Samhandling? Kruse-Smith konferansen 2017

Transkript

1 Samhandling? Kruse-Smith konferansen 2017

2 Innhold 1. Fra «galt til verre»? 2. Konfliktløsning og samarbeid? 3. Digitalisering som drivkraft?

3 «Fra galt til verre» Status i Bygge- og Anleggsbransjen

4 en utvikling som må stoppes Et skyhøyt konfliktnivå De vanlige standardavtalene fungerer ikke lenger Nye prosjekter og nye aktører skaper helt andre krav Digitalisering endrer roller og spilleregler Ulik oppfatning av hvor vi skal egeninteressen som drivkraft Er jussen konfliktskapende?

5 Mot større risiko og ansvar. «Flikke» på standardene Risiko NTK Samspillskontrakter Best Value Procurement Fidic OPS og EPC IPD OPS/EPC IPD BVP Samspill FIDIC NTK NS-ene Ansvar Det går mot mer integrert og forpliktende samarbeid om sluttresultatet

6 Konfliktløsning bidrar til samhandling

7 Spesielt om konfliktløsning Privat beslutningstaking Unngåelse Diskusjon Forhandli nger Privat tredjepartsavgjørelse Offentlig tredjepartsavgjørelse Utenrettslig tvingende tiltak Mekling Oppmann Voldgift Rettsavgjørelse Selvtekt Fysisk vold Økende grad av tvang og økt sjanse for vinn-tap utfall

8 Tvistesaker - ressursbruk vs. resultat Sakskost saksøker Sakskost. Saksøkt Netto erstatning

9 Ulike konfliktløsningsmodeller Unngå konflikten i avtale og samarbeidsprosess Forhandlinger PRIME Tid Kostnader Bedre resultat KLR Utenrettslig mekling Voldgift Rettsmekling Hovedforhandling

10 Digitalisering som «driver» Initiativ fra Statsbygg

11 «Digitalt veikart» Produkter Digital byggeplass Digital tvilling Forutsetninger Felles digital plattform Standarder, digitale lover Nye kontrakter juridisk rolle Kompetanseutvikling Gevinstrealisering Visjon En heldigitalisering av norsk BAE næring innen 2025 som sikrer konkurranse-dyktig, bærekraftig og seriøs næring Mål 25% kostnadsreduksjon 50% raskere prosjektgjennomføring 50% lavere klimagassutslipp 50% økt eksport

12 Hva kjennetegner IPD-kontrakten Mål: Motivere til holdninger og gjennomføring som gir markant bedre resultater og verdier Kontrakten skal bidra til å fjerne hindre og stimulere til kommunikasjon, samarbeid og kreativitet Samordne deltakerne slik at de forstår og er enige i prosjektets målsettinger (sluttbruker og verdi) Oppmuntre og belønne aktiviteter som øker prosjektets verdi. Derfor: må disse holdningene reflekteres i IPD-avtalen blir IPD-avtalen vesensforskjellig fra vanlige standardavtaler. fordrer IPD en mental forandring legges det vekt på fleksibilitet og delegering av myndighet må deltakere ha en erkjennelse av hva som er felles mål og ikke egne - prosjektet i fokus må mål oppfattes som fundamentalt «rettferdig» tar tid å finne frem til er det behov for å fascilitere dette som en prosess baseres på BIM og LEAN

13 IPD - forretningsmodellen Avtalt overskudd som ikke fokuserer på tidsbruk, men på måloppnåelse. Ikke «enhetskostnader». Byggherre betaler faktiske kostnader. Risiko for variable kostnader på entrepenør og prosjekterende Margin basert på sluttmål. Krever felles innsats fra alle «Endringer og tillegg» sterkt begrenset. Bare for situasjoner som ikke kontrolleres av IPD-teamet

14 Ny kontraktstruktur Tidlig involvering av alle deltakere Deling av risiko og belønning basert på felles, overordnet måloppnåelse. Deling av risiko og belønning basert på felles, overordnet måloppnåelse. Overskuddet justeres Felles prosjektkontroll og ledelse Begrenset ansvarseksponering Felles utviklete og målsatte kriterier Viktig å forholde seg til tidspunkt for målsettng

15 IPD-forhandlingene Workshop om kontrakten. Normalt to faser en fase for å fastlegge hovedavtalen og en for å håndtere underleverandører. Krevende m.h.t. tid, form og innhold. Ledes av advokat. Hvem skal delta i forhandlingene? Må fokusere på hva slags holdninger som er ønsket. Eksempler Hvem skal delta og bære risiko for overskudd/tap? En kontrakt for alle, eller flere kontrakter basert på felle mål? Størrelse på risiko og hvordan finansiere denne? Skal risiko fordeles ved slutten av prosjektet eller ved milepæler Prosjektledelse Beslutningsmyndighet Hvordan sette og definere mål. Hvordan evaluere måloppnåelsen? Hvordan er risikobildet håndtert alternative tiltak for å håndtere risiko? Belønningssystemet hvilken rolle skal det ha? Forhold rundt forsering hvilke konsekvenser? Konsekvenser av å ikke nå et mål Hvordan motvirke og håndtere forhold som skaper uenighet Hvilke forhold tilsier endring av mål? Hvilke ansvarsforhold skal ikke kunne avskrives? Hvordan håndtere garantier Forholdet til forsikringsdekningen

16 Tønsbergprosjektet erfaringer Utbygging av Tønsberg sykehus. Prosjektkostnader NOK 1.7 mrd. Ferdig 2019/2021 Skanska som entrepenør og CURA som rådgivere og arkitekter Offentlige anskaffelse med forhandlinger. 40% oppgaveforståelse, 40% kompetanse, 20% pris

17 Prosessen Brukte lang tid på å definere prosjekt og prosjektmål og avtale med deltakere før endelig IPDavtale. Aktiv bistand fra ICE, Stanford BIM og LEAN som forutsetning Velge team som er velegnet og forstår mål og prosess

18 Hva har gått bra Ligger foreløpig på 10% kostnadsbesparelser (som planlagt) Har i hovedsak klart å holde seg til IPD-modellen Klart å bygge en felles kultur etter hvert men tatt lang tid Rett person og team avgjørende Aksept for at kostnad og gevinst avregnes mellom aktørene Konflikter har vært løst forløpende og med gode resultater

19 Hva har kunne vært gjort bedre Må bruke enda mer tid på organisering og oppgaveforståelse felles prosess Bygge felles kultur ufordrende og tar lang tid Rådgiverne ikke vant til å risikere fortjeneste (ukjent og «skummelt» konsept) Personkjemi er utfordring

20 Måleparametre 10% kostnadsreduksjon Antall oppgaver løst til rett tid Utarbeidet egne måleparametre også for kvalitetsmål ved levering, funksjonalitet, estetikk, bærekraft. Utarbeidet i eget vedlegg til avtale (ikke offentlig).

21 Hva skjer videre? Byggeprosjekter: Statsbygg skal kjøre i gang 2 3 pilotprosjekter i Dialogkonferanse under planlegging. Infrastruktur: Nye Veier totalentreprise og samhandling, men må videreutvikles.

22 Takk for meg! Morten Tveten Special Counsel M : mtv@sands.no T: