Høgskolen i Oslo og Akershus v/ rektor Curt Rice Dato: 05.11.2015 Vår ref.: SAK 03/15 Saksbehandler: Unn Målfrid H.Rolandsen Deres ref.: 14/05865 unn.rolandsen@hioa.no Høringsuttalelse fra Fakultet for samfunnsfag (SAM) om prodekanrollen i ny ledelsesmodell ved Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA) Høringsprosessen ved fakultet for samfunnsfag Høringsnotatet fra HiOA datert 3. september 2015 har vært distribuert til høringsinstansene ved fakultet SAM. Fakultetet har mottatt høringssvar fra Institutt for arkiv-, bibliotek- og informasjonsfag Institutt for journalistikk og mediefag Institutt for offentlig administrasjon og velferdsfag Institutt for sosialfag fakultetets FoU-utvalg fakultetsadministrasjonen Et utkast til høringssvar fra fakultetet ble diskutert i lokalt IDF 22. oktober (vedlegg 7), i fakultetsrådet 28. oktober (vedlegg 8) og i dekanens ledermøte 3. november 2015. Kommentarer fra IDF-møtet og fra fakultetsrådet er innlemmet i det endelige høringssvaret. Ad høringsnotatet Fakultet hadde foretrukket et høringsnotat fra HiOA som drøftet fordeler og ulemper ved eksisterende ordning og foreslått modell. Vi vil også påpeke at Instituttledernes rolle i ledelse av utdanning og FoU ikke er belyst i høringsnotatet og at fordelingen av ansvar og myndighet mellom prodekaner og instituttledere ikke er drøftet. Vi mener de kritiske vurderingene som kommer til uttrykk i oppsummeringene fra workshop 4. juni 2015 (høringsbrevets vedlegg 3) ikke gjenspeiles i forslaget som er sendt ut på høring. Videre kunne vi ønsket en drøfting av arbeidsmiljømessige konsekvenser og en grundig risikovurdering. Svar til spørsmål 1: Fakultet for samfunnsfag er imot prodekanrolle med kombinert faglig og administrativt ansvar. Høringsinstansene ved SAM med tydelig samstemmighet blant både UF- og TA-tilsatte mener at de foreslåtte organisasjonsendringene ikke vil bidra til å styrke undervisningen og forskningen ved instituttene. Den foreslåtte modellen vil derimot måtte finansieres med penger som instituttene trenger for å bidra til universitetssatsningen og å nå målene i strategi 2020. Modellen vil også bety at instituttene må forholde seg til ulike administrative ledere og en fragmentert fakultetsadministrasjon. Prodekanene vil få en administrasjon under seg, men vil ikke ha noen direkte linje til instituttlederne. Samlet sett gir dette liten gevinst for instituttene. HiOAs forslag til ny prodekanrolle fanger ikke opp hovedkonklusjonen for fakultetsnivået i NIFUrapportens del 2: overgang til enhetlig ledelse på institusjonsnivå krever ikke organisatoriske endringer på fakultet og institutt. Det er trolig at den foreslåtte modellen styrker prorektorene, men vi er av den oppfatning at modellen vil kunne svekke dekanene, og med det også fakultetene og instituttene som «kraftsentrene» i HiOA. Høgskolen i Oslo og Akershus Postadresse: Pb. 4 St. Olavs plass, 0130 OSLO Besøksadresse: Pilestredet 46, Telefon: 67 23 50 00, postmottak@hioa.no, www.hioa.no
Begrunnelse Hensynet til instituttene og de enkelte fakultetenes behov må være viktig for hvordan fakultetene organiseres. Vi støtter konklusjonen i NIFUs arbeidsnotat som sier at «løsningen som velges for administrativ organisering på fakultetsnivå bør være lokal og tilpasset til institusjonenes egenart, samt ha legitimitet blant de ansatte.» HiOAs fakulteter er av ulik størrelse og har ulik geografisk spredning. Fakultetene har også hver sine utfordringer på veien mot universitetssøknad. Følgelig har fakultetene også ulike organisatoriske behov. Vi mener lokalt definerte behov må tillegges stor vekt i valget av organisasjonsdesign. Det har vært antydet at den administrative organiseringen på fakultetene bør følge samme prinsipper som på institusjonsnivået. Fellesadministrasjonen ved HiOA er høgskoleledelsens stab, og dette bør ligge til grunn for måten fellesadministrasjonen organiseres på. Fakultetsadministrasjonen er også stab for dekan, men skiller seg fra fellesadministrasjonen i det at den kontinuerlig utfører oppgaver for både instituttene og for fakultetets ledelse. Fakultetsadministrasjonen vil fortsatt måtte ha denne doble rollen og må organiseres der etter. Fakultet SAM mener at dekanen fortsatt på en tydelig måte skal være fakultetets faglige og administrative leder, og at dekanen skal være det sentrale kontaktpunktet mellom rektoratet og den kjernevirksomheten som foregår ved fakultetets institutter. Prodekanene skal være sterke og tydelige fagpersoner som bistår dekan og instituttledere i å realisere fakultetets og HiOAs strategi. Ved fakultet for samfunnsfag ønsker høringsinstansene å fortsette ordningen med intern utlysning av 50%-funksjoner som prodekan. Prodekanene er da kollegiale ledere med verdifull innsikt i og kontakt med UF-tilsattes arbeidshverdag og førstehåndskjennskap til hva som rører seg på grunnplan i instituttene. HiOA har som mål at antallet administrative stillinger ikke skal øke. Forslaget om en ny rolle for prodekanene betyr at instituttene må finansiere nye, kostnadskrevende, administrative lederstillinger på fakultetsnivået. Gitt de stramme økonomiske rammene ved HiOA frykter vi at den foreslåtte organisasjonsendringen vil svekke kjerneaktiviteten ved instituttene. Fakultetsdirektøren har en viktig oppgave i å koordinere og sikre en samlet innsats og god ressursutnyttelse i fakultetsadministrasjonen. Fakultetsdirektøren bør derfor fortsatt være fakultetsadministrasjonens administrasjonsfaglige leder. Den foreslåtte organisasjonsendringen vil innebære en fragmentering av de administrative funksjonene som skal støtte opp om instituttenes aktiviteter. Vi vil knytte tettere bånd mellom utdanning og FoU. Separate administrasjoner og rapporteringslinjer til prodekan vil bidra til å institusjonalisere avstanden, snarere enn tettere integrering. Spørsmål 2: I hvilken grad vil forslaget om prodekanrolle med faglig og administrativt ansvar bidra til å styrke a. samarbeid mellom fag og administrasjon? En prodekanrolle med større administrativt ansvar vil ikke nødvendigvis styrke samarbeidet mellom instituttene og administrasjonen. Det er derimot risiko for at prodekanene særlig prodekan for utdanning vil måtte å bruke mindre av sin tid på kjerneområdene dersom de overtar administrativt ansvar som i dag ligger til fakultetsdirektøren. Vi kan også risikere at en fragmentert administrasjon vil yte dårligere i samarbeidet med instituttene om utdanningene og forskningsaktivitetene. b. ledelse innenfor kjerneområdene utdanning og FoU-arbeid? I høringsnotatets pkt 2.2.1 heter det at «dekan ikke på tilsvarende måte som rektor» har mulighet for å delegere ansvar til sine pro er. Slik vi oppfatter enhetlig ledelse, har dekanene mulighet til å delegere ansvarsområder til sine prodekaner. Ved fakultet SAM fungerer dekanatet som et lederkollektiv der Høgskolen i Oslo og Akershus side 2
