Kjønn, topplederkarriere og familie

[start kap] Kjønn, topplederkarriere og familie Sigtona Halrynjo Underrepresentasjon av kvinner i toppledelse er et utbredt fenomen på tvers av land (Davidson og Burke 2012), men situasjonen i Norge utgjør et særlig paradoks: Til tross for at Norge kommer på medaljeplass når verdens land rangeres etter kjønnslikestilling i økonomi og arbeidsliv, havner Norge på 58. plass når landene rangeres etter likestilling i toppledelse (The Global Gender Gap Report 2014). AFFs lederundersøkelse finner at kvinneandelen har økt på alle ledernivå fra 2002 til 2011. Ifølge Colbjørnsen (2012) pågår det en generasjonsdrevet utvikling i retning av økt kvinneandel i toppledelse etter som nye generasjoner kvinner ankommer arbeidslivet med relevant utdanning, offensiv holdning og vilje til å ta på seg lederansvar. Denne utviklingen vises imidlertid i liten grad i kjønnssammensetning av toppledelsen i de største norske selskapene. Ni av ti toppledergrupper i store selskap er fortsatt kraftig mannsdominert (se kapittel 3). I dette kapittelet vil vi se nærmere på toppledergruppene og undersøke hva som kjennetegner de mange mannlige og de få kvinnelige topplederne i store norske virksomheter. Hvilke roller har kvinner og menn i toppledelsen, og i hvilken grad har kvinnelige og mannlige toppledere styreposisjoner i norsk næringsliv? Topplederjobber stiller typisk høye krav til innsats, mobilitet og prestasjon. Familiesituasjon og grad av bakkemannskap hjemme kan dermed ha betydning for hvem som kan velge å satse på en karriere med operativt lederansvar. Tidligere studier av eliteutdannede norske kvinner og menn har vist at fordeling av ansvar for barn og mors og fars ulike tilpasning til arbeid og familie, har betydning for hvem som blir ledere uavhengig av karrierepreferanser og likestillingsidealer (Halrynjo og Lyng 2010). Også topplederne selv peker på jevnere fordeling av ansvaret for hjem og barn som en viktig faktor for å få bedre kjønnsbalanse i toppledergrupper. 76 prosent

98 av kvinnelige toppledere svarer at jevnere fordeling hjemme er viktig for å oppnå bedre kjønnsbalanse i toppledelse (se kapittel 4). I vårt utvalg inngår bare kvinner og menn som har lyktes i nå helt til toppen. Vi vil undersøke i hvilken grad kvinnelige og mannlige toppledere har ulik familiesituasjon og grad av bakkemannskap og om det er noen sammenheng mellom kjønn, familiesituasjon og operativt lederansvar. Tidligere studier av kjønn, topplederkarrierer og familie Manglende kjønnsbalanse i styre og ledelse i form av underrepresentasjon av kvinner er et utbredt fenomen også i resten av verden og aller mest i toppledergrupper. Global Gender Balance Scorecard kartlegger hvert år kjønnssammensetningen i toppledelsen (Executive Committee) i de hundre største selskapene i USA, Europa og Asia. Alle selskapene har en klar overvekt av menn. I USA har imidlertid 60 prosent av de hundre største selskapene minst to kvinner i toppledelsen. USA skårer dermed bedre enn Europa og Asia på kvinnerepresentasjon i toppen i de største selskapene. Kvinner er også underrepresentert i linjelederposisjoner med direkte resultatansvar (ansvar for profit & loss). Disse posisjonene regnes som tunge og ofte som en nødvendig bakgrunn for å kvalifisere seg til å bli øverste toppleder (CEO). Global Gender Balance Scorecard kartlegger derfor andel kvinner i linjelederjobber. På toppnivå i de største selskapene i verden har kvinner mellom 1 og 6 prosent av linjelederposisjonene (se kapittel 3). Kvinner er imidlertid i større grad representert lenger nede i selskapshierarkiet: En studie av 60 selskaper fra den amerikanske Fortune 500 listen (de 500 største selskapene etter omsetning) viser at kvinner i stor grad arbeider i disse selskapene (Barsh og Lee 2012). På «entry level» er det like mange kvinner som menn (53 prosent), men for hvert nivå oppover på karrierestigen blir de færre, og på toppledernivå (Executive Committee) utgjør de bare 19 prosent. Kvinnene går i stedet inn i stabsfunksjoner, blir værende på mellomledernivå, eller slutter i selskapet. Kvinner og menn starter med en jevn fordeling av linje- versus stabsjobber, to tredjedeler har en linjejobb og en tredjedel en stabsjobb. Oppover på karrierestigen blir det imidlertid færre og færre kvinner i linjelederjobber. Linjelederjobber er regnet for å være mer krevende og mindre fleksible og familievennlige enn stabsjobber. Ettersom kvinner i større grad enn menn har hovedomsorgsansvar i familien, søker kvinnene seg oftere til posisjoner med større forutsigbarhet og færre reisedager (Barsh og Lee 2012). En amerikansk studie av MBA-utdannedes karrierer viser at kvinner og menn har samme inntekt i starten av karrieren, før

kjønn, topplederkarriere og familie 99 mennene rykker fra. Kvinners lønns- og karrierestagnasjon forklares blant annet med foreldreskap i form av avbrudd i forbindelse med fødsel og kortere arbeidstid etter at barna kommer (Bertrand mfl. 2010). Med utgangspunkt i tidligere studier kan man identifisere tre kjennetegn ved karrierelogikken som kan komme i konflikt med familieansvar, nemlig geografisk mobilitet, tid og fleksibilitet og synlighet (Halrynjo 2010). Flere studier fremhever betydningen av geografisk mobilitet for karriereutvikling (Guillaume og Pochic 2009; Hochschild 1997; Kanter 1993[1977]). Dette gjelder særlig i store industrivirksomheter, hvor opprykk på karrierestigen innebærer flytting mellom forskjellige fabrikker i hjemlandet, utstasjonering i utlandet og perioder ved hovedkontoret. I tillegg kan mobilitetskrav innebære forventninger om pendling og mange reisedøgn. Forventning om geografisk mobilitet er særlig sentral i linjelederkarrierer. Tid og fleksibilitet er et tilbakevendende tema i studier av arbeidskulturer og arbeids/familiekonflikt. Flere studier viser at arbeidstakere blir vurdert etter hvor mange timer de er villige til å arbeide og i hvilken grad arbeidet får første prioritet (Guillaume og Pochic 2009; Russell, O Connell og McGinnity 2009). Andre studier fremhever betydningen av synlighet, både gjennom fysisk tilstedeværelse og evnen til å selge seg selv, sin dedikasjon og tidsmessige fleksibilitet, samt iveren for å påta seg nye oppgaver eller initiere nye prosjekter (Halrynjo 2007; Hochscild 1993; Blair-Loy 2003). Selv i beste praksis-virksomheter er kvinner underrepresentert på høyere nivå: En studie av 514 beste praksis-selskaper nominert som «Great Place to Work» i 14 europeiske land, viser at kvinner hadde 40 prosent av alle fulltidsjobber, 32 prosent av alle lederposisjoner og 20 prosent av topplederposisjoner (executive positions) (Straub 2007). Studien finner at tilbud om familievennlige ordninger i beste praksis-selskaper har begrenset effekt på kvinners karrieremuligheter, ettersom sosiale praksiser og organisasjonskultur i liten grad endres. Risikoen for negative karrierekonsekvenser for dem som brukte ordningene, var høy. En studie av kjønnsforskjell i forfremmelse til toppledelse i alle danske selskap fra 1997 til 2007 finner at kvinner forfremmes i mindre grad enn menn, og forfremmelse til CEO (administrerende direktør) ser ut til å representere en særlig hindring for kvinner (Smith mfl. 2011). Studien finner få organisasjonsinterne forklaringer. Kvinnelig styre- eller toppleder øker ikke kvinners sjanse til forfremmelse. Tid ute av arbeidsmarkedet og barne- og familierelaterte tilpasninger har betydning, ettersom danske kvinner fortsatt har hovedansvaret hjemme og tar størstedelen av permisjonen, også i arbeidslivets toppdivisjon. Studien finner imidlertid at det fremdeles er et uforklart gap i forfremmelse, kontrollert for

