Prosjektmandat for utvikling og innføring av helhetlig styringssystem i Bodø kommune

Økonomikontoret Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv 11.06.2014 38396/2014 2013/3062 031 Saksnummer Utvalg Møtedato 14/128 Formannskapet 25.06.2014 Prosjektmandat for utvikling og innføring av helhetlig styringssystem i Bodø kommune Forslag til vedtak Fremlagt mandat for prosjektet vedtas 1.0 Bakgrunn for prosjektet Bakgrunnen for dette prosjektet er vedtak i bystyret desember 2012/juni 2013. I forbindelse med økonomiplan og årsbudsjett 2013 ble det vedtatt å utarbeide etablering av en ressursenhet for analyse, modernisering og samhandling (RAMS). For å oppnå de politiske intensjonene til RAMS er konklusjonen at det utvikles et helhetlig styringssystem for kommunen med jevnlig og hyppig rapportering til politisk nivå. Et helhetlig styringssystem skal legge til rette for målrettet og gjennomgripende fornying og forbedringsarbeid i hele kommuneorganisasjonen. Videre skal kommunens evne til å drive styring på kort og lang sikt styrkes både administrativt og politisk. 2.0 Hva er et helhetlig styringssystem? Mange kommuneledere og politikere ønsker seg et «dashbord» for å bedre kunne navigere en stor og kompleks organisasjon, samtidig med at man skal kunne til en hver tid vite med stor grad av sikkerhet at man er på riktig vei. Flere kommuner har gode systemer knyttet opp mot økonomi fordi dette er kvalitetssikker informasjon som er lett tilgjengelig. Men et helhetlig styringssystem som også omfatter andre måleområder er lite utbredt. Utbredelsen av styringssystemer i norske kommuner er begrenset. Noe av det som enkelte kommuner har gjennomført kan nok benyttes, men det må vurderes nærmere. Begrenset utbredelse av helhetlige styringssystemer i norske kommuner øker utfordringen i arbeidet med å etablere noe slikt i Bodø kommune. Aktiv og målrettet bruk av styringsdata handler om noe mer enn å anskaffe nye dataløsninger eller innføre standardiserte rapporteringsrutiner i forhold til et sett av utvalgte nøkkeltall. Det handler også om ledelse og praktisk drift i forhold til det planlagte og det uforutsette. Teknologiske løsninger og muligheter må virke sammen med den menneskelige kunnskapen, slik at nødvendig Side3

tilpasning og utvikling kan skje i en kontinuerlig prosess. Involvering og opplæring må ivaretas for at et helhetlig styringssystem skal bidra til bedre styring og måloppnåelse. Ledertreningen som er startet i Bodø kommune må også kunne sees i forhold til et helhetlig styringssystem. Lederprestasjoner skal måles gjennom et eget system som inngår i denne ledertreningen. På sikt vil dette kunne inngå i et helhetlig styringssystem og kombinert med øvrige måleindikatorer kan det danne grunnlaget for fremtidige lederavtaler. Utvikling av et helhetlig styringssystem vil i dette prosjektet være avgrenset til å kartlegge kravet til måleindikatorer og tilrettelegge fakta/styringsinformasjon for å få dette distribuert til administrativt og politisk nivå. Kartleggingsprosessen vil også bidra til å øke forståelsen i organisasjonen for et styringssystem. Samtidig må en imøtekomme behovet for mere styringsinformasjon ved å tilrettelegge for den informasjonen som allerede er tilgjengelig. En ytterligere avgrensning av det som oppfattes som et helhetlig styringssystem vil være å avgrense det til den ordinære driften av Bodø Kommune. En stor del av et helhetlig styringssystem er løpende måling av organisasjonens prestasjoner se figur nedenfor. Dette kan omfatte: Økonomi; Måling av økonomisk resultat er for så vidt enkelt ved at det finnes oppdaterte tall til enhver tid. Dette kan oppdateres daglig, men det gjelder å finne frem til sammenstillinger som gir nyttig styringsinformasjon som vil bidra til å holde budsjettene. Side4

