Notat Dato: 01.09.15 Saksnr./arkivnr.: saksnr 14/05865 Til: Underveisprosjektet LUIs høringssvar til høringen om administrativ organisering av Fellesadministrasjonen I høringsnotatet bes høringsinstansene om å uttale seg om de tre alternative modeller som presenteres i notatet, opp mot realisering av institusjonens målsetninger, og besvare følgende to spørsmål: 1. Styrker og svakheter ved alternative modeller 2. Eventuelle andre modellforslag LUI vil gjøre dette, men foreslår primært en alternativ løsning med én felles direktør for alle de avdelinger som ikke er lagt inn under prorektorene. Denne direktøren foreslås som en del av rektors ledergruppe sammen med dekanene og prorektorene. en kan foruten å lede den samlede enheten, også ha som oppgave å koordinere de administrative oppgavene i Fellesadministrasjonen (FA) og lede et fellesmøte mellom de rent administrative lederne i FA. Utfordringer I høringsnotatet er det listet opp utfordringer det bør tas hensyn til ved en organisering av virksomheten. Det pekes på utfordringene innen strategi og virksomhetsutvikling, organisasjonsutvikling og ledelse, utadrettet virksomhet og arbeidslivsorientering, kvalitet og innovasjon, digitalisering og infrastruktur, samhandlingsarenaer innad i organisasjonen, økonomi, og planlegging, samt rekruttering og kompetanseutvikling. Noen av utfordringen er imøtekommet i og med at HiOA nå har enhetlig ledelse også på institusjonsnivå. LUI tar som utgangspunkt at kriterier som ble fastlagt under fusjonen, opprettholdes. - HiOA skal ha en administrasjon som er effektiv, brukerorientert og robust
Begrunnelse for LUIs forslag Generelt Hver avdeling i FA har sine spesifikke oppgaver, som krever tilpasset kompetanse, og behov for ledere med god kompetanse innen den enkelte enhets område. LUI legger vekt på at det er behov for samarbeid og koordinering på tvers av alle avdelingene i FA og at det er viktig at dette kan skje fleksibelt for å møte skiftende utfordringer. Situasjon og område som skal ha en løsning/forbedring, vil avgjøre hvilke avdelinger som skal samarbeide tettest til enhver tid. Dette krever en samhandlingsarena for alle administrative enheter i FA med deltakelse fra de rent administrative ledere av disse enhetene. Det vil si at studiedirektør, fou-direktør og leder av læringssenteret også bør har faste møter med direktørene for de andre avdelingene. Rektor bør ikke ha en slik driftsoppgave. Det vil være viktig med en direktør som kan ta beslutninger i driftsspørsmål og saker som ikke er virksomhetskritiske. Dette vil gi rektor et større faglig handlingsrom. LUI er i tillegg opptatt av at administrasjonen må sikres god ledelse og en stemme inn i HiOAs ledergrupper. I forslaget vil en direktør for virksomhetstjenester få en tittel som viderefører tjenesteeierkonseptet og som i tråd med kriteriene fra fusjonsprosessen setter brukerorientering på kartet. De enheter som ligger under denne direktøren bør være sidestilte, for lettere å kunne samhandle på tvers ved behov. Koordineringsmøtet bør også i dette alternativet gjøre det enklere å drøfte felles problemstillinger og samarbeide med de avdelinger som ligger under de to prorektorene. en foreslås som en del av rektors ledergruppe sammen med dekanene og prorektorene. Det er også behov for koordinering mellom administrasjonen på institusjonsnivå og administrasjonen på fakultetsnivå. Den nevnte direktøren bør også lede slik møter, - i tillegg til at det er fellesmøter innenfor de ulike områdene som studieadministrasjon, HR osv. Vårt forslag til modell synliggjøres i modellen under:
Styret Rektor Prorektor utdanning HF LUI SAM TKD Dekan Dekan Dekan Dekan Prorektor fou for Studieadministrasjonen FoUadministrasjonen Læringssenteret Økonomi og HR Eiendom SK SDI Koordinerings møte i FA HMS Sikkerhet og beredskap Forholdet mellom styring og kommunikasjon/rådgivning I en kunnskapsorganisasjon er det normalt viktigere å ha større vekt på ledelse enn på styring da det er vesentlig å få med seg menneskene som er de operative i organisasjonen. HiOA har nå fått enhetlig ledelse også på institusjonsnivå. Styringslinjene er klare. Rektor har eneansvaret for HiOAs virksomhet, og instruerer prorektorene samt de direktørene han har direkte ansvar for, i tillegg til dekanene og senterlederne. Den formelle beslutningslinjen ved HiOA er dermed klar i den nye organiseringen. Det som må klarlegges, er hvilke beslutninger som skal delegeres videre ned i organisasjonen, - til dekan og prorektorer og videre til instituttledere og fakultetsadministrasjon samt til Fellesadministrasjonen (FA).