prodekanene har utførende oppgaver på vegne av dekanen. Vi ønsker at den gode dynamikken i dagens struktur videreføres. Ved SAM er ansvar for internasjonalt forum, studieutvalget og FoUutvalget delegert til prodekanene. I tillegg er ledelse av doktorgradsutvalget delegert til en av fakultetets professorer, og ansvaret for den daglig administrative driften er delegert til fakultetsdirektør. Slik delegering må tilpasses behovene ved det enkelte fakultet. Dersom regelverk ved HiOA står i veien for at dekanene kan delegere ansvar, mener vi det trengs en omlegging av regelverket snarere enn organisasjonsstrukturen c. samarbeid mellom institusjons- og fakultetsnivå? Fakultetet mener det er en risiko for at den foreslåtte modellen i praksis vil bety at beslutninger gjøres og tiltak igangsettes uten at dekanen er involvert, eller at han/hun involveres for sent i prosessen. Vi ser imidlertid positivt på mer kontakt og samhandling mellom prodekanene på fakultetene og deres respektive prorektorer, men mener dette kan iverksettes uten den foreslåtte organisasjonsendringen på fakultetsnivået. Ved HiOA legger vi felles strategier, og vi samarbeider stadig tettere om verktøy for økonomistyring og for analyse av andre relevante styringsdata. Dette samarbeidet skal vi fortsette med og videreutvikle sammen. Vi mener det er hensiktsmessig at det enkelte fakultet finner fram til en fungerende administrativ organisering i stedet for å tvinge fram en felles modell. Institusjonsledelsen bør være lydhør overfor resultatenhetene når det gjelder organisering. NIFUs undersøkelser viser at en viss grad av heterogenitet preger organiseringen av UH-sektoren både i Norge og ved utenlandske institusjoner det er naturlig å sammenlikne seg med. d. gjennomføringsevne? HiOA har nylig innført organisering etter en tjenestemodell. Det uttalte formålet med dette har nettopp vært å bedre gjennomføringsevnen i organisasjonen. Vi må nå ta oss tid til å erfare hvorvidt tjenestemodellen virker. Først da kan vi vurdere om vi behøver ytterligere organisasjonsendringer med henblikk på å styrke gjennomføringsevnen. Spørsmål 3: Hvilke andre tiltak vil understøtte punktene a-c i spørsmål 2? Vi vil her nevne noen eksempler på arbeidsformer og tiltak som vi mener vil bidra til god samhandling og ledelse ved HiOA: a. tiltak for samarbeid mellom fag og administrasjon Faste møter: Ved Fakultet SAM har vi god erfaring med at dekan har ukentlige møter med sine prodekaner og fakultetsdirektøren. Dekanen har også møter hver fjortende dag med fakultetets administrative ledergruppe. Faste møtepunkter sikrer koordinering og samhandling. Vi erfarer at prodekan for FoU sine faste møter med FoU-administrasjonen sikrer nært og godt samarbeid om denne delen av kjernevirksomheten. Det samme gjelder prodekan for utdanning sine møter med lederne for seksjon for studier og internasjonalisering. I begge tilfeller må hyppighet og antallet deltakere i slike møter tilpasses forholdene ved det enkelte fakultet. Høgskolen i Oslo og Akershus side 3
Fakultetsdirektør som koordinerer administrasjonen, avlaster dekanen, og letter arbeidet for instituttlederne: Fleksibilitet i utnyttelsen av fakultetets ressurser er viktig for å lykkes i de strategiske satsningene vi står overfor, både i møte med nye krav fra arbeids- og samfunnsliv, og i overgangen til å bli et universitet. I dag har fakultetsdirektøren mulighet til å omdisponere personalressurser mellom de ulike seksjonene i administrasjonen. Dersom administrasjonen splittes under ulike ledere, vil vi miste denne fleksibiliteten. Dersom den foreslåtte modellen innføres, vil instituttlederne måtte forholde seg til tre administrative ledere (hhv. prodekanene og en direktør). Dette vil gjøre instituttledernes arbeid vanskeligere. (Denne utfordringen er unik for fakultetsnivået og har ingen parallell i fellesadministrasjonen.) Alternativt vil dekan måtte overta rollen som det koordinerende administrative leddet i fakultetet. Dette vil trekke oppmerksomheten bort fra den strategiske ledelsen som er dekanens viktigste funksjon, og dermed svekkes den faglige ledelsen og gjennomføringsevnen ved fakultetene. Vi vil beholde fakultetsdirektøren som en administrativ fagperson med overblikk over den administrative driften inn mot den faglige aktiviteten ved fakultetet som helhet. I dagens modell har fakultetsdirektøren en viktig rolle som «sparringpartner» for instituttlederne og dekanatet i spørsmål om alt fra arbeidsplaner og lokaler til rekruttering og økonomi. Direktøren fungerer som et knutepunkt som legger til rette for samhandling mellom instituttene og fakultetsadministrasjonen. Tverrfaglige team som server instituttene: Administrasjonen ved SAM er organisert i uformelle team på tvers av seksjonene. Disse jobber tverrfaglig inn mot de enkelte instituttene. Fakultetsdirektøren sørger for koordinering, og felles rutiner slik at administrasjonen «drar i samme retning». Dette er en relativt ny ordning som allerede får svært god tilbakemelding fra instituttlederne. Organiseringen forenkler den daglige driften ved instituttene og gjør det lettere for den enkelte UF-tilsatte å finne fram til rett instans i administrasjonen. En ny, vertikal oppsplitting av administrasjonsstrukturen risikerer vi at arbeidet som er lagt ned for å yte best mulig støtte til instituttene (kjernevirksomheten), vil settes tilbake med flere år. b. tiltak for ledelse innenfor kjerneområdene utdanning og FoU-arbeid Prodekaner som fortsatt kan prioritere instituttenes utvikling framfor administrasjon: Prodekanene har en særlig rolle i å bistå instituttene i utadrettet virksomhet. I dette er prodekanene en viktig ressurs for instituttene, samtidig som de avlaster dekan i gjennomføringen av HiOAs og fakultetets strategier: Prodekanene skal være nettverksbyggere og ambassadører som bidrar til økt samarbeid med lokalt og nasjonalt næringsliv og offentlig sektor om praksisplasser, samarbeidsprosjekter, muligheter for følgeforskning, og innovasjon i ulike tjenester. Konkrete eksempler fra fakultet SAM er samarbeidet med Oslo kommune, akershuskommunene, sykehussektoren, NAV m.m. Instituttene som «kraftsentre»: Det er instituttene som står for kjernevirksomheten ved HiOA. Vi har tatt mål av oss å bli ledende på profesjonsutdanninger, og vi vil søke om akkreditering som universitet. Det første avhenger av pedagogisk nytenkning (inklusive forskningsbasering) og videreutvikling av dagens studietilbud. Det andre står og faller på om ph.d.-programmene drives på en slik måte at kandidatene våre evner å fullføre. På begge felt er det instituttene som må realisere sine potensial som kraftsentre for undervisning og forskning. Vi mener at det å bruke ressursene på lederstillinger på fakultetsnivået og et organisasjonskart med «bedre vertikal styring», svarer dårlig på utfordringene ved HiOA. Kjerneaktiviteten foregår på instituttnivå og da er det tiltak på instituttnivået som bør prioriteres. Høgskolen i Oslo og Akershus side 4
