Ledelse i et kompetanseperspektiv: fra planlegging til mobilisering og tjenestekvalitet Linda Lai, professor Handelshøyskolen BI Innlegg ved NSFs Nordlands Lederkonferanse, Rica Narvik / Rica Bodø 19.-20.mars 2014 1 Fagprofil BI: http://www.bi.no/bizreview/faglige-profiler/linda-lai/ Blog: http://lindalaiblog.wordpress.com / Twitter: @LindaLaiProf / Epost: linda.lai@bi.no
Bakteppe Forskning blant mer enn 20 000 ledere og medarbeidere i offentlig og privat sektor Mange studier av helsepersonell Mange spennende nye funn Økende erkjennelse av at strategisk satsing på kompetanse er helt avgjørende for måloppnåelse og verdiskapning og derfor et sentralt lederansvar Økende erkjennelse av at resultatene ikke kommer av seg selv. Fremdeles mye uklarhet rundt begrepet og fenomenet kompetanse. 2
Mastersyken Målesyken Syker i norsk arbeidsliv 3
Verdiskapning gjennom kompetanse Skjer ikke gjennom: Utvikling av kompetanse Kartlegging av kompetanse eller andre målinger Planlegging av tiltak Dette er bare virkemidler ikke mål i seg selv For at kompetanse skal bidra til verdiskapning må den bli brukt! I tilknytning til relevante oppgaver og på en måte som bidrar til måloppnåelse. 4
Stor andel av medarbeidere i både privat og offentlig sektor) får ikke brukt sin jobbrelevante kompetanse godt nok! Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring, men øker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse 5
Kompetanse = Potensial Å være kompetent: Er å være i stand til Dvs. å ha kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som passer til oppgaver, krav og mål Ikke en egenskap, men situasjonsbetinget ( kompetansesamsvar ) Å være inkompetent: Er å ha feil kvalifikasjoner Være på feil plass ( ikke kompetansesamsvar ) 6
Kilder til kompetanse Typer kompetanse Medfødte egenskaper Utdanning, kurs og tiltak Erfaring fra arbeidsliv og alle andre arenaer Formell kompetanse Uformell kompetanse 7
KUNNSKAPER FERDIGHETER EVNER HOLDNINGER Hva består kompetanse av? 8
Motivasjon? Brukerorientering? Fleksibilitet? Mestringsorientert? Læringsmotivert? Prososial orientering? Kunnskaper er overfokusert og holdninger er underfokusert! 9
Mestringsorientert: Bli best mulig ut fra egne forutsetninger Fokus på læring og utvikling Dele kompetanse Gjøre hverandre gode Prestasjonsorientert: Bli best i konkurranse med andre Rivalisere og konkurrere Øker skjuling av kompetanse* Svekker individuell og samlet ytelse 90 % 10% Optimal balanse Motivasjonsklima 10 * Černe, M., Nerstad, C. G. L., Dysvik, A. & Škerlavaj, M. (2013). What Goes Around Comes Around: Knowledge Hiding, Perceived Motivational Climate, and Creativity, Academy of Management Journal. doi: 10.5465/amj.2012.0122
Måleindikatorer: Det gir meg energi å arbeide med oppgaver som kan være til nytte for andre Jeg liker å arbeide med oppgaver som kan være til nytte for andre Jeg foretrekker å arbeide med oppgaver som gjør at jeg kan gjøre noe godt for andre Jeg gjør mitt beste når jeg arbeider med en oppgave som bidrar til at andre får det bedre Det er viktig for meg å ha muligheten til å bruke min kompetanse til å gjøre noe som kan være til nytte for andre Prososial motivasjon 11 Grant, A. M., & Sumanth, J. J. (2009). Mission possible? The performance of prosocially motivated employees depends on manager trustworthiness. Journal of Applied Psychology, 94, 927-944.
Mestringsorientering Prososial motivasjon Ekstrarolleatferd Gi og ta «Organizational citizenship behavior» Handler om mye av det samme Sentrale begreper 12
Metastudie med mer enn 3500 virksomheter: Prososial atferd gir: Høyere produktivitet Høyere effektivitet Høyere lønnsomhet / bedre ressursutnyttelse Høyere kunder/brukertilfredshet Lavere kostnader Lavere gjennomtrekk/turnover blant medarbeidere Giveratferd lønner seg! 13 Podsakoff, N.P., Whiting, S.W., Podsakoff, P.M., & Blume, B.D. (2009). Individual- and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94, 122-141. Jfr. Kathrine Aspaas «Raushetens tid»
Tre typer medarbeidere: 1. Givere Hjelper andre, uten tanke om å få noe tilbake = Genuin prososial atferd = raushet 2. Takere Tar imot og ber om hjelp uten å ville gi noe tilbake 3. Matchere Gir for å få, dvs er instrumentelle givere = bytteforhold Gi og ta 14 Boken «Giving and taking» av Adam Grant (2013)/HBR-artikkel
Høy andel givere både blant de beste og de blant de minst vellykkede i en organisasjon Givere lykkes best selv når de: 1. også er flinke til å be andre om hjelp, 2. styrer sin tilgjengelighet bevisst, slik at de sikrer egen produktivitet 3. tenker mer på nytten for andre enn andres følelser for å avgjøre når de skal hjelpe. Giing et toegget sverd 15
