Benchmarking for å bli bedre.

Benchmarking for å bli bedre. Av Erland Staal Eggen, Energidata Consulting og Asle Aasen, Bergen Kommune Gjennom Energidata Consultings (EDC) benchmarkingsprosjekt konkurrerte 10 regionale VA-virksomheter i 2008 på kvalitet og effektivitet. Prosjektet målte sterke og svake sider i virksomhetene langs de viktigste resultatdimensjoner, og ledelsen fikk objektive styringsreferanser som kan understøtte strategiutvikling og motivere organisasjonene til å gjennomføre ønskelige endringer. Det er gode grunner til at noen viktige samfunnsoppgaver organiseres som monopoler, men dagens inntektsregime er rettet mot finansiering av utbygging og gir få incentiver til resultatorientering og forbedring. Systematisk sammenlikning med andre (benchmarking) kan kompensere for fraværet av konkurranse. EDCs benchmarkingsopplegg er utviklet i samarbeid med deltakende VA-virksomheter, og gir ledelsen en radar for å styre mot vedtatte mål etter objektive referanser. Bildet på radarskjermen er vist under. En posisjon langs diagrammets ytterkant er beste resultat, og virksomhet NN (rød linje) er sammenliknet med et av de 10 deltakerne (blå linje). Vi ser at NN har jevnt over s score med unntak av kostnad pr. kunde som var relativt høy dette året. 1= beste observerte verdi 0 =svakest verdi driftseffektivitet 1 arbeidsmiljø 0,8 0,6 0,4 0,2 0-0,2 systemeffektivitet systemalder kostnad pr. kunde avløpskvalitet vannkvalitet NN Det er ikke mulig å bli best i alt. Noen virksomheter styrer mot mest mulig jevne prestasjoner i samtlige resultatdimensjoner, mens andre legger størst vekt på effektivitet eller på kvalitet. Men enkelhet er viktig for alle. For å lette arbeidet for deltakerne er datainnsamlingen derfor koordinert med Norsk Vanns nøkkeltallrapportering. Rettferdig effektivitetssammenlikning. Det må skilles mellom effektivitet i driften av det etablerte VA-systemet og hvor effektivt dette systemet er i forhold til upåvirkelige rammebetingelser gitt av områdets struktur, befolkning mv. For å klare dette er det utviklet en matematisk modell av VA-virksomheten hvor det er tatt hensyn til alle vesentlige kostnadsdrivere. Modellen beregner hvor mye Erland Staal Eggen Side 1 01/10/2011

innsats som kreves for å håndtere en m3 vann i områder med helt ulik topografi, befolkningsstruktur og grad av urbanisering. Denne innsatsen eller rammen beregnes i form av en midlere kostnad pr. m3 år for hvert område. Virksomhetenes effektivitet kan så bestemmes ved å sammenlikne aktuell kostnad pr. m3 med rammekostnaden. Den virksomheten som har lavest kostnad i forhold til rammen er det mest effektive og blir referansen for beregning av effektiviseringspotensialet for de andre. Samlet kostnad pr. m3 påvirkes selvfølgelig av rammebetingelsene, men benchmarkingsresultatene gir ingen sammenheng mellom rammebetingelser og effektivitet. Dette betyr at ulikheter i rammebetingelsene fanges opp av modellen og muliggjør en reell og rettferdig sammenlikning av effektivitet. Effektiviseringspotensialet består av to deler: En del som sier hvor mye driften må forbedres - og en del som sier hvor mye VA-systemet må forbedres for å bli like effektiv som den beste virksomheten i gruppen. Modellen beregner potensialet pr. aktivitet i verdikjeden som illustrert i figuren der rødt angir driftspotensialet og gult systempotensialet. Vannbehandling Vannledning Avløpsledning Renseanlegg Kunder og service Støttefunksjoner 0 % 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 8 % 9 % 10 % drift system effektiviseringspotensial i % av samlede kostnader Tjenestestandard og arbeidsmiljø. Tjenestestandard sammenliknes ved å betrakte de viktigste kvalitetsindikatorene. For avløp er dette bl.a omfang av kjelleroversvømmelser, antall kloakkstopp, mengde overløpsutslipp osv., som vist på figuren på neste side der virksomhet NN er sammenliknet med et av de 10 deltakerne. Analysen munner ut i en samlet score og indikerer hvordan standarden kan forbedres. Med 100% tjenestestandard som det maksimalt oppnåelige, får den beste virksomheten i gruppen en score på 96%, mens det svakeste oppnår 43%. Arbeidsmiljøet kan sammenliknes på tilsvarende måte ved å hensynta de viktigste arbeidsmiljøindikatorene som fravær, arbeidsuhell, skader, turn-over, overtid, ubekvem arbeidstid mv. Denne sammenlikningen ble ikke utført i 2008. Erland Staal Eggen Side 2 01/10/2011

