, utdanning og brukere i ett under samme tak. Jeg tror dette er en smart måte å møte fremtidens helseutfordringer, og ikke minst skaper det rammer for gode liv og sparer helsekroner, avslutter han. Les også Æsøys artikkel Blir jeg en bedre leder av å være samfunnsviter? på side 24-25. Personlighet og god ledelse En studie av nesten 3000 norske ledere tyder på at vi finner de beste lederne i offentlig sektor og at kvinnelige ledere har bedre anlegg for ledelse enn menn. Tekst: Gunn Kvalsvik Personligheten har nesten like stor betydning som intelligens for vår evne til å utføre arbeidsoppgaver på en effektiv måte. For ledere spiller personligheten en enda mer sentral rolle enn for mange andre yrker, mener professorene Øyvind L. Martinsen og Lars Glasø ved Handelshøyskolen BI. I boken Personlighet og ledelse identifiseres fem sentrale trekk som til sammen gir et godt bilde av vår personlighet: Følelsesmessig stabilitet, utadvendthet, åpenhet for nye erfaringer, omgjengelighet og planmessighet. Personlighetstrekkene måles i grader, fra høy til lav. Martinsen og Glasø har hentet sine data fra AFFs omfattende lederundersøkelse, som blant annet måler personlighetstrekk ved norske ledere, arbeidsmotivasjon og organisasjonsforpliktelse. Mer enn 2900 ledere deltok, hvorav 900 kvinner. Mer enn 900 var toppledere og nær 900 kom fra offentlig sektor. Kvinner og offentlig sektor Kvinnelige ledere oppnår høyere verdier enn menn på tydelighet, nytenkning, støtte og målrettet grundighet. Undersøkelsen indikerer samtidig at kvinnelige ledere har en noe sterkere tendens til å bekymre seg. Martinsen og Glasø har i sine analyser også sammenlignet personlighetstrekkene til ledere i næringslivet med ledere i offentlig sektor. Resultatene overrasket forskerne og utfordrer kanskje våre oppfatninger og stereotypier om ledere i offentlig sektor. Ledere i offentlig sektor skårer nemlig høyere både på nytenkning, støtte og målrettet grundighet enn sine kollegaer i privat sektor. Kilder: Martinsen, og Glasø: Personlighet og ledelse, i Rønning, Brochs-Haukedal, Glasø, & Matthiesen (red.): Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0, Fagbokforlaget 2013. TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014 Side 17
ledelse Liv Elden (t.v) sammen med ordfører Hege Nordheim-VIken. Antropolog og Afrikakjenner: Kommunesjefen på høylandet Etter nærmere 30 år, mange tilbrakt i Afrika, er Liv Elden Djokoto tilbake til kommunen hun vokste opp i, Høylandet i Nord-Trøndelag. Som rådmann. Tekst: Gunn Kvalsvik Foto: Høylandet kommune En må ha tykk hud for å være rådmann, heter det, og så er det ganske smart å ha erfaring fra kommuneadministrasjon slik at en vet hvordan systemene fungerer. Liv Elden Djokoto sier hun er ikke særlig tykkhudet, og den ene gangen hun jobbet i en kommune, var hun vikar som kirkeorganist. Likevel klarte hun å overtale teamet som for tre år siden skulle finne en egnet kandidat til å velge henne fremfor langt mer erfarne kandidater. En kommune som skal skinne To år senere er hun dreven i kommunekulturen og jobber målrettet sammen med kommunestyret, ordføreren og 160 ansatte for å få Høylandet til å skinne. - Jeg kom ikke tilbake for å jobbe som rådmann, jeg kom hjem fordi jeg ønsket å bo her. Akkurat her, forteller Djokoto på bred nordtrønderdialekt. Huset hun bor i, tilhørte hennes bestemor og ligger idyllisk til ved et stort vann. Det er et naturskjønt område og en perfekt ramme å vokse opp i for barn. Rådmannen har en magistergrad i sosialantropologi fra Universitetet i Trondheim og har siden hun var ferdig i 1993 arbeidet med bistand. Med unntak av tre år på Norad og UD i Oslo, har arbeidsgiver vært UNICEF og FN. Og kontinentet hun har bodd på, har vært Afrika. - Jeg har jobbet meg oppover i systemet i UNICEF. Først som juniorekspert, senere som leder for ulike prosjekter og nestleder på landskontor, og til sist var jeg leder for et regionalt rådgivningskontor knyttet til HIV/AIDS og kriseberedskap i det sørlige Afrika, sier hun. Lyst, ikke CV-bygging CV-en til Liv Elder er ikke målrettet, eller i alle fall ikke planlagt. Selv mener hun den røde tråden er at hun har fulgt lyst- og interesseprinsippet. - På sikt tror jeg det å gjøre det som virker interessant og spennende også gir energi Side 18 TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014
