Personaladministrasjon inkludert basale administrasjonsfunksjoner

Personaladministrasjon inkludert basale administrasjonsfunksjoner ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Administrativt utviklingsarbeid tilpassing til ny ledelses- og styringsmodell Innstilling til styringsgruppen fra undergruppen for personaladministrasjon (inkludert basale administrasjonsfunksjoner) FASE 2 17. juni 2005

2 Innhold Bakgrunn...3 Innledning...3 Gruppens sammensetning...4 Gruppens arbeidsform og målsetting...4 Utfordringer...4 1. Kostnadseffektiv administrasjon...4 2. Personalfeltet underbemannet...4 3. Variasjon i instituttenes størrelse...5 4. Ny organisasjonsmodell ved MN...5 5. Administrative prosjekter i sentral regi...5 Hvordan styrke personaladministrasjon uten å øke den totale ressursbruken...5 Arbeidsdeling mellom fakultet og institutt må vurderes saksfelt for saksfelt...5 Fakultetssekretariatet kan fungere som kompetansesenter/servicesenter...6 Internasjonalt faglig samarbeid...6 Samarbeid på tvers av instituttene kan formaliseres...6 Opprettelse av felles informasjonssenter for studiesaker...7 Husvise fellesekspedisjoner...7 Kompetanseheving...8 Internt utviklingsarbeid...8 Administrative karriereveier...9 Administrative prosjekter i sentral regi...9 Konklusjon...9 Appendiks: Oppfølgingsplan til rutinebeskrivelsene med forslag til forbedringer, forenklinger og presisering av ansvar

3 Bakgrunn Som ledd i det administrative utviklingsarbeidet tilpasset ny ledelsesmodell ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet, vedtok fakultetsstyret i møte 15. september 2004 (sak 85) å sette ned en Styringsgruppe som skal gjennomgå og utvikle de samlede administrative funksjoner ved fakultetet. Styringsgruppens mandat var bl.a. å definere en ønsket standard for god administrasjon ved fakultet som er tilpasset fakultetets organisasjonsmodell. I mandatet fremkom det også at arbeidet skulle organiseres i undergrupper innenfor områdene studie, personal (inkludert basale administrasjonsfunksjoner), økonomi og forskningsadministrasjon. På denne bakgrunn oppnevnte styringsgruppen i sitt møte 5. oktober 2004 fire undergrupper som fikk frist til 25. januar 2005 med å levere sine innstillinger. Den første delrapporten (fase 1) fra undergruppen for personaladministrasjon (inkludert basale administrasjonsfunksjoner) av 25. januar 2005, som bl.a. inneholder en omfattende kartlegging av dagens arbeidsoppgaver med tilhørende rutinebeskrivelser, kan hentes her 1 http://www.uib.no/mnfa/strategi_omstilling/organisasjon/adm/pers/pers_innst.pdf Tematisk oversikt over saksområder innen feltet personaladministrasjon og basale administrasjonsfunksjoner kan hentes her2 http://www.uib.no/mnfa/strategi_omstilling/organisasjon/adm/pers/oversikt.htm Innledning Under Styringsgruppens behandling av undergruppenes rapporter, ble det besluttet at kartleggingsfasen skulle utvides for å innhente ytterligere detaljinformasjon. På denne bakgrunn ble det i perioden 18. 