100 observerbare forhold. Studien konkluderer med at det her kan være snakk om statistisk diskriminering med basis i en «velferdsstatseffekt». Denne velferdsstatseffekten kan påvirke normer og preferanser både på tilbuds- og etterspørselssiden ved at kvinner søker seg til jobber der mulighetene for å benytte velferdsstatens familievennlige goder er større og at de forventes å gjøre det og derfor ikke blir regnet med på samme måte som menn. Statistisk diskriminering med utgangspunkt i en velferdsstatseffekt kan potensielt også være relevant i norsk sammenheng. Tidligere norske studier av kvinner og menn i eliteprofesjoner som typisk rekrutteres til lederposisjoner (siviløkonomer, sivilingeniører og jurister), viser også at forskjell i bakkemannskap er relevant for å forstå forskjeller i kvinners og menns karriere (Halrynjo 2010; Halrynjo og Lyng 2010). Selv om eliteutdannede kvinner har like sterke karrierepreferanser som menn, og både kvinner og menn foretrekker en lik fordeling av lønnsarbeid og omsorg for barn, er den faktiske tilpasningen til karriere og familie ulik: Eliteutdannede fedre blir mye oftere ledere. Dette kan ikke forklares med ulike karrierepreferanser eller kjønnstradisjonelle holdninger. Derimot har det mye å si hvem som har en partner med en mindre ansvarsfull jobb og som tar hovedansvaret hjemme. En skjev fordeling av omsorgsansvaret innebærer at mange mødre må forholde seg til tids- og ressursmessige betingelser, blant annet med syke barn og nattevåk, som lett kan lede til opplevelse av utilstrekkelighet både hjemme og på jobb. I en slik situasjon blir det krevende å lykkes innenfor karrierelogikkens spilleregler der trumfkortet nettopp er å konstruere seg selv som uunnværlig og «alltid beredt» (Halrynjo 2007; 2010; 2014). En «naturlig» løsning blir da å søke seg over til jobber og bransjer med andre spilleregler som gjør det lettere å føle at man strekker til, men som ofte også innebærer lavere lønns- og karriereutvikling og redusert opplevelse av mening og selvrealisering (Halrynjo og Lyng 2009). En fersk undersøkelse om kjønnsbalanse i ledelsen i seks norske selskap finner også at andelen kvinner synker med stigende ledelsesnivå (Rønning og Karlsen 2014). Studien undersøker glasstakshypoteser, forstått som organisasjonsinterne holdninger og praksiser, versus klebrig gulvhypoteser, forstått som organisasjonseksterne forhold, altså kvinners preferanser og praksiser. Metaforen om glasstaket som en usynlig, men virksom barriere som hindrer kvinner i nå toppledernivå i næringslivet, oppsto i USA i midten av 1980-årene. På trykk ble glasstaksmetaforen første gang brukt i 1984, av Gay Bryant, redaktør av Working Woman Magazin. Hun brukte begrepet «glasstak» for å synliggjøre en situasjon der kvinner har nådd toppen av mellomledelsesnivåene, men ikke når lenger opp. Metaforen ble mye brukt, og allerede i 1991 ble fenomenet tatt alvorlig av det amerikanske

kjønn, topplederkarriere og familie 101 arbeidsdepartementet, da i form av «kunstige barrierer basert på holdningsmessige eller organisatoriske praksiser som hindrer kvalifiserte individer i å avansere til topposisjoner.» Mens glasstakmetaforen opprinnelig knyttes til en usynlig barriere som innebærer at kvinner ikke når opp til øverste toppledernivået, fokuserer klebrig gulvmetaforen (sticky floor) på mekanismer som holder kvinner fast på «entry level», altså at kvinner av ulike grunner blir værende på lavere nivåer. Begge metaforene kan omhandle usynlige strukturer som omfatter både organisasjonsinterne praksiser og organisasjonseksterne forhold (for eksempel kvinners familiesituasjon) og samspillet mellom dem. Imidlertid har glasstak versus klebrig gulv også blitt brukt synonymt med organisasjonsinterne barrierer eller problemer med organisasjonskulturer (typisk i form av stereotype holdninger og nettverksbasert og skjev rekruttering), versus organisasjonseksterne forklaringer forstått som kvinners preferanser eller andre «mangler» ved kvinner. Den norske studien finner ikke støtte for glasstakshypoteser i form av systematisk preferanse for menn ved rekruttering til høyere plasserte stillinger eller som følge av stereotypier og forutinntatte holdninger. Studien finner heller ikke støtte for klebrig gulvhypoteser i form av at kvinner generelt er mer skeptiske til høyere plasserte ledelsesposisjoner eller mindre interessert i forfremmelser og derfor unnlater å søke dem. Derimot viser den norske studien, i likhet med den amerikanske, en kjønnsforskjell i karriereutvikling tidlig i karriereløpet. Forfremmelse skjer hyppigst tidlig i karrieren. I 20-åra forfremmes kvinner og menn like ofte, men i 30-åra forfremmes kvinner sjeldnere enn menn. Det er særlig kvinner med barn under 10 år som forsinkes i karrieren i denne fasen. Kvinner i 30-åra opplever hindringer i form av at menn foretrekkes til tunge operative stillinger fordi de anses å ha mer praktisk/ operativ erfaring, mens kvinner ikke foretrekkes på grunn av barnefødsler. Menn med små barn forsinkes ikke. Menn svarer i større grad enn kvinner at ektefelle/ partner har gitt opp egen karriere for å støtte dem (Rønning og Karlsen 2014). Internasjonal forskning på karriereveier viser at forsinkelser i forfremmelser reduserer sjansen for å nå toppledernivå (Cappelli og Hamiori 2005). Vår studie av toppledelse, rekruttering og kjønnsbalanse som presenteres i dette kapitlet, inkluderer bare kvinner og menn som har lyktes i å klatre hele veien til toppen i de største norske selskapene. Vi vil undersøke hvilke posisjoner kvinner og menn har i toppledelsen, hvordan de ble rekruttert, og hva de mener er viktig for å lykkes. Videre utforsker vi likhet og forskjell i familiesituasjon og bakkemannskap blant kvinnelige og mannlige toppledere i de største norske selskapene. Vår hensikt er ikke å teste glasstakshypoteser eller klebrig gulvhypoteser, men å presentere analy-

