Hvordan kommer vi et skritt videre med Lean? Idémyldring og eksempler

Hvordan kommer vi et skritt videre med Lean? Idémyldring og eksempler Førsteamanuensis Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Hva kan organisasjoner gjøre for å tilrettelegge for relasjonell og støttende ledelse?

Rekruttering og utvelgelse av lederkandidater

Rekruttering for kulturell tilpasning Forpliktelsesorienterte organisasjoner fokuserer på hvor godt kandidaten i minst like stor grad som på tekniske kunnskaper og ferdigheter Viktige holdninger er vilje og interesse for å lære og utvikle seg, å være et fungerende medlem av et team, og å kunne ta ansvar for seg selv og sine kollegaer Som nødvendiggjør klarhet og tydelighet på hva som forventes Medarbeiderne står i stor grad for rekrutteringen Flere steg, betydelige ressurser, og god tid Også en god ide ved rekruttering og utvelgelse av ledere

Lederutvelgelse I Organisasjoner bør velge kandidater som er genuint interessert i mennesker og ikke bare dyktige fagpersoner (Purcell et al. 2009) betydningen av intern rekruttering (Combs et al. 2006) Medarbeidere er vanligvis enige om ledere blir opplevd som støttende eller ikke (Dysvik & Kuvaas 2012) Southwest Airlines: Må ha hatt linjeerfaring for å bli linjeleder

Lederutvelgelse II Vertikale og horisontale karrieremuligheter ikke alle bør oppfordres til å bli ledere Prøvetid og anerkjennelse for evt. ønsker om å gå tilbake til fagstilling Rotasjon mellom linje og HR

Brukervennlig HR

Brukervennlig HR I I tillegg til velge ut linjeledere som evner å opptre støttende kan organisasjoner også gjøre det lettere for sine ledere å bli opplevd som støttende gjennom brukervennlig HR? i hvilken grad linjelederen opplever at HR-tiltakene bidrar til at han eller hun får gjort jobben gjennom medarbeiderne sine HR som er tilpasset lokale behov, mellom- eller linjelederens behov og individuelle medarbeideres behov Mange ledere opplever organisasjonens HR som lite brukervennlig, men kan deres opplevelse ha noe å si for medarbeiderne? Kuvaas, Dysvik og Buch (2012)

Hva bidrar til lite brukervennlig HR? Linjeledere har fått mer HR-ansvar over tid ofte uten at de andre oppgavene er redusert ikke tid nok, for kortsiktig fokus og manglende opplæring i implementering av HR HR som ikke er evidensbasert og ikke virker etter intensjonen HR som ikke tar hensyn til lokale behov Pådyttet, standardisert, verktøybasert og fragmentert HR Manglende internt konsistent HR

Generisk brukervennlig HR: Lokal tilpasning og støtte I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er tilpasset de lokale og konkrete behovene jeg har som leder når det gjelder å få det beste ut av mine medarbeidere. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne bli anvendt på en måte som stemmer overens med min lederstil. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne tilpasses mine medarbeideres ulike behov. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør det lettere for meg å fremstå som en god leder overfor mine medarbeidere. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør at jeg trives bedre som leder.

Brukervennlig HR II Kuvaas, Dysvik og Buch (2012)

Brukervennlig HR III Det er en sammenheng mellom ledernes opplevelse av brukervennlig HR og medarbeidernes motivasjon, holdninger og atferdsintensjoner Lav gjennomsnittlig skår på brukervennlig HR tyder på et forbedringspotensiale HR-funksjonen bør ha tettere kontakt med linjen Linjen bør kanskje også ha mulighet til å påvirke utforming av HR HR-funksjonen som forvalter av evidensbasert, internt konsistent og brukervennlig HR Kuvaas, Dysvik og Buch (2012)

Implikasjoner Lederstøtte (og sannsynligvis andre ledermål) former medarbeidernes opplevelser av HR-tiltak og andre organisatoriske styrings- og ledelsessystemer Som igjen er avgjørende for om slike tiltak og systemer bidrar til økt motivasjon og produktive holdninger og organisatoriske resultater Samtidig synes høye nivåer av lederstøtte å være en forutsetning for om slike tiltak og systemer kan bidra til individuell effektivitet

Hvordan relasjonell og støttende ledelse ender i gode prestasjoner

Ytre motivasjon Ytre, indre og prososial motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av den Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Prososial motivasjon atferd utført med en følt forpliktelse til å gjengjelde organisasjonen eller lederen med lojalitet, positive holdninger og produktiv atferd som følge av å bli behandlet på en god måte Viktig skille mellom motivasjon for diskrete valg og dag-til-dag motivasjon

Ledelse og indre motivasjon blant 283 amerikanske medarbeidere Piccolo & Colquitt 2006

Indre motivasjon er effektivt på tvers av oppgaver Jobbautonomi.09*.25*** Mestrings- og autonomistøttende lederatferd.26*** Indre motivasjon.25*** Arbeidsprestasjon.09** Samhandling Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779.09* Kuvaas 2009

Betydning av indre motivasjon Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Indre motiverte medarbeidere leverer bedre arbeidsprestasjoner ( =.33 fra 21 uavhengige datasett) har høyere organisasjonsforpliktelse ( =.31 fra 14 uavhengige datasett) har lavere turnoverintensjon ( = -.27 fra 9 uavhengige datasett) leverer mer ekstrarolleatferd ( =.24 fra 5 uavhengige datasett) opplever mindre jobbstress og sykefravær En rekke andre studier viser det samme Kuvaas & Dysvik 2012

Både og eller enten eller? Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjonsforpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjonsforpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Data fra seks datasett med over 3000 respondenter signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = 0,14) Kuvaas & Dysvik 2012

Ytre og indre motivasjonsorientering Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser (Vansteenkiste et al. 2007) lavere jobbtilfredshet mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål lavere livslykke og tilfredshet med livet mindre dedikerte og engasjerte Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser (Vansteenkiste et al. 2007) høyere emosjonell utmattelse høyere turnoverintensjon mer konflikt mellom jobb og familie Ikke nødvendigvis tilstrekkelig at den indre motivasjon er høy, den ytre må i tillegg være lav (Grant et al. 2011)

Indre og ytre motivasjon og leseferdigheter Indre motivasjon for å lese i 4. klasse predikerer leseferdigheter i 6. klasse mediert/forklart av lesemengde Ytre motivasjon for å lese (foreldre, skole og instrumentalitet) i 4. klasse predikerer leseferdigheter i 6. klasse negativt Data fra 740 elever fra 54 klasser på 22 skoler Samme funn som i tidligere tverrseksjonelle studier Becker et al. 2010

Men ytre motivasjon må da ha noen fordeler?

Ja, for enkle og kjedelige oppgaver Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og 47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet (Jenkins et al. 1998) Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort (Jenkins et al. 1998) Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363 resondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver (Weibel et al. 2010)

Kilder til indre motivasjon Selvbestemmelsesteori dekning av behovene for selvbestemmelse/autonomi, kompetanseopplevelse og tilhørighet Jobbkarakteristikamodellen variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening autonomi -> opplevd ansvar tilbakemelding -> opplevd kunnskap

Jobbkarakteristikamodellen JOBB- KARAKTERISTIKA PSYKOLOGISKE TILSTANDER RESULTAT Variasjon i ferdigheter Oppgaveidentitet Oppgavebetydning Autonomi Tilbakemelding Opplevd meningsfylthet Opplevd ansvar Kunnskap Indre motivasjon Prestasjon Jobbtilfredshet Fravær og gjennomtrekk Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279. doi: 10.1016/0030-5073(76)90016-7