ledelse og inspirerer meg til å gjøre en god jobb, og ikke minst, det har gitt meg trivelige arbeidshverdager. Og ja, jeg har vært heldig og hatt mange spennende stillinger. Selv om læringskurven til tider har vært bratt, har jeg alltid gledet meg til å gå på jobb, forteller Djokoto. - Du har etter hvert vært mer leder enn fagperson. Hvorfor det? - Jeg liker å dra i tråder og få ting til å skje. Så det er vel derfor, tenker jeg. Å sette prosjekter og planer ut i virkeligheten har alltid trigget meg, ler hun. - Er det stor forskjell på å lede kommuneadministrasjonen på Høylandet, versus å leder ei gruppe fagfolk i Johannesburg eller Landskontoret i Ghana? - Tja, ledelse er på et vis likt. Det handler om å gjøre folk gode og å gjøre en god jobb. Som leder må du være tilstede og prøve å koordinere. Det å ha klare mål og være tydelig er min måte å lede på. Jeg tror jeg er god på rutiner, planer og å holde fokus på mål, forklarer hun. - Hva med kulturelle forskjeller? - Jeg ser større variasjoner mellom personligheter i en gruppe enn på grunn av kulturelle variasjoner. Folk er folk. Rådmannen tenker seg litt om før hun fortsetter: - Det jeg prøver å si, er vel at det er en fordel å være flink med folk. Se folk. Og å anerkjenne hva de leverer på sine fagområder. Dette opplevde jeg i Johannesburg da jeg fikk ansvaret for en professor som jeg ble fortalt var både vanskelig og sær. Jeg hadde stor respekt for hennes fag, og vi fikk etter hvert til et svært godt samarbeid. Tidligere erfaringer Djokoto startet altså jobben som rådmann uten kommunal erfaring. Selv mener hun erfaringer og kunnskap fra hennes andre jobber kan overføres hennes nåværende. - Særlig ser jeg paralleller mellom jobben på landkontoret i Ghana og det å lede kommuneadministrasjonen på Høylandet. Begge steder var oppgaven å forvalte større områder og fagfelt. Mye koordinering og sidestilte oppgaver. Den øverste lederen på landkontoret fungerte som en slags ordfører. Jeg, nestlederen, var rådmannen, sier hun og trekker pusten. For Liv Elden Djokoto er det nettopp det som er motiverende. Å lede og å koordinere folk og fagområder som er viktige for mange. - Selv om det er 160 personer som ligger under kommuneadministrasjonen her på Høylandet, er det kommunens lederteam som er mine nærmeste medarbeidere og medspillere. Dette samarbeidet og kvaliteten på det vi blir enige om er avgjørende for at jeg skal gjøre en god jobb eller ikke. Rådmannslivet Å være rådmann er ikke noe latmannsliv. Liv Elden Djokoto står tidlig opp, kjører barna på SFO før skolen og er oftest på kontoret før 0800. - Dagene er lange, men går fort fordi de også har mye innhold. Jeg starter gjerne dagen med å få en oversikt over dagens agenda og få startet noe arbeid. Delegere er selvsagt viktig, men jeg er ikke god nok på dette alltid. Så blir det mange møter, både de jeg selv initierer eller de jeg blir invitert inn i. Vi jobber mye interkommunalt, og det blir også noen på fylkesnivå. Innimellom alt dette skjer det alltid ad hochendelser som gjør at hverdagen sjelden blir slik du hadde tenkt, sier rådmannen. - Får du gjort alt i løpet av dagen, eller må du ta kveldene til hjelp? - Ja, dessverre. Veldig ofte brukes kveldene, etter at barna Agata og Daniel har gått sengs, til å lage lister, svare på brev og koordinere. Jeg prøver også å finne tid til å tenke strategisk og fremtidsrettet for kommunen. Dette er en viktig rolle som rådmann. Kulturkompetanse Rådmannen på Høylandet er stolt av at hun er antropolog. Kunnskapen hun fikk gjennom utdannelsen ved Norges tekniske universitet mener hun har styrket henne i arbeidslivet. - Jeg har etter hvert truffet mange andre rådmenn. Mange er menn og har sittet lenge, i alle fall her i Nord-Trøndelag. Flinke folk og rådmenn, men jeg har enda til gode å møte en antropolog, sier hun og ler. Djokoto mener hun faktisk bruker fagkompetansen sin hver dag. Studie av sosiale relasjoner, som er kjernen i samfunnsvitenskapen, er også basisen i få til gode relasjoner og se folk i system. Hun bruker metoder for å avdekke samspillet mellom folk, som igjen skaper kulturer. Det samme skjer på en arbeidsplass. - Faget er en så viktig del av meg at jeg tror jeg har det i ryggmargen heller enn at jeg tar det frem, sier hun og forklarer at det unike med antropologien er at selv om hun gjorde feltarbeid i Afrika og så på barn, status og helse, er analysene helt overførbare. Rådmannsutdanning Som andre nyervervede rådmenn får Liv Elden Djokoto utdanning som en del av jobben. Selv om hun ikke har hatt tid til å delta på alle samlingene, har det vært nyttig. - Det heter rådmannsskolen, og det er Norsk Rådmannsforum som arrangerer. Det har vært nyttig, særlig i oppstarten og for meg som ikke akkurat er flaska opp i kommunesystemet. Men det er først og fremst antropologien og mine tidligere jobber jeg bruker som verktøy i jobben og som forhåpentligvis gjør meg til en god rådmann, avslutter Liv Elden Djokoto. TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014 Side 19