102 ser som kan bidra med kunnskap om samspillet mellom kjønnede mønstre på toppen av næringslivet, kjønnede karriereveier og kjønnede familiemønstre. Data og metode Analysene i dette kapitlet er basert på en spørreundersøkelse om toppledelse, rekruttering og kjønnsbalanse som ble sendt via e-post til medlemmer av toppledergruppene i de største norske virksomhetene i norsk næringsliv våren og sommeren 2014. Vi fikk svar fra 404 toppledere (114 kvinner og 290 menn) fordelt på 173 ulike virksomheter. Totalt 248 bedrifter ble kontaktet. I noen av disse besluttet konsernledelsen at virksomheten ikke skulle delta i undersøkelsen. Vi har beregnet svarprosenten som andel av alle toppledere som faktisk mottok undersøkelsen. Vi får da en svarandel på 31 prosent, 27 prosent for menn og 45 prosent for kvinner. Menn er altså litt underrepresentert i nettoutvalget i forhold til det opprinnelige utvalget. Det er også en viss underrepresentasjon av andre grupper, særlig av ledere i bedrifter med oljerelatert virksomhet og med særlig stor omsetning. Nettoutvalget skiller seg imidlertid ikke nevneverdig fra det opprinnelige utvalget når det gjelder antall personer i toppledelsen og antall kvinner i toppledelsen, og forskjellen er også beskjeden når det gjelder andelen kvinner i toppledelsen. Skjevheter i sammensetningen av nettoutvalget i forhold til det opprinnelige utvalget har mindre betydning når vi analyserer ulike grupper (for eksempel menn og kvinner) hver for seg enn når vi viser resultater for hele nettoutvalget under ett. Opplegg og gjennomføring av undersøkelsen er nærmere omtalt i appendikset i denne boka. Kvinner og menn i topposisjoner i norsk næringsliv Vi vil først se på hva slags roller kvinner og menn har i toppledelsen i store norske virksomheter. Også innad i denne sterkt selekterte gruppen finner vi et tydelig kjønnet mønster: Mannlige toppledere har langt oftere en operativ linjelederstilling med resultatansvar. De er også dobbelt så ofte CEO/administrerende direktør og COO/viseadministrerende direktør, mens kvinner er overrepresentert i HR og andre stabsfunksjoner, som kommunikasjonsdirektør, strategi- eller marketingdirektør, juridisk direktør eller har andre funksjoner knyttet til HMS (helse, miljø og sikkerhet) og HR (Human Resources/personalpolitikk) (se tabell 5.1). Kjønnsforskjellene innad i konsernledelsene, både når det gjelder linje vs. stab og CEOposisjoner, er fortsatt store og signifikante når vi kontrollerer for alder og utdan-

kjønn, topplederkarriere og familie 103 ningsbakgrunn. I spørreskjemaundersøkelsen er 14 prosent av alle administrerende direktører kvinner. 20 av de 248 virksomhetene som utgjør studiens bruttoutvalg, har kvinnelige CEO/administrerende direktør, det utgjør 8 prosent. Det kjønnede hierarkiet innad i toppledergruppene er altså enda tydeligere i grunnlagstallene enn blant respondentene i spørreundersøkelsen. Det skyldes at det er relativt flere kvinner enn menn som har svart på vår undersøkelse (se appendiks). Kvinner er i klart mindretall i alle bransjer uavhengig av organisasjonsform, bortsett fra i statsforetak inkludert helseforetak (se også kapittel 3). Betyr det noe om selskapet har lovkrav om kjønnsbalanse til styret? Nesten halvparten (47 prosent) av topplederne i undersøkelsen arbeider i selskap med lovkrav om kjønnsbalanse for selskapets styre. 1 I likhet med funnene fra kapittel 3 finner vi heller ikke her signifikante forskjeller, kvinnelige toppledere er like underrepresentert i selskap med lovkrav som i selskap uten lovkrav. Man kunne tenke seg at det ville være flere kvinnelige administrerende direktører (CEOs) i virksomheter med lovkrav om kjønnsbalanse i styret ettersom det er styret som ansetter administrerende direktør (CEO). I spørreskjemaundersøkelsen er det imidlertid flere kvinnelige administrerende direktører i virksomheter som ikke har lovkrav, men forskjellen er ikke signifikant. Både kvinnelige toppledere generelt og administrerende direktører spesielt er kraftig underrepresentert i alle typer bransjer og virksomheter med og uten lovkrav, bortsett fra i statsforetak inkludert helseforetak. Tabell 5.1 Kvinner og menn i toppledergruppen. Andel i prosent. Mannlige Kvinnelige toppledere toppledere N = 290 N = 114 Rolle i toppledelsen/konsernledelsen Adm. dir / CEO* 26 11 Viseadm.dir. / Vice President / COO* 19 11 Finansdirektør / CFO 10 8 HR-direktør* 9 22 Divisjonsdirektør 26 20 Annet* 12 29 Linjeleder/resultatansvar* 62 43 Virksomheten har lovkrav om kjønnsbalanse i styret 48 45 * Signifikante kjønnsforskjeller på 0,05-nivå 1 Vi gjør oppmerksom på at det er respondentene selv som har krysset av for om de arbeider i et selskap med lovkrav om kjønnsbalanse for selskapets styre. Ikke alle er sikre på om selskapet de arbeider i, er underlagt kravet.

104 Toppledere og styreverv To tredjedeler av topplederne i undersøkelsen har styreverv i norske virksomheter. Da er styreverv i datterselskap medregnet. I tillegg rapporterer enkelte toppledere om styreverv i utenlandske virksomheter, men disse er ikke med i analysen. Det har vært uttrykt bekymring for at kvoteringsloven skulle føre til at noen få kvinner sitter i mange styrer (for en nærmere analyse av denne problematikken se kapittel 7). Blant topplederne er imidlertid bildet motsatt: Mannlige og kvinnelige toppledere har styreverv i tilnærmet like stor grad (ikke signifikant forskjell), vi finner heller ingen kjønnsforskjell på tvers av bransjer. Men mannlige toppledere har langt flere styreverv enn kvinnelige toppledere. Over halvparten av mannlige toppledere har tre eller flere styreverv, mens dette bare gjelder for en tredjedel av kvinnelige toppledere. 2 Tabell 5.2 Topplederes roller i norske næringslivsstyrer. Andel i prosent. * Signifikante kjønnsforskjeller på 0,05-nivå Mannlige toppledere N = 290 Kvinnelige toppledere N = 114 Styreverv i norsk næringsliv 70 60 3 eller flere verv* 56 34 Styreleder* 35 12 Kjønnssammensetning i styret Verv i kjønnsbalansert styre* 33 62 Verv i mannsdominert styre* 67 35 Styreverv etter reformen om kjønnsbalanse Ikke styreverv før reformen* 12 27 Styreverv i styrer som ikke er berørt av reformen* 24 10 Opplevd endring etter reformen Styrearbeidet er blitt tyngre 2 0 Ingen opplevd endring i styrearbeid etter reformen* 49 37 Forbedret styrearbeid etter reformen 21 13 2 Blant styremedlemmer generelt er det stadig en viss overrepresentasjon av kvinner med mange verv, men det er her snakk om relativt få personer. Analysene som presenteres i kapittel 7, viser at det har vært en nedgang i andelen styrerepresentanter med flere verv.

