Vår ref.: Deres ref.: Dato: 2013/ /

Transkript

1 Administrerende direktør Postboks 333 N-7601 LEVANGER E-post: Telefon: Telefaks: Org.nr: Styrets medlemmer Vår ref.: Deres ref.: Dato: 2013/ / Innkalling til styremøte i Helse Nord-Trøndelag 25. november 2013 Det kalles med dette inn til styremøte i Helse Nord-Trøndelag 25. november Møtet finner sted på Quality Hotel Grand, Steinkjer. Kl Kl Kl Styrets møte med tillitsvalgte i Helse Nord-Trøndelag Brukerutvalgets møte med styret i Helse Nord-Trøndelag Ordinært styremøte Sak 53/2013 Sak 54/2013 Sak 55/2013 Sak 56/2013 Rapport etter tilsyn fra Statsarkivet med arkivene i Helse Nord-Trøndelag Oppnevning av medlemmer til Brukerutvalget i Helse Nord-Trøndelag for perioden AMK-struktur i Helse Midt-Norge - Høringsuttalelse Integrasjon av bil- og båtambulansetjenesten i sykehusforetakene i Helse Midt-Norge. Sak 57/2013 Driftsrapport oktober 2013 Sak 58/2013 Sak 59/2013 Sak 60/2013 Sak 61/2013 Budsjett 2014; - utkast til driftsplan og effektiviseringstiltak Leie av personalboliger Sykehuset Namsos Orienteringssaker: 1. Møteprotokoll styret i Helse Midt-Norge Publisering av avviksmeldinger 3. Andre orienteringer Eventuelt LUKKET DEL Sak 62/2013 Vurdering av adm.direktørs lønn (Unntatt off, jf. Off.l. 23 første ledd) SYKEHUSET LEVANGER Besøksadresse: Kirkegt. 2, Levanger Telefon / Telefaks SYKEHUSET NAMSOS Besøksadresse: Havikvegen 8, Namsos Telefon / Telefaks

2 Sak 63/2013 Godkjenning og signering av protokoll Alf Daniel Moen Styreleder sign. Arne Flaat Adm.direktør sign. Kopi: Styrets varamedlemmer Administrativt samarbeidsutvalg v/leder Brukerutvalget v/leder

3 HELSE NORD-TRØNDELAG HF STYRET Sak 53/2013 Rapport etter tilsyn fra Statsarkivet med arkivene i Helse Nord-Trøndelag Saken behandles i: Møtedato Møtesaksnummer Styret for Helse Nord-Trøndelag /2013 Saksbeh: Sissel Nessan Arkivkode: 012 Saksmappe: 2013/4098 ADM. DIREKTØRS INNSTILLING: Styret i Helse Nord-Trøndelag tar tilsynsrapporten fra Statsarkivet i Trondheim til orientering, med de forutsetninger av at de avvik som er påpekt skal være lukket innen

4 SAKSUTREDNING: Sak 53/2013 Rapport etter tilsyn fra Statsarkivet med arkivene i Helse Nord-Trøndelag VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER 1. Rapport fra Statsarkivet i Trondheim datert HELHETLIG DRØFTING Helse Nord-Trøndelag hadde 28. mai 2013 tilsyn med arkivene og har i rapport datert 9.oktober 2013 og i brev av samme dato skriver de bl.a. følgende: Statsarkivet fikk et positivt inntrykk av arkivarbeidet. Det er bygget opp en velfungerende arkivorganisasjon, der man har hatt fokus på kompetanseutvikling. Det er arbeidet godt med rutiner og tilsynet viste at disse i all hovedsak følges. Det er gitt følgende avvik: 1. Arkivplan er ikke ferdigstilt. 2. Kvalitetssikring av journal og arkivsystem viste 30 journalposter i status R (reservert) fra 2012, hvorav nesten alle er i arkivdel personal. Det anses ikke som et høyt tall men indikerer at praksis må forbedres i arkivdel personal. Likeledes viste søk i systemet at 136 journalposter sto i status F (ferdig). De fleste av disse var i arkivdelen personal. Her skulle tallet vært tilnærmet null og det er behov for å endre status for eldre journalposter, samtidig som man må sørge for at rutinene blir fulgt. Alt dette betyr at brev kan ha blitt sendt uten at disse har kommet i journal og offentlig journal. Dette er problematisk i forhold til offentlighetens innsyn og kontroll. 3. Arkivrutiner. Det mangler noen av de påkrevde instrukser i forhold til formelle krav ved elektronisk lagring av saksdokumenter. 4. Periodisering og bortsetting av arkiv. Det anmerkes avvik i forhold til at det ikke er overført en elektronisk kopi av den avsluttede noarkperioden for deponering i arkivdepot ( ). Kopi av denne basen skal deponeres hos Arkivverket. 5. Arkivlokaler. Rom V010 fjernarkiv i kjeller. Det er vannrør i taket og det er noen steder satt inn kompenserende tiltak i form av fuktfølere/automatisk stengeventil. Problematisk at det er arkivmateriale under vannrør. Rom V018 gammelt fjernarkiv er lite egnet for oppbevaring av arkiver. Lokalene har flere alvorlige avvik og må omtales om uegnet for oppbevaring av arkiver. Materialet bør flyttes fra lokalene, men materiale som er skadet av mugg må ikke flyttes inn i lokaler der det står annet arkivmateriale. 6. Eldre og avsluttede arkiv. I fjernarkivet i kjeller står noen skap med Røstad offentlige skole samt noen kasser merket med Klingenbergheimen. Disse arkivene bør avleveres. Hva er gjort, kommentarer til punkt over. 1. Arkivplanen er ferdigstilt. 2. HR-avdelingen har utarbeidet rutiner for kvalitetssikring av journalposter med status R og F. 3. De rutiner som er bemerket som avvik er utarbeidet og på plass i arkivplanen. 4. Avsluttet arkiv, Denne postjournalen finnes i et Access program som vi pr. i dag ikke får åpnet pga. for ny versjon av programmet. Hemit jobber med å finne en eldre versjon av programmet slik at vi får åpnet og lese innholdet. Versjonen vil bli lagret på et område som kun Arkivavdelingen har tilgang til. 5. Arkivlokaler Eiendomsavdelingen har kommet med følgende plan for arkivlokalene. Fjernarkiv V010. Lokalet er todelt adskilt med netting og hver sin inngangsdør med adgangskontroll. I tillegg frekventeres området av eget personale på dagtid, mens det på kveldstid er

