Rutiner for konflikthåndtering 1. Formål: Retningslinjene viser saksgangen i konfliktsaker, samt ansvar, oppgaver og koordinering mellom instanser som kan bli involvert i konflikter. 2. Omfang: Retningslinjene gjelder for ulike former for konflikter mellom ansatte på skolen. Konflikter med egne planer, rutiner, lovverk omfattes ikke av disse retningslinjene. 3. Definisjoner: Konflikt: En situasjon der en eller flere personer føler seg frustrert, blokkert eller irritert av en eller flere andre i forhold til et eller annet mål. Konflikter kan minst defineres i fem typer: Skinnkonflikter: Denne konflikttypen oppstår når gruppen trenger å lette på trykket. Små kontroverser forstørres og dramatiseres. Ofte er dette en måte å uttrykke allmenn misnøye på. For leder er det viktig å finne ut hva dette egentlig handler om. Rollekonflikter: Denne typen konflikt kan oppstå når det er uklart hvem som har ansvar for hva. Arbeidsoppgaver faller mellom to stoler eller utføres av flere, og folk kan bli rivaler. For leder/ansatt er det viktig å være tydelig på hva som er den enkeltes oppgaver og ansvar. Sakskonflikter: Mennesker som har vanskelig for å slippe sitt bilde av virkeligheten, havner ofte i diskusjoner om hva som er rett eller galt, bra eller dårlig. Konflikten kan handle om ulike oppfatninger eller om hvordan en oppgave skal løses. Interessekonflikter: Omorganisering og nedbemanninger leder nesten alltid til interessekonflikter. For leder er det viktig å si noe om hvordan beslutningen fattes. Det er lettere å ta til seg en beslutning som er tuftet på fakta og saklighet. Verdikonflikter: Ulike menneskesyn eller moral kan skape konflikter som er vanskelige å løse. For leder er det viktig å innse sin begrensing. Å få folk til å skulle kompromisse uten å gå på akkord med seg selv, er svært vanskelig. 1
Mobbing: Når en eller flere personer systematisk over tid føler seg utsatt for negative handlinger fra en eller flere andre personer i en situasjon der den som rammes har problemer med å forsvare seg mot disse handlingene. Det er mobbing når en person gjentatte ganger og over tid utsettes for negative handlinger. Part: En eller flere personer som er i konflikt med en eller flere andre. Når det er flere personer kan de utgjøre en fast sammensatt gruppe på horisontalt eller vertikalt nivå eller en tilfeldig gruppering i den spesielle situasjonen. Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar / personalansvar. 4. Prinsipper ved mobbing: Mobbing kan dreie seg om trakassering, plaging, utfrysing, sårende erting, usynliggjøring, fratakelse av arbeidsoppgaver, og lignende. Det er typisk for situasjonen at ulik maktbalanse gjør det vanskelig for offeret å kunne forsvare seg. Det er viktig at alle ansatte har et felles verdigrunnlag og kjenner godt til hva vi vektlegger, og hvordan vi innretter oss for å leve opp til dette. Vi kan definere tre nivåer på mobbing/konflikter (jfr temperaturmåleren kartlegging av psykososialt arbeidsmiljø): 1. Et grønt arbeidsmiljø aksepterer at konflikter er en del av hverdagen, men har kunnskap og rutiner som medfører at de kan finne sin løsning uten at det går på helsa løs hos ansatte. Her er forebygging viktig og det gjøres ved systematisk arbeid med kartlegginger, oppfølging og iverksetting av tiltak. 2. Et gult arbeidsmiljø kjennetegnes ved økte spenninger i virksomheten. Det kan gjelde virksomheten som helhet, enkelte avdelinger eller mellom enkeltpersoner. Spenningene kan for eksempel skyldes omorganisering, nedbemanning, misnøye med beslutninger, mangelfull informasjon, høyt stressnivå eller kommunikasjonsproblemer. Mellom enkeltpersoner dreier det seg oftest om problemer tilknyttet faglig uenighet, kommunikasjon, samarbeid, rolleforståelse, oppgavefordeling og i noen tilfeller også private årsaker. Kartlegg saken nøye. Samarbeid med ledelsen og ansattes representanter er viktig for å forankre tiltakene/løsningene. Eksempler på tiltak for å begrense /løse mellommenneskelige konflikter: - Kollegastøtte en å snakke med. Den som opplever mobbing, har ofte et behov for å forstå hva som skjer og hvorfor dette rammer meg. Muligheten for å kunne ha en uformell samtale med en som kjenner virksomheten, og som en har nødvendig tillit til, er derfor viktig. Det kan bidra til at tilløp til mobbing kan bli håndtert før situasjonen blir fastlåst. Denne personen, kollagastøtten, har taushetsplikt. - Dialog nærmeste leder, som ikke er involvert, gis mulighet til å finne en uformell løsning i dialog med de involverte. 2