Selvbestemmelsesteori i praksis Still åpne spørsmål og inviter til deltakelse vedrørende viktige problemstillinger Aktiv lytting og hensyn til medarbeiderens egne perspektiver Tilby valg innenfor strukturer og klargjør ansvarsforhold Gi ekte og positiv feedback som berømmer initiativ og reell ikke-dømmende feedback om problemer Minimaliser ytre kontroll som f.eks. instrumentelle belønningssystemer og forhold som skaper intern konkurranse Utvikl og del kunnskap for å øke opplevelsen av å besitte kompetanse og autonomi utvid jobber for å skape optimale utfordringer og for å øke involvering og engasjement Kilde: Stone et al. 2009

Jobbkarakteristikamodellen Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær Humphrey et al. (2007)

Autonomi øker også jobbengasjement Metaanalyse av 90 studier med over 60,000 respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever jobbengasjement jo bedre arbeidsprestasjoner jo mer ekstrarolleatferd Viktige kilder til jobbengasjement er gode relasjoner mellom leder og medarbeider, oppgavebetydning, variasjon og autonomi Christian et al. (2011)

Og inngår i psykologisk empowerment Metaanalyse av 103 utvalg med nesten 40,000 respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever psykologisk empowerment (mening, kompetanse, autonomi og oppgavebetydning) jo høyere jobbtilfredshet jo høyere organisasjonsforpliktelse jo bedre arbeidsprestasjoner jo mer ekstrarolleatferd jo mer innovativ atferd og jo mindre turnoverintensjon og jobbelastninger Seibert et al. 2011

Autonomi = fred, frihet og alt gratis? Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet Jobben tillater meg å ta egne beslutninger Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide. Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben

Også slitsomme oppgaver kan oppleves som meningsfulle Etter en 5 minutters samtale med en begunstiget økte 17 ansattes innsats (142 % mer tid på telefon en måned etter samtalen) og resultater (171 % mer penger samlet inn en måned etter samtalen) Ingen endring for ansatte i gruppene som leste og diskuterte et brev fra en begunstiget (12 stk.) eller ikke mottok noe stimuli (10 stk.) Grant et al. (2007)

En enklere forklaring enn all denne forskningen.. Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle og bruke sine ferdigheter og sin kompetanse Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Pfeffer og Veiga 1999

Hvis autonomi, mening og indre motivasjon er så viktig, hvorfor preges de fleste reformer i offentlig sektor av kontroll og rapportering fremfor ansvarliggjøringy? anvendes HR-aktiviteter og ledelsessystemer som øker den ytre motivasjonen varianter av prestasjonsbasert belønning detaljert målstyring overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig risikerer å sende et budskap om mistillit

To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv Autonomireduserende jobbdesign er nok ikke overlagt drap på indre motivasjon, men et resultat av gode intensjoner Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

10000 årsverk på rapportering og dokumentasjon På sykehjem og i hjemmetjenesten I gjennomsnitt 8 timer og 23 minutter pr. ansatt pr. uke Estimert til å koste 5 mrd. årlig Mens det tidligere holdt med en telefon for å bestille fysioterapi må det nå sendes en skriftlig søknad Pasientrettigheter får hovedskylden Både ansatte og kommuneadministrasjonen mener det er nødvendig. Kilde: Aftenposten 28.09.12

2009: 116 mål fra Justisdep. et ønskemål om at målene skal bli færre og mer overordende, slik at vi reelt sett får større mulighet til å omforme politiske rammebetingelser til konkrete tiltak. Det forventes at etatsledere skal levere resultater og ta et stort ansvar, og dette er et ansvar jeg gjerne vil ta. Det politiske systemet og føringene som gis gjør det imidlertid vanskelig for oss etatsledere å ta et slikt ansvar. Ingelin Killengreen til Ukeavisen Ledelse nr. 1 2011 http://www.ukeavisenledelse.no/nyheter/ledelse/article110212.zrm