kjønn, topplederkarriere og familie 105 Mannlige toppledere er også nesten tre ganger så ofte styreledere. Kvinnelige toppledere er typisk ordinært styremedlem. Mennene i undersøkelsen er eldre enn kvinnene og har oftere teknisk bakgrunn, men kjønnsforskjellen holder seg når vi kontrollerer for alder og utdanningsbakgrunn. Det ser også ut til at kvinnelige og mannlige toppledere har styreverv i ulike styrer: Kvinnelige toppledere har langt oftere styreverv i kjønnsbalanserte styrer (62 prosent mot 33 prosent av mennene). Motsatt sitter to tredjedeler av mannlige toppledere og en tredjedel av kvinnelige toppledere i mannsdominerte styrer. Kvinnedominerte styrer er svært sjeldne også i Norge (se kapittel 3). Bare to kvinner og én mann i spørreundersøkelsen rapporterer at de har verv i et styre der kvinner er i flertall. Man har også vært bekymret for at loven om kjønnsbalanse i styrer ville føre til at kvinner i næringslivet ble styrerepresentanter i stedet for toppledere. Resultatene fra vår studie peker imidlertid i motsatt retning, nemlig at reformen kan ha medført at flere kvinnelige toppledere har fått styreverv. Vi finner en klar kjønnsforskjell knyttet til om topplederne var styrerepresentant før reformen om kjønnsbalanse i styrer ble innført: 27 prosent av de kvinnelige topplederne som nå har styreverv, hadde ikke styreverv før reformen ble innført, mot 12 prosent av de mannlige topplederne. Mannlige toppledere har også i større grad styreverv i aksjeselskap som ikke er berørt av reformen. På spørsmål om man som styremedlem har merket endringer i styrearbeidet etter at lovkrav om kjønnsbalanse ble innført, rapporterer mannlige toppledere som har erfaring fra styrearbeid både før og etter reformen, stort sett om status quo. Også flertallet av kvinnelige toppledere med styreerfaring før reformen rapporterer om liten endring. Nesten ingen av topplederne med erfaring fra styrearbeid før reformen svarer at styrearbeidet er blitt tyngre. Dette er i samsvar med Institutt for samfunnsforsknings tidligere studier (Heidenreich og Storvik 2010, Heidenreich 2014), som også finner at de fleste styrerepresentanter med erfaring både før og etter reformen rapporterer om liten endring. I den grad styrerepresentantene har opplevd endring, handler det om forbedret styrearbeid. Kort oppsummert viser altså undersøkelsen av norske toppledere et tydelig kjønnet hierarki også innad i styrer og toppledergrupper, der mennene sitter på toppen både i toppleder- og styreposisjoner. Vi finner ingen sammenheng mellom lovkrav om kjønnsbalanse i styret og kjønnssammensetning i toppledelse menn dominerer som CEO/administrerende direktører og i operative stillinger uavhengig av lovkrav. Mannlige toppledere har langt flere styreverv

106 og er langt oftere styreledere. Men flere kvinnelige toppledere ser ut til å ha fått styreverv etter reformen. Veien til toppledelse Vi vil nå undersøke toppledernes bakgrunn, hvordan de ble rekruttert og hva de selv vektlegger som viktig for å bli toppleder. Studier fra USA finner at høyere utdanning, og særlig en MBA, blir stadig viktigere i næringslivskarrierer. Trenden er også at toppledernivå nås raskere enn før, med kortere tid på hvert trinn på karrierestigen. Sjansen for å avansere synker med ansiennitet i hver stilling. De som når toppen, tenderer til å være de yngste i sin kohort (Capelli og Hamori 2005). Både kvinnelige og mannlige toppledere i vår studie er høyt utdannet. 72 prosent av kvinnene og 69 prosent av mennene har utdanning på master/ hovedfagsnivå. Halvparten av topplederne har business/økonomiutdannelse (MBA). Dette gjelder både kvinner og menn. Det er imidlertid dobbelt så mange menn som kvinner med bakgrunn fra teknisk/naturvitenskapelige fag (37 prosent menn versus 18 prosent kvinner). Motsatt er det dobbelt så mange kvinner som menn som har bakgrunn fra samfunnsfag/humaniora (16 prosent versus 8 prosent). Andelen med juridisk bakgrunn er liten (4 prosent). Gjennomsnittsalder blant toppledere i utvalget er på 50,6 år. Kvinnene er i gjennomsnitt 4 år yngre enn mennene: 47,9 versus 51,6 år. Man kunne tenke seg at en del av kjønnsforskjellen i topposisjoner kan forklares med alder og at kvinner vil rykke opp når de bare blir eldre. Imidlertid er gjennomsnittsalderen for administrerende direktører (CEO) tilnærmet lik den for henholdsvis mannlige og kvinnelige toppledere generelt 52 år for menn og 48 år for kvinner. Man kunne også tenke seg at mannlige toppledere har hatt sine posisjoner lenge, mens kvinner i større grad nettopp har fått sine. Vi finner imidlertid ingen signifikante forskjeller når det gjelder hvor lenge topplederne har hatt nåværende stilling. Det er heller ikke slik at topplederstillinger er noe som tilbys først når man nærmer seg 50 år. Gjennomsnittsalder for når topplederne i utvalget fikk sin første stilling på direktørnivå er 38,3 år for menn og 38,7 år for kvinner. To tredjedeler av mennene har fått sin første topplederstilling før eller når de er 40. To tredjedeler av kvinnene har fått sin første topplederstilling før eller når de er 41. Dette tyder på at karriereløpet i 30-åra har mye å si for hvem som rykker opp til direktør/toppledersjiktet i norsk næringsliv.

Tabell 5.3 Toppledernes bakgrunn. Andel i prosent. * Signifikant kjønnsforskjell på 0,05-nivå kjønn, topplederkarriere og familie 107 Menn N = 290 Kvinner N = 114 Utdanning på masternivå eller høyere 69 72 Fagfelt Økonomi/business 49 54 Tekniske/naturvitenskapelige fag* 37 18 Jus 3 5 Samfunnsfag/humaniora* 8 16 Annet 3 7 Alder Gjennomsnittsalder alle 51,6 år 47,9 år Gjennomsnittsalder CEO* 52,7 år 48,4 år Gjennomsnittsalder ved første topplederjobb 38,3 år 38,7 år Rekruttering til nåværende stilling Rekruttert internt i virksomheten/konsernet 53 57 Rekrutteringsfirma involvert 38 36 Andel som har hatt stillingen kortere enn 4 år 42 41 Man har vært bekymret for at uformell nettverksbasert rekruttering favoriserer menn. En økt formalisering av rekrutteringsprosesser antas å gi flere kvinner mulighet til å bli toppledere (Skjeie og Teigen 2003). Vi har spurt lederne om hvordan de er blitt rekruttert til nåværende stilling internt eller eksternt og dessuten om et rekrutteringsfirma var involvert. Nettverk kan ha betydning både for intern og ekstern rekruttering, og også rekrutteringsfirmaer kan benytte seg av ulike nettverk. Men graden av formalisering øker typisk ved ekstern rekruttering og ved å involvere rekrutteringsfirma. Vi finner imidlertid ingen forskjell av betydning i hvordan mannlige og kvinnelige toppledere ble rekruttert. Et snaut flertall ble rekruttert internt, men ekstern rekruttering er også vanlig. Det er særlig ved ekstern rekruttering at bruk av rekrutteringsfirma er utbredt. 64 prosent av toppledere som ble rekruttert eksternt, ble rekruttert via rekrutteringsfirma, mot 17 prosent av dem som ble rekruttert internt i virksomheten. Nærmere 40 prosent av topplederne rap-