28. april 2005 foretatt en omfattende kartlegging av status for de administrative tjenestene i form av besøk på fakultetets administrative enheter, intervju med alle ledere, fellesmøte mellom instituttlederne og styringsgruppen, samt at alle administrativt tilsatte ved fakultetet deltok i en webbasert spørreundersøkelse. All innhentet informasjon ble innarbeidet i en rapport, kartlegging del 2, av 4. mai 2005. Rapporten, med vedlegg, ble oversendt undergruppene (nå redusert til 3 grupper), som fikk følgende mandat i fase 2: Gruppene skal gjennomgå materialet med hovedfokus på eget saksfelt, og komme med konkrete forslag for å sikre en optimal organisering og kvalitet på tjenestene som skal ytes. Forslagene kan være endrings-, presiserings- eller forbedringsforslag innenfor en eller flere av de skisserte modeller for mulig organisering. Forslagene kan også inneholde konkrete, frittstående kvalitetshevingsforslag, og kan inneholde alternative organiseringsmodeller. Ansvarlig og tidsfrist for gjennomføring bør følge alle forslag. Frist for innlevering av de samlede forslag er 25. mai 2005. Fristen ble senere forlenget til 17. juni 2005. 1 http://www.uib.no/mnfa/strategi_omstilling/organisasjon/adm/pers/pers_innst.pdf 2 http://www.uib.no/mnfa/strategi_omstilling/organisasjon/adm/pers/oversikt.htm

4 Gruppens sammensetning Kontorsjef Astrid Breivik, fakultetssekretariatet, leder Konsulent Nina Berg-Johannessen, Kjemisk institutt Kontorsjef Heidi A. Espedal, Institutt for geovitenskap Førstekonsulent Elin Kvåle Frigaard, fakultetssekretariatet, observatør Kontorsjef Andrea Grimnes, Molekylærbiologisk institutt Kontorsjef Signe Knappskog, Institutt for informatikk (ny i fase 2) Seniorkonsulent Kari Elisabeth Lønøy, Personal- og økonomiavdelingen Kontorsjef Marie Skorpa Nilsen, Matematisk institutt Seniorkonsulent Tove-Lise Størksen, fakultetssekretariatet Førstekonsulent Hilde Lindtner, fakultetssekretariatet, sekretær Gruppens arbeidsform og målsetting Hovedmålsetningen for det administrative utviklingsarbeidet ved MN er å definere en ønsket standard for god administrasjon ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet, tilpasset fakultetets organisasjonsmodell. Gruppen har hatt 5 møter inkludert ett fellesmøte med undergruppe for studieadministrasjon. Et viktig mål i gruppens arbeid har vært å tilstrebe en administrasjon med høyt servicenivå, rask og kvalitetssikret saksbehandling, tilgjengelighet, samt en ryddig arbeids- og ansvarsfordeling. Videre har gruppen hatt som mål å vurdere om noen av de skisserte modellene som framgår i Kartleggingsrapporten del 2, eller andre modeller, kan bidra til en bedre organisering og kvalitet på tjenester innen personaladministrasjon og basale administrasjonsfunksjoner. Rapporten består av: rapporten hvor de ulike modellene blir vurdert oppfølgingsplan til rutinebeskrivelsene med forslag til forbedringer og forenklinger Utfordringer 1. Kostnadseffektiv administrasjon Gruppens arbeid er i utgangspunktet definert gjennom rammene i mandatet. I tillegg er det i vurderingene tatt hensyn til at fakultetets forskningsstrategi (vedtatt i fakultetsstyret 15.06.05) bl.a. legger til grunn at: Fakultetet vil arbeide for at administrative støttefunksjoner på institutt-, fakultets- og institusjonsnivå utvikles og samkjøres på en mest mulig kostnadseffektiv måte. Konsekvensen av dette er at en må basere seg på intern effektivisering og/eller styrking gjennom omfordeling av frigitte ressurser fra andre områder dersom et arbeidsområde skal styrkes. 2. Personalfeltet underbemannet Kartleggingsrapporten avdekker at personaladministrasjonen oppleves som underprioritert i ressurssammenheng. Det er kun to institutter som har egne personalkonsulenter. I tillegg har ett institutt en stilling definert som personal- og arkivkonsulent. Fakultetet samlet har 7 medarbeidere som oppgir personaladministrasjon som sitt hovedarbeidsområde.

