Finansiell suksess Hva er en nødvendig betingelse, om enn ikke tilstrekkelig betingelse, for finansiell suksess? Hva menes med finansiell suksess? Hvor lang tid skal man se over? For hvem? Hva menes med nødvendig, men ikke tilstrekkelig? Svaret på spørsmålet er på ingen måte selvfølgelig. 1
Finansiell suksess La oss først se litt på finansiell suksess I ordet finansiell forstår vi monetær, og har dermed begrenset oss til kun dette. Med andre ord en bedriftsøkonomisk tilnærming, der samfunnsøkonomiske betraktninger ikke inkluderes. Hvorvidt dette er det eneste saliggjørende kunne man ha en uendelig lang diskusjon over men vi parkerer den her. Med suksess må det forstås en prestasjon som sannsynligvis et fåtall klarer å oppnå, med andre ord bedre enn en norm. De fleste som eier bedrifter i Norge i dag strever sannsynligvis etter finansiell suksess. 2
Finansiell suksess Vi må være noe mer konkrete når vi definerer finansiell suksess. Er eksempelvis en avkastning på 8% p.a. finansiell suksess? Er et overskudd på kr. 3 mill. finansiell suksess? Når økonomer definerer suksess snakker vi ofte om en meravkastning, eller superprofitt. M.a.o. mer enn en norm, mer en snittet, og det må skje systematisk. Husk at når vi observerer meget høy avkastning er det som regel en stor porsjon flaks involvert, det er nesten uungåelig. Ref. Taleb. 3
Finansiell suksess Måten dette måles på er trekke inn tidsverdien av penger Utålmodighetskostnad Inflasjonskostnad Risikokostnad Når alle disse er kompensert, og du presterer enda mer snakker vi om en finansiell suksess. Finansiell prestasjon kan måles gjennom resultat: Resultat = Inntekt Kostnad Når disse skal måles, er tidsverdien av penger viktig 4
Hva er forskjellen? 5
Er utviklingen god? For å besvare om en inntektsutvikling er tilfredstillende kan det være en ide å dekomponere endringene. Forskerne Treacey/Simms foreslår en inndeling i 5 delkomponenter 6
Inntekt ifjor Inntekt iår Dekomponering inntekter Eksisterende kunder, endring i eksisterende kundemasse Brutto økning markedsandel Ta fra dine konkurrenter Posisjonering Vekst i markedet du allerede er i 8% Beslektede markeder Ta andeler i beslektede markeder 4% Nye forretningsområder Invester i områder ikke direkte tilknyttet kjerneområde 9% 6% 14% 7
Finansiell suksess Akkurat dette poenget med at «tid er penger» er viktig, da de fleste beslutninger har konsekvenser over lengre tid. Kjøp av hytte på fjellet, eller salg av hytte Investering i aksjer, (eller salg av aksjer etter et fall) Flytende- kontra fastrentelån Oppussing av hus (LCC) Prising av produkter Investering i kapasitet Nedleggelse av en avdeling M.m 8
Finansiell suksess Personlig Tjene i øvre sjikt i ditt postnummer, i din alderskull, med din utdannelse Alt dette fordrer sammenligning med noe det er vanskelig å definere suksess uten en relevant sammenligning. Børsinvestor Tjene mer enn en relevant indeks, med andre ord «slå markedet» Bedriftseier Skape et overskudd over tid som utklasser dine nærmeste konkurrenter? Eller sagt på en annen måte, skape en avkastning som overgår den systematiske risikoen din virksomhet er utsatt for over tid. 9
Finansiell suksess på børs Er dette mulig? 10
Finansiell suksess i en bedrift Er dette mulig? Hvordan? 11
Nødvendig betingelse Hva er en nødvendig men ikke tilstrekkelig betingelse for å oppnå finansiell suksess? 12
