KONTINURELIG FORBEDRING PÅ PUKKVERKENE MainTech Konferansen, Trondheim 8. April 2015 Kari H. Berntsen
INNHOLD Kort om Veidekke ASA og Veidekke Industri AS Pukk og Grus i Veidekke Industri Kontinuerlig forbedring Fokusområder Implementering av KF som arbeidsform Erfaringer 2
HVEM, HVA, HVOR ER VEIDEKKE? Norges største og Skandinavias fjerde største entreprenør og eiendomsutvikler 6 400 kompetente medarbeidere i tre land Årlig omsetning på 24 mrd. NOK (2014) NORGE 67 % av omsetning SVERIGE 25 % av omsetning DANMARK 8 % av omsetning 3
HISTORIEN OPPSUMMERT Det startet med brosteinlegging på Østlandet i 1936 Selskapet ble børsnotert i 1986 Hoffmann ble kjøpt i år 2000. Samme år ble Veidekke Stockholm etablert I dag er Veidekke Norges største og Skandinavias fjerde største entreprenør og eiendomsutvikler 4
VEIDEKKE I NORGE VEIDEKKE INDUSTRI VEIDEKKE ENTREPRENØR VEIDEKKE EIENDOM 5
VEIDEKKE INDUSTRI VEIDEKKE INDUSTRI ASFALT Ca 2,6 millioner tonn årlig 3 250 kilometer vei (8 m. bred) PUKK OG GRUS Ca 8 millioner tonn årlig Landets nest største aktør VEIVEDLIKEHOLD 10 700 kilometer vei 19 driftskontrakter med Statens Vegvesen, 2 byggherrestyrte kontrakter og 2 OPS-kontrakter OSL Gardermoen 6
PUKK OG GRUS I VEIDEKKE INDUSTRI TIL STEDE I HELE NORGE Landets nest største produsent av pukk og grus 35 produksjonssteder Selger rundt 8 millioner tonn pukk pr. år PRODUKSJON AV PUKK PUKKVERK OG GRUSTAK 10-12 % markedsandel Ca 10 % av omsetningen i Veidekke Industri Rundt 170 ansatte 7
POTENSIALVURDERING FRA 2012
KONTINUERLIG FORBEDRING (KF) HVA ER DET? Røtter tilbake til Henry Fords samlebåndsproduksjonen LEAN (= Kontinuerlig forbedring hos oss) stammer fra Toyota fra 1950- tallet Kontinuerlig forbedring (KF) er en filosofi for å skape en kultur som har fokus på levere den etterspurte verdi til kundene, med minst mulige innsats. Være eks. på «det nye» Normer inn/ut Måler det rette LEDELSE GIR KULTURENDRING
4 LEDELSESPRINSIPPER FOR KONTINUERLIG FORBEDRING 1. Ingenting kan erstatte direkte observasjon 2. Alle forbedringer skal gjennomføres systematisk 4 ledelsesprinsipper for kontinuerlig forbedring 3. Det skal gjøres forbedringer så ofte som mulig 4. Ledelse er coaching i prinsipp 1, 2 og 3 10
KONTINUERLIG FORBEDRING = PUKK-HJULET FOR Å BESTEMME MÅL OG FINNE UT HVORDAN NÅ DE Korrigere Planlegge Nivå før Kontinuerlig forbedring Nivå etter Kontrollere Utføre 11
FOKUSOMRÅDER HMS Orden og ryddighet (5S) Oppetid Tavlebruk og informasjon Strukturert vedlikehold Reduksjon av manuell håndtering av massen Ett punkts leksjon KF Håndbok 12
HMS Nedenfra og opp Arbeidsgruppe med deltakere fra driften 2 møter i året Fokusområder Inngrepsvern Gangbaner Ryddige og rene gangbaner Trafikk i bruddet (veiretning, fart osv) Merking i bruddet (fraksjoner, anleggsområde osv) Fra nonel til elektroniske tennere 13
ORDEN OG RYDDIGHET (5S) Sortere Systematisere Skinne Samspill Standardisere 14
Hver skraverte rute gir 1 poeng. 5S SJEKKLISTE Dato: Område: 4 Kontinuerlig forbedring Kontinuerlig identifisering av unødvendig materiale Rutiner for Rød Tag fungerer og red Tag brukes Saker ikke på rett plass = identifisert mulighet som fører til forbedringstiltak Rengjøringen benyttes som inspeksjon Visuelle indikatorer finnes Oppdaga feil løses Kontinuerlige tiltak for å forbedre 5S Nye før/etter bilder Teamavtale måles regelmessig Standard oppdateres kontinuerlig 3 Stabilitet Intet unødvendig finnes. Dokumenterte eksempel på sortering Red Tag rutines finnes Alt er oppmerket Enkelt å finne Enkelt å se om noe mangler Kilder til smuss er til