Ikke bare et problem i det offentlige Jeg jobber i Det Norske Veritas og der har vi dette systemet. Selv om jeg er av de som alltid havner godt over middelkarakteren så hater jeg dette systemet. Siden vår lønn ene og alene baserer seg på måltallene fra nærmeste sjef så resulterer det i at man jobber man utrolig spekulativt. Skal f.eks. bare glemme at man bidrar på et område som ikke kan kvalifisere til bedre karakter, dvs andre sitt ansvarsområde. Folk generelt i DNV er veldig klare på dette. Ikke mye "kompiskjøring" der i gården. Jeg jobbet i et mellomstort selskap som ble tatt over av et større internasjonalt konsern. En av konsekvensene av dette ble innføring av et slikt karaktersystem. Fra å være et sammensveiset team som dro lasset sammen, ble folk mest opptatt av å bedre sin egen score. Suboptimalisering over hele linja og smisking for de nye herrer førte til mye dårligere resultater. Innen et par års tid hadde alle de flinkeste medarbeiderne sluttet. Mission accomplished? http://www.tu.no/jobb/article274275.ece

Er Teori X allikevel riktig? Nordamerikanske ledere mener det men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere (DeVoe & Iyengar 2004) Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer (DeVoe & Iyengar 2004, Sheldon et al. 2001) På tvers av generasjoner kommer indre jobbverdier på topp, etterfulgt av altruistiske og sosiale verdier (Twenge et al. 2010) Blant 10 fundamentale behov, er autonomi, kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger minst viktig (Sheldon et al. 2001) Omkring 95% er indre motivert når de begynner i en jobb (Sirota et al. 2005)

Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om Teori X var riktig? En ytre incentiv feil (Heath, 1999) godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andre oss selv derimot Vi har tilgang til våre indre motiver, men ikke andres Vi har derimot tilgang til andres potensielle ytre motiver

Prososial motivasjon: Organisasjonsforpliktelse Et individs grad av identifikasjon med og involvering i en spesiell organisasjon Trekomponentmodellen opererer med ulike typer av organisasjonsforpliktelse kalkulerende (må, KOF) normativ (bør, NOF) affektiv (ønsker, AOF) Meyer et al. (2002)

Prososial motivasjon: Organisasjonsforpliktelse Metaanalyse med data fra 155 uavhengige utvalg med til sammen 50,146 respondenter Positive implikasjoner av affektiv og normativ organisasjonsforpliktelse, men sterkere for affektiv Negative implikasjoner av kalkulerende organisasjonsforpliktelse De viktigste kildene til affektiv organisasjonsforpliktelse organisatorisk støtte transformasjonsledelse mellommenneskelig og prosedyremessig rettferdighet Meyer et al. (2002)

Prososial motivasjon: Organisatorisk støtte Metaanalyse av over 70 studier viser mye av det samme som for affektiv organisasjonsforpliktelse jo høyere organisatorisk støtte jo bedre arbeidsprestasjoner og jo mer ekstrarolleatferd jo lavere turnover, turnoverintensjon og jobbelastninger Sentrale kilder til organisatorisk støtte ulike rettferdighetsopplevelser, lederstøtte og autonomi jobbsikkerhet, lønnsnivå og forfremmelser Rhoades & Eisenberger (2002)

Sosiale og økonomiske bytterelasjoner til organisasjonen Sosiale bytterelasjoner personlig tillit som basis investering i relasjonen er avgjørende krever langsiktig orientering siden relasjonen er vedvarende og basert på åpne og uspesifiserte bytteforhold fokus på sosioemosjonelle bytteforhold (for eksempel gi og ta, bli tatt vare på) Shore et al. (2006) Økonomiske bytterelasjoner upersonlig investering er ikke viktig gjelder ikke åpne og uspesifiserte bytteforhold, men avgrensede (økonomiske) transaksjoner fokus på finansielle bytteforhold (for eksempel lønn, andre goder og avansementsmuligheter)

