HiGs INNSPILL TIL ULIKE KONSEPTER FOR FAGLIG ORGANISERING Hovedpunkter HIG kan utvikles til et slagkraftig brohode for det nye NTNU i Sørøst-Norge. For å realisere denne visjonen bør faglig integrasjon gjennom utnyttelse av synergier, tverrfaglighet og mobilitet være det viktigste kriteriet for valg av organisasjonsmodell, kombinert med strategisk og økonomisk handlekraft på campusnivå. Disse to hensynene bør balanseres i den nye organisasjonen. Vår foretrukne modell er en modifisert K3-modell med noe mindre antall nivå2-enheter enn det som er foreslått og som åpner for en handlekraftig lokal ledelse og nivå- 3 representasjon i Campus-Gjøvik. Derfor ønsker vi også all faglig ledelse på Gjøvik organisert gjennom stedlige institutter. Bakgrunn I brev av 26. juni ber gruppen for faglig organisering om innspill til ulike konsepter for faglig organisering med utgangspunkt i notat av samme dato. Prosjektledelsen ønsker bl.a. kommentarer til: Hvilke kriterier bør legges til grunn ved valg av konsept for organisering av den faglige virksomheten på nivå 2? Hvilke tre kriterier bør veie tyngst når en skal ta stilling til den faglige organiseringen på nivå 2? Hvilke styrker og svakheter ser dere ved de fire konseptene sett opp mot kriteriene? Er det andre konsepter som bedre dekker kriteriene dere er kommet fram til? Er den konseptuelle/prinsipielle tenkningen om organisering av nivå 3 som presenteres i notatet hensiktsmessig? Høgskolen i Gjøviks kommentarer følger nedenfor. Sentrale premisser for organisering Kunnskapsministeren uttaler i brev 19. juni 2015 om sammenslåing av NTNU, Høgskolen i Gjøvik (HiG), Høgskolen i Sør-Trøndelag (HiST) og Høgskolen i Ålesund (HiÅ): «Jeg har høye forventninger til at NTNU etter sammenslåingen skal være et internasjonalt fremragende universitet med levende campus i Trondheim, Gjøvik og Ålesund. NTNU vil ha en teknisknaturvitenskapelig hovedprofil og en stor faglig bredde som inkluderer humaniora, samfunnsvitenskap, medisin, helsevitenskap, utdanningsvitenskap, arkitektur og kunstnerisk virksomhet. Institusjonene har mål om at NTNU skal være et nasjonalt tyngdepunkt innen profesjonsutdanning». Fusjonsplattformen setter som mål at «NTNU skal være et internasjonalt orientert universitet og et flercampusuniversitet med hovedsete i Trondheim og campuser i Ålesund og Gjøvik. Vi skal ha en teknisk-naturvitenskapelig hovedprofil og en stor faglig bredde som inkluderer humaniora, samfunnsvitenskap, økonomi, medisin, helsevitenskap, utdanningsvitenskap, arkitektur, entreprenørskap, kunstfag og kunstnerisk virksomhet. NTNU skal være et nasjonalt tyngdepunkt innen profesjonsutdanning. NTNUs faglige bredde og tverrfaglige kompetanse skal bidra til bærekraftig samfunnsutvikling, løse sammensatte problemstillinger og øke forståelsen for sammenhengene mellom teknologi, samfunn og miljø.» 1
Videre står det i avsnitt 2.8 som omhandler «Ett universitet - tre byer» i fusjonsplattformen at «NTNU er et flercampusuniversitet som skal sette tydelig spor i de tre byene og i regionene hvor vi har vår hovedaktivitet» og at «NTNU skal ha en tydelig politikk for å utvikle aktivitet ved campusene i Gjøvik og Ålesund i samspill med tilsatte, studenter og nærings- og samfunnsliv». NTNU har dermed både mandat og ambisjon for å lage en vinn-vinn prosess der alle tre NTNU campuser, med tilhørende fagmiljøer, gjensidig styrker hverandre og samtidig styrker sitt samspill med næringsliv og forvaltning regionalt, nasjonalt og internasjonalt. HiG ønsker å være en viktig drivkraft i en slik utvikling. HiGs perspektiv HiG vil fra 2016 være NTNUs forankringspunkt i Sørøst-Norge. NTNU Gjøvik vil derfor få et langt større geografisk ansvarsområde enn hva HiG har hatt som regional høgskole tidligere. NTNU Gjøvik må derfor sikres en faglig tyngde og en ledelse som har strategisk og økonomisk handlekraft til å realisere dette potensialet. Dette ambisiøse oppdraget innebærer at NTNU styrker utdanningstilbudene ved campus Gjøvik, satser videre på de samspillsrelasjonene som allerede eksisterer, bl.a. med den industrielle klyngen rundt Raufoss og informasjonssikkerhetsnettverket (CCIS), forsterker disse relasjonene og utvikler dem videre. NTNU-Gjøvik kan videre medvirke til å forsterke samspillet mellom Raufoss- og Kongsberg-klyngene, og over mot andre