Nødvendig betingelse Unikhet La det være sagt med en gang, å ha noe unikt er ikke tilstrekkelig. Forretningsmodellen må ha unike egenskaper Forretningsmodellen må ha unike egenskaper over tid Forretningsmodellen må ha unike egenskaper over tid til riktig pris Beliggenhet kan være et eksempel på unikhet, men hvis husleia er for høy, hjelper det jo ikke å være unik Å utvikle et nytt produkt kan være unikt, men hjelper lite hvis konkurrenter kan kopiere dette i løpet av kort tid, til liten kost Eksempler; Webgame Corp, Panto, Innkrevingsentralen, Rekrutteringsbyrå, Forsvarsbygg 13
Nødvendig betingelse Alan Shapiro har publisert en artikkel der han analyserte årsaken til at amerikanske virksomheter ble hengende etter i konkurransen med Østen, på 70 og 80 tallet. Han identifiserte 5 områder der virksomheter kan påberope seg unikhet, og som derfor kan forklare hvorfor noen virksomheter oppnår en ekstraordinær meravkastning. 1. Differensiering 2. Kostnadsfordel hos eksisterende virksomheter Nærhet til kraft, råvarer, kompetanse, etc.. 3. Stor aktør Skalaøkonomi 4. Tilgang til distribusjonssystem 5. Myndighets/lov beskyttelse Patenter, konsesjoner, rettigheter, 14
Lønnsomhet Verdiskapning Grad av nødvendig unikhet Tid Kort og godt betyr dette at en positiv meravkastning er kun mulig å realisere hvis virksomheten har tilstrekkelig unikhet over tid til riktig pris. Unikhet i seg selv holder ikke, unikhet over tid holder heller ikke, men unikhet over tid til en forsvarlig pris, er en nødvendig betingelse for å skape en meravkastning. Nødvendig men absolutt ikke tilstrekkelig! 15
Stallpoints I 1996 hadde Levi Strauss sitt beste år noensinne med et salg som nådde $7mrd for første gang i historien. Salget hadde doblet seg over et tiår. Etter privatiseringen i 1985 hadde ledelsen i selskapet relansert 501 varemerket og introdusert Dockers bukser Salget fra eksport økt fra 23% til 38%, og fortjenesten fra eksport utgjorde over 50%. Veksten i 1995 var det sterkeste i selskapets historie Så møtte Levi Strauss veggen! I 2000 var salget nede i $4,6mrd Verdien av selskapet ble redusert fra $14mrd til $8mrd i samme periode Markedsandelen falt fra 31% til 14% Samme situasjon har skjedd med selskaper som 3M, Volvo, Ericsson, Kodak, Toys R Us, Caterpillar, Apple, Daimler-Benz, Nokia og mange flere. 16
Iht til Olson, van Bever og Verry, klassifiserer de slike bråstopp som en Stallpoint. Stallpoints En stallpoint blir definert som en bråstopp i salgsutviklingen. Definisjonen for en stallpoint er et selskap som erfarer en årlig vekst på minst 2% i minst 10 år, for deretter å erfare en lengre betydelig nedgang i sin vekstrate. Det er altså ikke kun svingninger i salget. Her snakker vi om at man tilnærmet møter veggen. Noen relevante poeng om slike stallpoints: Mange opplever en slik stall. Blant 500 av verdens største virksomheter erfarte 87% en slik stall. Den er dramatisk i form av salgssvikt, og ikke minst markedsverdi. I snitt mister selskapene 74% av sin markedsverdi. Toppledelsen blir som regel skiftet ut. Sannsynligheten for en suksessfylt redningsoperasjon er dessverre liten. 17
Erfaringstall 18
Stallpoints 19
Stallpoints Mange tror at en slik stall skyldes eksogene faktorer som værfenomener, resesjon, ekstreme endringer i markeder, myndighetsinngripen, etc. Men forskningen viser at de fleste Stall som oppstår skyldes interne faktorer. Og det er kanskje nettopp dette som gjør denne forskningen relevant og nyttig hva er faresignalene, og hvordan unngå dette. Hva er årsakene? 20
Stallpoints 21