108 porterer at et rekrutteringsfirma var involvert i prosessen. Her finner vi ingen signifikante kjønnsforskjeller. Uavhengig av om topplederne rekrutteres internt eller eksternt, med eller uten rekrutteringsfirma, er det altså flest menn som rekrutteres til toppledelse i store norske virksomheter. Hvor viktig har følgende forhold vært for at du ble toppleder? *Faglig fokus og engasjement Egen drive for å lykkes Interesse og engasjement for ledelse Utfordringer og ansvar tidlig i karrieren *Ble sett av overordende tidlig i karriereren Mulighet til å prioritere jobb/karriere 4,4 4,5 4,4 4,4 4,2 4,3 4,1 4,1 3,7 4,0 4,0 3,9 *Oppbacking og støtte fra partner 3,1 3,4 *Oppbacking og støtte fra kolleger 3,0 3,5 Lederutviklingsprogram *Oppbacking og støtte fra foreldre Mentor 2,1 2,2 2,2 2,6 2,7 2,6 1 2 3 4 5 Mann Kvinne Figur 5.1 Hva mener topplederne har vært viktig for at de selv ble toppleder? (Gjennomsnittsskåre. 1 svært uviktig, 5 svært viktig.) * Signifikante kjønnsforkjeller på 0,05-nivå Både mannlige og kvinnelige toppledere vektlegger først og fremst individuelle egenskaper som driv og engasjement. Faglig fokus og engasjement, egen «drive» for å lykkes og interesse og engasjement for ledelse tillegges stor vekt. Men i tillegg til å ha det indre drivet og viljen til å satse, gjelder det å komme tidlig inn på det karrieresporet som fører til topps: Da er det viktig å bli sett av overordnede og få

kjønn, topplederkarriere og familie 109 utfordringer og ansvar tidlig i karrieren. Dernest gjelder det å ha en reell mulighet til å kunne prioritere jobb og karriere. En topplederkarriere krever mye tid, fokus, energi og innsats. Forhold som ikke regnes som viktige for egen karriere, er mentor, lederutviklingsprogram og oppbakking og støtte fra foreldre. Oppbakking og støtte fra partner og kolleger vurderes som verken viktig eller uviktig. Her er det imidlertid noen interessante kjønnsforskjeller. Den største kjønnsforskjellen finner vi når det gjelder betydningen av oppbakking og støtte fra partner og fra foreldre. Det regnes som klart viktigere blant kvinnelige enn mannlige toppledere. Som vi kommer tilbake til under avsnittet om arbeid og familietilpasninger blant toppledere, ser det ut til at mens mannlige toppledere i større grad kan regne med at partner fungerer som bakkemannskap og tar ansvaret hjemme, er dette ingen selvfølge for kvinnelige toppledere. Kvinnelige toppledere har i mindre grad en partner som tar hovedansvaret hjemme og er mer avhengige av besteforeldre og andres innsats. Alle former for oppbakking og støtte (fra partner, foreldre og kolleger) er viktigere for kvinner enn for menn. Mentorordninger og lederutviklingsprogram regnes ikke som viktige for egen karriere blant dem som i dag sitter i topplederposisjoner. Slike programmer og ordninger blir heller ikke vurdert som viktige tiltak for å lykkes med bedre kjønnsbalanse i topposisjoner i det norske næringslivet (se kapittel 4). Vår studie kan ikke brukes til å si at slike ordninger ikke har betydning, men vi kan konkludere med at dagens toppledere av begge kjønn har liten tro på slike tiltak. Derimot ser det ut til at det å bli sett og få ansvar og utfordringer tidlig i karrieren og ha mulighet til å prioritere jobb og karriere, har stor betydning i tillegg til det indre drivet og engasjementet. En viktig forutsetning for å kunne prioritere jobb og karriere og ta sjansen på utfordringer og ansvar er familiesituasjon og arbeid/familietilpasning. Dette vil vi belyse i det følgende. Topplederes familiesituasjon De aller fleste topplederne har barn. Det gjelder så å si alle mannlige toppledere (97 prosent) og de fleste kvinnelige toppledere (88 prosent). Det er likevel tre ganger så mange barnløse blant kvinnelige toppledere som blant mannlige. De kvinnelige topplederne er noe yngre. Gjennomsnittsalderen for toppledere uten barn er 42,7 år blant kvinner og 48,5 år blant menn. Noen av dem kan komme til å få barn senere.

110 Tabell 5.4 Mannlige og kvinnelige topplederes familiesituasjon. Andel i prosent. * Signifikant kjønnsforskjell på 0,05-nivå Menn N = 286 Kvinner N = 113 Barn Hjemmeboende barn 56 61 Barn som ikke bor hjemme* 41 27 Ingen barn* 3 12 Yngste barns alder 0 5 år (under skolealder) 11 9 6 12 år (skolebarn)* 19 34 13 18 år (tenåring) 28 27 19 44 år (voksne barn)* 42 29 Antall barn Ett barn* 7 19 To barn 51 57 Tre eller flere barn* 41 24 Gift/samboer* 93 85 Felles barn* 91 80 Barn fra tidligere forhold* 9 20 Alder ved første barns fødsel 31,2 år 29,2 år Flertallet av topplederne har barn som bor hjemme. Her er det ikke signifikante kjønnsforskjeller. Når fire av ti mannlige toppledere har barn som ikke bor hjemme, betyr ikke det at de er skilt og at barna bor hos mor, men at barna er voksne og har flyttet hjemmefra. Ni av ti barn som ikke bor hjemme, er over 18 år. Topplederne er i liten grad småbarnsforeldre. Mannlige toppledere har oftere voksne barn, mens kvinnelige toppledere oftere har skolebarn. Mannlige toppledere har også flere barn. Det mest vanlige for toppledere av begge kjønn er å ha to barn, men det er nesten dobbelt så mange mannlige som kvinnelige toppledere som har tre barn. Motsatt er det mer enn dobbelt så vanlig bare å ha ett barn blant kvinnelige toppledere. Kjønnsforskjell knyttet til om man har barn og antall barn, holder seg ved kontroll for alder. Topplederne er stort sett gift eller samboende. Men det er likevel dobbelt så mange kvinnelige som mannlige toppledere som ikke lever i parforhold. I tillegg er det også flere kvinnelige enn mannlige toppledere som har opplevd samlivsbrudd. Av kvinnelige toppledere som både lever i parforhold og har barn, har 20 prosent barn fra tidligere forhold.