Eksempler på påstander Sosial relasjon Jeg jobber gjerne ekstra hardt i dag, for jeg er temmelig sikker på at organisasjonen kommer til å gjengelde denne innsatsen etter hvert Min relasjon til organisasjonen handler mye om gjensidig imøtekommenhet, noen ganger gir jeg mer enn jeg får og andre ganger får jeg mer enn jeg gir Mitt forhold til organisasjonen er basert på gjensidig tillit Økonomisk relasjon Den beste beskrivelsen av min arbeidssituasjon er at jeg gjør det jeg får betalt for Mitt forhold organisasjonen er upersonlig - jeg er lite følelsesmessig involvert i jobben min Jeg gjør kun en ekstrainnsats for organisasjonen dersom jeg vet at den vil gjøre noe ekstra for meg Shore et al. (2006)

Sosiale og økonomiske bytterelasjoner til organisasjonen Medarbeidere som opplever at bytterelasjonen er sosial - opplever større organisatorisk støtte og har høyere organisasjonsforpliktelse - leverer bedre arbeidsprestasjoner og mer ekstrarolleatferd - og har mindre fravær og komme sjeldnere for sent Medarbeidere som opplever at bytterelasjonen er økonomisk - opplever mindre organisatorisk støtte og har lavere organisasjonsforpliktelse - leverer dårligere arbeidsprestasjoner og mindre ekstrarolleatferd De to typene av relasjoner er negativt korrelert (r = -.54, p <.001)

Avslutning Ikke baser HR-aktivitetene, ledelse og ledelsessystemer på de råtne eplene dessuten er gode sosiale relasjoner viktigere for lavt indre motiverte medarbeidere Er de råtne eplene råtne i alle sammenhenger, eller i hovedsak under deg som leder? Internt konsistent HR med sikte på indre og prososial motivasjon fremfor ytre motivasjon Commitment/forpliktelse versus compliance/lydighet og rigiditet

The main question for management, then, is not, How can employees be motivated?, but rather, How can management be deterred from diminishing even destroying employee motivation? Dr. David Sirota, Chairman Emeritus of Sirota Consulting LLC

Utvalgt litteratur I Becker, M., McElvany, N., & Kortenbruck, M. (2010). Intrinsic and extrinsic reading motivation as predictors of reading literacy: A longitudinal study. Journal of Educational Psychology, 102(4), 773-785. Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64, 89-136. Grant, A. M., Campbell, E. M., Chen, G., Cottone, K., Lapedis, D., & Lee, K. (2007). Impact and the art of motivation maintenance: The effects of contact with beneficiaries on persistence behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103(1), 53-67. doi: 10.1016/j.obhdp.2006.05.004 Grant, A. M., Nurmohamed, S., Ashford, S. J., & Dekas, K. (2011). The performance implications of ambivalent initiative: The interplay of autonomous and controlled motivation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 116, 241-251. Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332-1356. Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5), 777-787. Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees. Employee Relations, 31(1), 39-56. Kuvaas, B., Dysvik, A., & Buch, R. (2012). Antecedents and outcomes of line managers perception of userfriendly HR. Presented at the Annual Academy of Management conference, Boston, MA. Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2012). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM (2. utgave ed.). Oslo: Fagbokforlaget.

Utvalgt litteratur II Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52. Pfeffer, J., & Veiga, J. F. (1999). Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2), 37-48. Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The mediating role of core job characteristics. Academy of Management Journal, 49(2), 327-340. Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698-714. Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in Organizations: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981-1003. doi: 10.1037/a0022676 Shore, L. M., Tetrick, L. E., Lynch, P., & Barksdale, K. (2006). Social and economic exchange: Construct development and validation. Journal of Applied Social Psychology, 36(4), 837-867. Sirota, D., Mischkind, L. A., & Meltzer, M. I. (2005). The enthusiastic employee: How companies profit by giving workers what they want: Wharton School Publishing. Vansteenkiste, M., Neyrinck, B., Niemiec, C., Soenens, B., De Witte, H., & Van den Broeck, A. (2007). On the relations among work value orientations, psychological need satisfaction and job outcomes: A self-determination theory approach Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80(2), 251-277. Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. (2010). Pay for performance in the public sector: Benefits and (hidden) costs. Journal of Public Administration Research and Theory, 20(2), 387-412.