industrielle miljøer. Tilsvarende vil vi tenke f.eks. i forhold til helsefeltet i Innlandet og Sørøst Norge. NTNU Gjøvik må framstå som en levende, livskraftig campus med ambisiøse mål på vegne av hele NTNU. Dette kan gjøres ved å sikre et tett og nært faglig samarbeid med NTNU Trondheim og NTNU Ålesund. Våre faglig/vitenskapelige og teknisk-administrative ansatte bør utvikle tett og godt samarbeid med sine relevante samarbeidspartnere på tvers av campusene. Samtidig må NTNU Gjøvik kunne ha muligheter til å ivareta felles faglig/vitenskapelige og teknisk-administrative fagområder på vegne av hele det nye NTNU. Realisering av denne visjonen forutsetter imidlertid at NTNU Gjøvik har tilstrekkelig strategisk og økonomisk handlefrihet. Denne handlefriheten kan f. eks. inkludere mandat til å videreutvikle/bygge ut eksisterende og nye utdannings- og forskningsaktiviteter i takt med utviklingen av vår nye rolle. Vi må også sikres mulighet til å utvikle vår rolle som en aktiv innovasjonspartner for nærings- og samfunnsliv. Dette utgjør HiGs utgangspunkt for videre besvarelse av spørsmålene i høringsbrevet. Hvilke kriterier bør velges og hvilke tre av ni bør veie tyngst i forhold til faglig organisering på nivå 2? Utredningen nevner ni mulige kriterier (men åpner også for andre): 1. Egenart og gjenkjennbarhet 2. Faglig identitet 3. Faglig synergi, tverrfaglighet og mobilitet 4. Fleksibilitet 5. Kostnader 6. Langsiktig, grunnleggende forskning 7. Ledelse og medvirkning 2
8. Samfunnsrelevans 9. Strategisk evne Samtlige av disse ni kriteriene er viktige og nyttige å ha med i den videre diskusjon av organiseringsstrukturen. Konsistent med redegjørelsen ovenfor framhever HiG følgende kriterier som de tre viktigste: a) faglig synergi, tverrfaglighet og mobilitet; b) samfunnsrelevans; c) ledelse og medvirkning. Vi tror disse best reflekterer utfordringene og mulighetene det nye NTNU samlet står foran regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Tilstrekkelig strategisk og økonomisk handlekraft for å realisere målene på campus-nivå og på nivå 3 er en forutsetning for at kriteriene «samfunnsrelevans», «ledelse og medvirkning» (og «strategisk evne») blir oppfylt i alle tre campusene. Styrker og svakheter ved de 4 konseptene ut fra prioriterte kriteriene Ut i fra våre forslag til hovedkriterier finner vi at K4 Campusbasert fakultetsstruktur ikke svarer på behovet. Det gir en altfor dårlig faglig integrasjon. K2 Dagens NTNU-struktur. Denne opplever vi som for konserverende av dagens NTNU, med fare for manglende innovativ kraft og samfunnsrelevans gitt det ambisiøse oppdraget: Utforme Norges mest spennende og største universitet. Vi har tro på en organisering på nivå 2 som ikke gir for heterogene eller for mange nivå-3 miljøer innenfor ett fakultet. På den andre siden kan for homogene og små fakulteter være til hinder for en god faglig integrasjon. Vi mener derfor det beste svaret er K3-modellen, men med en noe smalere fakultetsstruktur enn det som er foreslått. Er det andre konsepter som bedre dekker kriteriene våre? I utgangspunktet ser vi ikke det, men utelukker ikke at prosessen videre i fusjonen kan avdekke slike. Imidlertid er økonomisk og strategisk handlekraft, som beskrevet over, svært viktige kriterier og sentrale føringer for organisering av campusene Gjøvik og Ålesund. Er den konseptuelle/prinsipielle tenkningen om organisering av nivå 3 som presenteres i notatet hensiktsmessig? NTNU Gjøvik og NTNU Ålesund bør få fastlagt egne organisatoriske rammer parallelt med avklaring av nivå 2-ordning. Denne ordningen vil være en hybrid i forhold til den organiseringen som velges for campus Trondheim. De to campusene bør derfor sikres egne faglige enheter på nivå 3. Dette er en nødvendig forutsetning for å utvikle et levende, livskraftig og konkurransedyktig campus i Sørøst-regionen. Den faglige aktiviteten bør ledes gjennom stedlige institutter for å sikre dette. Hva gjelder «sentra» eller «skoler» bør nevnes at disse ikke utelukkende må forholde seg til nivå 3. Det kan for eksempel være behov for å danne nivå 4- eller kanskje også nivå 2-enheter med disse benevnelser. Organisasjonstenkningen er på dette punktet litt for rigid, selv om det er utvilsomt behov for opprydning, og selv om de aller fleste av slike enheter bør være nivå 3- enheter. «Sentra» kan gjerne brukes til å samordne forskning på tvers av institutter og/eller fakulteter. «Skoler» kan gjerne brukes til å samordne tilsvarende utdanninger på tvers av institutter og/eller fakulteter. Andre viktige forhold Vi vil ellers nevne tre andre viktige forhold: 3