kjønn, topplederkarriere og familie 111 De aller fleste toppledere av begge kjønn lever i parforhold og har barn. Men vi ser likevel tendenser til et kjønnsskjevt mønster der kvinnelige toppledere er noe oftere barnløse, har færre barn, i mindre grad er samboer/gift og oftere har barn fra tidligere forhold. Arbeid-familietilpasning Både mannlige og kvinnelige toppledere jobber mye. Seks av ti toppledere av begge kjønn jobber mer enn 50 timer i uka. Når kjønnsforskjellen i arbeidstid likevel blir signifikant, handler det om at noen få kvinnelige toppledere oppgir vanlig arbeidstid (litt under 40 timers uke) ingen menn oppgir det. Mannlige toppledere reiser mye mer enn kvinner i forbindelse med jobb. Jobbrelaterte reisedøgn blant menn varierer fra 5 til 200 i året og blant kvinner fra 0 til 150. Det er tre ganger så mange mannlige toppledere som har 100 eller flere reisedøgn i året. I tillegg kommer reiser uten overnatting. Forskjellen i reisedøgn knytter seg i stor grad til om man jobber i stab eller linje. Linjeledere reiser mye mer enn toppledere i stabsfunksjoner. Dermed blir også linjelederjobber lite familievennlige. Mens kvinnelige og mannlige toppledere jobber omtrent like mye, er partners arbeidstid svært ulik. Kvinnelige toppledere har i overveiende grad partnere som jobber fulltid (92 prosent), noen få kvinner har pensjonistektemenn og deltidsarbeidende partnere. Tabell 5.5 Tilpasning til arbeid og familie blant mannlige og kvinnelige toppledere som lever i parforhold. Andel i prosent. Menn N = 264 289 Kvinner N = 97 114 Egen arbeidssituasjon Andel som jobber mer enn 40 t i uka* 100 96 Andel som jobber 51 80 t i uka 60 57 Antall reisedøgn i gjennomsnitt* 57 døgn 38 døgn Partners arbeidssituasjon Andel med partner i heltidsjobb* 60 92 Andel med partner i deltidsjobb* 27 5 Andel med hjemmeværende partner* 9 0 Pensjonist/annet 4 3

112 * Signifikant kjønnsforskjell på 0,05-nivå Menn N = 264 289 Kvinner N = 97 114 Partners arbeidstid Andel med yrkesaktiv partner som jobber mer enn 40 t i 34 62 uka* Andel med yrkesaktiv partner som jobber mindre enn 25 5 30 t i uka* Partners arbeidssted Partner jobber i offentlig sektor* 48 22 Partner jobber i privat sektor* 43 61 Partner selvstendig næringsdrivende* 9 17 Hvem har mest ansvarsfull jobb? Min partner har en jobb med mindre ansvar og karrieremessig 88 60 status* Våre jobber/stillinger er omtrent på samme nivå når det 11 37 gjelder ansvar og karrieremessig status* Min partner har en jobb med mer ansvar og karrieremessig status 1 3 Det er store forskjeller mellom de mannlige og kvinnelige topplederne når det gjelder partner/ektefelles arbeidssituasjon, og dermed i hvilken grad de har det som kan omtales som et bakkemannskap hjemme. Mannlige toppledere har oftere deltidsarbeidende (27 prosent) eller hjemmeværende partnere (9 prosent). 60 prosent av mannlige toppledere har heltidsarbeidende samboer/kone, men de jobber klart mindre enn de heltidsarbeidende partnerne til kvinnelige toppledere. Det er altså store forskjeller i arbeidstid også blant partnere med heltidsjobb. Partnere til mannlige toppledere i heltidsjobb jobber som oftest vanlig arbeidstid, mens partnere til kvinnelige toppledere i heltidsjobb jobber typisk mer enn vanlig arbeidstid. Kvinnelige toppledere har typisk partnere som jobber i privat sektor (61 prosent) eller er selvstendig næringsdrivende (17 prosent), bare 22 prosent jobber i offentlig sektor. Mannlige toppledere har dobbelt så ofte en partner som jobber i offentlig sektor. Én av ti mannlige toppledere har en partner som er selvstendig næringsdrivende. Når en kvinnelig toppleder har en partner som er selvstendig næringsdrivende, betyr det som oftest en partner som jobber mye. Når en mannlig toppleder har en partner som er selvstendig næringsdrivende, har han derimot en partner som jobber vanlig arbeidstid eller mindre.

kjønn, topplederkarriere og familie 113 Hvem i paret har en jobb med mest ansvar og karrieremessig status? Man kunne tenke seg at det ikke var noe poeng i å stille dette spørsmålet, i og med at alle i utvalget er toppledere i de største selskapene i Norge. Til tross for dette felles utgangspunktet, er kjønnsforskjellene store. 88 prosent av mennene svarer at de selv har jobben med mest ansvar og status, mot 60 prosent av kvinnene. 37 prosent av kvinnene svarer at partner har en jobb på samme nivå. Det gjelder bare 11 prosent av mennene. Kjønnsforskjellene i partners arbeidssituasjon består når vi kontrollerer for alder. Tabell 5.6 Arbeidsdeling hjemme og hverdagslogistikk. Andel i prosent. * Signifikant kjønnsforskjell på 0,05-nivå Menn N = 264 289 Kvinner N = 97 114 Arbeidsdeling hjemme Partner gjør mest* 64 17 Vi deler likt* 34 66 Mest selv* 2 17 Fordeling av omsorg for barn Egen andel under 40 prosent* 73 15 Har/har hatt praktikant/au pair* 16 28 Har vaskehjelp* 41 63 Viktig og svært viktig for hverdagslogistikken Egen innsats* 59 94 Partner* 94 88 Besteforeldre* 25 40 Au pair/praktikant* 7 17 Andre 3 9 Også toppledere har hjem og familie som må ivaretas. Når det gjelder holdninger, er norske næringslivsledere likestillingsorienterte og mener at det beste for en familie med barn under skolealder er at begge foreldre arbeider like mye og deler likt på ansvaret for hjem og barn. Absolutt alle kvinnelige toppledere i undersøkelsen svarer at dette er best for familien, også 75 prosent av mannlige toppledere svarer slik. Imidlertid mener 22 prosent av mannlige toppledere at det er best om mor jobber deltid og har hovedansvar for hjem og barn, og tre prosent synes det er best for familien om mor ikke jobber, men tar hovedansvaret hjemme. Holdning til arbeid/familietilpasning kan ikke forklares med alder. Toppledernes likestilte