- Megling de involvert i saken ansvarliggjøres for å finne en løsning. Fokus er løsningsrettet og plasserer ikke skyld. En megler er tilstede for å veilede og påse at det blir en konstruktiv dialog. Dersom intern meglingskompetanse ikke ønskes brukt, kan bedriftshelsetjenesten eller annen ekstern aktør benyttes. 3. Et rødt arbeidsmiljø innebærer at virksomheten, eller ansatte i virksomheten, har problemer som ikke lar seg løse med metoder som angitt under gult. Det betyr at virksomheten har forhold som indikerer brudd på arbeidsmiljøloven. Arbeidsgiver bør i den videre saksbehandling vektlegge å opptre juridisk korrekt. Det må være avklart hvem som er parter, hva saken gjelder, hvem saken er meldt til, hvem som skal involveres i saken videre (arbeidsgiver, tillitsvalgt, verneombud, BHT) og hvilke roller de skal i vareta. Tiltak må baseres på en undersøkelse av fakta, og begge involverte parter må få anledning til å uttale seg. Tiltak kan innebære sanksjoner for uakseptable handlinger. Faktaundersøkelse har som formål å avdekke hvilke handlinger som ligger til grunn for påstanden om mobbing. Det gjøres gjennom samtaler med partene og vitner, samt annen faktavurdering. Handlingene skal vurderes mot gjeldende lover, avtaler og interne rutiner og spilleregler. Konklusjonen av faktaundersøkelsen gir grunnlag for arbeidsgivers valg av eventuelle sanksjoner eller andre tiltak. Den som har vært utsatt for mobbing, har behov for særlig støtte og oppfølging også i etterkant. Det må også vurderes organisatoriske tiltak, som endringer i rutiner, tydeliggjøring av roller og oppgavefordeling, kompetanseheving etc., for å unngå tilsvarende hendelser senere. 5. Prinsipper for konflikthåndtering: Prinsipper for kommunikasjon. Konflikter bør tas opp på en åpen og ærlig måte med den eller de det gjelder. Man bør si sin mening, forklare hvordan man tenker og oppmuntre den eller de andre til å gjøre det samme. Slik øker sjansen for at noe som man selv og den eller de andre ikke har sett eller misforstått, blir oppdaget. Kunnskap om hverandres synspunkter, resonnementer og observasjoner er viktig for at partene skal kunne forstå og respektere hverandres syn. Slik kunnskap er viktig som grunnlag for å gjøre valg om man vil endre syn på saken eller holde fast på sitt syn, og som grunnlag for å bestemme hva man vil gjøre videre. Det er viktig å komme fram til og enes om hva konflikten egentlig gjelder. Ansattes rettigheter og plikter. Ansatte ved skolen har plikt til å bidra aktivt i arbeide med å skape et arbeidsmiljø hvor konflikter håndteres på en åpen, ærlig og konstruktiv måte, og bidra til å forebygge destruktive former for konflikter. Alle ansatte har rett til å bli behandlet med respekt og verdighet, og har rett til et arbeidsmiljø fritt for mobbing. Maktmisbruk skal ikke tolereres. De ansatte har rett til å klage på ledere og medarbeidere dersom de føler seg utsatt for mobbing eller andre former for uakseptabel adferd. Alle ansatte har plikt til å behandle andre ut fra de samme normer og verdier. 3
Lederes ansvar. Rektor har det formelle personalansvar ved skolen, men i det daglige er det naturlig å støtte seg til ledergruppa. Ledergruppa; rektor og inspektører, har et ansvar for å håndtere konflikter på en mest mulig konstruktiv måte og forebygge destruktive former for konflikter. Det er også deres ansvar å gjøre noe med konfliktskapende forhold i arbeidsmiljøet. Som arbeidsgiverrepresentanter står ledere ansvarlig overfor arbeidstakere når det gjelder lover, regler og avtaleverk, og fravær av handling fritar ikke ledere for ansvaret. Ledere har styringsrett i konfliktsaker. En leder som får kjennskap til en konflikt innenfor sitt ansvarsområde, har rett og plikt til å søke bistand til håndtering av saken når det vurderes nødvendig. Lederen har likevel ansvar i saken og bør være med på det videre arbeid. Støtte- og stabsfunksjonenes oppgaver. I konflikter bør ledere ikke nøle med å gjøre bruk av støttefunksjoner som har kompetanse på feltet. Disse vil også tilby tjenester til ansatte. For eksempel ved Sodin skole er støttespillerne i konfliktsaker de tillitsvalgte, verneombud, bedriftshelsetjenesten og rådmannen. Ansvaret for at konflikter blir håndtert på en konstruktiv måte ligger hos ledelsen, men de ulike støttefunksjonene skal bistå parter og ledelse med hjelp i denne prosessen. Det som er felles for disse funksjonene er at de