5 skallsikring på bygget og vektertjeneste. Dette gjør at risikoen for innbrudd er minimal. De nevnte ståldørene suppleres med dørpumper slik at de blir selvlukkende. Rommet(begge sider) utstyres med håndslokkingsapparat. Rommet hadde 4 stk panelovner som var tilkoblet nettet, men ikke påslått. Disse skal være avslått. Et avløpsrør var montert over 5-6 meter veggmontert arkivmateriale. Dette materialet flyttes til nye frittstående reoler. På annet sted var avløpsrør montert i umiddelbar nærhet av arkivmateriale (røntgenbilder). Materialet flyttes. Tur/retur for framtidig vannbåren varme er montert. Kompenseres med vannføler i golvrenne som gir alarm over SDanlegget. Fjernarkiv V018. Lokalet er ikke egen branncelle, har fuktutslag på golv, har innlagt vann og avløp og trereoler langs vegger. Lokalet er ikke egnet som arkivlokale, og det vil være kostbart å få det oppgradert til tilfredsstillende standard. Det er ikke mitt fagområde, men rommet var lite med begrenset, gammelt og delvis fuktskadet materiale. Foreslår at «friskt» arkivmateriale flyttes til V010, mens det som er fuktskadet og som ikke kan kastes oppbevares annet sted. Rommet «legges ned» som arkiv. Rom KK 03 Elektrisk panelovn demonteres, håndslukker monteres i rommet. Rommet har to inngangsdører, ståldøra avblendes fra utside mot trappeløp. Dørpumpe monteres på den andre døra. Arkivmateriale som står på gulvet flyttes opp. Fuktføler er montert, og denne aktiverer stoppekran ved lekkasje. Arkivmateriale langs vegger synes ikke å ta skade da rommet er ventilert og uten fuktutslag på vegger/golv. Det bes om fritak for montering av innbruddsalarm med samme begrunnelse som på rom V010. Tiltakene gjennomføres innen Arkiv tilhørende Røstad offentlig skole og Klingenbergheimen. Dette er institusjoner som i sin tid ble drevet av Fylkeskommunen og disse arkivene tilhører dem. Det er tatt kontakt med arkivet hos Fylkeskommunen og de konstaterte at de har ingen arkiver fra disse to institusjonene. Arkivene vil bli overlevert til Fylkeskommunen som selv tar standpunkt til evt. avlevering til Arkivverket.

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23 HELSE NORD-TRØNDELAG HF STYRET Sak 54/2013 Oppnevning av medlemmer i Brukerutvalget i Helse Nord-Trøndelag Saken behandles i: Møtedato Møtesaksnummer Styret for Helse Nord-Trøndelag HF /2013 Saksbeh: Marit Røvik Skjerve Arkivkode: 012 Saksmappe: 2013/4098 ADM. DIREKTØRS INNSTILLING: Styret i Helse Nord-Trøndelag HF oppnevner følgende representanter til Brukerutvalget i perioden : Navn Organisasjon, forbund Sted Hildur Fallmyr Eldrerådet i Nord-Trøndelag Ottersøy Grete Aspaas FFO, Norsk Revmatikerforbund Stjørdal Hilde Tyldum Stordahl FFO, Norsk forening for slagrammede Flatanger Terje Veimo FFO, Norges Diabetesforbund Levanger Tonje Almenning FFO, Mental Helse Nord-Trøndelag Namdalseid Ola Larsen NFU/SAFO N-T Norsk Forbund for Utviklingshemmede Verdal Karl Johan Amdahl Landsforeningen mot stoffmisbruk Verdal Følgende oppnevnes som vararepresentanter i samme periode: Laila Roel Eldrerådet i Nord-Trøndelag Inderøy Ole Flakken Pensjonistforbundet i Nord-Trøndelag Høylandet Steinar Mikalsen SAFO N-T/Norges Handikapforbund Skogn Heidi Austad Normann Landsforeningen mot stoffmisbruk Inderøy Mona Lersveen FFO, ADHD Norge, Nord-Trøndelag Verdal Ingvild Gregersen Myhre FFO, Blindeforbundet Verdal Knut Bakken Pensjonistforbundet i Nord-Trøndelag Frosta