Enkelte oppgaver og beslutninger kan delegeres til roller/funksjoner og utvalg. Men det må være innen en ramme som ikke medfører styring på tvers av eller i en annen retning enn det den som er ansvarlig for enheten, ønsker. Det er viktig med klare beslutningslinjer og roller i en stor organisasjon, men det er ikke slik at informasjon og rådslaging kun skal foregå i de formelt oppsatte instruksjons- og rapporteringslinjene. En stor organisasjon kan ikke fungere hensiktsmessig uten faste uformelle møteplasser. Enhver organisasjon har et organisasjonskart som viser beslutningslinjer, hvilke enheter som utfører hvilke oppgaver, og hva slags kompetanse som finnes hvor. For å få en hensiktsmessig og effektiv organisasjon er det det viktig med kommunikasjons- og samhandlingslinjer på tvers i organisasjonskartet og beslutningslinjene. For at beslutningene skal være gode, må råd innhentes av de som utfører de ulike oppgavene, og forslag til løsninger må forankres hos dem. Slike prosesser kan ta tid, uavhengig av hvor klar selve beslutningslinjen er. Administrativt samarbeid og samhandling på tvers av HiOA Primærvirksheten ved HiOA utføres på instituttene På hvert fakultet er det en felles administrasjon som skal gi støtte til denne virksomheten. Administrasjonen på fakultetsnivå har av den grunn i stor grad operative oppgaver. I tillegg skal administrasjonen også bidra til utvikling og strategisk tenkning for fakultet, institutt og fagmiljøene og utdanningene. FA skal bidra til en felles strategi og profil for HiOA. FA skal også i størst grad utvikle felles, administrative løsninger basert på behov instituttene, fakultetene og sentrene har. FA kan kun være en effektiv utviklingsagent i tett samarbeid med den faglige delen av organisasjonen. Behov for løsninger, - nye eller forbedrede, genereres ofte av de som bruker eksisterende løsninger. Det er også slik at HiOA har behov for å se utover egen institusjon for å finne løsninger som vil være bedre enn dagens, uten at brukerne selv har opplevd et behov for forbedrede eller nye løsninger. Uansett må det samhandles godt på tvers av organisasjonen, både mellom institutter og fakultetsnivå, mellom fakultetene og mellom fakulteter og FA. En løsning på en bedre samhandling som nå prøves ut er tjenesteforvaltningsmodellen. Det er viktig at organiseringen av administrasjonen samsvarer med denne modellen. For å få til felles gode løsninger, er kommunikasjonen mellom nivåene vesentlig. Kommunikasjonen, samarbeidet og interaksjonen på tvers av de ulike administrative områdene på hhv fakultetsnivå og FA er like vesentlig. Det medfører behov for felles arenaer. Det medfører også behov for koordinering mellom ulike administrasjonsområder. Organisering av FA og organisering på fakultetsnivå Fakultetsadministrasjonene og FA har ulike roller og oppgaver. FA har en mer overordnet og strategisk oppgave, mens fakultetsadministrasjonene er mer operative. Derav følger det at de to nivåene ikke nødvendigvis må speile hverandre. I FA skal fellesløsninger driftes, og FA har derfor enheter som Eiendom,, SDI mm som ikke finnes på fakultetsnivå. På fakultet er det, foruten oppgaver knyttet til planlegging og strategi, driftsoppgaver mot studier og fou som er det sentrale.
Forslagene i høringsnotatet I høringsnotatet er det lagt frem tre alternative løsninger på organisering av de enheter som ikke er plassert under de respektive prorektorene. LUI kan ikke se noen enhetlig og god sammenheng mellom utfordringene og de innledende premisser og de alternative modellforslagene som er lagt frem i høringsnotatet. Alle enheter har oppgaver og funksjoner knyttet til en eller flere av HiOAs utfordringer. De er dermed viktige for at HiOA skal nå sine mål. Behovet for samling av enkelte avdelinger vil avhenge av hva som ønskes fremhevet i en aktuell situasjon, - og dette kan endres over noe tid. Det er også viktig at de avdelinger som skal samles, ser behovet for en slik samhandling og forstår at de har noe til felles. Høringsnotatet kommenterer kort de ulike alternativene, men det fremmes ingen grundige begrunnelser for noen av dem ut fra de utfordringer HiOA står overfor. LUI finner med andre ord at ingen av de foreslåtte alternativene i høringsnotatet er brukbare løsninger. Det er allikevel forsøksvis vurdert styrker og svakheter ved de foreslåtte modellene, fordi fakultetet er bedt om å gi en slik vurdering. Alternativ A Høringsnotatets kommentar til modellen: Modellen tar særskilt innover seg satsingsområdene strategi og, organisasjon og ledelse, hensiktsmessig og brukertilpasset infrastruktur og campusutvikling. Modellen svarer i noe mindre grad på utadrettet virksomhet. LUIs vurdering Styrker og muligheter: HR, HMS og SK samlet i enhet kan gi en heving av kvaliteten på arbeidsgiverprofilering både internt og eksternt. Det vil også kunne gi en forbedring av internkommunikasjon, med et HR og SK som samhandler om hva og hvordan saker kommuniseres ut i organisasjonen. Ved å opprette en enhet med strategisk fokus på og organisasjon vil det ligge et potensiale for å se dette på tvers av HR og økonomi. Det kan også være en fordel med kommunikasjonsfaglig kompetanse sammen med HR- og økonomifunksjoner.