kan nyte ulike former bistand i forskjellige saker, og det er derfor viktig at deres rolle i en konkret sak raskt klargjøres for alle involverte. Prinsipper og rutiner for saksgang. Et grunnprinsipp er at konflikter ved skolen i størst mulig grad bør håndteres i en tidlig fase på lavest mulig nivå. Ansatte som opplever konflikter bør tilstrebe å ta problemene opp med den eller de det gjelder, og forsøke å finne løsninger som er akseptabel for begge/alle parter. Når det ikke er mulig å finne løsninger på dette plan, og en eller flere av partene mener det er grunn til å forfølge saken videre, skal nærmeste overordnede involveres. Det er også mulig å søke råd og bistand fra støtteapparatet i konfliktsaker. Megling har som formål at partene selv løser problemet gjennom dialog. En megler er tilstede for å veilede og påse at det blir en konstruktiv dialog. Når en leder blir kjent med en konflikt, må vedkommende ta kontakt med de involverte partene for å gjøre seg kjent med sakens innhold. Leder bør om nødvendig søke bistand i saken, bringe den videre til overordnet nivå dersom konflikten fortsetter. Dersom leder selv er part i konflikten, bringes saken direkte videre til overordnet nivå. Leder har ansvar for å iverksette og følge opp tiltak. 4
Saksgang retningslinjer for ansatte: 1. Når det oppstår konflikter mellom personer som er ansatt ved skolen, bør de som opplever konflikten tilstrebe å ta problemene opp med den eller de det gjelder, og forsøke å finne løsninger som er akseptabel for begge/alle parter. I vanskelige situasjoner kan man rådføre seg med en person fra støtteapparatet før man tar saken opp, og eventuelt be en person om å være med i en slik samtale. 2. Andre personer eller organer skal involveres når det ikke er mulig å finne løsninger på dette plan, og det, etter en eller flere av partenes syn, er grunn til å forfølge saken. 3. Arbeidstakere tar forholdet opp med sin leder med tanke på å finne en løsning. Man kan søke bistand fra tillitsvalgte eller verneombud, som er ansattes representanter, fra bedriftshelsetjenesten eller ledelsen ved skolen. Dersom nærmeste leder er part i saken eller unnlater å gjøre noe i saken, kan man fremme saken på neste beslutningsnivå etter å ha orientert sin leder om dette. Saksgang retningslinjer for ledere: 1. En leder med personalansvar har plikt til å handle når vedkommende får kjennskap til konflikter som involverer ansatte ved sin avdeling. I første omgang må lederen gjøre seg kjent med sakens innhold ved å samtale med partene, enten ved individuelle samtaler eller felles møte. Dette bør skje så raskt som mulig og så uformelt og direkte som situasjonen tillater det. Leder kan imidlertid også få kjennskap til en konflikt uten at det er ønsket om at lederen aktivt involverer seg i saken. Dette bør respekteres, men lederen bør holde seg orientert om sakens utvikling. 2. I mange saker vil man finne tilfredsstillende løsninger allerede i første samtale. I en del saker er det behov for flere samtaler med enkelte av partene og/eller fellesmøter for å drøfte problemene og mulige tiltak. 3. Leder kan be nøytral tredjepart om å ha samtaler med partene for å fremme dialog og løsninger. Tredjepart må være en person som begge parter/alle parter aksepterer og oppfatter som nøytrale. Tredjepart kan være ansatt ved skolen. 4. Leder kan kontakte bedriftshelsetjenesten eller annen faglig bistand. 5. Partene har rett til å ta med seg en tillitsvalgt i møter, og informeres om dette. 6. Verneombudet skal orienteres om saken hvis nødvendig. 7. Leder følger opp tiltak. Overordnede orienteres dersom konflikten fortsetter. Leder kan be om råd og veiledning eller om at saken behandles på høyere nivå. Dette er aktuelt dersom det vurderes som nødvendig å fatte beslutninger som ligger utenfor lederens myndighetsområde eller håndtering av saken ikke har hatt ønsket effekt. Lederen har likevel ansvar i saken og bør være med i det videre arbeid. 5
8. Dersom lederen, som får kjennskap til en konflikt, selv er part i konflikten, må overordnede orienteres direkte. Skriftlig dokumentasjon underveis i prosessen kan i en del saker være viktige, men utøv skjønn. For tidlig formalisering kan skade en ellers ledig og god prosess. Det skal føres møtebok dersom partene er enige om dette, eller dersom leder mener dette er nødvendig. Sodin skole 22/4 2008. Dordi Gjølmesli Lisbeth S. Gjengstø Geir Morten Oddebug Hans Hegvik verneombud tillitsvalgt tillitsvalgt u. inspektør 6