24 SAKSUTREDNING: Sak 00/2013 Oppnevning av medlemmer i Brukerutvalget i Helse Nord-Trøndelag Brukernes reelle medvirkning og innflytelse er et grunnleggende prinsipp, jf helseforetakslovens 35 annet ledd og vedtektenes 14. Eier stiller krav om at brukerinnflytelse skal legges til grunn i planlegging og gjennomføring av tjenestetilbudene på overordnet og individuelt nivå. Det er i denne forbindelse opprettet Brukerutvalg på HF-nivå, og Brukerutvalget i Helse Nord-Trøndelag ble etablert i Brukerutvalgene skal gi råd om utvikling av tjenestetilbudet og bidra til et godt samarbeid mellom helseforetak og brukerorganisasjoner. Leder i brukerutvalget har hatt møte- og talerett i Helse Nord-Trøndelags styre og Samarbeidsutvalget. Brukerutvalgets funksjonstid går ut ved årsskiftet. Oppnevning av nye representanter tilligger styret i Helse Nord-Trøndelag. Helse Nord-Trøndelag tilskrev i brev av 2. oktober 2013 organisasjoner med invitasjon til å foreslå medlemmer i Brukerutvalget for neste virkeperiode. Helse Nord-Trøndelag har mottatt følgende forslag på representanter: Funksjonshemmedes Fellesorganisasjon (FFO): Grete Aspaas, Stjørdal Terje Veimo, Verdal Hilde Tyldum Stordahl, Flatanger Tonje Almenning, Namdalseid Mona Lersveen, Verdal Ingvild Gregersen Myhre, Verdal Eldrerådet i Nord-Trøndelag: Hildur Fallmyr, Ottersøy Laila Roel, Inderøy Norsk Pensjonistforbund Nord-Trøndelag: Ole Flakken, Høylandet Knut Bakken, Frosta SAFO Nord-Trøndelag: Ola Larsen, Verdal Steinar Mikalsen, Skogn Landsforbundet Mot Stoffmisbruk (LMS): Karl Johan Amdahl, Levanger Heidi Austad Normann, Inderøy I tillegg har Sametinget (foreslå medlemmer fra samebefolkningen) og Kreftforeningen fått invitasjon, men det er ikke mottatt forslag fra disse. Sammensetningen av nytt Brukerutvalg er basert på følgende prinsipper: - Representasjon fra spesialisthelsetjenestens sentrale brukergrupper - God kjønnsmessig balanse

25 - Representasjon fra ulike geografiske deler av fylket - Kontinuitet i Brukerutvalget Administrerende direktør foreslår etter en helhetlig vurdering følgende sammensetning av Brukerutvalget i Nord-Trøndelag : Hildur Fallmyr Eldrerådet i Nord-Trøndelag Ottersøy Grete Aspaas FFO, Norsk Revmatikerforbund Stjørdal Hilde Tyldum Stordahl FFO, Norsk forening for slagrammede Flatanger Terje Veimo FFO, Norges Diabetesforbund Levanger Tonje Almenning FFO, Mental Helse Nord-Trøndelag Namdalseid Ola Larsen NFU/SAFO N-T Norsk Forbund for Utviklingshemmede Verdal Karl Johan Amdahl Landsforeningen mot stoffmisbruk Verdal Vararepresentanter: Laila Roel Eldrerådet i Nord-Trøndelag Inderøy Ole Flakken Pensjonistforbundet i Nord-Trøndelag Høylandet Steinar Mikalsen SAFO N-T/Norges Handikapforbund Skogn Heidi Austad Normann Landsforeningen mot stoffmisbruk Inderøy Mona Lersveen FFO, ADHD Norge, Nord-Trøndelag Verdal Ingvild Gregersen Myhre FFO, Blindeforbundet Verdal Knut Bakken Pensjonistforbundet i Nord-Trøndelag Frosta Brukerutvalget konstituerer seg med leder og nestleder i sitt første møte. Administrerende direktør kaller inn til dette møtet.

26 HELSE NORD-TRØNDELAG HF STYRET Sak 55/2013 AMK struktur i Helse Midt-Norge - Høringsuttalelse Saken behandles i: Møtedato Møtesaksnummer Styret for Helse Nord-Trøndelag HF /2013 Saksbeh: Trond G. Skillingstad Arkivkode: 012 Saksmappe: 2013/4098 ADM. DIREKTØRS INNSTILLING: Styret i Helse Nord-Trøndelag støtter harmoniseringen av AMK-struktur, slik at denne blir i tråd med vedtatt Prehospital plan. Det innebærer AMK-sentral i henholdsvis Helse Møre og Romsdal, St. Olavs Hospital og Helse Nord-Trøndelag.

27 SAKSUTREDNING: Sak 55/2013 AMK struktur i Helse Midt-Norge - Høringsuttalelse VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER Nummererte vedlegg som følger saken 1. Høringsbrev fra Helse Midt-Norge dat Brev av fra Helse Midt-Norge, vedlagt arbeidsgruppens notat. 3. Internt notat fra John Ivar Toft 4. Høringsuttalelse fra Nord-Trøndelag legeforening 5. Høringsuttalelse fra Fylkesrådet i Nord-Trøndelag, saksutskrift fra møte , sak 160/13 6. Høringsuttalelse fra KS 7. Høringsuttalelse fra Administrativt samarbeidsutvalg, sak 39/2013 i møte Utrykte vedlegg i saksmappen Prehospital plan for Helse Midt-Norge GJELDENDE FORUTSETNINGER Prehospital plan for Helse Midt-Norge SAMMENDRAG Prehospital plan ble vedtatt av styret i Helse Midt-Norge i Plan er gjeldende i perioden , og er dermed inne i sitt første virkeår. Planen berører struktur på AMK-sentraler, og stadfester at det bør være en AMK-sentral i hvert foretak. Etter vedtak av planen, er Helse Nordmøre og Romsdal og Helse Sunnmøre slått sammen til ett helseforetak, Helse Møre og Romsdal. For å harmonere AMK-struktur med vedtatte prinsipper i Prehospital plan, foreslår Helse Midt-Norge å redusere antallet AMK-sentraler fra fire til tre, ved å legge ned en av de to sentralene i Helse Møre og Romsdal. Administrerende direktør i Helse Nord-Trøndelag støtter harmoniseringen av AMK-struktur, slik at denne blir i tråd med vedtatt Prehospital plan. Konklusjonen hviler også på følgende vesentlige forhold: - AMK Nord-Trøndelag har høy kvalitet og en god rekrutteringssituasjon - Sentralen er godt egnet til å løse større hendelser i samarbeid med andre AMK-sentraler og andre nødetater - Endringer i forbindelse med traumesystem og nytt nødnett har begrenset relevans for AMK-struktur isolert - En organisering med AMK Nord-Trøndelag gir vesentlige fordeler i den daglige drift av AMK-tjenester. Drift på tvers av helseforetak har vist seg å kunne være både begrensende og kompliserende, og kan gi endringer i pasientstrømmer som ikke harmonerer med ønsker i Helse Midt-Norge Andre løsninger enn en AMK-sentral i hvert helseforetak vil bryte med Prehospital plan. Administrerende direktør oppfatter ikke den foreliggende saken til å være en revidering av Prehospital plan. Det legges derimot til grunn at saken omhandler forutsigbar oppfyllelse av vedtatt Prehospital plan.

