Årsrapport Rieber & Søn inspirerer mennesker til å tilberede og sette pris på velsmakende mat på en lettere måte.
Rieber & Søn skal være en År Fokusert næringsmiddelselskap lokal smaksmester og ledende merkevarebygger ved å utvikle attraktive matprodukter basert på Øket fokus organisk vekst Årsresultat 190 M + 30% Oppkjøp ga markedslederposisjon sprøstekt løk Innhold 2 Oppskrift for suksess Konsernsjef Asbjørn Reinkind 4 Rieber & Søn sterke merkevarer 8 Organisk vekst Sentral og ØstEuropa (CEE) 14 VestEuropa 18 Miljørapport 19 Trygg og sikker mat 21 Finansiell informasjon og styrets beretning konsumentenes og kundenes behov Hovedartikler 2 Oppskrift for suksess 4 Rieber & Søn sterke merkevarer Sentral og ØstEuropa (CEE) 21 Finansiell informasjon 24 Styrets beretni Konsernsjef Asbjørn Reinkind
2 port Oppskrift for suksess Vår målsetting er å være The Local Taste Champion (smaksvinneren) og skape aksjonærverdier gjennom interne forbedringer, organisk vekst og verdiskapende oppkjøp. Vi har høynet bruken av ressurser på nye produktlanseringer. Dette medførte økt veksttakt mot slutten av, og vi beveger oss mot vårt mål på en organisk vekst på 5%. 7 ingredienser for su Local Taste Champion Offensiv lanseringstakt Merkevarebygger og kategoridriver Interne forbedringer Synergier på tvers av landegrensene Verdiskapende oppkjøp Motiverte og kompete medarbeidere Resultatet målt i EBITA økte med 9% til 326 M. Resultatet pr. aksje økte med 33% til 2,48. Asbjørn Reinkind, Konsernsjef Ny logo og profil Denne årsrapporten introduserer også ny logo og ny designprofil for Rieber & Søn. Etter at Rieber & Søn forlot konglomeratstrukturen og ble et fokusert næringsmiddelselskap, ble det naturlig å finne en ny design som mer gjenspeiler og formidler nåværende virksomhet. Vi håper at den nye profilen og logoen gir de riktige signalene til våre kunder, konsumenter, medarbeidere og eiere. Både form og fargevalg bringer oss også tettere på merkevarene våre. Det er derfor både med glede og forventning at vi lanserer den nye profilen her i Årsrapporten. Vi har kompetansen Rieber & Søn er nå et fokusert næringsmiddelselskap. Dette gir oss mulighetene til å hente ut synergier og samarbeide på tvers av landegrensene. Viktige verktøy er felles arbeidsprosesser, utveksling av de beste erfaringene og kompetanse, vår egen Rieber Branding School, ledertreningsprogrammer, flerspråklig internkommunikasjon og like prosesser for produktgruppestrategier. Integrerte styringssystemer i viktige arbeidsprosesser (ERP) blir nå gradvis implementert som verktøy i hele Rieber & Søn for å støtte integreringen av virksomhetene og harmonisere og forbedre konsernets vareflyt og administrative prosesser. Dette vil også bidra til mer effektiv kapitalanvendelse. Drive kategorier Gjennom våre sterke merkevarer og nært samarbeid med våre kunder tar vi ansvaret for å drive frem kontinuerlig vekst i våre kategorier. Derfor skal det være høy aktivitet i hyllene våre med stadig nye lanseringer og forbedringer av produkter. Konsumentene skal finne det de søker og oppleve oss som spennende. Våre kunder skal oppleve at våre produkter bidrar til vekst og lønnsomhet. VestEuropa Samtlige merkevarer i har styrket sine posisjoner gjennom Toro viser fortsatt god utvikling. Vi har reorganisert Denjas virksomhet innenfor kjølte produkter til en egen forretningsenhet for bedre å møte utfordringene. Løkvirksomheten i Randers og den delen vi kjøpte av Danisco Foods i Nederland er samlet etter samme modell. Vår Foodservicevirksomhet er også samlet til én forretningsenhet. De nye forretningsenhetene vil arbeide på tvers av landegrensene. Fokus skal bidra til mer lønnsom vekst. King Oscar I konsentrerer vi produksjonen av sardiner fra 3 fabrikker til 1. Deler av produksjonen er overført til vår fabrikk i Polen. Fra kun å ha betjent hjemmemarkedet i Polen, eksporterer nå Big Fish/King Oscar 50% av produksjonen til bl.a. USA, Canada og Australia. Vi sanerer nå en rekke lavmarginprodukter. Samtidig lanserer vi nye varianter med høyere margin. Dette skal bidra til å snu inntjeningen i Polen. Big Fish konverteres til merkenavnet King Oscar også for markedene i CEE. Tall i M def 1999 1998 Netto salg 3.031 2.920 2.789 2.687 2.754 Endring foregående år % 3,8 4,7 3,8 2,4 12,1 EBITA 5 326 299 260 267 286 EBITA margin %,7,2 9,3 9,9,4 Brutto ROCE % 3 20,1 19,8 16,5 16,0 19,0 Resultat pr. aksje 14 2,48 1,87 1,72 4,36 3,56 Utbytte pr. aksje 7,00 0,85 0,80 1,85 1,85 Egenkapitalandel % 12 37,8 52,8 47,2 40,2 43,8 Definisjoner side 67. Godt posisjonert Vi var tidlig ute med oppkjøp i Sentral og ØstEuropa (CEE) og har en sterk plattform i Tsjekkia, Slovakia og Polen. Med våre kunnskaper er vi i god posisjon til å håndtere strukturendringen i dagligvarehandelen i CEE, fra mindre butikker til kjeder, supermarkeder og hypermarkeder og moderne distribusjon. Vi konsentrerer vår produksjon til færre fabrikker. Dette vil sammen med oppgradering til EUstandard gi en konkurransedyktig kostnadsbase for fremtiden. CEE Etter å ha konsentrert oppmerksomheten mye på kostnadskutt og utfasing av lavmarginprodukter de siste år, har økt fokus på lanseringer gitt både trykk, engasjement og resultatfremgang i Vitanas organisasjon. Vitana er category driver både i Tsjekkia og Slovakia. I Polen er det fortsatt en svak makroøkonomi. Derfor har vi i opplevd tilbakegang i salget og på resultatet fra Delecta. Men, vi opplever god vekst på søte produkter som desserter, bakeingredienser og kakemikser. Dette bidrar til at vi kan arbeide med en ambisiøs målsetting. I Russland har vi utvidet salgsapparatet og har ambisjon om å lansere nye produktgrupper. For CEE i sin helhet, er det viktig for Rieber & Søn å være tilstede med våre merkevarer etter at landene har orientert seg mot vestlige modeller både på produksjon og salg, marked og økonomi. Det er nå vi kan sette oss i markedet og utvikle våre merkevarer i takt med lokale vekstmuligheter. Jeg opplever at vi som et konsentrert næringsmiddelkonsern har god fokus på en strategi for fremtidig vekst. Denne strategien har stort potensiale for økte aksjonærverdier. 43,6% USA 5,3% Sverige 4,1% Tyskland 3,6% Tsjekkia 18,3% Polen 11,5% Slovakia 2,8% Russland 2,8% Andre 8,0% Geografisk salgs Netto salg 200
4 port Rieber & Sønsterke merkevarer... Sverige Rieber & Søn har sterke merkevarer/brands både i VestEuropa og Sentral Øst Europa. Disse er bygget opp gjennom en historie som forteller om dyktige produktutviklere og marketingmedarbeidere med inngående forståelse av markedet. Latvia Danmark Litauen Storbritannia Nederland Polen Tyskland Belgia Tsjekkia Slovakia Ungarn Romania Russland På denne siden kan du lese litt av vår historie synliggjort gjennom etterspurte produkter, oppkjøp og etableringer av merkevarer. Bulgaria Albania Geografisk oversikt konsernets virksomhet Sentral og ØstEuropa VestEuropa Sentral og ØstEuropa (CEE) VestEuropa Eksport 2003 1839 Etablering 1860 Engros virksomhet 1933 Kaffeerstatning 1948...og historie 1839 1860 1964 Toro Bergensk Fiskesuppe TORO Buljongterning 1985 Etablering, Paul Gottlieb Rieber etablerer handelsselskap og eddikfabrikk i Bergen. 18551860 utvider Rieber med engros virksomhet innenfor byggevarer; en sektor konsernet var aktiv på frem til slutten av 1990tallet. Denja Vitana Delecta/Mr.Lee/King Oscar 1992 1996 1997 Bask og EmArko 1996 1999 Chaka Mr.Lee og nudelprodukter blir en del av Rieber & Søn. Norway Foods med alle rettighetene til King Oscar blir kjøpt av Rieber & Søn Bask og EmArko i Tsjekkia blir kjøpt og samordnet med Vitana. 1933 Rieber & Søn går inn i næringsmiddelindustrien med kaffeerstatning som første produkt. 1997 Denja utvider med å overta den danske salat og løkprodusenten Dacapo og produksjonsanlegg i Randers, Danmark (etablert i 1923). 1948 1964 1985 1987 1989 1990 Lanserer kjøttbuljong i terningform, TORO. Lanserer Bergensk Fiskesuppe, TORO. Rieber & Søn kjøper Denja (salatproduksjon fra begynnelsen av 1950årene). Eierne av Rieber & Søn, byggevarefirmaet Jacob Neumann og børsnoterte Nodest Industrier beslutter å slå seg sammen. Etter fusjonen blir Rieber & Søn notert på Oslo Børs. Rieber & Søn kjøper Bøe Lefsebakeri AS utenfor Bergen, og varemerket Vestlandslefsa. Vossafår (fra 1936) blir en del av Rieber & Søn gjennom Denja. 1998 Rieber & Søn kjøper Big Fish i Polen, hermetisert sjømat (etablert i 1991). Rieber Salesforce Polska SA etablert som felles salgsorganisasjon for Delecta Alamar, hermetisert sjømat med produksjonsanlegg i Svolvær, blir kjøpt og leg Norway Foods. Anja Cake (etablert i 1991), ferdigkaker Polen, blir kjøpt og lagt til Delecta. Rieber & Søn kjøper Chaka, et fabrikkanlegg og et varemerke for peanøtter og snacks i Russland (etablert i 1996). Utsalg av divisjoner og enheter som ikke er næringsmiddelindustri. Overtar løkfabrikk i Nederland og sammen med vår løkfabrikk i Randers (Dan styrker vi posisjonen på det europeiske markedet. 1992 Rieber & Søn går inn i CEE og kjøper næringsmiddelselskapet og varemerket Vitana (etablert i 1919) i privatiseringen av industrien i Tsjekkoslovakia. 2003 Rieber & Søn ASA et fokusert næringsmiddelselskap med 20 fabrikker i 6 lan og salg og markedskontorer i ytterligere 6 land. 1996 Rieber & Søn kjøper det polske næringsmiddelselskapet og varemerket Delecta (etablert i 1816, Delecta som merkenavn etablert i 1993).