5 3. Variasjon i instituttenes størrelse Den store variasjonen i instituttenes størrelse er en stor utfordring. Det største instituttet, Institutt for biologi, har nærmere 200 ansatte. Instituttet har en administrasjon med flere ansatte innen hvert saksfelt. Det minste instituttet, Geofysisk institutt, har (ca. 40 ansatte) og en administrasjon som kun består av kontorsjef, studiekonsulent og konsulent. 4. Ny organisasjonsmodell ved MN De nye instituttlederstillingene skal først og fremst ha et overordnet faglig og strategisk siktemål. Dette betinger at kontorsjefen har ansvar og overoppsyn med instituttets daglige administrasjon. Ved noen av de mindre instituttene opplever kontorsjefen at mengden av egen saksbehandling gjør det vanskelig å få tilstrekkelig tid til veiledning av medarbeiderne og oppfølging av saker. En velfungerende instituttadministrasjon er en vesentlig forutsetning for at instituttlederen skal kunne konsentrere seg om instituttets overordnete faglige og fagpolitiske ledelse. 5. Administrative prosjekter i sentral regi Sentraladministrasjonen arbeider med iverksetting/planlegging av følgende administrative systemer som vil påvirke det daglige administrative arbeidet: Elektronisk søknadshåndtering Elektronisk saksbehandlingssystem Nytt lønns- og personalsystem I tillegg vil endringer i gjeldende lovverk (universitets- og høgskoleloven, embets- og tjenestemannsloven og arbeidsmiljøloven) få konsekvenser for interne regler og saksbehandlingsprosedyrer. Hvordan styrke personaladministrasjon uten å øke den totale ressursbruken? Arbeidsdeling mellom fakultet og institutt må vurderes saksfelt for saksfelt Det er en målsetning for gruppen å tone ned nivåtenkningen mellom institutt og sekretariat. Ved gjennomgang av rutinebeskrivelsene har det derfor vært et mål å få en best mulig arbeidsdeling basert på utnyttelse av den samlede administrative staben ved fakultetet uavhengig av om den administrativt tilhører institutt eller sekretariat. Fakultetet samlet har for små ressurser til at all saksbehandling kan utføres på instituttnivå. En arbeidsdeling, slik den er skissert i oppfølgingsplanen til rutinebeskrivelsene, legger opp til at fakultetet inngår som et naturlig ledd i saksbehandlingen. En fornuftig arbeidsdeling mellom institutt og fakultetssekretariatet gir en større grad av spesialisering samtidig med at en kombinerer spesialkunnskap med lokal innsikt. Gruppen vil understreke at en arbeidsdeling mellom institutt og fakultetssekretariatet må baseres på vurderinger av kompetanse, effektivitet og service, men at selve myndighetsfordelingen mellom institutt og fakultet ikke vil være berørt av hvor den enkelte arbeidsoppgave utføres. Tiltaket er utført. Se oppfølgingsplanen til rutinebeskrivelsene med forslag til forbedringer, forenklinger og presisering av ansvar (appendiks)

6 Fakultetssekretariatet kan fungere som kompetansesenter/servicesenter innen fagfelt som ikke er tilstrekkelig dekket ved instituttene Instituttene har i flere sammenhenger gitt tilbakemeldinger om positive erfaringer med fakultetssekretariatets spesialkompetanse. På denne bakgrunn gikk gruppens instituttrepresentanter inn for at sekretariatets rolle som kompetansesenter/serviceenhet innen personalsaker skulle opprettholdes og samarbeidet med instituttene styrkes. Samtidig som sekretariatet har et nært samarbeid med PØA, har de den nødvendige nærhet til, og oversikt over instituttenes utfordringer. For å øke kompetansen ved instituttene, anbefaler gruppen at fakultetets personalforum kommer inn i fastere former med hyppigere møter, og at det