c. tiltak for samarbeid mellom institusjons- og fakultetsnivå Prodekanene for utdanning har nylig vært innkalt til samarbeidsforum i regi av prorektor for utdanning. Vi ser positivt på at prodekanene deltar i slike uformelle fora på institusjonsnivå og på den måten bidrar til økt kommunikasjon og erfaringsutveksling mellom nivåene i organisasjonen, og fakultetene imellom. I større saker det være seg arbeidet med studieporteføljestyring eller ny opptaksforskrift er det essensielt at saksforhold diskuteres i sentrale samarbeidsfora før de sendes ut til høring og endelig implementering. Dette bidrar til at prosesser forankres og sikrer legitimitet når ordninger skal settes ut i livet. Forslag til administrative tiltak og rutiner må utvikles i fellesskap mellom fellesadministrasjonen og fakultetsadministrasjonene. * Det er høy grad av enighet i fakultetet i denne saken. Det vises til vedleggene når det gjelder diskusjoner som har vært og synspunkt som er fremmet i de enkelte enheter og instanser under den interne høringsprosessen. Dag Jenssen dekan Marja Lundell fakultetsdirektør 8 Vedlegg: Vedlegg 1 Høringsuttalelse Institutt for arkiv-, bibliotek- og informasjonsfag Vedlegg 2 Høringsuttalelse Institutt for journalistikk og mediefag Vedlegg 3 Høringsuttalelse Institutt for offentlig administrasjon og velferdsfag Vedlegg 4 Høringsuttalelse Institutt for sosialfag Vedlegg 5 Høringsuttalelse FoU-utvalget ved Fakultet for samfunnsfag Vedlegg 6 Høringsuttalelse fakultetsadministrasjonen ved Fakultet for samfunnsfag Vedlegg 7 Møtebok fra drøftingsmøte lokalt IDF ved Fakultet for samfunnsfag, 22. oktober 2015 Vedlegg 8 Møtebok fra ekstraordinært fakultetsrådsmøte ved Fakultet for samfunnsfag, 28. oktober 2015 Med vennlig hilsen Dag Jenssen dekan Marja Lundell fakultetsdirektør Høgskolen i Oslo og Akershus side 5
Til Fakultet for samfunnsfag v/dekan Dag Jenssen Oslo, 14. oktober 2015 Høringsinnspill fra institutt ABI om prodekan i ny ledelsesmodell Høringsnotatet om saken (14/05865) formulerer tre spørsmål til høringsinstansene: 1. Er høringsinstansen for eller imot prodekanrolle med faglig og administrativt ansvar, og hvorfor? 2. I hvilken grad vil forslaget om prodekanrolle med faglig og administrativt ansvar bidra til å styrke: samarbeid mellom fag og administrasjon ledelse innenfor kjerneområdene utdanning og FoU-arbeid samarbeid mellom institusjons- og fakultetsnivå gjennomføringsevne? 3. Hvilke andre tiltak vil understøtte de fire punktene over i spørsmål 1? [Her antar vi at det skal stå spørsmål 2]? Innspillene fra institutt ABI (arkiv-, bibliotek- og informasjonsfag) følger under, og er nummerert i samsvar med spørsmålene. 1. Vi er imot prodelanrolle med faglig og administrativt ansvar. Endring av prodekanrollen skal ifølge notatet styrke institusjonens måloppnåelse, blant annet innen utdanningskvalitet og FoU-innsats. Denne kjerneaktiviteten foregår ved instituttene, som knapt nok er nevnt i notatet. Institutt ABI er fornøyd med organiseringen ved fakultet SAM, der dekanen er enhetlig leder og har ukentlige møter med ledergruppen. HiOAs strategi formidles tydelig til instituttene gjennom ledermøtene. Fakultet SAM skårer per i dag godt på de fleste strategiske målene. I notatet siteres NIFU-rapporten som peker på at det er betydelige forskjeller mellom fakultetene i hvordan de følger opp strategien. For vår del vil vi tilføye at fakultetene også er av forskjellig størrelse. Vi anser derfor at det er bedre å ha ulik organisering tilpasset de respektive fakultetene i stedet for å tvinge fram en felles modell. For instituttene blir det mer uryddig å forholde seg til flere overordnede enn dekanen, og det svekker instituttene økonomisk når de må være med på å finansiere utvidete prodekanstillinger. 2. Vi frykter at sterkere sentral styring vil svekke kjerneområdene utdanning og FoU-arbeid. Denne virksomheten utvikles og organiseres best lokalt der det er tett kjennskap til fagområdenes egenart. Styrking av prodekanene vil antakelig også heve deres ambisjoner om å kunne vise handlekraft og levere resultater. Faren er at det også vil føre til mer administrasjon og rapportering, som demper entusiasmen hos UF-personalet. 3. Vi synes at notatet ikke fanger opp NIFU-rapportens hovedpoeng, som er at instituttene må gis mer dedikerte administrative ressurser. I stedet styrkes prorektorene ved å få en direkte linje til prodekanene, mens dekanen svekkes, og dermed også fakultetene og instituttene. Institutt ABI
er fornøyd med dagens ordning, og opplever at styringssignalene formidles godt nok nedover i organisasjonen. Vennlig hilsen Tor Arne Dahl Instituttleder ABI
SAK 03/15, Vedlegg 2 Til dekan Dag Jenssen Dato: 21.10.2015 Vår ref.: 14/05865 Saksbehandler: Deres ref.: Anne Fogt Anne.Fogt@hioa.no Høringsuttalelse fra Institutt for journalistikk og mediefag til høring om prodekanrollen i ny ledelsesmodell ved HiOA Saken ble behandlet på personalmøte 30.09. 2015. Etter møtet ble utkast til høringsuttalelse sendt ut til alle faglig ansatte for kommentarer. Det kom da inn kommentar fra en som ikke hadde vært på møte, og som ønsker å får fram at vedkommende ikke deler synspunktene gjengitt nedenfor. De ansatte ved JM er fornøyd med den nåværende organiseringen og ser ikke at det er behov for en annen organisering av ledelsesmodellen ved SAM. Man er heller ikke enig i at en ny modell i større grad vil bidra til universitetsakkreditering enn den nåværende modellen. Dette skyldes følgende: 1) I den foreslåtte modellen vil linjen gå fra prorektorene til prodekanene, utenom dekanene. Når HiOA som institusjon først har valgt fakultetsmodellen, bør dette tilsi en faglig og administrativ sterk dekan. Den nye modellen vil innebære at dekanens rolle blir vesentlig redusert, noe som kan bety at SAM kommer til å mangle en samlende leder som i rektors ledermøte kan representere instituttene og fakultetet på en måte som gir ham/henne legitimitet. Å organisere fakultetene etter den foreslåtte ledelsesmodellen innebærer et nytt ledernivå (prodekaner i 100 stilling) i institusjonen. Dette nivået vil kunne handle utenom/parallelt med dekanen, og det vil lett kunne oppstå uklarheter om beslutningsmyndighet. For JM er det viktig med kortest mulig avstand mellom institutt og beslutningstakere ved HiOA 2) JM ser det som en fordel at 50 % av stillingen til prodekanene er knyttet til forskning og undervisning og 50 % til funksjonen som prodekan. Dette innebærer at prodekanen har førstehåndskjennskap til hva som rører seg på grunnplan i instituttene innen undervisning og forskning. Hvis funksjonen som prodekan blir en 100 % stilling med personalansvar og administrativt ansvar for undervisning/forskning, forsvinner mye av intensjonen med prodekanstilling, nemlig det å ha et faglig ansvar og et blikk for at undervisning og forskning fungerer på de ulike instituttene. Ved SAM vil prodekan for utdanning i den foreslåtte modellen få en stab på rundt 30 under seg. Dette vil kreve såpass mye av vedkommende hva angår administrasjon og personalansvar at det etter JMs mening blir for lite kapasitet til å tenke faglig utvikling og strategi Høgskolen i Oslo og Akershus Postadresse: Pb. 4 St. Olavs plass, 0130 OSLO Besøksadresse: Pilestredet 46, Telefon: 67 23 50 00, postmottak@hioa.no, www.hioa.no