28 INNKOMNE UTTALELSER Høringsuttalelse fra Nord-Trøndelag Legeforening: Nord-Trøndelag legeforening anser at beste løsning er AMK-sentral i hvert helseforetak. Foreningen understreker at AMK Nord-Trøndelag oppleves å ha høy kvalitet i tjenestene, god rekruttering og at AMK-sentral er et sentralt knutepunkt mellom ulike helsetjenester. Legeforeningen mener det er naturlig å skille AMK og øvrige prehospitale tjenester. Høringsuttalelsen ligger vedlagt saken i sin helhet. Fylkesrådet i Nord-Trøndelag: Fylkesrådet i Nord-Trøndelag støtter prinsippet om en egen AMK-sentral i hvert helseforetak. Fylkesrådet mener det vil være vanskelig å se for seg et fullverdig helseforetak uten egen AMKsentral ettersom dette er en del av basisfunksjonene i ethvert helseforetak. AMK Nord-Trøndelag anses for å ha avgjørende betydning for samhandlingen mellom spesialisthelsetjenesten og kommunene i Nord-Trøndelag. Fylkesrådsleder legger til grunn at AMK Nord-Trøndelag fungerer godt teknisk, operativt og faglig, og at dette er rådende oppfatning blant kommunene i Nord- Trøndelag. Høringsuttalelsen ligger vedlagt saken i sin helhet. Administrativt samarbeidsutvalg i Nord-Trøndelag: Administrativt samarbeidsutvalg støtter prinsippet om egen AMK-sentral i hvert helseforetak og anser AMK Nord-Trøndelag som avgjørende for å videreutvikle samhandling mellom spesialisthelsetjenesten og kommunene i Nord-Trøndelag. Internt notat fra klinikkleder John Ivar Toft Notatet danner basis for framstillingen i styresaken, og gjengis derfor ikke her. Notatet ligger vedlagt saken. Behandling i Brukerutvalget skjer samme dag som styret behandler saken. Politisk samarbeidsutvalg har drøftet saken og konkludert med støtte til en AMK-sentral i hvert helseforetak. Det foreligger imidlertid ikke protokoll fra møtet. KS behandler saken i fylkesmøte Styret får saken ettersendt, alternativt lagt fram i møtet. HELHETLIG DRØFTING Dagens AMK-struktur ble sist stadfestet av styret i Helse Midt-Norge i forbindelse med behandlingen av Prehospital plan i Planen er gjeldende fra 2013 til 2018 og er inne i sitt første virkeår. Helse Midt-Norge RHF har i brev datert sendt ut forslag til ny AMK-struktur i Helse Midt-Norge. Forslaget innebærer ingen endringer i Nord-Trøndelag, men foreslår at AMKsentralen i Molde legges ned og sammenslås med sentralen i Ålesund. Organiseringen av AMK har fra etableringen av helseforetaksmodellen fulgt det prinsippet at hvert helseforetak skal ha egen AMK-sentral. Forslaget om endringen i Møre og Romsdal følger opp dette prinsippet begrunnet ut fra endringen i foretaksstruktur. Forslaget om å legge ned AMK-sentralen i Molde, avstedkom at Helse Midt-Norge valgte å sette ned en ny arbeidsgruppe med tilsvarende mandat som opprinnelig ble gitt i brev av Gruppen har 24. oktober avgitt en delt innstilling med et flertall som foreslår at det i fremtiden vil bli to AMK sentraler i Helse Midt-Norge: En ved St. Olavs hospital i Trondheim og en AMK sentral i Ålesund. Mindretallet støtter Helse Midt-Norges opprinnelige forslag om at hvert helseforetak skal ha egen AMK- sentral.

29 Endring av foretaksstruktur fører til en naturlig revidering av AMK-struktur. Da har Helse Midt- Norge RHF samtidig valgt å ta inn flere vesentlige forhold som kan påvirke de prehospitale tjenestene. Oppsummert bakgrunn for saken er: 1. Helse Nordmøre og Romsdal HF og Helse Sunnmøre er sammenslått til ett helseforetak. Dette er i dag ett foretak med to AMK-sentraler. 2. Hendelsene i Oslo og på Utøya 22. juli har gitt et større fokus på beredskap og samhandling i krisesituasjoner. 3. Etablering av regionalt traumesystem. 4. Innføring av nytt nødnett. Hovedoppgaver til AMK-sentraler AMK har en nøkkelfunksjon i et hvert helseforetak. Oppgavene er godt sammenfattet i RHFs mandat til arbeidsgruppen og gjengis i sin helhet: «Dette er oppgaver som kan sammenfattes som mottak av nødmeldinger og prioritering av riktig ressurs, veiledning av innringer og koordinering av ressurser. Videre varsling av interne ressurser i helseforetaket. Herunder å styre pasientstrømmen til riktig enhet/nivå og også unngå unødvendige innleggelser i sykehus. Denne oppgaven påvirker oftest ressursallokering innad i eget sykehus/helseforetak Varsling og koordinering ved større hendelser. Dette innebærer håndtering av et stort varslings og informasjonsbehov og samarbeid med andre nødetater. Disse oppgavene påvirker også ressursdisponering ut over eget helseforetak/egen region.» Beskrivelse av AMK Nord-Trøndelag AMK-sentralen i Helse Nord-Trøndelag betjener anrop på nødnummer 113 for alle kommuner i Nord-Trøndelag, samt Osen og Roan i Sør-Trøndelag og Bindal i Nordland. Aktivitet I 2012 fordelte henvendelsene slik: 113- henvendelser fra publikum og andre: 9010 Ambulansebestillinger: Luftambulanser kontakter: 669 Andre 908 Til sammen Kompetanse og kvalitet AMK sentralen har tilgang til AMK-lege på døgnbasis (overlege anestesi). Sentralen har 32 operatører som alle er sertifiserte for arbeid ved AMK. Det praktiseres jobbrotasjon både mellom AMK og akuttmottak når det gjelder medisinske operatører, og mellom AMK og ambulansetjenesten når det gjelder ressurskoordinatorer. AMK Nord-Trøndelag drives etter nasjonale anbefalinger gitt av KOKOM og opplæring skjer i samarbeid med St. Olavs hospital. Det er strukturert veiledning og oppfølging av den enkelte medarbeider og det gjennomføres regelmessige fagdager. Alle medarbeidere er sertifisert for arbeid på AMK og resertifiseres i.h.t. plan. Avdelingen har ingen rekrutteringsproblemer og det er god søknad til ledige stillinger.