klager kjelleroversv. kloakkstopp overløpsutslipp gjenbruk slam rensestandard 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % NN prosentvis bidrag til tjenestestandard Benchmarking av kundetilfredshet. Benchmarkingen inneholdt i 2008 bare tjenestestandard som kvalitetsindikator. Hvordan er det mulig å måle faktisk kvalitet; dvs. kundetilfredshet med VA-tjenestene når kundene ikke har andre leverandører å sammenlikne med? Også her er benchmarking løsningen: Ved å foreta identiske intervjuundersøkelser på samme tidspunkt i alle områdene som er med i sammenlikningen, blir scoren en objektiv referanse som kan benyttes som en indikasjon på om tilfredshetsnivået er godt eller dårlig. Eksempelet under er hentet fra en annen monopolvirksomhet, renovasjon, og resultatet for tilfredshet med innsamling av avfall er vist for de 15 virksomhetene som deltok i Norsk Avfalls benchmarking i 2008. Det fremgår at deltaker NN oppnådde en bedre enn s tilfredshet med innsamling av avfall, og hadde en tilsvarende posisjon i gruppen. 85 % tilfredshet med innsamling av avfall 80 % 75 % 70 % 65 % 1 2 3 NN4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Hva kjennetegner effektive virksomheter? Samlet potensial for effektivisering av VA-systemet og driften varierer fra null til ca 30% for de 10 virksomhetene i undersøkelsen. Gjennomsnittet var 17% som vist i det neste diagrammet. Erland Staal Eggen Side 3 01/10/2011

driftseffektivitet 35 % 30 % effektiviseringspotensiale 25 % 20 % 15 % 10 % 5 % 0 % NN Hva kjennetegner de beste? Diagrammet under er hentet fra renovasjonssektoren. Driftseffektiviteten er plottet oppover langs y-aksen, og andel av kostnadene som stammer fra underleverandører (bortsettingsgraden) er plottet bortover langs x-aksen. Vi ser at man finner høy effektivitet både blant virksomheter som gjør det meste med egne ansatte og de som setter det aller meste ut til underleverandører. 120 % 100 % 80 % 60 % y = -0,0562x + 0,9338 40 % 20 % 0 % 50 % 55 % 60 % 65 % 70 % 75 % 80 % 85 % 90 % 95 % 100 % andel bortsettings- og andre driftskostnader Antall deltakere i VA-benchmarkingen var i 2008 for lite til å gjennomføre tilsvarende analyser, men hvis situasjonen er som i renovasjon er det grunn til å forvente at verken bortsetting eller intern utførelse av VA-oppgavene gir noen garanti for effektivitet. Det er måten det gjøres på som er avgjørende. Og det samme gjelder størrelse: Det forekommer både stordriftsfordeler og stordriftsulemper i VA, og hvis vi kan trekke en parallell til renovasjon og kraftnett er det viktigste fortsatt hvordan man tar det og ikke hvordan man har det. Praksissammenlikninger forklarer prestasjonene Hvordan man tar det kan bare kartlegges ved hjelp av en nærmere undersøkelse av hvilken praksis som benyttes; eller mer presist: Hvilke forskjeller i praksis finnes mellom de Erland Staal Eggen Side 4 01/10/2011

virksomhetene som lykkes best og de som ikke gjør det? Energidata Consulting har utviklet en metode for å kartlegge praksis på en så systematisk måte at sammenlikning blir mulig. Metodikken er foreløpig anvendt for elnett- og renovasjonsvirksomhet og innebærer at man først deler virksomhetens oppgave i såkalte praksiselementer. For hvert element er det definert en beste praksis i samråd med bransjespesialister. Med utgangspunkt i denne definisjonen er det mulig å måle avviket fra beste praksis og sammenholde dette med oppnådde prestasjoner på hvert funksjonsområde. Ved å benytte denne metodikken på VAvirksomheter vil en i mye større grad enn nå kunne forklare ulikheter i prestasjonene og utforme bedre drift- og utviklingsstrategier. En komplett VA-modell er utviklet. Som et grunnlag for analysene benyttes modellen utviklet av Energidata Consulting i samarbeid med norske VA-virksomheter. Modellen dekker hele verdikjeden fra vannkilde til resipient som vist under. VA-oppgavene er svært forskjelligartede, og for å unngå for stor kompleksitet er modellen delt inn i moduler. For hver aktivitet er de viktigste kostnadsdriverne identifisert og deres virkning på aktivitetens oppgave (ramme) er formulert matematisk ved hjelp av kjente sammenhenger og parametre eller vekter. En slik oppdeling muliggjør analyser av hver enkelt aktivitet, og prestasjonene kan sammenliknes med praksis for å bestemme hva de beste virksomhetene gjør for å bli så gode. vannkilde renseanlegg vannledninger avløpsledninger vannbehandling resipient inndata fra Norsk Vanns nøkkeltallprosjekt vannledninger kunder & service vannbehandling avløpsledninger renseanlegg støtte Populært tilbud fra Energidata Consulting i samarbeid med Norsk Vann. Energidata Consultings Effektivitet- og kvalitetssammenlikningen benytter bare et utvalg av de nøkkeltallene Norsk Vann samler inn, men gir et avgjørende bidrag til å gjøre informasjonen forståelig og anvendelig. 10 VA-virksomheter har i to runder deltatt i utvikling og utprøving av opplegget. For 2009 tas det sikte på å utvide omfanget slik at det i større grad blir mulig å analysere hva som kjennetegner de beste virksomhetene. Benchmarking av kundetilfredshet og praksis kan også om ønskelig vurderes. Deltakerne i Norsk Vanns benchmarkingsprosjekt vil på denne måten kunne nyte godt av Energidata Consultings mangeårige erfaring fra sammenliknende analyse av flere hundre virksomheter innen kraftnett, gassnett og renovasjon i Norge og i utlandet, og det blir mulig å utnytte nøkkeltallrapporteringen for bedre styring - og utvikling av virksomhetene. Erland Staal Eggen Side 5 01/10/2011