SAK 03/15, vedlegg 2 sammen med de enkelte instituttene og fakultetet. Prodekan for forskning vil ha det litt enklere ettersom det er en liten FoU-administrasjon ved SAM, men også her er det vanskelig å se hensikten med en ny organisering. 3) Høringsnotatet inneholder ingen gode argumenter for at fakultetene vil få en mer effektiv administrasjon og større gjennomføringsevne med en ny modell. Vi har i dag en modell som gjør oss i stand til å takle de utfordringer vi står overfor, spesielt hvis det overføres ressurser fra sentralt nivå til fakultets og instituttnivå, jf. de store «bestillingene» fakultetene og instituttene får fra fellesadministrasjonen. 4) Vi ser ikke hvordan den foreslåtte modellen vil kunne bidra til å opprettholde instituttene som kraftsentre ved HiOA. I høringsnotatet er instituttene knapt nok nevnt. Når HiOA satser på universitetsstatus, er instituttene av helt avgjørende betydning - det er her utviklingen av ny praksis og ny kunnskap finner sted. Enhver omorganisering krever energi og ressurser. Vi finner den foreslåtte omorganiseringen unødvendig når vi alt i dagens modell har et utviklingspotensial, spesielt hva angår å få fag og administrasjon til å utfylle hverandre på en hensiktsmessig måte. Med vennlig hilsen Anne Fogt instituttleder, journalistikk og mediefag Skriv inn tittel Høgskolen i Oslo og Akershus side 2
SAK 03/15, Vedlegg 4 Dekan Dag Jenssen Dato: 21.10.2015 Vår ref.: 14/05865 Saksbehandler: Anita Schjølset Deres ref.: Anita.Schjolset@hioa.no HØRINGSUTTALELSE IOAV PRODEKANROLLEN I NY LEDELSESMODELL Etter avholdt instituttmøte den 8. oktober har Institutt for offentlig administrasjon og velferdsfag (IOAV) følgende innspill til forslaget om endring i prodekanrollen (Høringsbrev fra den 3. september 2015). Flertallet ved IOAV er imot en prodekanrolle med faglig og administrativt ansvar som skissert i høringsnotatet, men man er åpen for å diskutere endringer i organisasjonsstrukturen. Hovedinnvendingene er: i. Risiko for økt avstand mellom ledelse og fagmiljø: Rapportering oppover til prorektornivå kan bidra til å frata dekan fagansvar. Dette ansvaret er et ekstremt viktig bindeledd mellom ledelsen og fagmiljøet. Redusert fagansvar hos dekan kan resultere til at ledelsens legitimitet i organisasjonen undergraves, gjennomføringsevnen kan svekkes fordi ledelsen mangler en forståelse av hva som er utfordringene og mulighetene på instituttnivå. ii. iii. Risiko for økt avstand mellom utdanning og FoU: Prioritering av- og status til utdanning versus FoU er et tilbakevendende tema på HIOA. IOAV er opptatt av å knytte tettere bånd mellom utdanning og FoU og mener separate administrasjoner og rapporteringslinjer til prodekan vil bidra til å institusjonalisere denne avstanden. Man kan også stille spørsmål om to prodekaner er den beste løsningen for å knytte sammen og tydeliggjøre sammenhengene mellom utdanning og FoU. En fordel med to prodekaner er at ivaretakelsen av både utdanning og FoU er institusjonelt likestilt ved at makt deles, mens en ulempe er redusert evne til å se ting i sammenheng. Risiko for økt avstand mellom administrasjon og fagmiljø: Effektivitet og gjennomføringsevne på instituttene er avhengig av at administrasjonen jobber godt sammen med fagmiljøet. Per i dag er ikke dette samarbeidet ideelt, men den nye modellen vil trolig øke denne «mismatchen» snarere enn å redusere den. Fakultetsdirektørens rolle er trolig viktig her. En samling av faglig og administrativ ledelse kan på den ene siden bidra til å se fag og administrasjon i sammenheng, men først og fremst innen de respektive fagområdene utdanning/administrasjon og FoU/administrasjon. En utilsiktet effekt av en slik endring kan imidlertid være splittelse Høgskolen i Oslo og Akershus Postadresse: Pb. 4 St. Olavs plass, 0130 OSLO Besøksadresse: Pilestredet 46, Telefon: 67 23 50 00, postmottak@hioa.no, www.hioa.no
SAK 03/15, Vedlegg 4 mellom utdannings- og FoU-administrasjonene, og dermed forsterket avstand mellom administrasjonen som helhet og de faglige aktivitetene på instituttene. iv. Risiko for at rapporteringslinjer til prorektornivå vil bidra til å svekke interessene til fagmiljøene: Eksternt rekrutterte prodekaner som rapporterer oppover til prorektornivå heller enn/i tillegg til dekan vil trolig være mer lydhøre for hensyn fra ledelsen heller enn å ivareta fagmiljøene på et lavere nivå fordi dette kan være karrierefremmende. I tillegg er det en risiko at en eksternt rekruttert leder mangler forståelsen av høgskolens samfunnsoppdrag og hvordan dette påvirker drift og faglige prioriteringer. Med andre ord ser vi en fare for at den foreslåtte endringen kan resultere i nye og uklare maktsentra, men at enkeltpersoner i nøkkelstillinger vil avgjøre hvordan dette utspiller seg i praksis. Vår vurdering er at risikoen vil være stor for intern rivalisering, uklare roller og at den foreslåtte endringen i dekanens ansvar kan svekke produktivitet og gjennomføringsevne på instituttnivå. Med vennlig hilsen instituttleder, offentlig administrasjon og velferdsfag Høgskolen i Oslo og Akershus side 2
SAK 03/15, Vedlegg 4 Dekan Dag Jenssen Dato: 21.10.2015 Vår ref.: Saksbehandler: Nicole Hennum Deres ref.: 14/05865 Nicole.Hennum@hioa.no Svar på høringsnotat om prodekanrollen i ny ledelsesmodell Institutt for sosialfag Beskrivelse av høringsprosessen på instituttet: Studielederne og sosialforsk leder har diskutert høringsnotatet og høringsspørsmålene med sine enheter og har gitt skriftlige oppsummeringer fra diskusjonene til instituttleder. Det er stort samsvar i oppsummeringene fra enhetene. 1. Er høringsinstansen for eller imot prodekanrolle med faglig og administrativt ansvar, og hvorfor? Institutt for sosialfag stiller seg kritisk til at prodekanrollene får faglig og administrativt ansvar, men er noe positiv til at FOU-administrasjonen kan overføres til prodekanen for FOU. Hovedårsakene til at instituttet er kritisk til den foreslåtte modellen er at instituttet mener forslaget vil bidra til en svekkelse av dekanen sin stilling utydelige beslutningsstrukturer i organisasjonen sterkere sentral styring, og en svekkelse av fakultetene og instituttene sin selvstendige virksomhet en sterkere todeling av forskning og utdanning økt ressursbruk til ledelse på bekostning av nødvendige ressurser til utdanning og forskning økt bruk av tid på administrative spørsmål og fagområder på bekostning av forskning og utdanning Begrunnelse: Selv om det i høringsbrevet understrekes at den formelle rapporterings- og beslutningslinja vil forbli uendret, og at prodekanene fremdeles vil rapportere til dekan, vil forslaget medføre en svekkelse av dekanen sin stilling. Prodekanene tildeles i forslaget mer myndighet og beslutningsansvar enn tidligere. Det legges dessuten opp til en direkte kommunikasjon mellom prorektorene og prodekanene med det formål å effektivisere beslutninger. Dette vil i praksis kunne medføre at beslutninger gjøres og tiltak igangsettes uten at dekanen er involvert, eller at han/hun involveres for sent i prosessen. Det er dessuten ikke utredet hvordan beslutningsveiene skal gå fra prodekan til instituttleder. Høgskolen i Oslo og Akershus Postadresse: Pb. 4 St. Olavs plass, 0130 OSLO Besøksadresse: Pilestredet 46, Telefon: 67 23 50 00, postmottak@hioa.no, www.hioa.no