stor del utbedret Det finnes en standard for rengjøring 5S sjekkes systematisk av alle linjesjefer Sjefens adferd er støttende Ansvar mellom enheter er klarlagt HMS mål oppnås 2 Grunnleggende Sortering gjennomført Rødt kort har benyttes Tatt Etter-bilde Alt har en fast plass Alt er plassert i forhold til hvor ofte det benyttes Kilder til smuss er identifisert og dokumentert. Ansvar for rengjøring fordelt Sjekklista for 5S brukes for egenkontroll. Alle følger 5S standard Det finnes en 5S standard for hver arbeidsplass 1 Nystarta Begynt å sortere Tatt bilde FØR En del verktøy og utstyr er oppmerket, men plassering ikke optimert i henhold til bevegelse Arbeidsplassen er ren. Teamet har arbeidet fram en teamavtale 5S visualiseres på teamtavle. 5S ansvarsområde er fordelt Sortere Systematisere Skinne Samspill Standardisere Hva Materiell og varer Maskiner og utstyr Verktøy og deler Dokumentasjon på papir og PC Materiell Gulv og gangveier Skap, skuffer og reoler Verktøy Dokument/data Brann og sikkerhetsutstyr Gulv Arbeidsplass Maskiner og utstyr Pauseplasser etc. Teamavtale Selvledelse HMS og trivsel Lederskap 5S nivå Ansvar Rutiner for rengjøring og inspeksjon HMS mål 5S sjekkrunde utført av:
OPPETID Registrering av maksimal kapasitet Sette måltall Årsaksregistrering Tiltak 16
TAVLEBRUK OG INFORMASJON Arbeidsgruppe Standardisere minimumsinformasjon på tavler Visuell og involverende planlegging på tavle for både produksjon og vedlikehold Synlige resultater for alle på anlegget Bedre trivsel Bakgrunn til morgenmøter og diskusjoner 17
STRUKTURERT VEDLIKEHOLD Redusere ikke planlagt stopp Gjennomføre flere utbedringer når anlegget først står Standardisere mer av produksjonsutstyret Daglige, ukentlige og månedlige sjekklister 18
REDUKSJON AV MANUELL HÅNDTERING AV MASSEN Rullende utstyr: Kartlegge kjøremønster på maskin Spagettidiagram (manuelt eller ved hjelp av GPS i maskin) Maskinstørrelse Stasjonært anlegg Transportbånd som erstatning for hjullaster/dumper Ombygging av anlegg Mellomlager Lagring av ferdigvarer 19
ETT PUNKTS LEKSJON (EPL) Én A-side med bilder med kort og enkel tekst som forklarer riktig utførelse En EPL skal kunne leses på 40 sekunder og oppbevares der hvor den brukes En EPL er en helt konkret måte å beskrive jobben og er et supplement til styringssystemet 20
KF HÅNDBOK Boka skal være et praktisk «oppslagsverk» for anleggsledelsen (AL, arbeidsleder, formann, driftsleder, veivokter og bas) i deres daglige arbeidsledelse Boka skal gi distrikts- og regionledelse innsikt i hvordan KF som arbeidsform praktiseres i daglig drift Boka skal være et verktøy for anleggsledelsen, distriktsleder og regionleder i arbeidet med personlig utvikling og lederutvikling Boka skal gi stabs- og støttepersonell innsikt i hvordan KF som arbeidsform praktiseres i daglig drift 21
IMPLEMENTERING AV KF SOM ARBEIDSFORM Pilotanlegg høsten 2012 Minimum et anlegg i hvert distrikt 2013 Alle anlegg i gang i 2014 Kursing av alle ledernivåer og kursing på anlegg Samlinger Kompetanseheving Erfaringsutveksling Statusoppdateringer Arbeidsrom med tilgang for alle Jevnlig oppfølgingsmøter på anleggene 22
23 «TENK OM VEIDEKKE VISSTE DET VEIDEKKE VET»
ERFARINGER Ressurskrevende Viktig å sette av nok tid Viktig å tilpasse med ressurser Mange prosesser ble satt i gang samtidig Fokus på færre punkter Gjennomføre disse før nye igangsettes Involvering av alle fra starten Kommunikasjon Tydelig og lik informasjon til alle Alle er ikke nødvendigvis på samme nivå Endringsledelse handler om endring av bedriftskultur! 24
TAKK FOR MEG! 25