således etableres nettverk mellom fakultetets personalmedarbeidere. Her må også PØAs kompetanse utnyttes. En samlokalisering av fakultetssekretariatet og ANV er også et sentralt tiltak. Tiltak: Beholde fakultetssekretariatet som kompetansesenter/servicesenter innen personal. Ansvarlig: Fakultetsdirektøren Tiltak: MNs personalforum må inn i fastere former med hyppigere møter. Forumet vil fungere som et kompetansehevingstiltak der også PØAs kompetanse må utnyttes. Ansvarlig: Personal- og stabsseksjonen v/fakultetssekretariatet Tiltak: Samlokalisering av fakultetssekretariatet og ANV Ansvarlig: Fakultetsdirektøren Internasjonalt faglig samarbeid Universitetet i Bergen er profilert som et internasjonalt forskningsmiljø som i stor grad både samarbeider med utenlandske institusjoner og som rekrutterer internasjonalt. En slik internasjonal åpenhet og faglig ambisjon medfører at det må legges til rette for å kunne møte utenlandske besøkende og forskere på en profesjonell og effektiv måte. Også egne medarbeidere som skal oppholde seg utenlands har behov for administrativ støtte. Gruppen har vurdert om slikt administrativt arbeid kan organiseres i en egen enhet. Blir informasjon oversatt til engelsk og gjort tilgjengelig på nett, vil dette være et viktig service-tiltak og en effektivisering i forhold til at alle spørsmål blir besvart som enkeltsaker. Tiltak: Legge til rette for å møte utenlandske forskere på en profesjonell og effektiv måte. Ansvarlig: Fakultetsdirektøren vil rette en henvendelse til sentraladministrasjonen (PØA). Tiltak: All nødvendig informasjon må oversettes til engelsk og gjøres tilgjengelig på nett. Ansvarlig: Fakultetsdirektøren vil rette en henvendelse til sentraladministrasjonen (PØA). Samarbeid på tvers av instituttene kan formaliseres, for å redusere sårbarhet og gi rom for oppbygging av nødvendig spesialkompetanse Gruppen har vurdert fordeler og ulemper med et formalisert samarbeid der for eksempel 2 3 institutter med geografisk nærhet samarbeider.

7 Med en slik modell kan man oppnå økt grad av spesialkompetanse innen det enkelte saksfelt ved at flere medarbeidere samarbeider. Enhetene er mindre sårbare ved fravær i ferier, sykdom, permisjon etc. Et slikt samarbeid vil imidlertid bli vanskelig siden ressursene til personaladministrasjon er små. Dette vil ramme de minste instituttene som kun blir kjøpere av tjenester og derved får økte kostnader. For UiB, og fakultetet sett under ett, vil et slikt samarbeid ikke føre til økt bruk av administrative ressurser. For den enkelte enhet vil imidlertid kjøp og salg av tjenester være ressurskrevende å administrere. Den nye organisasjonsmodellen ved MN med tildeling av rammebevilgninger vanskeliggjør en slik modell. Modellen rammer de små instituttene spesielt, da de har liten administrasjon og begrensete ressurser. De små instituttene vil komme i avhengighetsforhold til større institutter og bli enda mer sårbare. En samfinansiering av en stilling fysisk delt mellom to eller flere institutter kan være en modell for samarbeid på tvers av institutter som bidrar til felles kompetanseheving. Ut fra en helhetsvurdering er gruppen i tvil om et slikt samarbeid vil fungere som en god løsning på sårbarhetsproblemet. Tiltak: Vurdere om samfinansiering av en stilling fysisk delt mellom to eller flere institutter vil redusere sårbarhet og gi økt kompetanse. Ansvarlig: Fakultetsdirektør/institutt i samarbeid. Opprettelse av felles informasjonssenter for studiesaker Gruppen har hatt møte med undergruppe for studieadministrasjon. Målet var å få innsikt i om opprettelsen av et felles