SAK 03/15, Vedlegg 4 Instituttet anser at dekanen skal ha det øverste faglige og administrative beslutningsansvaret ved fakultetet. Det må ikke skapes tvil om at dekanen er øverste leder. Prodekanene bør derfor ha en rådgivende funksjon, og ikke egen beslutningsmyndighet. Instituttet ser instituttene og fakultetene som kraftsentra i høgskolen. Instituttledernes innflytelse må også sikres i beslutningsprosessene, og det fremgår ikke i høringsnotatet om deres innflytelse blir endret. Både dekanen, instituttlederne og prodekanene skal ivareta en helhetlig strategisk samhandling ved fakultetet. Viktigheten av en samhandling mellom forskning og utdanning er utredet i rapporten forskning + utdanning =sant. Dersom man deler ansvaret for forskning og utdanning i to atskilte prodekanroller med egen beslutningsmyndighet og legger opp til en dirkete kommunikasjon opp til henholdsvis prorektor for utdanning og prorektor for forskning, vil denne samhandlingen kunne bli svekket. Fakultetet er presset på ressurser. Det vil medføre økte kostnader å øke prodekanstillingene til 100 % stillinger. Instituttet stiller seg kritisk til å legge mer ressurser til ledelse på fakultetsnivå fremfor ressurser til utdanning og forskning på instituttene. Dersom prodekanene skal ha ansvar for de administrative områdene, vil dette også medføre mer bruk av tid på det administrative fagområdet på bekostning av utdanning og forskning. Administrative oppgaver er som faglige oppgaver også spesialiserte på enkelte områder. Instituttet mener de best ledes av personer med kompetanse innenfor det administrative området. Fakultetsdirektør har i dag hatt en slik rolle og er underlagt dekan, men har ledet hele administrasjonen. Dette har fungert meget bra. Instituttet er dessuten kritisk til at prodekanene settes i 100% stillinger. Det bør heller legges undervisnings- og forskningstid til stillingene for å ivareta nærheten til fagfeltene. 2. I hvilken grad vil forslaget om prodekanrolle med faglig og administrativt ansvar bidra til å styrke: - samarbeid mellom fag og administrasjon Fakultet for samfunnsfag har i dag en god samhandling mellom fag og administrasjon. Fakultetsdirektøren er underlagt dekanen, og har det samlede ansvaret for sine områder på samme måte som prodekanene har ansvar for sine fagområder. Dekanen er øverste leder, og det er allerede enhetlig ledelse ved fakultet. Samhandlingen mellom fag og administrasjon kan selvsagt bli enda bedre, men det kan også løses innenfor nåværende organisering. Dersom man skulle lagt det administrative området under prodekanene ville dette som vi har påpekt ovenfor heller gå på bekostning av ansvarsområdene forskning og utdanning, og kanskje også dermed svekke samhandlingen mellom fag og administrasjon. Den foreslåtte modellen løser heller ikke utfordringer knyttet il PhD programmet og målet om økt internasjonalisering. Disse to områder krever administrative ressurser og undervisningsressurser tilgjengelige på instituttnivå, ikke på fakultetsnivå. Det studieadministrative området er for stort til at det bør legges under prodekanen. Man går dessuten også glipp av den samhandlingen som er i dag imellom de administrative tjenestene under direktøren, dersom man splitter administrasjonen opp i forskjellige ansvarsområder. Høgskolen i Oslo og Akershus side 2
SAK 03/15, Vedlegg 4 Organisasjonen trenger ikke å speile sentraladministrasjonen. Man bør heller sørge for at administrasjonen svarer på det administrative behovet ved instituttene, legges nærmere kjernevirksomheten på fakultetene og sørge for gode kommunikasjonslinjer innenfor den organisasjonen som er i dag. Instituttet støtter de sentrale designkriteriene; arbeidslivsorientering, kvalitet, innovasjon, effektivitet, mulighet for ledelse, men stiller seg spørrende til om de oppnås ved å legge administrasjonen under prodekanene. Instituttet stiller seg noe mer positiv til å legge forskningsadministrasjonen under prodekanen for forskning. Men det forutsetter at prodekanen har kompetanse om budsjett. Det burde også vært nøyere utredet om man tenker seg at man skal kunne bruke administrasjonen på nye måter med ny organisering. - ledelse innenfor kjerneområdene utdanning og FoU-arbeid Vi kan ikke se at modellen som er foreslått vil bidra til å styrke kjerneområdene utdanning og FoUarbeid. Fakultetene er de organisatoriske enhet som står nærmest kjernevirksomhetene forskning og utdanning. Utdanning og forskning er ikke enkeltstående virksomheter. For at de hver for seg skal bli effektive enheter må de ha gode forbindelseslinjer. Dekanfunksjonen har denne funksjonen og prodekanene må ha en rådgivende rolle. Modellen vil svekke dekanens styringsmulighet. Modellen oppfattes også som en svekkelse av kjerneområdene på grunn av det medfører et for stort ansvarsområde for prodekanene. Det administrative området bør ivaretas av fakultetsdirektøren. - samarbeid mellom institusjons- og fakultetsnivå Den foreslåtte modellen kan se ut til å være et uttrykk for en sentralisering av makt hvor fakultetenes selvstyre svekkes ved at prodekanene ligger direkte under rektoratet. For å bruke et uttrykk fra tidligere utredninger: Det kan se ut som det blir dekanen som bli «lederen uten land». -gjennomføringsevne Se punkt 3. 3. Hvilke andre tiltak vil understøtte de fire punktene over i spørsmål 2? Dekanen må forbli øverste leder på fakultetet med to rådgivende prodekaner. Fakultetsdirektøren må være øverste leder for de administrative funksjonene. Forbindelseslinjene mellom rektor og dekanene må sikres. Gjennomføringsevnen sikres best på denne måten. Med vennlig hilsen Nicole Hennum instituttleder, sosialfag Skriv inn tittel Høgskolen i Oslo og Akershus side 3