30 Det er få klagesaker og avdelingen har fått gode tilbakemeldinger i tilsyn fra helsemyndighetene. Helse Nord-Trøndelag HF har i dag en velfungerende AMK-sentral som oppfyller alle krav som stilles teknisk, operativt og faglig. Legevakt, internasjonalt samarbeid og samarbeid med andre nødetater AMK-sentralen er organisert slik at den også har kapasitet og kompetanse til å betjene legevaktsentralen på kveld, natt og helg. Det er utviklet et tett samarbeid med Jämtland. AMK Nord-Trøndelag og SOS Alarm Østersund har avtale om gjensidig bruk av hverandres ambulanser ved akutte hendelser. AMK Nord-Trøndelag har over lang tid utviklet et tett samarbeid med de andre nødetatene og holder jevnlige møter med både brann og politi. Som den eneste AMK-sentralen i Midt-Norge arrangeres det årlig felles samlinger for operatørene fra de ulike nødetatene. Nytt nødnett Nytt nødnett er under innføring i hele Norge. Helse Midt-Norges arbeidsgruppe har konkludert med at innføring av nytt nødnett faglig sett ikke kan tillegges vekt i vurdering av ny AMK-struktur. Gruppen mener at det kan være økonomiske argumenter for færre sentraler. Helse Nord-Trøndelag er i full gang med planlegging i forhold til å ta i mot nytt nødnett. Alle kostnader knyttet til nytt teknisk utstyr og installasjon dekkes av staten. Investeringskostnadene i bygg innebærer innredning av nytt teknisk rom. Helse Nord-Trøndelag vil samtidig flytte AMKsentralen i nåværende bygningsmasse både for å få bedre plass samt å sikre AMK-sentralen bedre fysisk mot uforutsette hendelser. Det planlegges videre å utvide med en operatørplass fra fire til fem plasser, blant annet for å kunne ivareta legevaktsfunksjonen også på dagtid. Investeringskostnadene for Helse Nord-Trøndelag i vil være i størrelsesorden ca. 4,2 millioner kroner, fordelt på to år. Når det gjelder driftskostnader og opplæringskostnader vil disse være de samme uavhengig av AMK-struktur. Det vil også påløpe investeringskostnader ved AMK-sentralen i Trondheim dersom den skal overta funksjonene for Nord-Trøndelag. Denne sentralen er i dag dimensjonert for å være back-up sentral for de andre AMK-sentralene og ikke for å overta AMK- Nord-Trøndelag sine funksjoner Helsedirektoratet gir Helse Nord-Trøndelag gode tilbakemeldinger i forholdt til planlegging av nytt nødnett. Med basis i dette kan jeg ikke se at økonomiske argumenter har betydning i valget mellom to eller tre AMK-sentraler. Hendelsene i Regjeringskvartalet og Utøya den 22.juli Helse Midt-Norges arbeidsgruppe konkluderer med at erfaringene fra 22. juli isolert sett peker på færre AMK-sentraler. Konklusjonen er ikke underbygget med dokumentasjon. Et hovedargument er at operatørene skal kunne takle et bredt spekter av ulike hendelser. Det er ikke slik at en stor AMK-sentral vil gi den enkelte operatør mer mengdetrening. En mindre AMKsentral har færre operatører som innebærer at hver enkelt operatør må takle flere situasjoner. Opplæring og trening er den samme over hele landet og standardisert gjennom nasjonale retningslinjer. Med over henvendelser pr år gir AMK Nord-Trøndelag den enkelte operatør god mengdetrening.