1. Nye NTNU må sikres en sterk, strategisk, sentral ledelse på nivå 1 ved styret og rektor med rektorat i Trondheim. Vi er usikre på om rektoratet har funnet sin endelige, optimale organisering og arbeidsdeling i forhold til utfordringene og de mulighetene i det nye NTNU. Dette bør drøftes. 2. Vi har argumentert for at Campus Gjøvik må sikres økonomisk og strategisk handlekraft. For å få dette til bør man ha en slagkraftig campusledelse og ikke-fragmenterte miljøer. Det er bl.a. viktig at aktørene rundt NTNU Gjøvik, både samarbeidsaktører og konkurrenter, oppfatter at vi har en sterk regional posisjon og rolle på vegne av det nye NTNU. Ett mulig tiltak kan derfor være at viserektor vil være en formålstjenlig benevnelse for campuslederen også utover 2016. Etablering av nivå-3 enheter med egne instituttlederne på campus-gjøvik vil motvirke fragmenteringstendenser. Instituttledere kan benevnes visedekaner på vegne av sitt tilhørende felles nivå 2 enhet/fakultet (som forutsettes ledet fra Trondheim). Visedekan-benevnelsen bør innebære at instituttleder/visedekan samtidig er representant for sitt fakultet i vår region. Innad ved nye NTNU vil det innebære at disse deltar i dekanens ledergruppe med denne dobbeltfunksjonen. 3. Vi vil til slutt trekke fram noen tanker og forslag til styring av campusene Gjøvik og Ålesund, som bør tas med i den videre diskusjonen og avklares. I prinsippet kan man tenke seg to rendyrkede former (modeller) for styring av campusene. Den ene (A) innebærer at styrings- og rapporteringslinjen går direkte fra nivå 1 rektor. Den andre (B) går fra nivå 2 dekan. De to modellene har ulike virkninger, styrker og svakheter sett i lys av de kriteriene som er lagt til grunn. A. Dersom formell tjenestevei velges fra rektor til campusleder/viserektor vil det innebære at rektor med stab samordner dekanenes innspill til målkrav og budsjett for campusene Gjøvik og Ålesund. Disse oppsummeres så i et samlet oppdragsbrev (målkrav og budsjett) til hver av campusene. Denne tjenestelinjen vil styrke ledelseskraften til rektor/rektorat og campusledere/viserektorer. Den vil også medføre at den administrative støtten bygges opp rundt rektor/rektorat og campusleder/viserektor. B. Dersom formell tjenestevei velges utelukkende fra den enkelte dekan, blir det unaturlig at linjen går til campusleder/viserektor. I stedet går linjen til den enkelte visedekan/instituttleder på nivå 3. Dette ordningen vil styrke dekanene og nivå 3- lederne på campusene Gjøvik og Ålesund. Samtidig vil den medføre at administrativ støtte bygges opp rundt den enkelte dekan og den enkelte nivå 3-leder. Det gjør denne ordningen trolig mer kostnadsdrivende enn førstnevnte ordning. Den svekker også samordningen på den enkelte campus, og svekker campusleder/viserektor som leder og felles hovedrepresentant utad. Samtidig har den en styrke med tettere faglig integrasjon, ansvarliggjøring og kontakt mellom nivå 2 og nivå 3. Modellene A og B er to tenkte idealtyper av styringslinjer i campus. Modell A er allerede representert i notatets modell K4. Modell B er forenlig med de tre gjenværende modellene i notatet. Vi har argumentert ovenfor at i dens rendyrkete form er modell K4 ikkeønskelig. Modell B er lett å tenke seg på de 3 gjenværende konseptene, men modell A kan også tenkes som en hybrid styringsløsning her. Samtidig er det viktig for campus-gjøvik å finne en god balanse mellom hensyn som ivaretas i henholdsvis modell A og modell B. 4
Altså vi argumenterer for en slags «hybrid-modell»: en justert K3, men med elementer som også gir handlekraft til den lokale ledelse/viserektor i de tre campusene. Hvordan en slik hybrid-modell kan konkretiseres i notatet? Man kan for eksempel justere figuren på side 14 i arbeidsnotatet fra organiseringsgruppen. Denne balanserte hybridmodellen vil kunne bli vist i figuren som en horisontal boks som heter «Campus Gjøvik». Leder (viserektor) for denne boksen rapporterer til rektor, og har fullmakter, budsjett, og strategisk ansvar for å få boksen til å fungere optimalt. *** 5