Notat SAK 03/15, Vedlegg 5 Dato: 13.10.2015 Saksnr./arkivnr.: 15/03418, (14/05865) Til: Fakultetsledelsen, Fakultet for samfunnsfag Fra: FoU-utvalget v/prodekan for FoU Ivan Harsløf Høringssvar angående prodekanrollen i ny ledelsesmodell fra FoU-utvalget ved Fakultet for samfunnsfag FoU-utvalget på SAM drøftet høringsnotatet om prodekanrollen i ny ledelsesmodell på et møte d. 13.10. Utvalget svarer ikke entydig på høringsspørsmål 1 men diskusjonen av spørsmål 2 fikk frem følgende momenter: Det er prinsipielt viktig at FoU styrkes ved fakultetet og HiOA som helhet. Det fremstår som uklart for utvalget hvilke konkrete problemer man forsøker å løse med dette forslaget og utvalget kunne ønske en klarere formulering av hvilke mål man forventer å oppnå ved å gjøre de endringene som foreslås. Videre er det uklart hvordan den foreslåtte endringen vil påvirke dekanens og instituttlederens rolle. Utvalget stiller spørsmål ved om ressurs som tilsvarer en ny lederstilling er det grepet som best kan løse utfordringene på FoU-feltet, så som gjennomstrømming i ph.d.-programmene, vitenskapelig publisering og ekstern prosjektakkvisisjon. Dette er aktiviteter som primært ligger på instituttnivå og det er da kanskje grep på dette nivået som må til. Utvalget ser det som en fordel med dagens prodekan-funksjon at prodekanen også har en rolle innenfor primærfunksjonene undervisning og forskning. En 100% administrativ prodekan-stilling vil miste verdifull innsikt i og kontakt med UF-tilsattes arbeidshverdag. Når det gjelder spørsmål 3 nådde utvalget frem til denne konklusjon: Utvalget peker på muligheten for å prioritere tiltak på produksjonsenhetene ved institusjonen, instituttene, for å løse de utfordringene man har på ovennevnte felter, fremfor å bruke ressurser på en ny lederstilling. Tiltak ved instituttene kunne inkludere eksempelvis forskertermin og mobilitetsstipend for tilsatte som per i dag ikke er omfattet av slike ordninger; en mulighet som vil gi bedrede rammer for produksjon av FoU. Med vennlig hilsen Ivan Harsløf Prodekan FoU, SAM Høgskolen i Oslo og Akershus Postadresse: PB. 4 St. Olavsplass, 0130 Oslo Besøksadresse: Pilestredet 46. Telefon: 67 23 50 00, postmottak@hioa.no
SAK 03/15, vedlegg 6 Dekan Dag Jenssen Dato: 29.10.2015 Vår ref.: 14/05865 Saksbehandler: Unn Målfrid H.Rolandsen/Åshild Losnegard Deres ref.: unn.rolandsen@hioa.no Høringsuttalelse fra fakultetsadministrasjonen ved Fakultet for samfunnsfag (SAM) om prodekanrollen i ny ledelsesmodell Fakultetsadministrasjonen ved fakultet SAM har diskutert høringsspørsmålene i et felles administrasjonsmøte 25. september, og på et todagers seminar 14-15. oktober 2015. Vi merker oss at mye har skjedd i perioden siden PWC og NIFU gjennomførte sine undersøkelser av nåtidssituasjonen ved HiOA. I administrasjonen ved Fakultet for samfunnsfag erfarer vi at skillet mellom UFtilsatte og administrative er mindre enn tidligere, og vi samarbeider stadig mere og bedre både med instituttene og på tvers av de administrative nivåene. Samtidig er det innført enhetlig ledelse med tilsatt rektor ved HiOA med der tilhørende endringer i fellesadministrasjonen. Vi mener at utredningene som ble gjort i 2014 og prosessene i etterkant har bidratt til å bevisstgjøre flere på hvordan vi kan og bør kommunisere og jobbe sammen ved HiOA. Vi ser altså klare tegn på en forbedret organisasjonskultur. På denne bakgrunnen og gitt innføringen av enhetlig ledelse og endringene som er vedtatt for institusjonsnivået spør vi oss om det er et reelt behov for ytterligere organisasjonsendringer ved HiOA. Vi mener det å endre prodekanrollen ikke er et egnet tiltak for å møte utfordringene kjernevirksomheten står overfor i universitetssatsningen og i arbeidet for å nå målene i strategi 2020. 1. Er høringsinstansen for eller imot prodekanrolle med faglig og administrativt ansvar, og hvorfor? Et flertall blant de tilsatte i fakultetsadministrasjonen er imot en prodekanrolle med faglig og administrativt ansvar. Flertallet mener instituttenes kjerneaktiviteter best kan utvikles i fakulteter som har sterk faglig ledelse. Dekanatet bør ikke belastes direkte med detaljer rundt drift og implementering av administrative rutiner. Det administrative arbeidet bør ledes av en direktør med administrasjonsfaglig kompetanse som kan sikre fortsatt koordinert innsats og hensiktsmessig ressursutnyttelse til beste for kjerneaktivitetene ved instituttene. Et lite mindretall ønsker seg den foreslåtte modellen. Mindretallet mener den foreslåtte modellen vil øke dekanatets samlede ressurser og at dekanatet vil få økt gjennomføringskraft når både faglig og administrativt ansvar er samlet hos prodekanene. Dette vurderes av mindretallet som en spesialisering og profesjonalisering av ledelsen ved fakultetet. Når prodekanene får faglig og administrativt ansvar vil dekanen bli avlastet, og «flaskehals»-problemet i kommunikasjonen mellom fakultet og institusjon vil bli løst. Mindretallet mener at dette vil styrke HiOA som én samlet organisasjon og gi økt mulighet for ledelse og gjennomføring av HiOAs strategier. Mindretallet argumenterer imidlertid også for at mange av utfordringene som skisseres i høringsnotatet kan løses innenfor dagens modell, forutsatt at myndighet delegeres og at det etableres gode samarbeidsformer både lokalt på fakultet og i HiOA for øvrig. Fakultetsadministrasjonen uavhengig av standpunkt vedr. foreslått modell hadde foretrukket å få forelagt et høringsnotat fra HiOA der fordeler og ulemper ved eksisterende ordning og foreslått modell ble drøftet. Høringsnotatet som foreligger argumenterer ensidig og uten overbevisende belegg for en ny prodekanrolle. Punktet om arbeidsmiljømessige konsekvenser er mangelfullt og den foreslåtte modellen burde vært fremlagt med en grundig risikovurdering. Høgskolen i Oslo og Akershus Postadresse: Pb. 4 St. Olavs plass, 0130 OSLO Besøksadresse: Pilestredet 46, Telefon: 67 23 50 00, postmottak@hioa.no, www.hioa.no
SAK 03/15, vedlegg 6 2. I hvilken grad vil forslaget om prodekanrolle med faglig og administrativt ansvar bidra til å styrke: a. samarbeid mellom fag og administrasjon Flertallet mener at prodekanene i første omgang skal være sterke og tydelige fagpersoner som bistår dekan og instituttledere i å realisere fakultetets og HiOAs strategi. En prodekanrolle med større administrativt ansvar vil ikke nødvendigvis styrke samarbeidet mellom instituttene og administrasjonen. Mindretallet mener at den nye prodekanrollen vil bidra til at det administrative feltet blir tydeligere for dekanatet, og at «fag og administrasjon» i større grad vil bli sett i sammenheng. Flertallet mener derimot det er stor risiko for at prodekanene særlig prodekan for utdanning og internasjonalisering vil måtte å bruke mindre av sin tid på kjerneområdene dersom de overtar administrativt ansvar som i dag ligger til fakultetsdirektøren. Vi kan også risikere at en fragmentert administrasjon vil yte dårligere i samarbeidet med instituttene om utdanningene og forskningsaktivitetene. b. ledelse innenfor kjerneområdene utdanning og FoU-arbeid HiOA har som mål at antallet administrative stillinger ikke skal øke. Forslaget om en ny rolle for prodekanene betyr at instituttene må finansiere to nye, kostnadskrevende, administrative lederstillinger på fakultetsnivået. Gitt de stramme økonomiske rammene ved HiOA frykter flertallet at den foreslåtte organisasjonsendringen vil svekke kjerneaktiviteten ved instituttene. Tiltak som styrker ledelse innenfor kjerneområdene bør utformes der aktivitetene foregår, og være tilpasset de lokale behovene ved det enkelte institutt og fakultet. I høringsnotatets pkt. 2.2.1 heter det at «dekan ikke på tilsvarende måte som rektor» har mulighet for å delegere ansvar til sine pro er. Ved Fakultet for samfunnsfag er i dag ansvar for hhv. internasjonalt forum og studieutvalget, og FoU-utvalgets arbeid delegert til prodekanene. Ansvar for og doktorgradsutvalget er delegert til en av fakultetets professorer. I tillegg er ansvaret for den daglig administrative driften delegert til fakultetsdirektør. Det kan være grunner til å undersøke om flere ansvarsområder bør delegeres fra dekan til prodekanene. Dette må imidlertid tilpasses behovene ved det enkelte fakultet. Dersom ev. regelverk ved HiOA står i veien for slik delegering, foreslår vi en endring av regelverket, snarere enn organisasjonsstrukturen. c. samarbeid mellom institusjons- og fakultetsnivå Flertallet mener at dekanens skal beholde det fulle faglig-administrative ansvaret for virksomheten på fakultetet. Linjene for ledelse i organisasjonen skal gå direkte mellom rektor og dekan. Mindretallet mener at en delegering av ansvar til prodekanene vil gi bedre kommunikasjonslinjer mellom fakultetsog institusjonsnivået. Flertallet ønsker også å fremme mer kontakt og samhandling mellom prodekanene på fakultetene og deres respektive prorektorer, men mener dette kan iverksettes uten den foreslåtte organisasjonsendringen på fakultetsnivået. d. gjennomføringsevne? HiOA har nylig innført organisering etter en tjenestemodell. Formålet med dette har nettopp vært å bedre gjennomføringsevnen i organisasjonen. Først må vi ta oss tid til å erfare hvorvidt tjenestemodellen virker. Bare da kan vi vurdere om vi behøver ytterligere organisasjonsendringer for å styrke gjennomføringsevnen. 3. Hvilke andre tiltak vil understøtte de fire punktene over i spørsmål 2? Vi ønsker oss prodekaner med faglig tyngde og som bidrar til instituttenes utvikling Flertallet mener en prodekan som aktivt tar del i hhv. FoU og undervisning har bedre forutsetning for å opprettholde god kommunikasjon med de UF-tilsatte og bidra til at dekanatets strategier er forankret i fagmiljøene. Prodekanene bør derfor ha tid til egen forskning/undervisning. Høgskolen i Oslo og Akershus side 2
SAK 03/15, vedlegg 6 Prodekanene bør fortsatt ha delegert myndighet til å lede hhv. studieutvalg og doktorgradsutvalg ved fakultetene. I samarbeid om saker til utvalgene fungerer prodekanene som brobyggere mellom instituttenes interesser og hensyn til god forvaltning. - Ved Fakultet SAM har vi god erfaring med at prodekanene bør delta i uformelle samarbeidsmøter mellom dekanatet og fakultetsdirektør, og at de har jevnlige arbeidsmøter med hhv. FoU- og studieadministrasjon. - Prodekanene for utdanning har nylig vært innkalt til samarbeidsforum i regi av prorektor for utdanning og internasjonalisering. Vi ser positivt på at prodekanene deltar i slike uformelle fora på institusjonsnivå og på den måten bidrar til økt kommunikasjon, samhandling og erfaringsutveksling mellom nivåene i organisasjonen, og fakultetene imellom. - Dekanen er øverste leder for den samlede virksomheten ved fakultetet, er dekanatets viktigste oppgave å sørge for at instituttenes kjerneoppgaver ivaretas på beste måte. Vi ønsker en prodekanrolle som i størst mulig grad bidrar til faglig vekst ved instituttene, og at kvaliteten på utdanning og forskning øker. Her har prodekanene en særlig rolle i å bistå instituttene i utadrettet virksomhet, som nettverksbyggere og ambassadører som bidrar til økt samarbeid med næringsliv og offentlig sektor om praksisplasser, muligheter for følgeforskning, og innovasjon i tjenester. I dette er prodekanene en viktig ressurs for instituttene, samtidig som de avlaster dekan i gjennomføringen av HiOAs og fakultetets strategier o Eksempler på dette arbeidet ved SAM ser vi i samarbeidet med Oslo kommune, Folloregionen, NAV, Romerrikskommunene m.m. a. Tiltak for samarbeid mellom fag og administrasjon Vi erfarer at faste møter mellom prodekan for FoU og FoU-administrasjonen sikrer nært og godt samarbeid om denne delen av kjernevirksomheten. Vi anbefaler også hyppige møter mellom prodekan for utdanning og internasjonalisering og lederne for seksjon for studier og internasjonalisering. I begge tilfeller må hyppighet og antallet deltakere i slike møter tilpasses forholdene ved det enkelte fakultet. o Det uformelle formøtet før fakultetets ledermøte der dekanatet og fakultetsdirektøren planlegger sakskartet, er også et viktig forum for koordinering på fakultetet. Vi vil beholde fakultetsdirektøren som en administrativ fagperson med overblikk over driften ved fakultetet som helhet. I dagens modell har fakultetsdirektøren en viktig rolle som «sparringpartner» for instituttlederne og dekanatet i spørsmål om alt fra arbeidsplaner og lokaler til rekruttering og økonomi. Direktøren fungerer som et knutepunkt som legger til rette for samhandling mellom instituttene og fakultetsadministrasjonen. Tverrfaglige team som server instituttene: Administrasjonen ved SAM er organisert i uformelle team på tvers av seksjonene. Disse jobber tverrfaglig inn mot de enkelte instituttene. Fakultetsdirektøren sørger for koordinering, og felles rutiner slik at administrasjonen «drar i samme retning». Dette er en relativt ny ordning som allerede får svært godt tilbakemelding fra instituttlederne. Organiseringen forenkler den daglige driften ved instituttene og gjør det lettere for den enkelte UF-tilsatte å finne fram til rett instans i administrasjonen. En ny, vertikal oppsplitting av administrasjonsstrukturen risikerer vi at arbeidet som er lagt ned for å yte best mulig støtte til instituttenes (kjernevirksomheten) vil settes tilbake med flere år. o Dersom den foreslåtte modellen innføres vil instituttlederne måtte forholde seg til tre administrative ledere (hhv. prodekanene og en direktør for HR og økonomi). Dette vil gjøre instituttledernes arbeid vanskeligere. Alternativt vil dekan måtte overta rollen som det koordinerende administrative leddet i fakultetet. Dette vil trekke oppmerksomheten bort fra den strategiske ledelsen som er dekanens viktigste funksjon, og dermed svekkes den faglige ledelsen og gjennomføringsevnen ved fakultetene. I dag har fakultetsdirektøren muligheten for å omdisponere personalressurser mellom de ulike seksjonene i administrasjonen. Vi vil miste denne fleksibiliteten dersom administrasjonen splittes under ulike ledere. Fleksibilitet i utnyttelsen av fakultetets ressurser er viktig for å lykkes i de Høgskolen i Oslo og Akershus side 3