31 Studier av AMK-sentraler, utført av professor Halvor Nordby og Aksel Tjora, påpeker viktigheten av lokal kunnskap. Mangel på lokalkunnskap kan gi økt responstid på grunn av mer utspørring, dårligere utnyttelse av ambulanseflåten, mer unødvendig kjøring og svekket beredskap. God lokalkunnskap gir oversikt over lokal geografi, lokale medisinske ressurser, lokale sosiale forhold m.v. og er dokumentert å være viktig for effektiv betjening av AMK-sentralen og rasjonell bruk av akuttmedisinske ressurser. Spørsmål om kapasitet og kompetanse knyttet til store hendelser blir koblet opp mot muligheten for rekruttering til AMK. Som beskrevet er det ikke rekrutteringsutfordringer til AMK Nord- Trøndelag. Stillingene oppfattes tvert i mot som spennende og faglig utfordrende arbeidsplasser. Arbeidsgruppens argumenter knyttet til rekruttering er derfor ikke korrekte, og faller derfor bort. Arbeidsgruppen peker også på behovet for tilfredsstillende og tilgjengelig medisinsk faglig kompetanse i AMK-sentralene. Sykehuset Namsos er et kompakt sykehus med stor nærhet og oversiktlighet i forhold til alle funksjoner. Helse Nord-Trøndelag har et fullt ut tilstrekkelig medisinsk støtteapparat for å betjene AMK. Drøfting og konklusjon Den nye regjeringen varslet i sin tiltredelseserklæring at dagens sykehusstruktur skal være uendret inntil Stortinget har vedtatt en nasjonal sykehusplan. Hvorvidt AMK-struktur berøres av dette, blir opp til andre å vurdere. Jeg vil imidlertid understreke at vurderingene rundt AMK Nord-Trøndelag handler om vesentlige forhold i og rundt et helseforetak. Per i dag er det ikke er tilgang til journaler på tvers av foretaksgrensene. Dette innebærer at AMKlegen ved AMK Sør-Trøndelag ikke har tilgang til en eneste journal for en nordtrøndersk pasient. Dette er en utfordring som arbeidsgruppen ikke har vurdert. Erfaringene fra AMK Vestfold og Telemark tilsier at dette er et betydelig problem, fordi samhandlingen over foretaksgrensene er svært komplisert. Resultatet har blitt at man har måttet reorganisere AMK i en felles frittstående klinikk som eies av de to foretakene i Vestfold og Telemark. Det har vært betydelig samhandlingsproblemer knyttet til styring av pasientstrømmen. Tilsvarende erfaringer er også gjort ved Sykehuset Innlandet. AMKs hovedoppgave er å styre pasientstrømmen til riktig nivå og er på mange måter navet i den prehospitale kjeden. En AMK-sentral i Trøndelag innebærer at Helse Nord-Trøndelag blir fratatt disposisjonsretten over ambulansetjenesten, selv om kostnadene vil påføres Helse Nord- Trøndelag. Helse Nord-Trøndelags rolle i styring av pasientstrømmer i de prehospitale tjenestene blir også opphevet i en situasjon hvor det oppfattes som strategisk viktig å unngå økning i unødig lekkasje av pasienter til St. Olavs Hospital. I Nord-Trøndelag er det over ambulanseoppdrag i året. Oppsummert trekkes følgende konklusjoner: - AMK Nord-Trøndelag har høy kvalitet og en god rekrutteringssituasjon - Sentralen er godt egnet til å løse større hendelser i samarbeid med andre AMK-sentraler og andre nødetater - Endringer i forbindelse med traumesystem og nytt nødnett har begrenset relevans for AMK-struktur isolert - En organisering med AMK Nord-Trøndelag gir vesentlige fordeler i den daglige drift av AMK-tjenester. Drift på tvers av helseforetak har vist seg å kunne være både begrensende

32 og kompliserende, og kan gi endringer i pasientstrømmer som ikke harmonerer med ønsker i Helse Midt-Norge På dette grunnlaget anser jeg AMK-sentral som en basisfunksjon i et helseforetak, og anbefaler derfor at prinsippet i prehospital plan opprettholdes med AMK i hvert helseforetak Arne Flaat

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42 Framtidig AMKstruktur i Helse Midt-Norge Dato:

43 INNHOLDSFORTEGNELSE 1 BAKGRUNN OG MANDAT BAKGRUNN ARBEIDSGRUPPENS MANDAT ARBEIDSGRUPPENS SAMMENSETNING PROSJEKTGJENNOMFØRING DRØFTING INNFØRING AV NYTT NØDNETT HENDELSENE I REGJERINGSKVARTALET I OSLO OG PÅ UTØYA 22. JULI ENDRINGER I HELSEFORETAKSSTRUKTUREN I MØRE OG ROMSDAL ETABLERING AV REGIONALT TRAUMESYSTEM I HELSE MIDT-NORGE SAMLET VURDERING AV IMPLIKASJONER AV NYE HENDELSER VEDLEGG LITTERATURLISTE UTDRAG FRA REVISJON AV PREHOSPITAL PLAN DELRAPPORT NØDMELDETJENESTEN: RISIKOVURDERING AV ANTALL AMK-SENTRALER

44 1 Bakgrunn og mandat 1.1 Bakgrunn Helse Midt-Norge Helse Midt-Norge (HMN) er ett av fire regionale helseforetak i Norge. HMN har ansvar for sykehus og andre spesialisthelsetjenester i de tre midt-norske fylkene Nord-Trøndelag, Sør- Trøndelag og Møre og Romsdal. Foretaksgruppen har ca ansatte. Helse Midt-Norge tilbyr pasientbehandling ved fem helseforetak: St. Olavs Hospital, Helse Møre og Romsdal, Helse Nord-Trøndelag, Rusbehandling Midt-Norge og Ambulanse Midt-Norge. I tillegg driver HMN Sykehusapotekene, Helsebygg og Hemit Dagens AMK-struktur Etter et styrevedtak i HMN i 2003 ble antallet akuttmedisinkse kommunikasjonssentraler (AMKsentraler) redusert fra åtte til fire, noe som betød at det ble én AMK-sentral som betjente et område som samsvarte med den tidens foretaksgrenser. Dagens struktur i nødmeldetjenesten i Midt-Norge innebærer at AMK-sentralene er plassert som følger: Helseforetak Helse Nord-Trøndelag St. Olavs Hospital Helse Møre og Romsdal Helse Møre og Romsdal AMK-sentral Sykehuset Namsos St. Olavs Hospital Molde Sjukehus Ålesund Sjukehus Gjennomgang av Prehospital plan 2010/2011 I 2010 så administrerende direktør i HMN et behov for en ny gjennomgang av den daværende planen for prehospitale tjenester (vedtatt mars 2003), på bakgrunn av at de daværende ambulansekontraktene ville utløpe i Arbeidet med revisjon av Prehospital plan ble startet våren Det ble utnevnt et utvalg bestående av fagpersonell fra alle de somatiske helseforetakene i HMN og representant for regionalt brukerutvalg. Det ble også oppnevnt en styringsgruppe for prosjektet, hvor tillitsvalgte og regionalt brukerutvalg var representert. I gjennomgangen kartla utvalget blant annet den daværende situasjonen ved AMK-sentralene, både med hensyn til bemanning, ledelse og støtteapparat, lokaler og oppgaver. De ble også bedt om å ta stilling til hvor mange AMK-sentraler det burde være i Helse Midt-Norge. Dette arbeidet ble gjort via en arbeidsgruppe på nødmeldetjenester Revisjon Prehospital plan 2010 Delrapport arbeidsgruppe Nødmeldetjenesten 3

