Konkurranseutsetting gjennom benchmarking

Transkript

1 Konkurranseutsetting gjennom benchmarking Av Erland Staal Eggen, Energidata Consulting Gjennom Avfall Norges benchmarkingsprosjekt konkurrerte i regionale avfallsselskaper på tjenestestandard, gjenvinningsgrad, kundetilfredshet, arbeidsmiljø og effektivitet. Prosjektet ga ledelsen i selskapene en realistisk og rettferdig måling av sterke og svake sider i alle viktige dimensjoner. Mange av selskapene har deltatt i disse benchmarkingene gjennom flere år og får på den måten en mulighet til å sammenholde faktiske resultater med vedtatte strategier og planer. Og enda viktigere: De får objektive, eksterne referanser som kan forklare forskjeller som skyldes rammebetingelsene og motivere organisasjonen til å gjennomføre nødvendige praksisforbedringer. Det er mange gode grunner til at noen viktige samfunnsoppgaver organiseres som monopoler, men fraværet av konkurranse kan føre til svak resultatorientering og ineffektivitet. Avfall Norges benchmarkingsopplegg gir avfallsselskapenes ledelse en radar for å styre virksomheten mot vedtatte mål etter objektive referanser. Bildet på radarskjermen er vist under. En posisjon langs diagrammets ytterkant er beste resultat, og selskap (rød linje) er sammenliknet med middelet av de 17 deltakerne (blå linje). Vi ser at har jevnt over middels score med unntak av arbeidsmiljøet som var relativt svakt i =beste observerte verdi 0=dårligste verdi kundetilfredshet arbeidsmiljø langsiktig effektivitet 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0-0,2 driftseffektivitet systemeffektivitet andel som gjenvinnes gebyr pr. ekv.kunde tjenestestandard Middel Det er ikke mulig å bli best i alt. Noen selskap styrer mot en mest mulig jevne prestasjoner i samtlige resultatdimensjoner, mens andre legger størst vekt på effektivitet eller på kundetilfredshet. Erland Staal Eggen Side 1 25/10/2011

2 Rettferdig effektivitetssammenlikning. Det skilles mellom effektivitet i driften av det etablerte renovasjonssystemet og hvor effektivt dette systemet er i forhold til upåvirkelige rammebetingelsene gitt av områdets struktur, befolkning mv. For å klare dette er det utviklet en matematisk modell av renovasjonsvirksomheten der alle vesentlige kostnadsdrivere er hensyntatt. Modellen beregner midlere forventet årlig kostnad for å håndtere ett tonn avfall i så ulike områder som Oslo, Rogaland og Helgeland. Selskapenes effektivitet kan så bestemmes ved å sammenlikne medgått kostnad pr. tonn med denne rammekostnaden. Det selskapet som har lavest kostnad i forhold til rammekostnaden er det mest effektive og blir referansen for beregning av effektiviseringspotensialet for de andre. Medgått kostnadene pr. tonn påvirkes selvfølgelig av rammebetingelsene, men i modellresultatene er det ingen sammenheng mellom rammebetingelsene og effektivitet. Effektiviseringspotensialet består av to deler: En del som sier hvor mye driften må forbedres for å bli like effektiv som det beste selskapet, og en del som sier hvor mye renovasjonssystemet må forbedres for å nå best demonstrerte praksis. Modellen beregner potensialet pr. aktivitet i verdikjeden som illustrert i figuren der rødt angir driftspotensialet og gult systempotensialet. støtte drift system kunder&service behandling sentralsortering gjenv.stasjoner innsamling oppsamling 0 % 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 8 % 9 % 10 % effektviseringspotensiale i % av årlige kostnader Tjenestestandard, gjenvinningsgrad og arbeidsmiljø. Tjenestestandard sammenliknes ved å summere de viktigste standardindikatorene som beholderkapasitet, hentefrekvens, bringeavstand for kundene, kapasitet på gjenvinningsstasjonene, antall klager mv. Med 100% standard som det maksimalt oppnåelige, får det beste selskapet i gruppen en score på 82% mens det svakeste oppnår 61%. Analysen gir en samlet score og angir hvordan standarden kan forbedres (se figur på neste side der selskapet er sammenliknet med middelet av de 17 selskapene). Arbeidsmiljøet sammenliknes på tilsvarende måte ved å hensynta de viktigste arbeidsmiljøindikatorene som fravær, arbeidsuhell, skader, turn-over, overtid, ubekvem arbeidstid mv. Med samme skala som foran oppnår det beste selskapet på arbeidsmiljø en score på 87% og det svakeste 56%. Erland Staal Eggen Side 2 25/10/2011