TOROSauser på glass Toro har høy markedsandel for tørre sauser. Som en følge av dette utvidet Toro kategoridefinisjonen til også å gjelde flytende sauser på glass. 3 pastasauser og 4 asiatiske sauser på glass ble lansert i. TOROBakemikser Forbruket på det norske markedet for rører og bakemikser, har stor vekst. Toro skal være best på smak. Ved å tilby innovative produkter som smaker godt og er enkle å tilberede, driver Toro denne kategorien. TOROSupper Toro har drevet suppekategorien i 40 år gjennom spennende nylanseringer samt forbedringer av eksisterende produkter. Dette gir økt etterspørsel blant konsumentene og skaper verdi for våre kunder. TORO WRAPS Toro er først på det norske markedet med WRAPS. Med lansering av nye innovative konsepter vil vi innføre nye spisevaner. King Oscar makrell i tomat Makrell i tomat er en etablert kategori i. Gjennom markedsanalyser ble det avdekket muligheter for å lansere en type makrell i tomat som var lettere å åpne og enklere å smøre på skiven. Delecta og Vitana flerkomponent kakemikser Rieber & Søn ønsker å hente synergier gjennom samarbeid på tvers av landegrenser. Et smakfullt eksempel er flerkomponent kakekits. Etter vellykket lansering i Tsjekkia ble oppskriftene tilpasset polske ganer og lansert i Polen. DelectaVitina I Polen er Delecta en ledende aktør i dessertmarkedet. Delecta utnytter sin kjernekompetanse og har utviklet et innovativt rett i koppen produkt Vitina. Vitina er en frokost/mellommåltidgrøt som er enkel å tilberede (tilsette varmt vann) og gir en god start på dagen. VitanaRychlá vecere Vitana forenkler hverdagen for konsumenter som ønsker å spise en middag som er hurtig og enkel å tilberede. VitanaBistro Etter en revitalisering hele Bistrolinjen i 2 fremstår produktene design og spennende smaker, deriblant fler nudelvarianter.
8 port Rieber & Søn ASA Årsra Rieber & Søn Organisk vekst Rieber & Søn har som målsetting å nå en organisk vekst på 5%. Dette er på linje med de beste internasjonale næringsmiddelbedriftene. Rieber & Søn har også en historie gjennom TORO som over en 25 års periode har hatt en gjennomsnittlig årlig organisk vekst på mer enn 9%. Utvikling, vedlikehold og revitalisering av merkevarer er en kjernekompetanse i Rieber & Søn. King Oscar, et over 0 år gammelt varemerke, er et eksempel på dette. Vi kan organisk vekst Etter at Rieber & Søn ble et fokusert næringsmiddelkonsern, er det enklere for selskapet å gripe fatt i forbedringspunkter som kompetanseoverføring og standardiserte arbeidsmetoder. Det er derfor en jevn flyt av kunnskaper og erfaringer på tvers av landegrensene som skaper synergier. Konsernets ERP prosjekt (RIGHT) med standardisering av forretningsprosesser innenfor innkjøp, produksjon, ordrebehandling, økonomi og personal, er et eksempel på hvordan selskapet strekker seg etter interne forbedringer, og bedre effektivitet og utnyttelsesgrad mot vekst i topplinjene. Øket lanseringstakt Rieber & Søns produkter er i markeder hvor kjøpekraft og konsumentadferd varierer. Felles er likevel at takten for lanseringer av nye produkter har økt. Gjennom lanserte Rieber & Søn nær 200 nye produkter, mens 80 ble faset ut. Dette bidrar til kategorivekst og bedret lønnsomhet. Utnytter kreativiteten i organisasjonen Høy lanseringstakt forutsetter at produktutviklerne og marketingmedarbeiderne i Rieber & Søn møter utfordringene både ved å utvikle og relansere nye konsepter og kategorier. Tilpasser smak Produktutviklerne realiserer konsernets strategiske ambisjon om å være The Local Taste Champion, gjennom å utvikle produkter med lokal opprinnelse (tradisjonsmat) til det behov moderne konsumenter har for raskt å tilberede et smakfullt måltid. Det betyr også å tilpasse orientalske og internasjonale smaksopplevelser til den lokale smakspreferanse. En effekt av økt globalisering er at konsumentene har fått større bevissthet om nasjonal tradisjonsmat og kosthold, samtidig som det er skapt større interesse for smaksretninger fra fremmede himmelstrøk. Styrker merkevarene Utvikling og vedlikehold av merkevarer er en kjernekompetansene i Rieber & Søn. Konsernets merkevarestrategi og kontinuerlig utvikling av merkevarene, har vist seg å være effektive for både kunder/handelsledd, og for aksjonærene. Vi kan trekke frem eksempler som revitalisering av et nær 0 år gammelt brand som King Oscar, med et bredere produktutvalg og oppbygging av et nytt brand som Mr.Lee. Som driver av flere kategorier, reagerer vi raskt og effektivt på nye trender og styrker merkevarene gjennom stadig bedre råvarer og etterspurt smak. Best practise Rieber & Søn har produksjonsvirksomheter i seks land og salg og markedskontorer i ytterligere 6 land. Én av utfordringene er å få til god flyt av kompetanse på tvers av avdelinger, merkevareledelse, nasjonale kulturtrekk og språklige barrierer. For å sikre at konsernets spisskompetanse kommer til anvendelse og at det er best practice som setter standard, har konsernet valgt å utvikle egne skoler for merkevareledelse og lederutvikling. På denne måten henter konsernet ut synergier som gjør aktiviteter i flere geografier til et lokalt konkurransefortrinn. Mange av medarbeiderne i konsernet har fått spesialutdannelse innenfor merkevarebygging. Opplæringsprogrammet til Rieber Branding School er svært attraktivt og medarbeidere videreutdannes som en viktig del av sin karriereutvikling. Vi ser vekstmulighetene Styrets krav til organisk vekst har spisset konsernets målfokusering. Selv om vekstnivået for organisk vekst i 4.kvartal tangerte styrets krav, er det ennå noe igjen før målet for organisk vekst på årsbasis er innfridd. Kravet virker imidlertid som en driver og er en utfordring til alle i organisasjonen om å bli flinkere på det vi kan. Vi ser gode vekstmuligheter i både Vest Europa og i Sentral og ØstEuropa. Rieber & Søns hovedkontor i Bergen, Norg Vår systematikk for produktutvikling med e Kakemikser Hurtigere tilberedning Kjente produkter Utvikling over tid Meksikansk tomatsuppe Nye smaker Bistro/Rett i Koppen Nye spisevaner/ situasjoner Tandoor Chicken Nye måltids løsning
port Sentral og ØstEuropa (CEE) Klar for ny vekst i CEE markedet Etter toppåret 1998 ble det på grunn av ringvirkninger av rubelkrisen, en viss stagnasjon i CEE. Fra og frem til i dag ser vi god resultatfremgang for Vitana i Tsjekkia og Slovakia. Vi har satt oss ambisiøse målsettinger for 2003 og ser utfordringen i å skape kategorivekst i våre markeder. Polens generelle økonomi er fortsatt en utfordring. Men vi opplever god vekst i de søte produktene som produseres ved Delecta. Natalia Strelbina, Russland Karel Mayer, Tsjekkia Maria Rutkowska, Polen Mellommåltid fra Delecta Innovative produkter er med på å skape oppmerksomhet rundt, ikke bare det nye produktet, men også merkenavnet Delecta og dermed andre av Delectas produkter. Hovedmålgruppen til Vitina, kvinner, er viktige konsumenter å rekruttere som nye forbrukere av Delectas produkter. Revitalisere suppekategori Totalmarkedsutviklingen i suppekategorien i Tsjekkia har vært negativ de siste år. Vitana satser sterkt på å snu denne trenden og vil bl.a. med lanseringen av rett i koppen gourmet supper rekruttere innovative/ high end konsumenter og løfte den generelle oppfatningen av kategorien. Kits lansert i flere land Forbruket av kaker er stort i Polen, Tsjekkia og Slovakia. Mange forbrukere foretrekker mer lettvinte løsninger enn å lage alt fra bunnen av. Hensikten med lanseringer er å gi denne målgruppen akkurat det de vil ha; lett tilberedning og god smak. Hva skal vi ha til midd Krzysztof Haniewicz, Polen Økt margin Ved lansering av sild oppnår Big Fish/Kin høyere foredlingsgra noe som fører til mi og høyere dekningsg blir et nytt og spenn produkt tilbudt kons