45 Arbeidsgruppens oppsummering av fordelene ved to kontra fire sentraler gjengis under 3. I 2010 var Møre og Romsdal fylke delt i to helseforetak, med hver sin AMK-sentral. Vurderingen av fire sentraler nedenfor ville derfor innebære én sentral per helseforetak. To sentraler ville innebære én sentral for Trøndelagsfylkene og én sentral for Møre og Romsdal. Se vedlegg 4.2 for arbeidsgruppens risikovurdering av antall AMK-sentraler. En oversikt over fordeler ved to sentraler: - Kan medføre en mindre reduksjon i antall ansatte - Større ledelse/støtteapparat - Jobbrotasjon kan mest sannsynlig videreføres - Større antall hendelser pr. operatør, mer trening - Bedre styring av luftambulanseoppdrag - Ambulanseflåten kan lettere brukes over foretaksgrensene - Lettere/billigere å integrere nytt nødnett - Færre sentraler trenger bygningsmessig/teknisk oppgradering En oversikt over fordeler ved fire sentraler: - Fungerer godt som kommunikasjonsknutepunkt for foretaket - Jobbrotasjon kan videreføres - God lokal oversikt (kommuner) - God oversikt over ressurser - Tilgang til foretakets journalsystem - Innmelding av pasient kan skje via AMK - Nærhet til kriseledelsen i HF - Lettere å holde kontaktmøter med kommuner/samarbeidsparter Flertallet i utvalget og administrerende direktør gikk inn for to AMK-sentraler, under forutsetning av at støtteapparatet ble forsterket til nødvendig nivå. Ingen i utvalget anbefalte én eller tre sentraler. 4 Styret i Helse Midt-Norge vedtok derimot den 4. mai 2011 å beholde den daværende AMKstrukturen med fire sentraler. Utdrag fra styrevedtaket følger nedenfor: 5 «Styret i Helse Midt-Norge RHF vedtar at AMK-sentralene i Helse Nord-Trøndelag HF (Namsos), i St. Olavs Hospital HF (Trondheim), i Helse Nord-Møre og Romsdal HF (Molde) og Helse Sunnmøre HF (Ålesund ) videreføres.» Behov for ny gjennomgang Helse Midt-Norge er bedt om å vurdere egen AMK-struktur av Helsedirektoratet i forbindelse med utrulling av nytt nødnett i Den 14. desember 2012 blir styret informert om at administrativ direktør vil komme tilbake til styret med en ny sak angående AMK-strukturen i Midt-Norge. En ny gjennomgang er iverksatt, se neste delkapittel for flere detaljer. 3 Sak 21/11 Revisjon av Prehospital plan for Helse Midt-Norge 4 Sak 50/11 Revisjon av Prehospital plan for Helse Midt-Norge 5 Møteprotokoll Helse Midt-Norge RHF styret

46 1.2 Arbeidsgruppens mandat Arbeidsgruppen har fått følgende mandat fra Helse Midt-Norge RHF: Bakgrunn for ny vurdering av AMK-struktur Dagens AMK-struktur med fire AMK-sentraler ble bestemt i styrets behandling av Prehospital plan i mai Etter styrets vedtak har det skjedd flere vesentlige endringer og hendelser som gjør det nødvendig å vurdere AMK-strukturen i regionen på nytt: Innføring av nødnett Endringer i helseforetaksstrukturen i Møre og Romsdal Hendelsene i Regjeringskvartalet i Oslo og på Utøya 22. juli 2011 Etablering av regionalt traumesystem i Helse Midt-Norge Det vises til brev av fra Helse Midt-Norge RHF til helseforetakene, der det bes om innspill til ny AMK-struktur i regionen. Som et supplement til gjeldende beslutningsgrunnlag settes det ned en faglig arbeidsgruppe med mandat til å vurdere mulige konsekvenser av ovennevnte endringer/hendelser på gjeldende AMK-struktur og ut fra dette foreslå en framtidig struktur. Forutsetninger for arbeidet Prehospital plan for Helse Midt-Norge skal legges til grunn. Det vises særskilt til delrapporten Arbeidsgruppe Nødmeldetjenesten av Det legges til grunn at ansvaret for drift av ambulansetjenesten overføres til de tre sykehusforetakene fra Målsettingene i Strategi 2020 skal legges til grunn; - Styrket innsats for de store pasientgruppene - Kunnskapsbasert pasientbehandling - En organisasjon som underbygger gode pasientforløp - Rett kompetanse på rett sted til rett tid - Økonomisk bærekraft Oppgave Arbeidsgruppen skal med bakgrunn i de siste års større endringer/hendelser (jf. punkt 1) vurdere konsekvenser for regionens AMK-struktur. Herunder bes arbeidsgruppa vurdere anbefalingene i Helsedirektoratets rapport etter 22. juli 2011; Læring for bedre beredskap. Gruppa kan også peke på og vurdere konsekvensen av evt. andre forhold med betydning for saken. AMK-sentralene kan sies å ha to hovedoppgaver som skal ivaretas uansett hvilken AMK-struktur som vedtas; - Kommunikasjonssentral ved akutte hendelser i daglig drift Dette er oppgaver som mottak av nødmeldinger og prioritering av riktig ressurs, veiledning av innringer og koordinering av ressurser. Videre varsling av interne ressurser i helseforetaket. Herunder å styre pasientstrømmen til riktig enhet/nivå og også unngå unødige innlegger i sykehus. Denne oppgaven påvirker oftest ressursallokeringen innad i eget sykehus/helseforetak. 5