114 holdninger er i tråd med tidligere funn av eliteutdannedes holdninger til arbeid/ familietilpasning (Halrynjo og Lyng 2010). Hva synes du er best for en familie med barn under skolealder? Bare mor har lønnet arbeid, mens far har hovedansvar for hjem og barn Begge har lønnet arbeid, men far arbeider deltid og har hovedansvaret for hjem og barn Begge foreldre arbeider like mye og deler på ansvaret for hjem og barn Begge har lønnet arbeid, men mor arbeider deltid og har hovedansvar for hjem og barn 0 0 0 0 0 22 75 100 Bare far har lønnet arbeid, mens mor har hovedansvar for hjem og barn 3 0 0 20 40 60 80 100 Mann Kvinne Figur 5.2 Holdning til arbeid/familietilpasning. Andel i prosent. Til tross for sterk oppslutning om likestilte arbeid/familieideal blant toppledere, er det ikke nødvendigvis likestilt praksis blant toppledere. Det typiske for en mannlig toppleder er å ha en samboer/ektefelle som gjør mest. 64 prosent av mannlige toppledere har bakkemannskapet i form av partner (bare 2 prosent gjør mest selv, og 34 prosent deler likt). Det typiske for en kvinnelig toppleder med samboer/ektefelle er derimot å dele ansvaret likt med en partner som også jobber mye. Dette gjelder 66 prosent av kvinnene. Bare 17 prosent av de kvinnelige topplederne har en partner som gjør mest, like mange gjør mest selv. Det er altså fortsatt mannlige toppledere som i klart størst grad har en partner som er bakkemannskap og tar ansvaret hjemme. Betingelsene for å kunne prioritere jobb og karriere er dermed ikke likt fordelt Kvinnelige toppledere tar også mye mer ansvar for pass og oppfølging av egne barn enn mannlige toppledere. Flertallet av mannlige toppledere er ikke hovedomsorgsgivere for egne barn. 73 prosent av mannlige toppledere angir sin andel av den samlede oppfølgingen og pass av barn til å være under 40 prosent, mens bare 15 prosent av de kvinnelige topplederne har hatt mindre enn 40 prosent ansvar for den samlede oppfølgingen av barn. Mannlige toppledere har altså i hovedsak en partner som tar ansvaret for barn, familie, hus og hjem. Kjønnsforskjellene er fortsatt store og signifikante etter kontroll for alder.

kjønn, topplederkarriere og familie 115 Både mannlige og kvinnelige toppledere har som regel økonomi til å kjøpe hjelp i hjemmet. Det er imidlertid de kvinnelige topplederne som i størst grad rapporterer om dette. Kvinnelige toppledere har langt oftere hatt au pair/praktikant enn mannlige toppledere. Og enda oftere vaskehjelp: 63 prosent av kvinnelige toppledere har vaskehjelp per i dag, og 17 prosent har hatt det tidligere. Bare 21 prosent har aldri hatt vaskehjelp. Mannlige toppledere har sannsynligvis mer vaskehjelp i form av partner. 41 prosent har vaskehjelp per i dag, og 35 prosent har aldri hatt det. Hverdagslogistikken i en topplederfamilie med lange og uforutsigbare arbeidsdager og mange reisedøgn kan være utfordrende. Og her kommer nok en gang de kjønnsskjeve betingelsene til mannlige og kvinnelige toppledere til uttrykk. Mannlige toppledere har bakkemannskapet på plass og rapporterer partners innsats som viktigst. Kvinnelige toppledere, derimot, rapporterer egen innsats som viktigst, 61 prosent av kvinnelige toppledere rapporterer at egen innsats har vært «svært viktig» for hverdagslogistikken. Bare 22 prosent mannlige toppledere svarer det samme. Besteforeldre og au pair/praktikant og «andre» er, eller har vært, klart viktigere for kvinnelige topplederes hverdagslogistikk enn for mannlige toppledere. Vi har også spurt om hvor fornøyde deltakerne i undersøkelsen er med egen arbeidsdeling. Funnene peker i retning av at bakkemannskap er viktig for topplederne. De få kvinnelige toppledere (17 prosent) som har bakkemannskap i form av en samboer/ektefelle som gjør mest, er mest fornøyd, og de er klart mer fornøyd enn mannlige toppledere i samme situasjon. Blant menn er de som deler likt, mest fornøyd. Hvor fornøyd er du med egen arbeidsdeling? Jeg gjør mest 2,9 3,6 Vi deler omtrent likt 4,3 4,3 Ektefelle/samboer gjør mest 4,0 4,5 1 2 3 4 5 Mannlig toppleder Kvinnelig toppleder Figur 5.3 Grad av tilfredshet med egen arbeidsdeling i familien. Gjennomsnittskåre. 1 «svært misfornøyd», 5 «svært fornøyd»

116 Toppledere uten bakkemannskap de som gjør mest selv er mest misfornøyd. Dette gjelder både kvinner og menn. Og kvinnelige toppledere som gjør mest selv, er klart mest misfornøyd. Når vi ser topplederne under ett, er det bare et fåtall som er hovedomsorgsperson (main carers). Også vår studie bekrefter bildet av linjelederposisjoner som mindre familievennlige. Toppledere i linjelederjobber har tatt klart mindre del i oppfølging av egne barn enn toppledere i stabsjobber. Ettersom kvinnelige toppledere i langt mindre grad enn mannlige har bakkemannskap hjemme, kan dette være en forklaring på underrepresentasjon av kvinner i linjeledelse. Hva er din andel av samlet oppfølging/pass av barn? 70 60 64 50 48 40 30 28 40 Linjefunksjon Stabsfunksjon 20 10 8 13 0 Mindre enn 40 prosent 40 60 prosent Mer enn 60 prosent Figur 5.4 Oppfølging og pass av barn, fordelt på toppledere med linje- og stabsfunksjon. Andel i prosent. Avslutning Toppledergrupper i store norske virksomheter er fortsatt svært mannsdominerte til tross for økt andel kvinner med relevant utdanning og motivasjon for karriere og ledelse. I dette kapittelet har vi sett nærmere på toppledergruppene og undersøkt hva som kjennetegner de mange mannlige topplederne og de få kvinnelige topplederne i store norske virksomheter. Både mannlige og kvinnelige toppledere er høyt utdannet. Majoriteten av begge kjønn har økonomibakgrunn, men noen flere menn har teknisk utdanning, og noen flere kvinner har samfunnsfaglig bakgrunn. Mannlige toppledere er i gjennomsnitt omtrent fire år eldre enn kvinnelige. De har omtrent like lang fartstid i nåværende topplederjobb. Litt over halvparten ble rekruttert intern i virksomheten, og rekrutteringsfirma var involvert i nesten

kjønn, topplederkarriere og familie 117 fire av ti tilfeller. Her finner vi ingen forskjeller mellom kvinner og menn. Derimot finner vi et klart kjønnet mønster knyttet til posisjon. Mannlige toppledere er mye oftere administrerende direktør og har klart oftere linjelederjobber med resultatansvar, mens de få kvinnelige topplederne som sitter i toppledergruppene, er overrepresentert i stabsfunksjoner. Kvinnelige og mannlige toppledere har styreverv i like stor grad, men mannlige toppledere har flere styreverv og er langt oftere styreledere. Kjønnsforskjellene i lederposisjon og styreposisjon kan ikke forklares med alder eller utdanningsbakgrunn. Topplederjobber stiller typisk høye krav til innsats, mobilitet og prestasjon. I vårt utvalg inngår bare kvinner og menn som har lyktes i komme helt til topps. Når topplederne selv skal vurdere hva som har vært viktig for at de selv har nådd toppen, fremhever de indre driv og engasjementet. Men i tillegg vektlegger de det å bli sett og få ansvar og utfordringer tidlig i karrieren og ha mulighet til å prioritere jobb og karriere. En viktig forutsetning for å kunne realisere det indre drivet og prioritere karriere, utfordringer og ansvar, er familiesituasjon og arbeid/familietilpasning. Både mannlige og kvinnelige toppledere har familie. Men mannlige toppledere lever i større grad i parforhold og har flere barn. I denne studien er gjennomsnittsalder ved første barns fødsel rundt 30 år for både mannlige og kvinnelige toppledere. Gjennomsnittsalder ved første topplederjobb er 38 år for menn og 39 år for kvinner. Det betyr at det er i barnefasen topplederkarrierer bygges, og her er kvinners og menns betingelser svært forskjellige. Selv om norske toppledere stort sett har yrkesaktive partnere, har mannlige toppledere likevel en partner som jobber mindre og tar hovedansvaret hjemme. De kan i klart større grad satse på at partner ikke bare bidrar med praktiske oppgaver, men tar størstedelen av ansvaret. Kvinnelige toppledere deler derimot familieansvaret med en partner som også jobber mye i privat sektor eller som selvstendig næringsdrivende. Kvinnelige toppledere er i langt større grad avhengige av et lappeteppe av egen innsats, besteforeldre, au pair, praktikant og andre. Både kvinnelige og mannlige toppledere jobber mye, men mannlige toppledere har oftere linjelederjobber og dermed også langt flere reisedager. Å få ansvar og utfordringer tidlig i karrieren og erfaring fra operativ linjeledelse regnes som viktig. Med bakgrunn i våre funn er det ikke gitt at det verken er kvinners manglende vilje til å bli toppleder eller manglende vilje til rekruttere kvinner det skorter på, men betingelsene for å kunne bli sett og påta seg ansvar og møte utfordringer. Kjønnsforskjellene i toppledernes familiesituasjon kan bidra til å forklare hvorfor kvinnelige toppledere er opptatt av å bevisstgjøre kvinner om karri-