SAK 03/15, vedlegg 6 strategiske satsningene vi står overfor, både i møte med nye krav fra arbeids- og samfunnsliv, og i overgangen til å bli et universitet. b. Tiltak for ledelse innenfor kjerneområdene utdanning og FoU-arbeid Det er instituttene som står for kjernevirksomheten ved HiOA. Vi har tatt mål av oss å bli ledende på profesjonsutdanninger, og vi vil søke om akkreditering som universitet. Det første avhenger av pedagogisk nytenkning og videreutvikling av dagens studietilbud. Det andre står og faller på om ph.d.-programmene drives på en slik måte at kandidatene våre evner å fullføre. På begge felt er det instituttene som må realisere sine potensialer som kraftsentra for undervisning og forskning. Vi mener at det å bruke ressursene på lederstillinger på fakultetsnivået og et organisasjonskart med «bedre vertikal styring» svarer dårlig på utfordringene ved HiOA. Kjerneaktiviteten foregår på instituttnivå og da er det tiltak på instituttnivået som bør prioriteres. Prodekanene har en viktig rolle i å bistå instituttlederne. Dekanatets arbeid med organisering av forskergrupper har vært et viktig tiltak ved fakultet SAM. Et initiativ for å styrke undervisningens status ved HiOA gjennom å premiere såk. fremragende undervisningspraksis er et annet eksempel på hvordan dekanatet v/ prodekanene kan jobbe for å fremme utvikling ved instituttene. c. Tiltak for samarbeid mellom institusjons- og fakultetsnivå Fora for samarbeid og erfaringsdeling mellom fakultetene og mellom de ulike nivåene. I større saker det være seg arbeidet med porteføljestyring eller ny opptaksforskrift er det essensielt at saksforhold diskuteres i sentrale samarbeidsfora før de sendes ut til høring og endelig implementering i organisasjonen. Forslag til administrative tiltak og rutiner må utvikles i fellesskap mellom fellesadministrasjonen og fakultetsadministrasjonene. Det er også viktig at slike større saker drøftes i fora der dekaner, prodekaner, direktører og seksjonssjefer møtes til informasjonsutveksling. Dette bidrar til at prosesser forankres og sikrer legitimitet når ordninger skal implementeres. Tjenesteforvaltningsmodellen er ikke nevnt i høringsnotatet. Implementering av tjenestemodellen gir nye fora for samhandling og problemløsing ved HiOA, og vil ventelig bidra til økt samarbeid mellom nivåene i organisasjonen. Eksempler: o Det bør opprettes et LAO-nettverk også for forskning o Forskningsadministrativt forum som inkluderer representanter for både fellesadministrasjonen og fakultetsadministrasjonene til felles erfaringsutveksling. o Vi kan trekke lærdom fra Økonomi- og virksomhetsstyringsprosjektet med sine fem delprosjekter. Her ble eksisterende ressurser tatt i bruk for å utvikle organisasjonen. Felles utviklingsprosjekter kan fremme omforent forståelse og samarbeid også i gjennomføringsfasen. Med vennlig hilsen Marja Lundell fakultetsdirektør sign. Høgskolen i Oslo og Akershus side 4
FAKULTET FOR SAMFUNNSFAG Møtebok fra drøftingsmøte med IDF 22. oktober 2015 Til stede: Anne Thorsen (Akademikerne) Erik Døving (Forskerforbundet) Anniken Bakke (NTL) Ole Ivar Birkelund (Parat) Knut Sverre Bjørndalen Røang (stedfortreder for fakultetsdirektør Marja Lundell) Dag Jenssen (dekan) Referent: Unn Målfrid H. Rolandsen 1. Informasjonssak: Fakultetsrådssak 03/15 Høringsuttalelse om prodekanrollen i ny ledelsesmodell Tjenestemannsorganisasjonene uttaler seg som egne høringsinstanser direkte til HiOA. Representantene orienterte kort om høringssvar som forberedes fra organisasjonene. Til høringsutkastet: - I endelig høringsuttalelse bør det settes av et eget avsnitt som redegjør for fakultetsrådets diskusjon - Spørsmål til Ad høringsnotatet, avsnitt nr. to: Er det rimelig å konkludere med at prodekanrolle har betydning for universitetssatsningen og målene i strategi 2020? Setningen bør omformuleres. - Samme avsnitt: Formuleringen «på tvers av skillet fag og administrasjon». Bør erstattes med en formulering som viser tydelig at vi er samlet om dette, snarere enn å fremheve skillet - Rettelse til fakultetsadministrasjonens uttalelse (vedlegg 6): det er en professor som leder doktorgradsutvalget. - I siste avsnitt, første setning foreslås ny formulering: «Et lite mindretall i fakultetet (anslagsvis 3-5 personer) uttrykker støtte til og har argumentert for modellen som skisseres i høringsbrevet.» 2. Om ordningen med fakultetsråd Det foreligger ingen forretningsorden for fakultetsrådene ved HiOA. Dekan redegjorde for fakultetsrådsordningen ved SAM: - Saker distribueres én uke i forveien. Det avholdes møte i IDF i forkant, som tidligere. - Dekan leder møtene. Møtefrekvensen samme som i tidl. Fakultetsstyre. - Sakene har status av rådgivning. - Rådsmedlemmene kan melde inn saker til rådet, men tar ikke med saker uforberedt Endringer: - Fakultetsstyret gjorde vedtak. Nå kan rådene fakultetsrådet gir ev. diskuteres i ledermøter i etterkant. - Det legges ikke opp til avstemninger i rådet. Side 1 av 2
Det er nå opp til fakultetene selv hvordan rådsordningen praktiseres. Fakultetet kan selv sette en forretningsorden for rådet. Det kan være en fordel for IDF at det foreligger et råd fra fakultetsrådet i forkant av møtet. FF er åpne for å se på rekkefølgen når ordningen med fakultetsråd er avklart. 3. Om møtebok fra IDF-møtene Møtebok skal redegjøre for det som skjer i møtet. Viktig med tydelighet i sakene der referatet gir uttrykk for konsensus. Side 2 av 2
Møtebok Fakultet for samfunnsfag Til stede: Leder Eksterne representanter Studentrepresentanter Faglige representanter EKSTRAORDINÆRT FAKULTETSRÅDSMØTE 28. OKTOBER 2015 Administrasjonens representant Dag Jenssen (Morten Løkken Bendiksen)* Marte Ericsson Ryste Inger Elisabeth Salvesen (Tobias Olsson)* Elin Andersson Amund Grønvold Skoglund Bjørg S. Timraz Elisabeth Eide Erik Friis Fæhn ** Kjetil van der Wel Stuart Deakin*** Rådets sekretær Referent Marja Lundell Unn Målfrid H. Rolandsen * skulle deltatt via video, men grunnet tekniske problemer ble videokonferanse avlyst ** møtte for Marie Viken *** møtte for Turid Brattaas Sak 03/15 Høringsuttalelse om prodekan i ny ledelsesmodell ved HiOA Dekan orienterte om høringsrunden i fakultetet, og åpnet for at rådet kan formulere en egen uttalelse som innlemmes i fakultetets endelige høringssvar. Alternativt kan rådet supplere og kommentere det fremlagte forslaget til høringsuttalelse. Rådet hadde følgende innspill til høringsuttalelsen: - En tydelig formulert overskrift som svarer på høringsnotatets spørsmål 1 - Det bør nevnes eksplisitt at kritikken som kom opp i 4. juni-møtet (vedlegg 3 til HiOAs høringsnotat) ikke omtalt i høringsbrevet. - Etter sitatet fra NIFUs arbeidsnotat: Fakultetenes egenart og autonomi i spørsmål om organisering bør fremheves. Fakultetene har ulik størrelse, og omorganiseringen vil oppleves ulikt ved de fire fakultetene. Det må gjøres tydelig at fakultetene kan ha ulike behov. - Være mer konkret i beskrivelsen av hvorfor den foreslåtte modellen er dårlig for instituttene 1
Fakultetsrådets uttalelse i saken: Fakultetsrådet slutter seg til høringsuttalelsen som er forelagt og har gitt noen forsterkende argumenter som foreslås innarbeidet i fakultets høringssvar. Uttalelsen er enstemmig. Det lages en ny versjon av høringsuttalelsen som oversendes rådsmedlemmene til informasjon. * Elisabeth Eide orienterte kort om at rektor nå vil få vurdert om det forrige høgskolestyret gjorde et gyldig vedtak, da det 10. februar i år ble bestemt å gjøre om de fire fakultetsstyrene til fakultetsråd. Vedr. prosedyre: Rådet diskuterte kort spørsmålet om hvorvidt rådet kan fatte vedtak. Det var enighet om at rådet kan samle seg om uttalelser i vedtaks form som formidler rådets anbefalinger. Et råd kan imidlertid ikke gjøre vedtak som er bindende for dekanen. 2