Nybegynnernivå (eksplisitt kompetanse) Økende grad av innlæring og automatisering Ekspertnivå (taus kompetanse) Taus kompetanse = kompetanse som: Man ikke vet man har, Man ikke tenker over at man har, Man tar som en selvfølge, Man har glemt hvordan man har lært, Det er vanskelig å sette ord på 16
Taus kompetanse er per definisjon vanskelig å måle og fange opp i «kartlegginger»! Spredning skjer ikke gjennom tradisjonelle kurs, forelesninger eller bøker, men ved å jobbe tett med kilden: samarbeide om oppgaver, observere, stille spørsmål og diskutere, imitere eksperten, få tilbakemelding 17
Hvis satsingen skal være strategisk må den ta utgangspunkt i en kravanalyse: Hvilken kompetanse kreves (trenger vi) for å utføre oppgaver og nå definerte mål? Start med kompetansekrav! 18
STEG I STRATEGISK KOMPETANSEANALYSE Kravanalyse Hvilken kompetanse kreves dvs er nødvendig for å utføre oppgaver og nå definerte mål? Kompetanse -kapitalanalyse Hvilken kompetanse(kapital) av den som kreves er tilgjengelig? Behovsanalyse 1. Mobiliseringsbehov (=bruk av kompetanse) 2. Læringsbehov (=utvikling) 3. Anskaffelsesbehov 19
PLANLEGGING IMPLEMENTERING OPPFØLGING KOMPETANSE ANALYSE ANSKAFFELSE OVERORDNEDE- MÅL OG STRATEGIER KOMPETANSE STRATEGI UTVIKLING MOBILISERING RESULTATER OG EFFEKTER NYTTE OG KOSTNADER TILTAKS- PLANER AVVIKLING 20 (Lai, 2013)
Sterkere planer om å slutte og høyere faktisk avgang Svekket måloppnåelse og verdiskapning Lavere (indre) motivasjon, mer frustrasjon og misnøye Svekket lojalitet, omdømme og rekrutteringsmuligheter Svekket mestringstro, innsats og ytelse og svekket læring Mindre kollegial hjelpeatferd, ekstrarolleatferd og fleksibilitet Svekket helse, høyere fravær, høyere personalkostnader og dårligere psykososialt arbeidsmiljø Lav kompetansemobilisering 21
Økt verdiskapning og måloppnåelse Redusert uønsket avgang (tap av verdifull kompetanse) Økt indre motivasjon Sterkere lojalitet, bedre omdømme og rekrutteringsmuligheter Økt mestringstro, innsats og ytelse, og forsterket læring Mer kollegial hjelpeatferd, ekstrarolleatferd og høyere fleksibilitet Bedre helse, lavere fravær, lavere personalkostnader og bedre psykososialt arbeidsmiljø Høy kompetansemobilisering 22
ROLLEKLARHET Tydelige krav og forventninger MESTRINGSTRO Tillit til egen kompetanse AUTONOMI Opplevd tillit og handlingsrom i eget arbeid MESTRINGS- LEDELSE Støtte til utvikling, mestring og ytelse fra leder MESTRINGS- KLIMA Støtte til utvikling, mestring og ytelse fra kolleger Hva er mest avgjørende for høy kompetansemobilisering? 23
ROLLEKLARHET MESTRINGSTRO AUTONOMI KOMPETANSE- MOBILISERING INDRE MOTIVASJON MESTR.ORIENT. LEDELSE MESTR.ORIENT. KOLLEGA- STØTTE 24 (se m.a., Lai, 2011a; Lai & Skiba, 2013)
Å gjøre medarbeiderne i stand til gjennom utvikling og mobilisering av kompetanse Forutsetter kjennskap til de viktigste driverne for utvikling og mobilisering av kompetanse Det primære lederansvaret 25
Lederen selv ikke kan vurdere hvor god mestringsstøtte medarbeiderne opplever! Det er medarbeidernes oppfatning som er avgjørende, ikke lederens selvoppfatning Det er ingen sammenheng mellom lederes egenvurdering og organisasjonens resultater, men en sterk sammenheng mellom medarbeideres vurdering av lederen og organisasjonens resultater! Mange ledere feilvurderer medarbeidernes oppfatning og overvurderer seg selv. Tankekors 26
Måleindikatorer: Min nærmeste leder gir meg nyttige tilbakemeldinger på mine arbeidsprestasjoner. Min nærmeste leder gir meg nyttige råd og støtte til å forbedre mine arbeidsprestasjoner. Min nærmeste leder tar seg tid til å sette seg inn i mine ønsker om videreutvikling. Min nærmeste leder gir meg den støtten jeg ønsker ut fra mine mål og ambisjoner. Min nærmeste leder er opptatt av om jeg når mine utviklingsmål eller ikke. Min nærmeste leder gir meg utfordringer som utvikler og styrker mine kunnskaper og ferdigheter. Min nærmeste leder sørger for at det er jeg som får æren hvis jeg gjør noe som er virkelig bra. Mestringsorientert ledelse 27 Sentrale måleindikatorer (Lai, 2013. Strategisk kompetanseledelse, 3. utg.)
Sats på mestringsorientering Lederstøtte Motivasjonsklima Mestringsorientering bør sees på som en forutsetning for at enkeltmedarbeidere, arbeidsgrupper og organisasjonen som helhet skal lykkes. Anbefalinger 28
KUNNSKAPER Mestringsorientering er en viktig type kompetanse: Hovedsakelig en holdning EVNER som kan utvikles Kunnskap om effekter er et nyttig grunnlag Ferdighetene må øves inn over tid Noen har bedre evnemessige forutsetninger enn andre, men alle kan bli bedre FERDIGHETER HOLDNINGER Mestringsorientering og kompetanse 29
DET KREVES KOMPETANSE FOR Å LYKKES MED KOMPETANSE 30
Kontakt: linda.lai@bi.no Utvalgte kilder: Lai, Linda (2013). Strategisk kompetanseledelse (3. utgave). Bergen: Fagbokforlaget Med måleskalaer (kap 7.) Se også mange korte artikler: http://www.bi.no/bizreview/fa glige-profiler/linda-lai/ 31