12 port Produktene fra Rieber & Søn i CEE møter alle generasjoner ved bordet....fortsettelse Sentral og ØstEuropa (CEE) Når Polen, Tsjekkia og Slovakia fra 2004 sannsynligvis går inn i EU, forventer vi økt økonomisk vekst i disse land, noe som vil gi høyere etterspørsel etter bearbeidet mat. Vitana, Delecta og Big Fish/King Oscar har teknologien, kompetansen og riksdekkende salg og markedsorganisasjoner som kan møte denne utviklingen. Det er de store kjedene, supermarkedene og hypermarkedene som nå gjenspeiler markedsplassene. 14 år etter de politiske omveltningene i ØstEuropa, er de på plass i CEE. Kjeder i vekst I Tsjekkia foregår fortsatt ca. 45% av dagligvarehandelen hos mindre enheter og hos den lokale kjøpmannen. I Polen 66%. I Russland 95%. Men strukturen er i endring og takten mot større enheter er på ca. 5 prosentpoeng pr. år i Tsjekkia og i Polen, gjennom etableringer fra multinasjonale kjeder. I Russland er den noe mindre. Russland preges også av at dagligvarehandelen fortsatt er åpne markeder/torg, basarer og salg fra enkle, men funksjonelle containere. Stort og nytt Konsentrasjonen mot kjeder, supermarkeder og hypermarkeder skjer likevel fort i CEE. Selv om prognosene kan være vel optimistiske hva tempoet angår, er det liten tvil om at den lokale kjøpmannen på hjørnet overlater forbrukere og dagligvarehandelen til gigantene. Men i motsetning til det vi ser i Norden, der kjedene ofte går inn i eksisterende forretningsbygg, bygges det nytt og stort i Tsjekkia og i Polen. Årsaken er at tidligere forretningslokaler egner seg lite til moderne dagligvarehandel. Regionalisering? Polen har tiltrukket seg de fleste av de internasjonale kjedene. Konkurransen er stor. Frem til nå har det vært lite eller ingen fortjeneste for aktørene. Kanskje vil man også i Polen og i resten av CEE oppleve at de store kjedene fusjonerer, samarbeider eller blir kjeder under samme eierforhold. Denne formen for konsolideringer og regionale enheter har vi allerede opplevd i Norden. Drive kategorier For Rieber & Søns virksomheter i CEE betyr endringene i markedsstrukturen at Vitana, Delecta og Big Fish/King Oscar, kan tillate seg et bredere utvalg, særlig overfor de større kundene, fordi det er enklere distribusjon til større enheter. Rieber & Søn har dessuten fordeler som riksdekkende leverandør gjennom de samme merkevarene. Tradisjonell fjernsynsreklame har også et tyngre og bredere gjennomslag mot konsumenter som handler i supermarkeder/hypermarkeder. Men det viktigste er at Rieber & Søn gjennom sine produkter driver kategorier og øker etterspørselen. Dette skjer gjennom høyere takt i produktutvikling, lanseringer, vedlikehold av produkter og større volum. Slik kan også Rieber & Søn vokse sammen med kjedene ved å være en foretrukket kategoripartner. Hver gang kjedene åpner en ny markedsplass, kan også markedet til Rieber & Søn utvides. Local Taste Champion Når kjedene blir multinasjonale, forsøker de å konsentrere flere av innkjøpene mot produkter som har samme gjenkjennelseseffekt i flere land og markeder. Dette gjelder eksempelvis for kosmetikk og vaskemidler. Mat handler imidlertid mer om nasjonal smak og lokal tilpasning. Dette er også Rieber & Søns strategi ved å være The Local Taste Champion, smaksvinneren, med dyp kunnskap om lokale og nasjonale smakspreferanser. Ved å fange opp lokale spisevaner, eksotiske smaksvinder og orientalske retter, er det Rieber & Søns fortrinn gjennom årelang erfaring og kompetanse å tilrettelegge smaksopplevelser for konsumentene på en enkel måte. Rieber & Søn skal være best på lokal smak i forhold til geografi og befolkning, også innenfor CEE, der markedsplassene er i endring og i stadig vekst. Anja Cake, Delecta i Polen. EBITAmargin 2,1% EBITAmargin 5,2% 1 183 1 232 1 164 Tsjekkia 47,7% Polen 30,0% Slovakia 7,3% Russland 7,1% Andre 7,9% Geografisk fordeling av omsetning CEE, Vitana 55,3% Delecta 29,9% Big Fish/ King Oscar 7,6% 00 01 02 Russland 7,2% Salg pr. forretningsenhet, Netto salg M
14 port VestEuropa: Rieber & Søn sterke merkevarer Våre virksomheter i VestEuropa bidrar til konsernets ambisjoner om lønnsom vekst ved å holde høy lanseringstakt på nye produkter. Forretningsområdet VestEuropa har fortsatt Norden som hovedmarked. I løpet av lanserte virksomhetene i forretningsområdet VestEuropa 66 nye produkter. Våre merkevarer har befestet posisjonen som leder i en rekke kategorier. Johan Ludvig Hovde prøves en ny suksess? Thomas Mælen, Terje Diesen og Steinar Hårde Mariann Soltveit, EdelAlice Synnevåg, Mer smak på skiven Utviklingen i brød, og da spesielt nye varianter (baguetter, nanbrød osv.) ga en mulighet til å skape oppmerksomhet for salater. Baguettesalat ble lansert med den hensikt å modernisere kategorien og rekruttere nye, yngre konsumenter ved hjelp av spennende og moderne smaker. Ny måltidsløsning Wraps er en ny mattrend. Konseptet er multikulturelt, ungt og trendy. Rieber & Søn skal inspirere mennesker til å tilberede og sette pris på velsmakende mat på en enkel måte. Ved lansering av Wraps gjør TORO akkurat dette. Konseptet ble lansert i januar 2003. Nytenkning Med inngående konsumentinnsikt og ikke minst et sterkt merke viser King Oscar at det er mulig å skape vekst i etablerte kategorier. Makrell i tomat kategorien hadde i en vekst på ca. 20%, mye som følge av lanseringen av King Oscar Makrell i tomat. Internasjonal sma Den indiske sausen, er en mild kremet c med kokosmelk. Kor spennende smakset eksempel kylling. Sa lansert sammen me andre velkjente og s asiatiske sauser. Me lanseringene håper skape kraftig vekst i for asiatiske sauser
16 port...fortsettelse VestEuropa 1 611 EBITAmargin 15,9% 1 695 EBITAmargin 15,1% 1 881 70,2% Sverige 6,6% Tyskland 5,8% USA 5,3% Danmark 2,5% Andre 9,6% Geografisk fordeling av omsetning, Toro Toro er markedsleder innen kjerneområder som suppe, saus, gryteretter, rører og kakemikser og Mr.Lee nudler. Fokus på organisk vekst har gitt gode resultater. Ved fabrikkanlegget i Arna ved Bergen, ble det produsert 135 millioner forbrukerenheter; en vekst på 5,2 prosent målt mot. Tall fra handelsnæringen i tilsier en volumvekst i dagligvarehandelen på 2,8 prosent. Toro har økt sine markedsandeler, særlig innen sauser og pastaretter. Toro ble av en samlet norsk dagligvarebransje kåret til årets leverandør i i. Denja produserer salater og fårepølse til pålegg eller som tilbehør til andre retter. Denja har produksjonsanlegg på Voss og i Larvik i, og i Randers i Danmark for det svenske markedet. Denja hadde i en markedsandel på 30 prosent i, og rundt 25 prosent i Sverige. Denja lanserte blant annet en serie lette salater, Feel Free, med 5 prosent fettinnhold. Denja er nå reorganisert til en egen forretningsenhet, og et eget forbedringsprogram er iverksatt for å bedre lønnsomheten på salater. Toro 65,5% Denja 17,0% King Oscar 9,4% Cronions 8,0% Salg pr. forretningsenhet, 00 01 02 Nettosalg M Food Service Foyot Bearnaisesaus med kjøttkraft har storhusholdninger og institusjoner i Norden og Tsjekkia/Slovakia som sitt marked. Food Service ble en egen forretningsenhet og fikk ny ledelse i 2003. Storhusholdningsmarkedet stiller store krav til leverandørene. Vi har gjennom mange år vært en foretrukket leverandør i markedet. Veksten i Food Service markedet er større enn for dagligvarer. Vi ønsker å ta mer del i dette. Cronions er også en ny forretningsenhet i Rieber & Søn. Vår virksomhet innenfor sprøstekt løk kan vise til god vekst de siste årene. Derfor var overtakelsen av anlegget i St. Maartensdijk i Nederland viktig både markedsstrategisk og for å få tilgang til høyere produksjonskapasitet. Integrering med vår øvrige virksomhet i Randers og styrking av salgsapparatet skaper forventinger om økt salg i 2003. Ingredienser selger smaksingredienser til næringsmiddelindustrien over hele Europa. Rieber Food Gourmet Fisk og Skalldyrsaus Ingredients operer i et B2Bmarked preget av høy profesjonalitet. Rieber Food Ingredients har særlig spesialisert seg på marine ingredienser hvor vi har et konkurransefortrinn med høy kompetanse, nærhet til viktige fiskeressurser og avansert produksjonsteknologi. Korma, en kremet currysaus fra TORO. King Oscar feiret 0 års jubileum i. Jubileet ga betydelig oppmerksomhet til en unik merkevare i norsk næringsmiddelindustri. King Oscar er hermetisert sjømat av beste kvalitet, og Rieber & Søn har gjennom sine kunnskaper om merkevarebygging strukket merkenavnet King Oscar inn mot flere produktvarianter. Et eksempel på dette er lanseringen av makrellfilét i tomat. Produktet ble svært godt mottatt, og King Oscar fremstår som innovatør i en varegruppe som hadde stått stille i svært mange år. Markedsutsiktene tiltagende horisontal og vertikal konkurranse er utfordrende, og vår omfattende merkevarestrategi fremstår som riktig også i møte med de strukturelle endringer i handelsleddene. Merkevarens evne til fornyelse og aktualitet hos forbrukerne er for oss en grunnleggende driver for videre organisk vekst. En gradvis oppbygging av vår europeiske plattform vil også være viktig for å hente ut fordeler både i volum og geografi.
18 Rieber & Søn Annual Report Rieber & Søn Annual R Rieber & Søn produserer næringsmidler under merkenavn i VestEuropa og CEE. Sterke merkenavn bygges på tillit hos konsumentene. Vi utvikler stadig bedre systemer for overvåking og utbedring av de ulike interne og eksterne miljøfaktorer. Matvarer fra Rieber & Søn skal være like trygge og sikre som om forbrukeren hadde produserte sin mat med råvarer fra egen hage. Som merkevareleverandør har vi de strengeste krav til kontroll i alle ledd. Miljørapport Trygg og sikker mat Rieber & Søns miljøpolitikk Miljøbevissthet er en del av konsernets forretningskultur. De miljømessige konsekvenser av våre produksjonsmetoder og produkter skal løpende vurderes i forhold til ressursbruk og anvendelse av produktene. Vi søker kontinuerlig å redusere våre virksomheters miljøpåvirkning ved å utnytte ny kunnskap og teknologi. Virksomheter i Rieber & Søn skal prioritere bruk av fornybare og resirkulerte innsatsfaktorer i drift og verdiskaping. Vi stiller krav til miljøstandard hos våre leverandører og samarbeidspartnere. Det er et lederansvar å ivareta hensynet til virksomhetenes indre og ytre miljø. Rieber & Søn har produksjonsenheter i seks land under til dels svært ulike rammevilkår. Lokalt forholder produksjonsledelsen seg til de vilkår og konsesjoner som myndighetene stiller. Det er i løpet av ikke meldt om overtredelse av gjeldende konsesjonsvilkår i noen av virksomhetene i Rieber & Søn. Våre produksjonsprosesser ivaretar flere grunnleggende perspektiver. Det som er felles for all produksjon er at råvarene blir behandlet og bearbeidet for best mulig utnyttelse og minst mulig restavfall. Verdikjedens innsatsfaktorer er landbruksbaserte råvarer, vann og energi. Aktiviteten i verdikjeden styres av mennesker med kompetanse og av automatisert teknologi. I tillegg til nevnte innsatsfaktorer, kommer ferdigprodusert emballasje som nødvendig forutsetning for distribusjon av ferdige produkter. Fra verdikjeden kommer bearbeidede og porsjonspakkete næringsmiddelprodukter, restavfall og vann. Vann, produksjon og avfall Vann er en av forutsetningene for verdiskapingen i Rieber & Søn. Et eksempel fra Toro viser hvordan vi tar vare på vann som inngår i vårt kretsløp. Torofabrikken brukte nær 0.000 m 3 vann til kjøling; en nedgang på 7.000 m 3 sammenliknet med, som følge av øket bruk av luftkjøling. I tillegg brukte anlegget i Arna 150.000 m 3 vann i produksjonen. Dette er en nedgang på 16.000 m 3 i forhold til. Samtidig har produksjonsvolumet på ferdigvarer øket fra 14.760 tonn i til 15.950 tonn i. Til tross for en produksjonsvekst i tonn på 8 prosent, er mengden organisk avfall redusert fra 236 tonn i til 212 tonn i. Filter, som samler opp restproteiner som ikke lar seg anvende i matproduksjonen, er imidlertid øket fra 623 tonn i til 663 tonn i. Restproteinet bearbeides og selges som jordforbedring og går inn igjen i det organiske kretsløpet. Av 150.000 m3 vann som ble satt inn i produksjonen, gikk 2 prosent til luft, 0,5 prosent til filter, 0 prosent sammen med organisk avfall, 0,3 prosent med slam og silgods, mens 97 prosent ble renset og ført ut i det offentlige avløpssystemet. Helse, miljø og sikkerhet HMS er et sentralt område i konsernets virksomheter. Arbeidet med HMS er godt forankret i virksomhetene og temaet tas regelmessig opp i møter mellom ledelsen og de ansatte. Det ble registrert 71 skader med sykefravær. Rieber & Søn hadde ved utgangen av året 3.552 ansatte, fordelt på 2.033 kvinner og 1.519 menn. Hele 2.495 ansatte arbeider utenfor, tilsvarende 70 prosent av arbeidsstokken. Sykefraværet lå på 6,7 prosent mot 6,8 prosent i. Kvalitetsstyring Våre merkevarer skal holde høy og jevn kvalitet. Dette må prege kulturen i virksomheten. Våre ulike produksjonsanlegg er de siste årene sertifisert etter internasjonale kvalitetssystemer. Siste diplom gikk til Vitana, med ISO 9001 på plass i. Slik får fabrikkene et anerkjent godkjenningsstempel på rutiner og arbeidsprosesser. Men et kvalitetssikringssystem er i seg selv ingen varig garanti for at produktene innfrir forventingene når de tilberedes for et måltid. Vi arbeider kontinuerlig med kvalitetsforbedringer, kvalitetsrevisjoner og holdninger til kvalitet blant våre medarbeidere. Alle produksjonsenheter vil gradvis organisere sitt arbeid med mattrygghet etter samme modell. Dette vil også forenkle arbeidet på tvers av virksomhetsområder, og skaper større faglig miljø knyttet til de rutiner, modeller og verktøy som benyttes i kvalitetssikringsarbeidet. Et eget koordineringsprosjekt for dette ble iverksatt i. I tillegg til offentlige bestemmelser har vi gitt oss selv noen krav. Blant annet benytter vi ikke råvarer med opprinnelse i genmodifiserte avlinger. Vi vil heller ikke benytte råvarer som er bestrålt med radioaktive kilder. Det starter hos leverandøren... Alle våre leverandører må regne med besøk av våre inspektører. Ved slike besøk sjekkes alt som kan påvirke råvarens kvalitet de ansattes personlige hygiene, fasiliteter for ansatte, produksjonslokaler og utstyr, rengjøring, bekjempelse av skadedyr, avfallshåndtering, produksjonssikring, kvalitetskontroll av råvarene, lagring og transport. Det er en omfattende liste med mange underpunkter. Dersom det avdekkes viktige forhold som ikke er i tråd med kvalitetskravene som stilles, må leverandøren enten bringe forholdet i orden, eller regne med å miste Rieber & Søn som kunde....og fortsetter hos oss Etter at råvarene er ankommet våre fabrikkanlegg, blir de nøye undersøkt og analysert. Dersom det er behov, blir råvarene renset. Mens prøvene analyseres, parkeres de på lager, og blir ikke frigitt for produksjon før analysene bekrefter at alt er i orden. Under produksjonsprosessen kan matvarene bli påført forurensninger eller fremmedlegemer. Vi legger derfor mye ressurser ned i å sikre varene internt. Prosessene er underlagt HACCPanalyser (risikoanalyser), etter krav fra myndigheter og kunder. Underveis i produksjonen tas det prøver av produktene, for å se at de tilfredsstiller de strenge krav vi stiller. Pakking og emballering Det er gitt strenge retningslinjer for beskyttelse mellom innholdet i produktene og omgivelsene. Emballasjen skal på den ene siden være miljøtilpasset. På den annen side skal den sikre produktene mot alle typer fysiske skader og ytre faktorer som skadedyr, fuktighet og lukt. Og endelig skal merkingen være instruktiv og korrekt, i henhold til lover og forskrifter. Sporbarhet Som nevnt anstrenger vi oss for å holde topp kvalitet. Skulle uhellet likevel være ute, og et produkt med avvik er kommet i hyllene, har vi klare og effektive rutiner for tilbakekalling av ferdigvarer. Som en del av kvalitetssikringssystemet, har Rieber & Søn beredskapsplaner og rutiner for håndtering av kriser. Ved at både produksjonsprosessen, merking, lager og distribusjon følges opp via data, kan vi i løpet av noen minutter legge frem fullstendig dokumentasjon på hvor råvarene i produktet kommer fra, og hvor i varekjeden produktet befinner seg.
1 2 3 4 5 6 Konsernledelse 1 Asbjørn Reinkind, Konsernsjef / CEO 2 Tor Lund, Finansdirektør / CFO 3 Bjørnar Gulliksen, Direktør Strategisk Utvikling 4 Morten Vike, Direktør Foods CEE 5 Stein Klakegg, Direktør Foods Nordic 6 GeirArne Åsnes, Direktør King Oscar Finansiell rapport Innhold 22 Styret i Rieber & Søn 24 Styrets beretning Rieber & Søn konsernet 29 Resultatregnskap 30 Balanse 32 Kontantstrømanalyse 33 Noter Rieber & Søn ASA 50 Resultatregnskap 51 Balanse 53 Kontantstrømanalyse 54 Noter 63 Revisjonsberetning 64 Corporate governance 65 Styring av valuta og renterisiko 66 Nøkkeltall for konsernet 68 Kvartalsresultat 69 Rieber & Sønaksjen 72 Adresser/finansiell kalender
MariAnn Knutsen * Operatør Torofabrikken Fritz T. Rieber Direktør i Bjarne RieberGruppen Bjarne Rieber Nestformann Leiv L. Nergaard Styreformann Arbeidende styreformann i investering og forvaltningsselskapet AS Atlantis Vest President Norsk Hydro Tyskland Arild Mathisen Bedriftsrådgiver Torgny Eriksson Partner Booz Allen Hamilton Adler Ekanger * Avd.ingeniør Pakkeri Toro fabrikken Barbara Thoralfsson Administrerende direktør Netcom AS Magnus Andreassen * Hovedtillitsvalgt NNN *) Valgt av an
24 port 62% 2754 59% 2687 59% 2789 57% 2920 56% 3031,4 9,9 9,3,2,7 Styrets beretning for Rieber & Søn er et fokusert næringsmiddelsselskap. Vekst og videreutvikling skal skapes gjennom interne forbedringer, organisk vekst og verdiskapende oppkjøp. I løpet av har konsernet hatt en resultatfremgang (EBIT) på 28%. Resultat pr. aksje ble 2,48 i (1,87 ). 98 99 00 01 02 98 99 00 01 02 Nettosalg (M) hvorav salg i utlandet (%) Brutto driftsmargin/ EBITAmargin (%) Rieber aksjen ga i en samlet verdiøkning til aksjonærene på 1%, mens tilsvarende utvikling på Oslo Børs har vært 25% (OSEAX). I tillegg til et ordinært utbytte på 1,00 pr. aksje, foreslår styret overfor Generalforsamlingen et ekstraordinært utbytte på 6,00 pr. aksje. VestEuropa: Rieber & Søn har hatt en god salgs og resultatutvikling i VestEuropa gjennom. Ved høyere ressursbruk på produktlanseringer og markedsinvesteringer i siste halvdel av, har selskapet økt veksttakten. Nylanseringene har forsterket selskapets posisjon som markedsleder innenfor sentrale kategorier. Våre merkenavn: Toro, Denja, King Oscar, Mr. Lee, Vossafår og Vestlandslefsa har styrket sine posisjoner i gjennom. Denja har i slutten av hatt nedgang i markedsandel på salater i Sverige, grunnet svekket distribusjon. Denjas virksomhet innenfor salater/dressinger er reorganisert til én forretningsenhet for å få økt lønnsomhet. Våren utvidet konsernet sin løkvirksomhet ved å kjøpe Danisco Foods virksomhet i Nederland. Denne er nå integrert med løkproduksjonen i Randers og organisert i en egen forretningsenhet, Cronions. Kjøpet vil gi full resultateffekt fra 2003. Oppkjøpet bidro positivt til fortjeneste i. Våren ble det nye fullautomatiserte ferdigvarelageret i Arna tatt i bruk. Dette har gitt bedre logistikk og økt effektivitet. Styret besluttet i å samle all produksjon og emballering av røket norsk brisling for det norske markedet på Davanger,, og konsentrere all produksjon av ikkerøket brisling til anlegget i Gniewino, Polen. Resultatet i er belastet med 13 M i kostnader i forbindelse med restruktureringen. Fabrikken ved Eikelandsosen ble avviklet i februar 2003, mens etikettering og distribusjonen fra Stavanger avvikles i juni 2003. Det dyre lønnsoppgjøret i og tilhørende økte pensjonskostnader er sterkt medvirkende til kostnadsveksten i segment VestEuropa. Sentral og ØstEuropa I Tsjekkia og Slovakia ser vi nå en positiv utvikling innenfor dagligvarehandelen. Polen har fortsatt en svak økonomisk situasjon som påvirker salget fra Rieber & Søns virksomheter. Når både Tsjekkia, Slovakia og Polen sannsynligvis blir medlem av EU fra 2004, forventes det at utviklingen over tid vil påvirke rammebetingelsene i positiv retning. Den russiske økonomien er fortsatt i fremgang. I hele CEE er det iverksatt tiltak for å bedre inntjeningen. Dekningsgraden er forbedret gjennom sanering av lavmarginprodukter og lansering av nye produkter med høyere marginer. Fabrikken i Slovakia er lagt ned og det arbeides videre med å forenkle produksjonsstrukturen. Konsernet har gjennom økt markedssatsing og produktlanseringer fra Vitana, styrket markedsandelene i kjerneproduktkategoriene, og ytterligere befestet sin posisjon som markedsleder i Tsjekkia. Vitana har også høynet sine markedsandeler i Slovakia. I Polen har Delecta hatt en god utvikling for hovedproduktgruppene bakeingredienser, kakemikser og desserter, etter offensive nylanseringer i siste halvår av. Resultatet for hermetisk sjømat i Polen er fortsatt negativt. Dette skyldes en anstrengende konkurransesituasjon innenfor kategorien. Nedgangen i volum på hjemmemarkedet veies delvis opp av en god utvikling i eksporten fra Big Fish til andre land i CEE, USA og Canada. Sanering av lavmarginprodukter, nyutvikling av produkter og flere produktlanseringer, samt konvertering fra merkevaren Big Fish til King Oscar, forventes å påvirke resultatene for 2003, drive kategorien og styrke merkeplattformen. I Russland er lønnsomheten tilfredsstillende, men stigende råvarepriser har svekket marginene i forhold til. Salgsorganisasjonen i Russland ble forsterket i slutten av. Flomkatastrofen som rammet Tsjekkia i 3. kvartal, førte til skader på to av konsernets anlegg. I tillegg ble distribusjonsapparatet midlertidig rammet og påvirket dermed leveringsdyktighet og salg i siste del av året. Både fysiske skader og avbruddtap dekkes av forsikringer. Resultatutvikling Fra leverer Rieber & Søn segmentinformasjon for å bedre informasjonen til aksjonærene og markedet. Segmenteringen følger geografiske linjer, med oppdeling i VestEuropa og CEE (Sentral og ØstEuropa). Salg i andre geografier er fordelt på de to segmentene, avhengig av hvor produksjonen har funnet sted. Driftsorienterte konsernkostnader er fordelt mellom segmentene etter relevante fordelingsnøkler, mens øvrige konsernkostnader er beholdt ufordelt. Konsernets salgsinntekter i ble 3.031 M (2.920 M). Av dette utgjorde salg utenfor 56% (57%). Den underliggende organiske veksten for året som helhet var 2,9%. Konsentrasjon om kjerneproduktgrupper og bevisst utfasing av lavmarginprodukter har redusert den organiske salgsveksten, men har bidratt til å bedre lønnsomheten. En styrket norsk krone påvirker konsernets salgsvekst og egenkapital negativt på grunn av omregningsdifferanser til norske kroner. Konsernets resultat påvirkes derimot i begrenset grad av valutaendringer, grunnet balanse mellom eksport og import, samt valutasikringskontrakter. En styrket norsk krone vil på lengre sikt kunne svekke konkurransekraften for Rieber & Søns norske produksjonsvirksomheter. Driftskostnader, lønn og avskrivninger utgjorde i alt 1.423 M (1.342 M). Driftsresultatet (EBIT) ble 288 M (226 M). Etter fradrag av skatt med 3 M (82 M), er årsresultatet 190 M (145 M). EBITmarginen i er forbedret med 1,8 prosentpoeng til 9,5%. Brutto avkastning på sysselsatt kapital (Gross ROCE) for er 20,1% mot 19,8% året før. Resultat pr. aksje ble 2,48 i (1,87 ). Årsregnskapet er avlagt under forutsetning om fortsatt drift. Finansielle forhold Netto kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter var i 320 M (94 M). Netto kontantstrøm fra investeringsaktiviteter var 77 M i (221 M).