ledelse Clash of Civilizations? Hvorfor bytter ikke ledere fra privat til offentlig sektor? Byråkratene blir ved sin lest, men hvorfor kjemper ikke næringslivsledere om en plass i de offentlige ledergruppene? Tekst: Aksel Nikolai Norum, Research Manager, Experis Executive Ledere i næringslivet virker relativt uinteressert i en karriere i det offentlige, til tross for at stat og kommune byr på muligheter for å jobbe med forvaltning av samfunnsansvar, utvikling av dagens og morgendagens Norge og en jobb hvor din innsats virkelig betyr noe for mennesker. Det er trolig ikke innholdet i stillingene eller utfordringene det står på. I følge VOX sliter offentlig sektor med å rekruttere høyt utdannede medarbeidere. Fra et hodejegerperspektiv ser det ut til å gjelde lederrekruttering fra privat til offentlig også. Manglende mobilitet av ledere fra næringslivet til offentlig sektor er et tema som kommer opp fra tid til annen. Skyldes det late hodejegere som ikke leter grundig nok? Eller er lønn, stillingsinnhold og geografisk plassering forklaringen? Gjennom en årrekke med rekrutteringer av topp- og mellomledere til offentlig sektor tegner det seg et bilde av at andre årsaker også teller. Ledere i det offentlige rekrutteres i det store og hele fra offentlig sektor. Hva skyldes det, og har det noe å si? Brukeren er sentral i vår tids forvaltningstrend, New Public Management. Satt på spissen skal tjenestene være brukerorienterte, innbyggerne skal nærmest kunne shoppe offentlige tjenester. Ergo er det nok viktig for offentlig sektor å også rekruttere ledere fra det private, der kundefokuset dominerer. Samtidig burde ledere i det private flokke seg til offentlig sektor. Sikker jobb med litt lavere lønn er tross alt langt bedre enn en usikker tilværelse i næringslivet, som går fra finanskrise til dramatisk oljeprisfall og påfølgende stygge tall på bunnlinja. Likevel ser vi ikke et renn av ledere og spesialister som går denne veien. En mulig forklaring er at New Public Management er mye mer enn bare brukerorientering og at trenden ikke har endret stat og kommune til å bli et speilbilde av næringslivet. En annen er at finanskrisen strengt tatt ikke rammet oss særlig hardt, arbeidsledigheten øker, men er bare på 3,7 prosent. Er ledergjerningen i det offentlige for komplisert? Den grunnleggende logikken i næringslivet er at man skal tjene penger. Mister man fokus, går man konkurs. Nærmer konkursspøkelset seg, kan en bedrift likevel håpe på at det går mot jul, for da kan nemlig den offentlige julenissen komme i form av et nærmest desperat behov for å bruke opp årets budsjett før nyttår. Hvis ikke, vil neste års bevilgninger trolig kuttes. Motsetningen mellom det å miste jobben hvis kassa er tom og fare for lavere bevilgninger Aksel Nikolai Norum hvis ikke kassa er tom, er et paradoks det er all mulig grunn til å tro at en leder fra det private vil ha problemer med å tilpasse seg. Dette er ett av flere poenger som høyresiden og Kristin Clemet har debattert. Uten å gå inn i en politisk debatt, er det interessante poenger som gjør seg gjeldende i rekrutteringsprosesser i stat og kommune. En leder som på eget initiativ effektiviserer driften, kutter kostnader og øker produksjonen, vil belønnes i næringslivet, men risikerer det motsatte i det offentlige. Samfunnsoppdraget i offentlig sektor gjør at en aldri vil tjene penger. En politietat skal ikke ta inn mer penger enn den bruker, det åpner for helt andre motiver enn å trygge borgerne. Likevel er mål- og resultatstyringen ikke alltid i overenstemmelse med det som det slår en at eksempelvis politiet skal drive Aksel Nikolai Norum (31) har mastergrad i statsvitenskap og bachelorgrad i Europastudier (EU) fra Universitetet i Oslo. Han har jobbet som researcher i hodejegerbransjen de siste seks årene, i dag som leder for researchteamet i Experis Executive. I løpet av karrieren har han bistått i et trettitalls offentlige rekrutteringsprosesser. Side 20 TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 4-2014