De 4 viktigste faktorene Premium-position captivity Dette er et fenomen som oppstår der ledelsen ikke agerer effektivt nok når det oppstår typisk lav-pris inntrengere. Begrepet captivity kan oversettes med blendet av egen suksess. Et selskap som har hatt en god vekstperiode vil ofte reagere senere enn andre konkurrenter i forhold til en ny konkurransesituasjon. Det er en klar sammenhengen mellom denne faktoren og begrepet Disruptive Innovation, som er fremsatt av Clayton M. Christensen ved HBS. Innovation Management Breakdown Innovasjonsevnen er ikke effektiv nok. Ofte blir FU midler desentralisert med argumentet om at innovasjonsevnen blir bedre jo nærmere kunden man kommer. Men erfaringene fra prosjektet tilsier at dette skaper store hull da det ofte blir marginale innovasjonsprosjekter. Når et selskap er avhengig av at en stor andel av salget skal komme fra nye produkter, er ofte en desentralisert FU strategi mislykket. 3M erfarte en slik situasjon i perioden 1979-1982. 22
De 4 viktigste faktorene Premature Core Business Abandonment Dette er manglende evne til å kapitalisere på kjernevirksomheten, med den konsekvensen at man utvikler en strategi om å søke andre beslektede områder, men ikke kjernevirksomhet. Dette er en type Stall som var mer vanlig før 1990, sannsynligvis takket være mange konsulent selskapers anbefalinger om å holde seg til kjernevirksomhet er det færre av slike fenomener i dag. Et godt eksempel er Kmart. I 1976 mente selskapet at de hadde mettet markedet for utsalgssteder etter åpning av 271 nye butikker det året. Den nye strategien hadde et mål om at 25% av salget skulle komme fra nye forretningsområder innen 1990. Så når Wal-Mart begynte å utvikle og implementere ny teknologi for bestilling av varer, brukte Kmart mye ressurser internt på å kjøpe Kafeteriakjeder, video kjeder, etc.. På slutten av 80 tallet, var Kmart fullstendig parkert av Wal Mart som hadde brukt mange år på å trimme organisasjonen og spesielt logistikk systemet. I denne sammenheng kan det være relevant å nevne forskningen til Treacy og Simmons om dekomponering av inntektene. 23
De 4 viktigste faktorene Talent Bench Shortfall Manglende kompetanse og verktøy for implementering av strategi. Som regel er hovedårsaken en overdreven intern rekrutteringspolitikk Hitachi sin stall i 1994 er et godt eksempel. Hitachi sto for 2% av BNP i Japan, og var et betydelig selskap Stallen oppsto på grunn av for stor fokus på teknisk kompetanse i ledelsen. På dette tidspunktet hadde ingen i toppledelsen noen MBA eller annen lederutdanning. 24
Stallpoints 25
Stallpoints http://hbr.org/2008/03/when-growth-stalls/ar/1 26
Gjelder det vi har snakket om nå alle? En ny form for konkurransefortrinn og dermed strategiutvikling er dokumentert av forskere ved Harvard/BCG. Forskning viser at mange markeder (flere og flere) blir mer volatile. Vi har alltid hørt at konkurransen blir tøffere, og vi har tall som bekrefter dette. La oss se på to utvalgte bransjer: 27
Media bransjen 28
Internet bransjen 29
Økt volatilitet Forskning gjort av eksempelvis Reeves/Deimler viser følgende: Siden 1980 har volatiliteten i marginene mer enn doblet seg sammenlignet med perioden tilbake til 1950 Avstanden mellom «vinnerne» og «taperne» er større enn noen gang % andelen av selskaper som mister sin markedsdominans har økt fra 2% i 1960 til 14% i 2008. Det er ikke lenger så sterk korrelasjon mellom markedsstørrelse og inntjening Mange sliter med å definere hvilken bransje de faktisk befinner seg i 30
Endringer Hva betyr dette? Tradisjonelle strategiprosesser er basert på ganske stabile markeder. Husk målsetningen til mange strategiske prosesser er å bygge konkurransefortrinn som skal vedvare. Det er tydelige tegn på at dette ikke fungerer i mange markeder, det går for tregt. Innen du har bygd deg opp et fortrinn er det nye muligheter som åpner seg. Relevante spørsmål man stiller seg i mange bransjer: Hvordan går vi frem nå, når praksis har vært å bruke markedsposisjon/dominans til å utforme strategier? Vi kan jo miste lederskapet vårt nærmest over natten. Når det er uklart hvilken bransje vi er i, hvordan kan vi måle noe som helst? 31