26 port I er kontantstrømmen påvirket av en innbetaling på 64 M fra forlik i rettstvist fra det tidligere forretningsområdet Roads, i tillegg til en utbetaling til dekning av et omtvistet skattekrav på 35 M relatert til utfisjonering av SE Labels. Ved utgangen av hadde konsernet 953 M i netto rentebærende gjeld. Likviditetsreserven utgjorde på samme tid 2.717 M, inklusiv ubenyttede kreditter og trekkrettigheter. Investeringer Styret besluttet i / å investere 140 M i fornyelse av blanderiet ved Torofabrikken i Arna. Arbeidet startet opp i og ventes ferdigstilt medio 2004. Dette er siste store trinn av en betydelig rasjonaliseringsprosess av fabrikken. Samlet vil det bli investert rundt 290 M. Styret besluttet i 2. kvartal å investere vel 80 M i nytt råvarelager og nytt prosessanlegg (vakuumbåndtørke) for smaksingredienser ved Vitanas fabrikk i Bysice, Tsjekkia. Investeringene vil være gjennomført henholdsvis sommeren 2003 og 2004. Med basis i disse investeringene vil det bli bygget opp en virksomhet for smaksingredienser utenfor Norden. Styret besluttet i 3. kvartal å implementere et nytt, felles ERPsystem i hele konsernet. Prosjektet er planlagt å pågå i perioden til 2005, med en total investeringsramme på ca. 0 M. Overtagelsen av den nye løkvirksomheten skjedde med virkning fra 1. april. Rieber & Søns egenkapitalandel pr. 31.12.02 var 38% etter utbytte og fradrag for 131 M i negative valutaomregningseffekter på grunn av den sterke norske kronen. Justert for overskuddslikviditet var den reelle egenkapitalen 53% (etter 528 M i samlet utbytte). Miljø Rieber & Søn er en næringsmiddelbedrift med 19 produksjonsenheter i 6 land og salgs og markedskontorer i ytterligere 6 land. Bevissthet om miljøet er en del av konsernets forretningskultur. I løpet av er det ikke meldt om utslipp eller forurensning som strider mot gjeldende forskrifter og lovverk i noen av landene. Styret henviser til egen miljørapport på side 18 i årsrapporten. Matsikkerhet Rieber & Søn legger stor vekt på kvalitet og matsikkerhet. Råvarer, produksjonsprosesser og emballasje er underlagt streng kontroll og trygge rutiner. Konsernet har egne beredskapsplaner for krisehåndtering. Styret henviser til egen artikkel om matsikkerhet på side 19 i årsrapporten. Organisasjon Asbjørn Reinkind tiltrådte 1. januar som ny konsernsjef etter Ulf B. Jespersen. Virksomhetene Cronions, Denja og Foodservice (Storkjøkken) er blitt organisert i forretningsenheter som går på tvers av geografiske områder. Konsentrasjon om og fokus på næringsmidler gir langt bedre muligheter enn før til ytterligere erfaringsutveksling og synergigevinster både i konseptutvikling, salg/markedsføring og produksjon. Dette vil bidra til større og mer lønnsom vekst for Rieber & Søn. 2 474 2 466 2 479 2 798 2 971 852 877 930 3 326 856 932 3 343 3 409 3 654 3 903 Medarbeidere Rieber & Søn hadde 3.550 ansatte ved utgangen av, hvorav 70% er ansatt utenfor. Av konsernets ansatte er 2.030 kvinner, 1.520 menn. Gjennom var det 71 arbeidsskader med sykefravær, en reduksjon fra 1 i. Sykefraværet gjennom hele var 6,7% (6,8%). Arbeidet med å redusere sykefraværet er intensivert. Arbeidsmiljøet i Rieber & Søn karakteriseres som godt. Det arbeides likevel kontinuerlig med å vedlikeholde og forbedre arbeidsmiljøet gjennom opplæring og sosiale og kulturelle aktiviteter. Et program for salg av aksjer til ansatte i har vært gjennomført fire år på rad. I deltok 354 ansatte (35%) som hver kjøpte 175 aksjer. Styret takker medarbeiderne for god innsats gjennom året. Rieber & Søn aksjen Ved utgangen av var Rieber & Søn konsernets børsverdi 3 780 M, basert på totalt antall aksjer, og 3.641 M basert på gjennomsnittlig utestående antall aksjer. Utenlandsandelen var 5,7% (8,2%). Corporate Governance Corporate Governance beskriver ansvarsfordelingen mellom bedriftsledelsen, styret, aksjonærene og andre interessegrupper. Styret vektlegger disse forholdene og henviser til egen artikkel om Corporate Governance på s.64 i årsrapporten. Årsresultat og disponeringer Morselskapet Rieber & Søn ASA fikk et årsoverskudd på 237,4 M. Styret har foreslått at det i tillegg til et ordinært utbytte på 98 99 00 01 02 Antall årsverk, Antall årsverk, utenfor 1,00 pr. aksje, utbetales et ekstraordinært utbytte på 6,00 pr. aksje. Styret ønsker på denne måten at Rieber & Søns aksjonærer skal få tilbakeført likviditet som går utover konsernets forventede behov. Salg av noncore virksomheter de siste 2 år har ført til høy reell egenkapitalandel og en balanse preget av betydelig overskuddslikviditet. Styret har fremmet forslag til Generalforsamlingen om følgende disponering av årsresultatet. Ordinært utbytte 75,4 M Ekstraordinært utbytte 452,5 M Sum utbytte: 527,9 M Annen egenkapital: 290,5 M Totalt disponert: 237,4 M Etter avsetning til ekstraordinært utbytte, har konsernet ved utgangen av en reell egenkapitalandel på 53%, justert for overskuddslikviditet. Med dette utgangspunktet vil konsernet kunne foreta ønskede oppkjøp til realisering av sin vekststrategi, samtidig som egenkapitalandelen holdes innenfor målsettingen på minimum 40%. Dersom Generalforsamlingen slutter seg til styrets forslag, vil Rieber & Søn ASA ha en fri egenkapital på 366,8 M (659,3 M) Strategiske mål og utsikter Rieber & Søns målsetting er å skape aksjonærverdier ved å fokusere på interne forbedringer, økt organisk vekst og verdiskapende oppkjøp. 16,0 16,5 19,0 19,8 20,1 37,8 40,2 43,8 47,2 52,8...fortsettelse styrets beretning 98 99 00 01 02 Brutto ROCE (%) 98 99 00 01 02 Egenkapitalandel (%)
28 port...fortsettelse styrets beretning Resultatregnskap for Rieber & Søn konsernet Note Salgsinntekter Vareforbruk Varebidrag 6 4 3 030 758 1 356 090 1 674 668 2 920 455 1 373 432 1 547 023 Andre driftsinntekter Lønnskostnader Avskrivninger Andre driftskostnader Driftsresultat 7, 8 9 36 0 653 656 160 214 609 160 287 739 20 811 627 851 160 443 553 911 225 630 1,72 1,72 1,87 1,87 2,48 3,56 3,56 2,48 4,36 4,36 98 99 00 01 02 Resultat pr. aksje (EPS) 98 99 00 01 02 Egenkapitalrentabilitet (%) Andre poster Netto finansposter Resultat før skatter Skattekostnad Konsernets årsresultat 5 4, 18 21 5 272 293 011 2 920 190 091 9 991 11 437 227 076 81 982 145 094 Veksten fremover skal være balansert mellom VestEuropa og CEE. Oppkjøp som kan utvikle synergier, åpne nye markeder, kategorier eller distribusjonsmuligheter, vurderes fortløpende. Rieber & Søn har som mål å løfte organisk salgsvekst til mer enn 5%. Dette vil være på linje med de beste næringsmiddelselskapene internasjonalt. Markedsinvesteringene har økt betydelig i. Sammen med høyt fokus på produktutvikling og nylanseringer også fremover, bør dette sikre god topplinjevekst og bidra til å øke EBITAmarginen fra % mot 15% over tid. Konsentrasjon om næringsmidler muliggjør en bedre samkjøring, synergier og best practice på tvers av landegrensene. Det er iverksatt prosjekter for å utvikle standard og felles arbeidsprosesser på flere områder. Implementering av nye ERPsystemer er vedtatt gjennom RIGHT prosjektet, og gjennomføres i Polen i første omgang. Alle enhetene skal være integrert i felles systemer innen utgangen av 2005. I tillegg til forbedringer innenfor salg og resultat, skal de nye systemene også bidra til mer effektiv bruk av kapital. Målet for brutto avkastning på sysselsatt kapital (Gross ROCE) er 17,5%. Styret forventer fortsatt vekst i virksomheten. Minoritetens resultatandel Resultat pr. aksje *) (tall i ) Ordinært utbytte pr. aksje (tall i ) Ekstraordinært utbytte pr. aksje (tall i ) Foreslått utbytte * Se definisjon av nøkkeltall side 67. 15 15 2,48 1,00 6,00 527 945 52 1,87 0,85 65 331 Bergen,31. desember 11. mars 2003 Leiv L. Nergaard Styrets leder Bjarne Rieber Arild Mathisen Fritz T. Rieber Styrets nestleder Barbara Thoralfsson Torgny Eriksson Adler Ekanger MariAnn Knutsen Magnus Andreassen
30 port Balanse pr. 31.12. for Rieber & Søn konsernet Note Note EIENDELER EGENKAPITAL OG GJELD Anleggsmidler Immaterielle eiendeler Lisenser, konsesjoner og varemerker Goodwill Sum immaterielle eiendeler, 11 630 152 959 163 589 15 650 215 840 231 489 20 583 344 917 365 500 Egenkapital Innskutt egenkapital Opptjent egenkapital Minoritetsinteresser Sum egenkapital 15,16,17 15 15 766 620 458 995 5 114 1 230 729 767 431 930 8 5 124 1 703 365 Varige driftsmidler Tomter, bygninger og annen fast eiendom Skip, maskiner og anlegg Driftsløsøre, inventar, kontormaskiner og lignende Sum varige driftsmidler 486 454 403 415 57 768 947 637 499 980 430 964 25 553 956 496 663 699 856 790 71 547 1 592 036 Gjeld Avsetning for forpliktelser Pensjonsforpliktelser Utsatt skatt Sum avsetning for forpliktelser 8 21 65 050 79 640 144 691 38 019 9 699 147 718 Finansielle anleggsmidler Investeringer i aksjer og andeler Pensjonsmidler Andre langsiktige fordringer Sum finansielle anleggsmidler Sum anleggsmidler Omløpsmidler Varer Fordringer Kundefordringer Andre fordringer Sum fordringer 12 8 13 14 7 352 9 018 21 214 37 584 1 148 8 409 862 371 976 23 249 395 225 24 409 15 074 89 284 128 767 1 316 753 430 299 370 619 34 226 404 845 18 967 16 679 85 752 121 398 2 078 934 616 693 758 730 251 742 1 0 473 Annen langsiktig gjeld Kortsiktig gjeld Bankkreditter Leverandørgjeld Betalbar skatt Skyldig offentlige avgifter Skyldig utbytte Annen kortsiktig gjeld Sum kortsiktig gjeld Sum gjeld SUM EGENKAPITAL OG GJELD 18 4,22 21 15 758 017 198 379 172 567 73 858 2 898 527 945 146 491 1 122 139 2 024 847 3 255 576 750 117 152 611 132 474 76 031 12 216 65 331 185 705 624 368 1 522 203 3 225 569 4 Kontanter og bankinnskudd 22 1 301 679 1 073 671 1 089 866 Sum omløpsmidler 2 6 766 1 908 816 2 717 032 SUM EIENDELER 3 255 576 3 225 569 4 795 967 Bergen,31. desember 11. mars 2003 Leiv L. Nergaard Styrets leder Bjarne Rieber Arild Mathisen Fritz T. Rieb Styrets nestleder Barbara Thoralfsson Torgny Eriksson Adler Ekang MariAnn Knutsen Magnus Andreassen Asbjørn Rein Konsernsjef
32 port Kontantstrømanalyse for Rieber & Søn konsernet Note 1 Regnskapsprinsipper Kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter Resultat før skattekostnad Forskjell resultatandel tilknyttet selskap og mottatt utbytte Periodens betalte skatter Avskrivninger inkl. gevinst/tap ved salg av anleggsmidler Differanse mellom kostnadsført pensjon og inn/utbetalinger Endring i varer, kundefordringer og leverandørgjeld Endring i andre tidsavgrensningsposter Netto kontantstrøm fra operasjonelle aktiviteter Kontantstrøm fra investeringsaktiviteter Innbetaling ved salg av varige driftsmidler Utbetalinger ved kjøp av varige driftsmidler Inn og utbetalinger ved salg og kjøp av aksjer og andeler i andre foretak Inn og utbetalinger ved salg og kjøp av andre investeringer Netto kontantstrøm fra investeringsaktiviteter Kontantstrøm fra finansieringsaktiviteter Endring av langsiktig rentefri gjeld Opptak av ny rentebærende gjeld (kortsiktig og langsiktig) Nedbetaling av rentebærende gjeld (kortsiktig og langsiktig) Innbetaling av egenkapital (emisjon) Innbetaling av egenkapital (salg av egne aksjer) Tilbakebetaling av egenkapital (kjøp av egne aksjer) Utbetaling av utbytte Minoritetsinteresser Netto kontantstrøm fra finansieringsaktiviteter Netto endring betalingsmidler Betalingsmidler 01.01. Netto endring betalingsmidler Betalingsmidler 31.12. Gevinst ved frasalg er klassifisert som kontantstrøm fra investeringsaktiviteter. Primoverdier for er justert for fisjon av Nye SE Labels. 293 011 158 084 160 282 21 913 72 529 69 990 319 661 785 145 995 26 904 85 391 76 722 64 54 952 1 220 8 039 11 307 65 331 14 931 228 008 1 073 671 228 008 1 301 679 227 076 153 728 147 347 1 841 47 896 80 524 94 116 142 664 117 030 26 379 168 724 220 737 1 691 1 016 84 341 47 232 3 083 230 782 62 745 328 228 13 375 1 087 046 13 375 1 073 671 Videreført virksomhet 221 682 53 828 142 774 23 589 7 684 30 617 472 518 20 446 174 674 37 1 267 152 924 284 067 243 132 255 212 069 25 873 248 198 87 799 53 514 1 999 189 544 024 463 33 521 1 421 181 1 323 188 112 294 515 6 650 189 731 147 694 72 438 429 1 036 266 53 600 1 036 266 1 089 866 Årsregnskapet er satt opp i samsvar med Regnskapsloven av 1998 og god regnskapsskikk. Regnskapet er basert på følgende grunnleggende regnskapsprinsipper i samsvar med norsk god regnskapsskikk; transaksjonsprinsippet, opptjeningsprinsippet, sammenstillingsprinsippet, forsiktighetsprinsippet, kongruensprinsippet, sikring og bruk av estimater, forutsetning om fortsatt drift samt ensartet prinsippanvendelse. Konsolideringsprinsipper Konsernregnskapet omfatter morselskapet Rieber & Søn ASA og datterselskaper angitt i note 2. Konsernregnskapet er konsolidert etter enhetssynet, der morselskapet direkte eller indirekte eier mer enn 50% av den stemmeberettigede kapital og/eller har bestemmende innflytelse. Felles kontrollert virksomhet er behandlet etter bruttometoden. Selskaper hvor konsernet har betydelig innflytelse og langsiktige eierinteresser, er behandlet, etter egenkapitalmetoden. I morselskapet er investering i datterselskap, felles kontrollert virksomhet og tilknyttet selskap behandlet etter kostmetoden. Selskaper som er kjøpt i løpet av året konsolideres fra overtakelsestidspunktet. Selskaper som er solgt i løpet av året er konsolidert frem til salgstidspunktet. Konsernregnskapet er utarbeidet etter ensartede prinsipper, der datterselskapene følger de samme regnskapsprinsipper som morselskapet. Alle vesentlige transaksjoner og mellomværende mellom selskaper i konsernet, er avstemt og eliminert. Ved kjøp av datterselskaper elimineres kostpris på aksjer i morselskapet mot egenkapital i datterselskapet på oppkjøpstidspunktet. Merverdi utover regnskapsført egenkapital i datterselskapet henføres til identifiserbare eiendeler og gjeld, slik at disse oppføres til virkelig verdi. Eventuell merverdi utover det som kan henføres til identifiserbare eiendeler og gjeld, balanseføres som goodwill. Ved henføring av merverdi til eiendeler og gjeld blir utsatt skatt hensyntatt og balanseført, mens goodwill balanseføres netto. Merverdier og goodwill tilhørende utenlandske datterselskaper er omregnet til den aktuelle valuta etter valutakurs på oppkjøpstidspunktet. Investering i tilknyttede selskap vurderes som en strategisk driftsrettet investering, slik at resultatandelen er inntektsført på linjen for andre driftsinntekter. Omregning av utenlandske datterselskaper Ved konsolidering av utenlandske datterselskaper er resultatregnskapet omregnet til norske kroner etter en gjennomsnittskurs for regnskapsperioden. I balansen benyttes valutakurser ved årsskiftet. Merverdier og goodwill er tilsvarende omregnet til norske kroner til samme kurs som datterselskapet de er knyttet til. Omregningsdifferanser er ført direkte mot konsernets egenkapital. Minoritetsinteresser Minoritetens andel av egenkapital beregnes verdi av identifiserte eiendeler og gjeld på tidspunktet. Minoritetens andel av resultat er vist som egen linje etter konsernets årsre Minoritetens andel av egenkapitalen er vist linje som spesifikasjon av konsernets egenk Inntektsføringsprinsipper Som hovedregel skjer inntektsføring på grun opptjening på transaksjonstidspunktet. Vede inntektsføres når både kontroll og risiko i ho er overført. Sammenstillingsprinsipper Periodisering av regnskapet skjer på grunnla sammenstilling av inntekter og kostnader i samt på basis av forsiktighetsprinsippet i he god regnskapsskikk. Urealisert tap som er s og kvantifiserbart, samt ubetingede forplikt pålegg, er kostnadsført i henhold til god regn Vurderings og klassifiseringsprinsipper Eiendeler bestemt til varig eie eller bruk er som anleggsmidler. Andre eiendeler er klass omløpsmidler. Gjeld som forfaller til betalin enn ett år etter balansedagen og første års på denne gjelden, er klassifisert som langsi Øvrige gjeldsposter er klassifisert som korts Andre poster Konsernets resultatregnskap, ned til driftsre presenteres for videreført virksomhet. Dette også sammenlignbare tall fra foregående år. som er avhendet eller er besluttet avhende regnskapsavleggelse, presenteres som Andr Opplysninger om avhendelse av virksomhet i note 5. Virksomhet som er besluttet avhendet er n til virkelig verdi i de tilfeller virkelig verdi er balanseført verdi. Gevinst ved frasalg, og ne virksomhet som er avhendet eller besluttet inngår også i Andre poster. Fordringer Kundefordringer og andre fordringer er oppf i balansen til pålydende, etter fradrag for av til forventet tap. Konsernets samlede avset tap på kundefordringer fremkommer etter e vurdering av enkeltfordringer og av fordring som helhet. Varebeholdning Beholdning av innkjøpte varer er verdsatt ti anskaffelseskost og virkelig verdi. Egenprod er verdsatt til full tilvirkningskost. Det er gjo for ukurans. Valuta Pengeposter, fordringer og gjeld i fremmed er omregnet etter valutakurser ved årsskifte Konsernets valutapolitikk er å balansere ut