118 erebygging, få bedre muligheter for karrieremessig comeback etter småbarnsfasen og jevnere fordeling av ansvaret for barn og familie mellom mødre og fedre for å oppnå bedre kjønnsbalanse på toppen av norsk næringsliv (se kapittel 4). Kvinners og menns betingelser for å leve opp til karrierelogikkens forventninger om geografisk mobilitet, tid, fleksibilitet og synlighet er ikke likt fordelt, selv blant dem som har en posisjon i en toppledergruppe i de største norske selskapene. Med utgangspunkt i våre funn bør virksomheter som ønsker kjønnsbalanse i toppledelse, vurdere hvordan forventingene om geografisk mobilitet, tid, fleksibilitet og synlighet praktiseres og kommuniseres, særlig i linjelederposisjoner. Men funnene tyder også på at det kan være nødvendig med en jevnere fordeling av ansvar for barn og familie blant mødre og fedre i næringslivet. Dermed kan kanskje neste generasjon toppledere bestå av flere kvinner som har hatt mulighet til å satse på en operativ linjekarriere også i småbarnsfasen. Alternativt eller i tillegg kan rekrutteringsansvarlige bli mer bevisst på muligheten for karrierebygging også senere i livsløpet og mulighetene for å veksle mellom stabs- og linjeposisjoner gjennom karrieren. Referanser Barsh, Joanna og Yee, Lareina (2012). «Unlocking the full potential of women at work.» Special Report produced exclusively for the Wall Street Journal Executive Task Force for Women in the Economy. McKinsey & Company. Bertrand, Marianne, Goldin, Claudia og Katz, Lawrence F. (2010). «Dynamics of the Gender Gap for Young Professionals in the Financial and Corporate Sectors.» American Economic Journal: Applied Economics, 2(3): 228 255. Blair-Loy, Mary (2003). Competing devotions: Career and family among Women Executives. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press. Cappelli, Peter og Hamiori, Monika (2005) «The new road to the top». Research Report. Harvard Buisniss Review. Colbjørnsen, Tom (2013). «Norske ledere i et nytt århundre hva skjer?» I: Rønning, R, Brochs- Haukedal, William, Glasø, Lars og Mathiesen, Stig Berge (red.) (2013). Livet som leder: Lederundersøkelsen 3.0 (s. 27 46). Bergen: Fagbokforlaget. Davidson, Marilyn J. og Burke, Ronald J. (2012). Women in Management Worldwide. Farnham, Surrey: Gower Publishing Limited. Guillaume, Cecile og Pochic, Sophie (2009). «What Would You Sacrifice? Access to Top Management and the Work life Balance». Gender, Work & Organization, 16: 14 36. Global Gender Balance Scorecard (2014). www.20-first.com. Global Gender Gap Report 2014. http://reports.weforum.org/global-gender-gap-report-2014/

kjønn, topplederkarriere og familie 119 Halrynjo, Sigtona (2007). «Alltid beredt? Arbeids- og familiedilemmaer i møte med formelle og uformelle spilleregler i et stort konsern» i Kvande, E. & Rasmussen, B. (red.): Arbeidslivets klemmer. Trondheim: Fagbokforlaget Halrynjo, Sigtona og Lyng, Selma Therese (2009). «Preferences, Constraints or Schemas of Devotion? Exploring Norwegian Mothers Withdrawals from High-Commitment Careers.» British Journal of Sociology 60(2): 321 343. Halrynjo, Sigtona (2010). Mødre og fedre i møte med karrierelogikkens spilleregler. PhDavhandling, Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi, Universitetet i Oslo, Oslo. Halrynjo, Sigtona og Lyng, Selma Therese (2010). «Fars Forkjørsrett Mors Vikeplikt? Karriere, Kjønn Og Omsorgsansvar I Eliteprofesjoner.» Tidsskrift for samfunnsforskning 2: 249 80. Halrynjo, Sigtona (2014). «Arbeidsliv og familieliv klassedelt og kjønnsdelt». I: Lisa Reisel, og Mari Teigen Kjønnsdeling og etniske skiller på arbeidsmarkedet. Gyldendal Akademisk, Oslo. Heidenreich, Vibeke og Storvik, Aagot (2010). Rekrutteringsmønstre, erfaringer og holdninger til styrearbeid blant ASA-selskapenes styrerepresentanter. Rapport (2010: 011) Oslo: Institutt for samfunnsforskning Heidenreich; Vibeke (2014). Kjønnskvotering i selskapsstyrer og rekrutteringseffekter. PhDavhandling, Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi, Universitetet i Oslo, Oslo. Hochschild, Arlie (1997). The Time Bind When Work becomes Home and Home becomes Work. New York: Henry Holt & Co. Kanter, Rosabeth M. (1993 [1977]): Men and Women of the Corporation. New York: Basic Books. Russell, Helen, O Connell, Philip J. og McGinnity, Frances (2009). «The Impact of Flexible Working Arrangements on Work-life Conflict and Work Pressure in Ireland». Gender, Work & Organization, 16(1): 73 97. Rønning og Karlsen (2014). «Kjønnsbalanse i ledelsen i seks norske selskap.» Hovedrapport fra forskningsprosjektet «Gender Balance». AFF, Norges Handelshøyskole. Skjeie, Hege og Teigen, Mari (2003). Menn imellom: Mannsdominans og likestillingspolitikk. Oslo: Gyldendal Akademisk. Smith, Nina, Smith, Valdemar og Verner, Mette (2011). «Why Are So Few Females Promoted into CEO and Vice President Positions? Danish Empirical Evidence, 1997 2007». IZA Discussion Paper No 5961. Straub, Caroline (2007). «A comparative analysis of the use of work-life balance practices in Europe: Do practices enhance females career advancement?» Women in Management Review 06/2007; 22(4): 289 304.