3 beholderkapasitet inntil 550l/ innbygger hentehyppighet/ fleksibel henting bringeavstandavstand for kunder kapasitet gjenv. stasjon alle skriftlige klager registrert og dok. alle muntlige klager blir registrert og dok. antall skriftlige klager antall muntlige klager registrert. Middel 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % bidrag til tjenestestandard pr. indikator Benchmarking av kundetilfredshet. Hvordan kan man måle tilfredsheten med en monopolleverandør når kundene ikke har andre å sammenlikne med? I Avfall Norges benchmarkingsopplegg overkommes dette problemet ved å foreta identiske intervjuundersøkelser på samme tidspunkt i alle områdene som er med i sammenlikningen. Middelscoren blir da en objektiv referanse som kan benyttes som en indikasjon på om tilfredshetsnivået er godt eller dårlig. Undersøkelsen måler på denne måten tilfredshet totalt, men også med renovasjonsselskapets tjenester og service. I figuren er resultatet for tilfredshet med innsamling av avfallet vist for de 16 selskapene som deltok i kundetilfredshetsmålingen. Det fremgår at deltaker oppnådde en bedre enn middels tilfredshet og var det fjerde beste tilfredsheten med avfallsinnsamlingen. 85 % tilfredshet med innsamling av avfall 80 % middel 75 % 70 % 65 % Målingene foretatt i april-mai viser at midlere ureflektert tilfredshet var 74% med et variasjonsområde mellom 68% og 80%. En sammenstilling av målingen viste ikke overraskende at det er selskap med høy tjenestestandard som også har høyest tilfredshet. At det er de samme selskapene som også tenderer til å ha de høyeste gebyrene endrer ikke dette bildet. Erland Staal Eggen Side 3 25/10/2011

4 driftseffektivitet Bortsettingsgrad og selskapsstørrelse avgjør ikke effektiviteten Potensialet for effektivisering av driften varierer fra null til over 20% for de 17 selskapene i undersøkelsen. Gjennomsnittet var 11% som vist i det neste diagrammet. 25 % effektiviseringspotensiale 20 % 15 % middel 10 % 5 % 0 % Hva kjennetegner de beste? I diagrammet under er driftseffektiviteten plottet oppover langs vertikalaksen og andel av kostnadene som stammer fra underleverandører (bortsettingsgraden) er plottet langs horisontalaksen. Vi ser at man finner høy effektivitet både blant selskaper som gjør det meste med egne ansatte og selskap som setter det aller meste ut til underleverandører. En tilsvarende analyse er gjort av driftseffektivitet i forhold til størrelse (målt i antall kunder) og heller ikke her er det noen sammenheng. 120 % 100 % 80 % 60 % y = -0,0562x + 0, % 20 % 0 % 50 % 55 % 60 % 65 % 70 % 75 % 80 % 85 % 90 % 95 % 100 % andel bortsettings- og andre driftskostnader Antall selskaper i undersøkelsen er for lite til å trekke bastante konklusjoner, men vi kan i alle fall konstatere at verken bortsetting eller intern utførelse av renovasjonsoppgavene gir noen garanti for effektivitet. Det er måten man gjør det på som er avgjørende. Og det samme gjelder størrelse: Det forekommer både stordriftsfordeler og stordriftsulemper i renovasjon. Den manglende sammenhengen mellom størrelse og driftseffektivitet viser igjen at det viktigste ikke er hvordan man har det men hvordan man tar det. Erland Staal Eggen Side 4 25/10/2011

5 Praksissammenlikninger forklarer prestasjonene Hvordan man tar det kan bare kartlegges ved hjelp av en nærmere undersøkelse av hvilken praksis som benyttes; eller mer presist: Hvilke forskjeller i praksis finnes mellom de selskapene som lykkes best og de som ikke gjør det? En metodikk for å kartlegge praksis på en så systematisk måte at en sammenlikning blir mulig, er utviklet og kan benyttes av de som ønsker et bedre grunnlag for beslutninger. Denne metodikken innebærer at man først deler renovasjonsselskapenes oppgave opp i såkalte praksiselementer. For hvert element er det definert en beste praksis i samråd med bransjespesialister. Med utgangspunkt i denne definisjonen er det mulig å måle avviket fra beste praksis og sammenholde dette med oppnådde prestasjoner på hvert områder. En omfattende renovasjonsmodell er utviklet. Som et grunnlag for analysene benyttes modeller utviklet av Energidata Consulting i samarbeid med norske renovasjonsselskap. Modellene dekker hele verdikjeden fra beholdere ute hos kundene til prosessering og deponering som vist under. Renovasjonsoppgavene omfatter både logistikk, produksjonsprosesser og merkantile oppgaver og for å unngå for stor kompleksitet er det avgjørende at modellene er delt inn i frittstående moduler. For hver distinkt aktivitet er de viktigste kostnadsdriverne identifisert og deres virkning på aktivitetens oppgave er formulert matematisk ved hjelp av kjente sammenhenger og parametre eller vekter. En slik oppdeling muliggjør nøyaktige analyser av hver enkelt aktivitet og prestasjonene kan sammenliknes med praksis for å bestemme hva de beste selskapene gjør ulikt. sortert hos kunde usortert hos kunde henting og transport sortering transport deponering destruksjon på miljøstasjon Forbruksavfall Spesialavfall Industriavfall gjenvinning forbrenning kunder & service oppsamling innsamling gjenv.- stasjoner sentralsortering sluttbehandling støtte Populært tilbud fra Avfall Norge og Energidata Consulting. Det var renovasjonsselskapet BIR i Bergen som i 2002 tok initiativet til å konkurranseutsette de regionale aktørene gjennom benchmarking. Den direkte foranledning var selskapets behov for å gi sitt styre et objektivt grunnlag for å drøfte status og veien videre og Energidata vant oppdraget med å utvikle modellen og utføre benchmarkingen. 9 avfallsselskap deltok i denne første runden og seinere har det vært gjennomført benchmarkinger fem ganger i regi av Avfall Norge med stadig økende deltakerantall. Norfakta og Sentio har utført kundemålingene. Energidata Consulting bidrar også til konsekvensvurdering av alternative system- og driftsstrategier ved hjelp av den virksomhetsmodellen som er bygget opp. Erland Staal Eggen Side 5 25/10/2011