informasjonssenter for studiesaker ville frigjøre ressurser i den enkelte instituttekspedisjon. Mange instituttekspedisjoner bruker i dag svært mye tid på studierelaterte oppgaver, for eksempel henvendelser fra bachelorstudenter, inn- og utlevering av oppgaver for større emner m.m. Blir en del av dette arbeidet flyttet til et felles informasjonssenter for studiesaker, vil ressurser i instituttekspedisjonene bli frigjort siden arbeidsoppgaver reduseres eller flyttes til informasjonssenteret. I tillegg vil det mest sannsynlig frigjøre noe tid blant instituttenes studieadministrative personale. For øvrig vises det til studiegruppens rapport. Tiltak: Opprette et felles informasjonssenter for studiesaker Ansvarlig: Fakultetsdirektør Tiltak: Ta i bruk frigjorte ressurser til å styrke instituttadministrasjonene og fakultetssekretariatet, fortrinnsvis innen personalfeltet. Ansvarlig: Instituttleder/kontorsjef/fakultetsdirektør Husvise fellesekspedisjoner Gruppen går inn for en fellesekspedisjon i Realfagbygget. En slik ekspedisjon vil kunne ivareta flere av instituttekspedisjonenes oppgaver. Ekspedisjonstjenesten må samlokaliseres med informasjonssenteret for studiesaker og dermed være et komplett servicesenter. Dette er

8 i tråd med målsetningen i forskningsstrategien om samkjøring av administrative tjenester, og i samsvar med uttrykte målsetninger om kvalitet og service på en mest mulig kostnadseffektiv måte. Dette fører til at frigitte ressurser kan allokeres til andre områder. En tilsvarende husvis ekspedisjonstjeneste bør vurderes på HIB når nytt bygg er på plass. Erfaringene som gjøres i Realfagbygget vil være nyttige når behovet på HIB skal vurderes. Tiltak: Etablere felles ekspedisjonstjeneste med informasjonssenteret for studiesaker som et komplett servicesenter i Realfagbygget. Ansvarlig: Fakultetsdirektør Tiltak: Vurdere om en tilsvarende ekspedisjonstjeneste skal etableres på HIB når et nytt bygg er på plass. Ansvarlig: Fakultetsdirektør Kompetanseheving Det må satses på økt kunnskap om universitetet og fakultetet generelt i tillegg til systematisk kompetanseheving tilpasset det enkelte saksfelt. Godt samarbeid og informasjonsutveksling er viktige kompetansehevingstiltak. MNs personalforum må benyttes systematisk sammen med opplæring av nytilsatte personalmedarbeidere. Opplæring i aktuelle lover og regler er svært viktige redskap i alt personalarbeid og fremheves spesielt. En effektivisering av de administrative tjenestene fører til bedre ressursutnyttelse. Noen av de personalressursene som blir frigitt vil, etter nødvendig opplæring/-kompetanseheving, kunne dreies mot andre oppgaver. Tiltak: Øke kunnskapsnivået om universitetet og fakultetet generelt i tillegg til systematisk kompetanseheving tilpasset det enkelte saksfelt. Ansvarlig: PØA/fakultetsledelse/ instituttledelse/den enkelte arbeidstaker. Tiltak: Benytte MNs personalforum systematisk. Ansvarlig: Personal- og stabsseksjonen v/fakultetssekretariatet/instituttene v/kontorsjefene Tiltak: Alle personalmedarbeidere må få nødvendig opplæring i aktuelle lover og regler inkludert HMS. Ansvarlig: PØA, Personal- og stabsseksjonen v/fakultetssekretariatet, kontorsjefene v/instituttene, den enkelte personalmedarbeider. Tiltak: Legge til rette for spesielle opplæringstiltak for tilsatte som får tilbud om endrete arbeidsoppgaver. Ansvarlig: Fakultetsdirektør, instituttledelse, PØA Internt utviklingsarbeid Fakultetsdirektør, kontorsjef og instituttleder har ansvar lokalt. Tiltak: Kontinuerlig fokus på internt utviklingsarbeid. Ansvarlig: Kontorsjef/instituttleder/fakultetsdirektør.