Styret Rektor HF LUI SAM TKD Dekan Dekan Dekan Dekan Prorektor utdanning Læringssenteret Prorektor fou Teknologi og infrastruktur Studieadministrasjonen FoUadministrasjonen Alternativ A Alternativ B Alternativ C Eiendom SDI Sikkerhet og beredskap Ressursutvikling og infrastruktur Eiendom SDI Sikkerhet og beredskap Økonomi og Eiendom og økonomi Eiendom Sikkerhet og beredskap Økonomi og Organisasjon og HR HMS SK Økonomi og Kultur og merkevare HR HMS SK Organisasjon og digitalisering HR HMS SK SDI
Svakheter og trusler: Ved at organisasjonskartet legger HR, og økonomi i samme avdeling, men fortsatt i forskjellig seksjoner, vil man lett kunne tro at samhandling skjer naturlig. Uten konkrete tiltak og aktiv jobbing vil det ikke være noen gitte kontaktpunkt og synergi. Denne aktive jobbingen kan skje uavhengig av organisasjonskartet. Alternativ B Høringsnotatets kommentar til modellen: Modellen tar særskilt innover seg en kombinasjon av satsingsområdene organisasjon og ledelse og utadrettet virksomhet, samt hensiktsmessig og brukertilpasset infrastruktur og campusutvikling. Modellen svarer i noe mindre grad på strategi og LUIs vurdering Styrker og muligheter: Også i dette alternativet vil en samling av HR, HMS og SK i en enhet kunne gi en heving av kvaliteten på arbeidsgiverprofilering og en forbedring av internkommunikasjon. Det vil også gi muligheter for profesjonalisering av arbeidsgiverprofilering. Det signaliserer at høgskolen har meget høy spesialistkompetanse på disse områdene, og det skapes forventninger til at organisasjonen i sin helhet er dyktige på dette området. Svakheter og trusler: Innenfor fagområdene HR og HMS er det mye saksbehandling og driftsoppgaver i tillegg til arbeid med strategi ved høgskolen sett under ett. De enhetene som skal ha samlende ansvar for fellesrutiner i FA på disse områdene, fjernes her fra andre enheter med sammenliknbar saksbehandling. Dette kan skape mer avstand til resten av organisasjonen, samt også mer avstand mellom HR ved fakultetene og HRavdelingen. Med betegnelsen «kultur og merkevare» blir tilsynelatende forvaltningsdelen av HR borte. Det er her den daglige styringen av ressurser skjer, med tanke på at lønnsbudsjettet er høgskolens største utgift. En viktig del av en får dermed ingen plass på organisasjonskartet til FA og signalet som sendes ut er at dette ikke gis fokus. Alternativ C Høringsnotatets kommentar til modellen: Modellen tar særskilt innover seg en prioritering av satsingsområdet digitalisering og utvikling av IKT, i kombinasjon med organisasjon og ledelse. Modellen svarer i noe mindre grad på. LUIs vurdering Styrker og muligheter: Ved å samle organisasjon og digitalisering, antydes det at høgskolens digitale infrastruktur har et helhetlig fokus på brukervennlighet for hele organisasjonen. Det vil kunne være mulig å effektivisere mange arbeidsprosesser og oppnå betydelig avkortning av behandlingstid og opplevd byråkrati. Men det forutsetter et større holdnings- og prosessarbeid. Svakheter og trusler: Økonomistyring ved høgskolen har frem til nå vært et tydelig adskilt kompetanse og ansvarsområde, fra resten av høgskolens oppgaver. Dette vil videreføres med denne organiseringen, istedenfor å se organisasjonen som en viktig ressurs i en. Oppsummert: Fakultet for lærerutdanning og internasjonale studier Postadresse: PB. 4 St. Olavsplass, 0130 Oslo Besøksadresse: Pilestredet 52, 0350 Oslo. Telefon: 22452016, postmottak@hioa.no, www.hioa.no
Oppsummert: LUI mener at institusjonen ikke er tjent med modellene for organisering av fellesadministrasjonen som er presentert i høringsnotatet. LUI foreslår en alternativ modell med en leder for de avdelinger som ikke er lagt under prorektorene. Det foreslås at personen skal lede den samlede enheten, koordinere de rent administrative funksjonene i FA og være er del av rektors ledergruppe basert på denne rollen. Med hilsen Knut Patrick Hanevik dekan Cecilie Wilberg fakultetsdirektør Høgskolen i Oslo og Akershus side 9