Produktivitet; Omfanget av aktivitet. For eksempel antall barnehageplasser, vedtakstimer, etc. Effektivitet; Utføres dette til enhetskostnader som er innenfor ønskede rammer eller er bruken av bemanningsressurser akseptabelt. F.eks kostnad pr institusjonsplass, antall elever pr lærer, etc. Tjenestekvalitet; Denne kan være vanskelig å måle da kvalitet ofte er en subjektiv størrelse. Brukerundersøkelser, spesielt innenfor pleie og omsorg vil kunne si noe om tjenestekvalitet på det området. Oppnådde resultater i grunnskolen vil også kunne gi en indikasjon på tjenestekvalitet. Det kan også vurderes om avvik som fremkommer i kvalitetslosen vil kunne belyse tjenestekvalitet. Medarbeidere; Medarbeidere er kommunens viktigste ressurs men også største kostnadsdriver. Utvikling av antall ansatte og sykefravær er aktuelle indikatorer. Ledelse; Ledelse er bl.a styring av ressurser og således ivaretatt av øvrige indikatorer. Egne målinger av lederprestasjoner er en del av sluttproduktet til ledertreningen og kan på sikt inngå som en del av styringssystemet til Bodø Kommune. Løpende målinger vil kreve gode tekniske løsninger både i forhold til datafangst og tilgjengelighet. Et slikt styringssystem må også utvikles gradvis. Formannskap vil kunne gis tilgang, eventuelt kan en vurdere om rådmannen gir en kort presentasjon i hvert formannskapsmøte. Styringssystemet skal ikke erstatte dagens rapporteringsrutiner innen budsjettoppfølging. Teknisk løsning for hyppig og kontinuerlig måling Den tekniske løsningen for et styringssystem som kontinuerlig oppdateres kan deles inn i to hovedområder: Innsamling av data fra kommunens primærsystemer Grafisk presentasjon av styringsdata til ulike nivåer i organisasjonen Innsamling av data bør skje via automatiserte tekniske rutiner. Selv om det ikke er ønskelig kan det bli nødvendig med manuell innmating dersom en ikke finner aktuelle måleindikatorer i fagsystemene. Alle måleindikatorene bygger på en kartlegging gjennomført i alle virksomhetsområder. En aktuell tilnærming er å samle styringsdata i en egen database og at den oppdateres i henhold til behov for oppdatering. Innsamling av data vil kunne avdekke behov for kvalitetsforbedringer i kommunenes primærsystemer. Presentasjonsverktøyet skal være grafisk basert. Det må være enkelt for de ulike lederne på alle nivå intuitivt å forstå det som fremstilles og hvordan systemet skal brukes. For å få bedre oversikt over hvilke muligheter som finnes vil en invitere aktuelle leverandører til å presentere sine produkter innenfor dette område. Dette vil kunne danne grunnlaget for en anskaffelsesprosess. Benchmarking Sammenligning av resultater med andre kommuner er også aktuelt. Gjennom Kostra-analysene er det mulig å gjøre mange sammenligninger som kan bidra til å forbedre driften av egen kommune. Her er det forøvrig viktig å finne frem til aktuelle sammenligningskommuner. I visse sammenhenger kan det være vanskelig å trekke gode konklusjoner fra Kostra-tall, spesielt innenfor pleie og omsorg. En aktuell analyseform er å etablere kontakt med noen få sammenlignbare kommuner for å kunne gjennomføre detaljert benchmarking. Dette vil kunne heve kompetansenivået om egen drift og legge grunnlaget for driftstilpasninger med god presisjon. Andre løsninger I tillegg til løpende styringsinformasjon vil ulike styringsdokumenter, utredninger og analyser også være aktuell styringsinformasjon. I hvor stor grad dette kan gjøres tilgjengelig i et styringssystem Side5

som beskrives ovenfor må vurderes. Det som ikke kan integreres i et løpende målesystem gjøres tilgjengelig i et eget opprettet samhandlingsrom i sharepoint. Dette brukes av kommunen i dag hvor det bl.a er opprette et eget samhandlingsrom for politikk. Aktuell styringsinformasjon gjøres tilgjengelig i dette samhandlingsrommet som benevnes «styrhuset». «Styrhuset» kan være tilgjengelig for alle, samt at det kan vurderes koblinger inn mot Solsia og andre samhandlingsrom. Dersom det er aktuelt kan dette samhandlingsrommet også benyttes til oppfølging av vedtak og planer. 3. 0 Målsettinger Innføring av et helhetlig styringssystem skal bidra til bedre styring av Bodø Kommune på en slik måte at administrativ og politisk ledelse får informasjon som gir forståelse og oversikt over kommunens driftssituasjon. Utvikling av et helhetlig styringssystem med fokus på økonomi, effektivitet, produktivitet og tjenestekvalitet, samt medarbeiderindikatorer. I etablering og utvikling av et helhetlig styringssystem må alle virksomhetsledere som har ansvaret for kommunens drift være involvert i kartleggingen av aktuelle måleindikatorer. Innføring av tekniske løsninger som kan fungere på kort og lang sikt. Samarbeid med andre kommuner i regionen dersom det er til felles nytte. 4.0 Utviklingsstrategi Helhetlig styringssystem er avgrenset til å få frem målbar styringsinformasjon. Andre elementer som lederavtaler/ledertrening, medarbeideroppfølging, samhandling og oppfølging av handlingsplaner inngår ikke i dette prosjektet. Styringssystemet skal oppfattes som enkelt og tilpasses de ulike brukergruppene Styringssystemet må være lett tilgjengelig. Involvering av nøkkelpersonell i hele organisasjonen. Valg av teknologi gjøres tidlig i prosjektet fordi dette blir distribusjonsverktøyet, samt at implementering av nye verktøy tar tid. Produktpresentasjoner gjennomføres med Microsoft, Kommuneforlaget, AD gruppen (QlickView), SAS institute, Arena (styringsverktøy). Produktpresentasjonen danner grunnlaget for utforming av konkurransegrunnlaget. Siden det tar tid med innfasing av nye tekniske verktøy gjennomføres det et parallelt utviklingsløp med de dataverktøy som allerede er implementert i kommunen. Det vil tilrettelegges et samhandlingsrom i sharepoint med koblinger til Solsia og eventuelt andre portaler. Fremstilling av økonomidata og personelldata (sykefravær mm) vil bli prioritert, siden dette er relativt lett tilgjengelig. Dette skal imidlertid ikke erstatte dagens økonomistyringssystemer/rutiner. Utvikling av indikatorer for effektivitet, produktivitet og tjenestekvalitet skal kun være de viktigste indikatorene. Enhetenes produksjonssystemer skal ivareta detaljene. Indikatorene kan på sikt inngå i lederavtalene. Nytt helhetlig styringssystem må utvikles over tid. En pilot skal være tilgjengelig fra 1. januar 2015. Innfallsporten i forhold til Intranett vil vurderes. Et helhetlig styringssystem må brukes for at det skal bli bedre styring. Opplæringsarena kan være ledertreningen som pågår i samme periode. Egne brukermøter må også vurderes. Stabene til kommunalsjefene vil ha fokus og opplæres spesielt. Kommunale foretak er også en del av kommunal drift. Det må vurderes hvordan en kan integrere kommunale foretak i et helhetlig styringssystem. Det vil undersøkes hva andre kommuner gjør og har gjort. Det vil videre utveksles erfaringer med disse. Side6

5. 0 Prosjektorganisering Utvikling av et helhetlig styringssystem vil være omfattende og kreve deltagelse fra flere hold. En velger å legge dette opp som et standardprosjekt med krav om deltagelse fra alle deler av organisasjonen. Prosjekteier Økonomidirektør Stephan Skjelvan Prosjektleder Analysesjef Gunnar Sveen Prosjektdeltagere Alle virksomhetsledere. Det gjennomføres minimum et møte mellom analysesjef og virksomhetsleder for å få avklart virksomhetens egenart, måleindikatorer og datakilder. Virksomhetsleder gis anledning til å ta med medarbeidere fra egen organisasjon som kan bidra til å belyse aktuell problemstilling. Økonomiavdelingen, IKT-kontoret og HR-avdelingen må også delta i denne prosessen fordi de er systemeiere på fellessystemer innen økonomi og medarbeiderdata. Egne møter gjennomføres. Prosjektgruppe Det etableres en prosjektgruppe som skal arbeide for å oppnå målsettingen med prosjektet og legge frem aktuell dokumentasjon til styringsgruppen. Denne vil bestå av; Gunnar Sveen - Prosjekt leder/analysesjef Frode Nilsen - IKT sjef Eirik Lie - Organisasjonsrådgiver HR kontoret Representant fra HO Representant fra OK Representant fra TE Det er et krav at representanten fra de ulike avdelingene har en god oversikt over hele avdelingens virksomhet og at vedkommende er representert i staben eller ledernivået til kommunalsjefen. Avdelingsrepresentanten skal ikke komme fra økonomiavdelingen, da dette er et styringsprosjekt som hovedsakelig angår tjenesteproduksjonen i avdelingene. Prosjektgruppen vil kunne endre sammensetning i forhold til fremdriften i prosjektet. Styringsgruppe Styringsgruppen skal kvalitetssikre fremdrift, innhold og involvering som følger av milepælsplanen. Styringsgruppen er rådmannens strategiske ledergruppe (SLM). Prosjektrutiner Prosjektleder rapporterer til styringsgruppen i tråd med milepælsplanen. Styringsgruppen avgjør når det er formålstjenlig å orientere formannskapet. Fremdriften godkjennes fortløpende av styringsgruppen. Ressursspørsmål avklares med styringsgruppen. Prosjektleder har ansvaret for at oppdraget blir utført og levert ihht de føringer som er gitt. Prosjektgruppen møtes jevnlig for å avstemme faglige problemstillinger og fremdrift. Prosjektmedarbeiderne har ansvar for å klarere fravær fra egen arbeidsplass og orientere prosjektleder om ulike problemstillinger som vil forstyrre egen deltagelse. Side7

Deltagelse ihht prosjektplanen skal prioriteres og fravær skal klareres i god tid før prosjektmøter. Det lages referater fra alle møter. Prosjektet dokumenteres på kommunens intranettløsning (sharepoint). 6.0 Fremdrift Nedenfor angis en punktvis oppstilling av planlagt fremdrift i prosjektet: Gjennomføre produktpresentasjoner av leverandører innen tekniske løsninger for styringssystemer innen juli 2014 Oppsummere inntrykkene fra produktpresentasjonen og vurdere videre fremdrift i samråd med styringsgruppen innen utgangen august 2014. Klargjøre konkurransegrunnlaget for anbud på teknologiske løsninger for styringssystemet. Offentliggjøre dette innen utgangen september. Styringsgruppen tar beslutning når tilbudene er klare. Finansieringsløsninger vurderes i sammenheng med økonomiplanarbeidet for 2015-2018. Innfasing nytt styringssystem fra januar 2015. Prioritering av styringsinformasjon innen økonomi og medarbeiderinformasjon. Det nye styringssystemet utvikles gradvis i løpet av 2015. Gjennomføre møter med virksomhetsledere i løpet av høsten 2014 for å avdekke aktuelle indikatorer og styringsdokumenter, samt kartlegge interne systemer. Kartlegge alle styringsdokumenter som er grunnlag for aktivitetsstyring. Gjennomføre møter med HR og økonomiavdeling utfra at de er systemansvarlig for kjernesystemene innen økonomi og personell. Avklare sentral informasjon innen økonomistyring, sykefravær, etc. Tilrettelegge og utvikle samhandlingsrommet «styrhuset» i kommunens sharepoint-løsning innen utgangen 2014. Samle alle aktuelle styringsdokumenter og analyser i «styrhuset». Tilrettelegge for koblinger mellom «styrhuset» og Solsia. Opplæring gjennomføres avdelingsvis fra januar 2015 eller når styringssystemene kan benyttes. Stabene til kommunalsjefene må bli prioritert og opplært til å bruke den styringsinformasjonen som er tilgjengelig. Det vil bli vurdert å utføre noe av opplæringen i forbindelse med ledertreningen. Avdekke hva andre kommuner har gjort av valg i forhold til helhetlig styringssystemer. Innen september 2014. Gjennomføre eventuell erfaringsutveksling med aktuelle kommuner. Vurdere om en skal etablere og gjennomføre benchmarking med noen/en av disse kommunene innen sentrale driftsområder. Prosjektgruppen etableres primo august 2014. Styringsgruppen v/ SLM involveres i henhold til milepælsplan. Styringsgruppen beslutter når formannskap skal orienteres. Prosjektet avsluttes ved utgangen av 2015. Side8

7.0 Milepæler Milepæler i prosjektet skal sikre fremdrift og vil være beslutningspunkter som vil involvere styringsgruppen. August 2014. Oppsummering av produktpresentasjoner styringssystemer. Avklare veien videre i forhold til utarbeidelse av konkurransegrunnlag. Oppsummering av hva de gjør i andre kommuner. Beslutte deltagere i prosjektgruppen. September 2014. Gjennomgang utforming og innhold av «styrhuset» (sharepoint), samt hvordan styringsinformasjon fra styrhuset kan legges ut/kobles mot Solsia. Oktober 2014. Valg av styringssystem basert på svar fra anbudsutlysningen. Klargjøre den videre implementeringsplanen og finansiering. November 2014. Oppsummering av alle indikatormøter. Valg av indikatorer Januar 2015. Status. Eventuell korrigering av videre innhold og fremdrift Avstemme implementering og finansiering. Beslutte en opplæringsplan. Mars 2015. Status implementering og opplæring. Mai 2015. Evaluere bruken og nytten av etablerte styringssystemer. Beslutte eventuelle korrigerende tiltak. August 2015. Oppfølging av bruk. Oppfølging av eventuelle tiltak. November 2015. Prosjektavslutning med evaluering. Tidsplanen for teknisk implementering av et styringssystem er optimistisk. Dette krever at anbudsprosessen og valg av system gjennomføres uten forsinkelser. Det er videre uklart hvilken implementeringskapasitet en leverandør av et slikt system besitter, samt hvilke interne ressurser som også vil måtte frigjøres for å få dette gjennomført. Alt dette vil bli klarlagt når et system er valgt. 8.0 Økonomi Utvikling og implementering av et helhetlig styringssystem vil kreve ressurser. Bruk av arbeidstid må finansiere innenfor budsjettrammene til de som deltar i prosjektet. Tilpasning av allerede etablerte systemer som bl.a sharepoint må håndteres innenfor budsjettrammene til økonomiavdelingen og IKT avdelingen. Når det gjelder implementering av et nytt styringssystem, må finansiering vurderes når en har oversikt over hvilke kostnader det vil innebære. Det vil også søkes midler fra eksterne finansieringskilder som skjønnsmidler og utviklingsmidler KS. Samarbeid med andre kommune vil også bli vurdert i denne sammenhengen. Alle økonomiutfordringer vil bli drøftet med styringsgruppen. Dersom det er påkrevd å gå utover fastsatte rammer for sentraladministrasjonen vil også formannskapet bli involvert. 9.0 Kritiske suksessfaktorer Nedenfor listes punktvis de forhold som oppfattes som kritisk å ha fokus på for å sikre et godt resultat av prosjektet: Forankring i organisasjonen for bruk av systematisk styringsinformasjon. Side9

Måling i seg selv kan oppfattes som negativt ved at en får mere resultatfokus og mindre aktivitetsfokus. Det kan være liten tradisjon for slike målinger, noe som vil medføre utfordringer knyttet til organisasjonskultur. Tilstrekkelig involvering i prosessen og at ressurser til dette blir prioritert av avdelingene/kommunalsjefene. Finne frem til gode nok indikatorer. Kvaliteten på indikatorene vil kunne påvirke bruksomfang og nytteverdi. Styringssystemets tilgjengelighet blir viktig. En må unngå at det blir for mye «klikking» for å få tilgang til aktuelle styringsdata. Det vil redusere både bruken og nytten. Unngå at systemet blir oppfattet som for dårlig eller at det blir for komplisert. Det blir viktig å fokusere på brukerkompetanse og at det blir gitt tilstrekkelig opplæring. Overholdelse av tidsplanen. Valg og implementering av ny teknologi kan være utfordrende og tidkrevende. Økonomi vil alltid være en utfordring dersom det krever finansiering utover tilgjengelige rammer. Saksbehandler: Gunnar Sveen Rolf Kåre Jensen Rådmann Stephan A. Skjelvan Kommunaldirektør Trykte vedlegg: Ingen <Vennligst ikke slett noe etter denne linjen> Side10