9 Fakultetssekretariatet i samarbeid med PØA har ansvar for at det utarbeides kompetansehevingsprogram som legger forholdene til rette for å drive lokalt utviklingsarbeid. Begrunnelsen for dette er at internt utviklingsarbeid må ha utvikling og iverksetting av felles politikk som mål. Tiltak: Kontinuerlig fokus på internt utviklingsarbeid for fakultetet samlet. Ansvarlig: Fakultetsdirektør Administrative karriereveier Gruppen ser dette som et personalpolitisk tiltak som må tas opp i annen sammenheng og har derfor, på grunn av tidspress, ikke prioritert å bruke tid på dette. Administrative prosjekter i sentral regi Gjennomføringsplan Elektronisk søknadshåndtering UiB innfører nå elektronisk søknadshåndtering (JobbAdmin). Dette blir arbeidsbesparende ved søknadsbehandling/tilsettingsprosedyrer. Elektronisk saksbehandlingssystem Systemet i sin helhet forventes innført april 2008 og vil gripe tungt inn i all post- og arkivbehandling, og vil være arbeidsbesparende i all saksbehandling. Nytt lønns- og personalsystem Dagens lønns- og personalsystem SLP4 har begrensninger i utnyttelsesgrad og egner seg ikke for desentralisering. De allerede utarbeidete rutinebeskrivelsene gir et godt grunnlag for mer effektiv behandling av personalsaker. Det er effektiviseringsgevinster å hente når nytt lønnsog personalsystem blir innført. Tiltak: Opplæring i bruk av de nye administrative systemene Ansvarlig: PØA, fakultetsdirektør. Endringer i gjeldende lovverk Alle UiBs interne retningslinjer skal gjennomgås høsten 2005 for å tilpasses nytt lovverk (universitets- og høgskoleloven, ny embets- og tjenestemannsloven og arbeidsmiljøloven). Målet er å få en mer effektiv saksbehandling tilpasset det nye lovverket. Tiltak: Opplæring i konsekvenser av lovendringene Ansvarlig: PØA, Personal- og stabsseksjonen Konklusjon Arbeidet som er utført i gruppen, særlig kartleggingsdelen, viser at de samlede administrative ressurser som disponeres er relativt betydelige, selv om mange administrative enheter opplever ressursmangel, særlig innen personalfeltet, i forhold til krav og forventninger.

10 For å imøtekomme kravet om økonomisk effektiv drift, samtidig med at oppgavene utføres på en sikker og god måte, mener gruppen at en i større grad enn hittil må se de forskjellige delene av administrasjonen under ett og satse på å løse kapasitets- og kompetanseutfordringene gjennom fellestjenester ved fakultet. Med fellestjenester i denne sammenheng menes en hensiktsmessig arbeidsdeling mellom institutt og fakultetssekretariatet basert på kompetanse, effektivitet og service. Gruppen vil understreke at fellestjenester er en praktisk arbeidsmåte, og at en slik organisering ikke endrer myndighetsforholdene mellom institutt og fakultet. En mer effektiv saksbehandling, sammen med innføringen av nye administrative systemer, vil føre til ytterligere standardisering, rasjonalisering og en bedre utnyttelse av ressursene. Det må foretas en gjennomgang av rutiner, arbeidsoppgaver, informasjonsflyt og fordeling av personalressurser når virkningen av effektiviseringstiltakene blir synliggjort. Det må derfor settes i gang en inkluderende prosess som kan gi positive holdninger i organisasjonen. For å få et vellykket resultat er man avhengig av oppfølging fra ledelsen på alle nivåer. C:\Documents and Settings\nzlkk.UIB\Local Settings\Temporary Internet Files\OLKED0\Rapport_personalgruppen_fase_2_med_innholdsfortegnelse.doc