34 port Note 1 forts. mellom fordringer og gjeld i fremmed valuta ved hjelp av finansielle instrumenter som bankkonti i valuta, terminer og opsjoner. Agio på valutatransaksjoner som gjelder varestrømmen inngår i varebidraget. Agio på valutatransaksjoner som går utover varestrømmen er klassifisert tilsvarende den underliggende transaksjon. Urealisert vinning på valutaposisjoner som effektivt sikrer urealisert tap på tilsvarende valutaposisjon, er motregnet. Immaterielle eiendeler Utgifter knyttet til forskning og utvikling kostnadsføres direkte. Goodwill avskrives over antatt levetid som er sannsynliggjort ved kalkyler i forbindelse med oppkjøpet. Verdien av goodwill blir jevnlig vurdert med hensyn til eventuelle omstendigheter eller hendelser etter oppkjøpet, som medfører behov for nedskrivning av balanseført verdi. Vederlag for konsesjoner, rettigheter og andre immaterielle eiendeler avskrives over rettighetsperioden/uttaksperioden eller forventet levetid. Varige driftsmidler Varige driftsmidler er oppført i balansen til opprinnelig kostpris fratrukket bedriftsøkonomiske avskrivninger. Vedlikehold kostnadsføres løpende som driftskostnader, mens påkostninger eller forbedringer tillegges driftsmidlets kostpris og avskrives i takt med driftsmidlet. Bedriftsøkonomiske avskrivninger er lineære og fastsatt ut fra en vurdering av teknisk/økonomisk levetid for det enkelte driftsmiddel. Driftsmidler der en individuell vurdering tilsier virkelig verdi lavere enn balanseført verdi, er nedskrevet. Med virkelig verdi menes høyeste verdi av salgspris og neddiskontert verdi av forventet fremtidig kontantstrøm. Slike nedskrivninger er belastet driftsresultatet som en del av avskrivningene. Vinning og tap knyttet til avhendelse eller utrangering av varige driftsmidler er inkludert i avskrivningsbeløpet i resultatregnskapet, som en korreksjon til tidligere års for mye eller for lite avskrivning. Leieavtaler hvor selskapet har det vesentlige av risiko og fordeler knyttet til driftsmiddelet, er balanseført som driftsmiddel og gjeld. Aksjer og langsiktige plasseringer Aksjer og andre verdipapirer er klassifisert som anleggsmidler og er verdsatt til opprinnelig kostpris. Nedskrivning er foretatt enkeltvis dersom virkelig verdi er lavere enn kostpris og dette ikke er av forbigående art. Vinning og tap på aksjer og andre verdipapirer er resultatført som finansposter. Skatter Skattekostnaden i resultatregnskapet fremkommer som endring i netto utsatt skatt og årets betalbare skatt. Utsatt skatt i balansen er en nominell størrelse, beregnet på grunnlag av midlertidige forskjeller mellom regnskapsmessige og skattemessige verdier, samt ligningsmessig underskudd til fremføring ved utgangen av regnskapsåret. Midlertidige skattereduserende og skatteøkende forskjeller som reverserer eller kan reverseres i samme periode, er utlignet. Utsatt skatt på merverdier i forbindelse med oppkjøp av datterselskap blir ikke utlignet. Utsatt skattefordel som ikke kan utlignes, blir balanseført hvis anvendelsen av skattefordelen kan sannsynliggjøres ved fremtidig inntjening. Utsatt skatt og utsatt skattefordel presenteres netto. Pensjonskostnader og forpliktelser Ved regnskapsføring av pensjoner er lineær opptjeningsprofil og forventet sluttlønn som opptjeningsgrunnlag, lagt til grunn. Planendringer amortiseres over forventet gjenværende opptjeningstid. Det samme gjelder estimatavvik i den grad de overstiger % av den største av pensjonsforpliktelsene og pensjonsmidlene (korridor). Periodens netto pensjonskostnader er inkludert i lønn og sosiale kostnader, og består av summen av periodens pensjonsopptjening, rentekostnad på de beregnede pensjonsforpliktelser og forventet avkastning på pensjonsmidlene. Pensjonsforpliktelsene er beregnet på grunnlag av langsiktige forventninger om fremtidig diskonteringsrente, avkastning, lønnsvekst, inflasjon og pensjonsregulering. Konsernets ulike pensjonsordninger er vurdert hver for seg, og klassifisert som netto pensjonsmidler i den utstrekning dette representerer en overfinansiering som i fremtiden kan benyttes til dekning av premier eller tilbakeføres til foretaket. Ordninger med underfinansiering er klassifisert som netto pensjonsforpliktelser. Ekstraordinære poster Kun poster som er uvanlige, inntreffer uregelmessig og som dessuten er vesentlige i forhold til den totale virksomheten, blir behandlet som ekstraordinære. Kontantstrømoppstilling Konsernet kontantstrømoppstilling viser konsernets samlede kontantstrøm fordelt på operasjonell drift, investerings og finansieringsaktiviteter. Oppstillingen viser de enkelte aktiviteters virkning på beholdning av betalingsmidler. Med betalingsmidler forstås kontanter, bank og andre likvide plasseringer, som umiddelbart og med uvesentlig kursrisiko kan konverteres til kontantbeløp. For år angis også årets kontantstrøm fra operasjonell drift og investeringsaktiviteter for videreført virksomhet. For frasolgte virksomheter er innbetaling ved salg av immaterielle eiendeler og varige driftsmidler klassifisert som Innbetaling ved salg av varige driftsmidler. Netto innbetaling av øvrige eiendeler og gjeld er klassifisert som Innog utbetalinger ved salg og kjøp andre investeringer. Note 2 Selskaper i konsernet Konsernregnskapet omfatter følgende selskaper Tall i 1.000 Morselskap Rieber & Søn ASA Datterselskaper Alamar AS Anja Cake Sp. z o.o. Bask a.s. Big Fish S.A. Delecta S.A. DeltaNor Sp. z o.o. Denja AB Denja AS Denja AS Denja BV Fellesfrost AS King Oscar Inc. King Oscar Sardiner AS Norway Foods AS Norway Foods (Europe) b.v. Phønix AB Przedsiebiorstwo Magazinowania Ryb Sp. z o.o. Ren Jord AS Rieber Foods Polska S.A. Rieber & Son AB Rieber & Son GmbH Rieber & Son Oy Rieber & Son Plc. Rieber & Son Production Russia ZAO Rieber & Son Sales Russia ZAO Rieber & Søn A/S Rieber Folie AB Storaneset 12 AS Toro AS Veiservice AB Vitana a.s. Vitana AS Vitana Slovensko s.r.o. ZAO Peters Panda Selskaper som er likvidert eller fusjonert i løpet av året, er oppført med eierandel 0% pr. 31.12.02. Selskapet Bask a.s. ble likvidert i august. Forretningskontor Polen Tsjekkia Polen Polen Polen Sverige Danmark Nederland USA Belgia Sverige Polen Danmark Polen Sverige Tyskland Finland England Russland Russland Danmark Sverige Sverige Tsjekkia Slovakia Russland Pålydende aksjekapital PLN CZK PLN PLN PLN SEK DKK EUR USD EUR SEK PLN DKK PLN SEK EUR EUR GBP RUR RUR DKK SEK SEK CZK SKK RUR Selskapene Big Fish S.A. og Delecta S.A. fusjonerte med virkning fra februar. Nytt navn på det fusjonerte selskapet er Rieber Foods Polska S.A. 795 757 4 000 135 0 0 0 300 950 0 800 2 000 2 800 50 0 0 31 200 4 5 000 4 377 2 000 26 6 438 200 21 112 1 712 50 000 000 9 000 0 700 526 402 0 340 0 1 Konse og ste
36 port Note 3 Virkning av endring i konsernsammensetning Note 5 Andre poster Denja BV er konsolidert i konsernregnskapet med virkning fra 01.04.02. Rieber og Søn konsernet fisjonerte i ved at konsernets 87,79% andel av SE Labels ASA, samt de heleide datterselskapene Etikett Service AS og Riflex Film AS og et kapitaltilskudd på 226,4 M, ble overført til Nye SE Labels AS mot oppgjør til Riebers aksjonærer i form av aksjer i Nye SE Labels AS. De utskilte virksomheter og kapitaltilskuddet ble fisjonert i overensstemmelse med almennaksjeloven kap. 13. Fisjonen, og den etterfølgende fusjon, ble gjennomført med regnskapsmessig virkning fra 01.01.01. Både fisjon og fusjon ble gjennomført til regnskapsmessig kontinuitet. Avhendelse av henholdsvis Phønix Tag og Beyer Hecos ble gjennomført med regnskapsmessig virkning fra 01.01.01. Rieber & Son Russia er konsolidert med virkning fra 01.08.00 og Anja Cake fra 01..00. Minde ble avhendet med regnskapsmessig virkning fra 01..00, Panda og Roads fra 31..00. Ovennevnte enheter er inkludert i konsernets regnskapstall med følgende størrelser, som også inkluderer gevinst ved avhendelse; Resultatregnskapet for er belastet med,0 M på linjen Andre poster. Kostnadsføringen representerte en økning av avsetninger vedrørende avhendet virksomhet i forbindelse med to uavklarte tvister. Inntektsføring i (175,1 M) Note 6 Netto salg representerer historisk driftsresultat, inklusive engangsposter som salgsgevinster, nedskrivninger og restruktureringskostnader, for avhendede og fisjonerte virksomheter (Roads, Stone, Labels, Riflex Folie, Phønix Tag, Beyer Hecos og PandaMinde). Tall i M 1.000 Andel av konsernets årsresultat Anleggsmidler Omløpsmidler Avsetning for forpliktelser Langsiktig gjeld Kortsiktig gjeld Note 4 Poster som er slått sammen i regnskapet 2 92 31 11 29 35 2 99 12 18 43 820 768 48 381 668 Brutto salg Inntektsreduksjoner Netto salg Inntektsreduksjoner består av utgående frakter, assuranse, rabatter, reklamasjoner og kundebonuser/provisjoner. Netto salg, fordelt på produktgrupper Supper, sauser, Casa d Italia, kits m.m. Sjømat Ingredienser Bakeingredienser, kaker og desserter Salater Sprøstekt løk Snacks Netto salg 3 721 683 690 925 3 030 758 1 632 260 480 142 68 165 361 488 265 119 113 732 9 853 3 030 758 3 528 254 607 799 2 920 455 1 556 213 450 253 71 060 388 138 257 244 63 354 134 193 2 920 455 Resultatregnskap videreført virksomhet Varekostnad Beholdningsendring varer i arbeid og ferdig tilvirkede varer Sum vareforbruk 1 351 278 4 812 1 356 090 1 367 841 5 591 1 373 432 1 374 712 4 056 1 370 656 Netto salg, fordelt på salgskanaler Forbruker Storkjøkken Industri Netto salg For segmentinformasjon henvises til sidene 67 og 68. 2 543 619 366 524 120 615 3 030 758 2 470 449 355 315 94 691 2 920 455 Resultatregnskap konsern Aksjeutbytte Vinning på aksjer Renteinntekt Finansinntekter på betalingsmidler Andre finansinntekter Sum finansinntekter 61 434 85 707 260 86 461 156 14 177 4 642 81 498 8 616 9 088 92 4 773 4 960 8 035 17 860 Tap på aksjer Renter langsiktig gjeld Renter kortsiktige bankkreditter Andre finanskostnader Sum finanskostnader 68 51 431 27 336 2 353 81 189 57 981 32 980 6 691 97 652 302 67 830 48 178 14 311 130 621 Netto finansposter 5 272 11 437 112 761 Bankkreditter er i sin helhet gjeld til kredittinstitusjoner.