Adaptive modeller Når endringer skjer såpass raskt, hvordan kan vi sørge for at virksomheten raskt nok: Fanger opp signaler om endring Analyserer signaler Agerer i forhold til analysene Svaret ligger ifølge forskningen ganske entydig i økt tilpasningsevne adaptive modeller. Nå skal man ikke være veldig god på «noe», man skal være veldig god på å lære noe nytt! http://www.youtube.com/watch?v=ht2fzax9wv0 Kan denne tilnærmingen benyttes i større grad i næringslivet? 32
Adaptive modeller Når det er vanskelig å benytte data for å finne mønstre, tyr man ofte til eksperimenter, men dette må gå lenger enn bare testing av produkter og tjenester. I mange bransjer endrer også forretningsmodellene seg raskt, derfor må man eksperimentere med disse også IKEA er et godt eksempel: Etter lansering Russland, oppdaget IKEA at et nytt varehus medførte betydelig økning i eiendomsprisene omkring varehuset. Derfor bestemte IKEA seg for å utnytte 2 forretningsmodeller samtidig; møbler og eiendom. I dag tjener IKEA mer på eiendomsutvikling i Russland enn møbelsalg. Med mer eksperimentering og flere forretningsmodeller man forsøker, vil også antall feil øke. Det må derfor mye større toleranse i slike selskaper for å skape insentiver som driver slik eksperimentering. Forskning ved Harvard indikerer at grundere som får suksess har endret forretningsmodellen og strategien minst 6 ganger før suksessen ble et faktum. 33
Adaptive modeller Vi må slutte å evaluere beslutninger utifra om man fikk rett eller galt. Man feiler egentlig ikke, før man ikke har lært noe av sine feil. «Som Bjørn Kjos sier; I Norwegian skal det være lov å gjøre feil, t.o.m. piloter for lov (i simulator).» Man må i større grad spille flere baller, eksperimentere på smarte måter, og tilpasse seg. 34
Nettverks økonomi Hvordan klarte Nokia å miste sin dominans i mobilmarkedet? Fordi det kom konkurrenter fra helt andre markeder og benyttet seg av evnen til å utvikle på tvers. Nokia manglet en adaptiv (tilpasningsevne) tilnærming og var for låst i sitt marked. Hva slags endring medfører dette? I slike bransjer er det snakk om tilpasningsevne ikke på selskapsnivå, men på systemnivå (verdikjede). Apple gjorde det med Iphone (hardware, app, software, tilbehør, innhold) Google gjorde det med Android «Our competitors aren t taking our market share with devices, they are taking our market share with an entire ecosystem.» Stephen Elop, NOKIA 35
Adaptive virksomheter Vi ser dette i flere og flere markeder: Bildesign og produksjon Farmasøyt industri En interessant bok i så måte er «Macrowikinomics» Dette innebærer mer fokus på prosessene som får produktene frem og mindre på tradisjonell organisasjonshierarki Fristilling av ansatte (Netflix har ikke noe feriebegrep) Kreativitet Utvikling av noen kjerneverdier som gir mening/retning Takhøyde for eksperimentering og feil 36
Oppsummering Mange måter å måle lønnsomhet på husk dekomponering og riktig sammenligningsgrunnlag Tidskostnaden består av utålmodighet, inflasjon og risiko. Eksepsjonell avkastning er normalt som følge av flaks Outlier phenomena, husk Taleb Ekstraordinær avkastning er kun mulig hvis man har: Unikhet, over tid, til riktig pris I volatile bransjer, er ikke tradisjonelle konkurransefortrinn tilstrekkelig det handler her om å bli en mer adaptiv virksomhet og spille på mange baller samtidig, da flere vil mislykkes. Vi vet at 87% av alle Fortune 500 bedrifter har opplevd en Stall! 37