47 - Varsling og koordinering ved større hendelser Dette innebærer håndtering av et stort varslings- og informasjonsbehov og samarbeid med andre nødetater. Disse oppgavene påvirker ressursdisponering ut over eget helseforetak/egen region. Arbeidsgruppa bes særskilt å belyse hvilken AMK-struktur som best ivaretar de to hovedoppgavene. Arbeidsgruppa bes ut fra ovennevnte komme med en anbefaling om framtidig AMK-struktur i regionen. Regionalt brukerutvalg og AU Regionalt tillitsvalgte benyttes som referansegrupper for arbeidsgruppa. Arbeidsgruppen skal presentere sine vurderinger og forslag til AMK-struktur i en skriftelig rapport. Arbeidsgruppas sammensetning Leder (ekstern) 1 fagperson fra Helse Midt-Norge RHF 2 fagpersoner fra hvert sykehusforetak 1 fagperson fra Ambulanse Midt-Norge HF 2 representanter tillitsvalgte 1 representant verneombud 1 representant regionalt brukerutvalg For å sikre en tilstrekkelig faglig bredde og representativitet bes sykehusforetakene foreslå 3 kandidater hver. Frist for arbeidet og videre prosess Frist for arbeidet er 24. oktober Rapporten leveres til Helse Midt-Norge RHF v/fagdirektør Henrik Sandbu. Rapport fra arbeidsgruppen vil bli sendt ut til helseforetakene slik at denne vil inngå som del av beslutningsgrunnlaget når helseforetakene skal avgi sine høringsinnspill i saken Arbeidsgruppens bemerkninger til mandatet Mandatet avgrenser gruppens arbeid til å fokusere på implikasjonene av fire konkrete endringer/hendelser etter forrige gjennomgang av Prehospital plan. Enkelte av gruppens medlemmer bemerker at de på et faglig grunnlag primært hadde ønsket å diskutere saken i sin fulle bredde, slik som det ble gjort i gjennomgangen i 2010/2011, og beklager at verken mandatet eller tidsrammen har gitt rom for dette. De samme medlemmene er også av den oppfatning at faglige vurderinger i for liten grad preger det saksfremlegg fra Helse Midt RHF som helseforetakene nå er bedt om å komme med innspill til. 6

48 1.3 Arbeidsgruppens sammensetning Rolle Navn Stilling Foretak Deltakelse (ant. møter) Ekstern leder Helge Torgersen Deloitte Ekstern 2 Prosjektstøtte Sigrun Nordeng Deloitte Ekstern 2 Prosjektdeltaker Sindre Mellesmo Klinikksjef St. Olavs Hospital 2 " Kirsten Mo Haga Avdelingssjef AMK St. Olavs Hospital 2 " Per Chr. Juvkam Fagdirektør Ambulanse Midt- Norge 2 " Hans Olav Ose Beredskapsleder Helse Møre og Romsdal 2 " Kjell E. Strømskag Klinikksjef Helse Møre og Romsdal 2 " Brit Karlsen Leder AMK Helse Nord-Trøndelag 2 " Jørgen Selmer Leder akuttmottak Helse Nord-Trøndelag 2 " Sølvi Sæther Tillitsvalgt Helse Nord-Trøndelag 1 " Georg N. Johnsen Tillitsvalgt Helse Møre og Romsdal 1 " Anita Solberg Tillitsvalgt St. Olavs Hospital 2 " John Olav Berdahl Konsernverneombud 1 " Bjørn Stian Hojem Regionalt brukerutvalg 0 " Steinar Bjørås Rådgiver Helse Midt-Norge Prosjektgjennomføring Arbeidsgruppen har hatt to møter som danner grunnlag for denne kortfattede rapporten. Oppstartsmøtet fant sted 14. oktober Diskusjonene om hvorvidt de nye forutsetningene har implikasjoner for AMK-struktur i Helse Midt-Norge ble innledet av ulike fagpersoner. Inggard Lereim innledet om vurderingen av helseinnsatsen 22. juli 2011, Sindre Mellesmo innledet om nytt regionalt traumesystem i Helse Midt-Norge og Steinar Bjørås innledet om planene for installasjon av nytt nødnett i Helse Midt-Norge. 18. oktober 2013 ble det avholdt et telefonmøte med AU Regionalt tillitsvalgte. Gruppens skriftlige tilbakemeldinger ble gjennomgått i arbeidsgruppemøtet den 21. oktober. Representant fra regionalt brukerutvalg ble invitert til å delta inn i prosjektet, men hadde ikke anledning til å delta. Med utgangspunkt i oppsummeringen fra det første møtet, diskuterte og utdypet arbeidsgruppen temaene nærmere i sitt neste, og siste, møte den 21. oktober. Innledningsvis i møtet ble ROSanalysen på AMK-sentralene i Helse Midt-Norge presentert av Gunnar Watn fra Helse Midt- Norge. Gruppens samlede oppsummering er grunnlaget for denne rapporten. Rapporten ble levert til Helse Midt-Norge den 24. oktober

49 2 Drøfting Arbeidsgruppen er blitt bedt om å vurdere mulige konsekvenser av innføring av nytt nødnett, hendelsene i Regjeringskvartalet i Oslo og på Utøya 22. juli 2011, endringer i helseforetaksstrukturen i Møre og Romsdal og etablering av regionalt traumesystem i Helse Midt- Norge for gjeldende AMK-struktur i Helse Midt-Norge. Ut ifra denne vurderingen, er gruppen blitt bedt om å foreslå en framtidig AMK-struktur. I dette kapitelet redegjøres det for arbeidsgruppens drøfting av hvert av de overnevnte hendelsenes konsekvens for gjeldende AMK-struktur. Avslutningsvis presenteres arbeidsgruppens samlede vurdering, inkludert gruppens forslag til framtidig AMK-struktur. Fra de tidligere arbeidene knyttet til AMK-struktur, vedlegges risikovurderingene som ble gjort av arbeidsgruppen for nødmeldetjenesten i 2010 relatert til antall AMK-sentraler (se vedlegg 4.2). 2.1 Innføring av nytt nødnett Nytt digitalt nødnett skal erstatte nåværende helseradionett og sikre samhandling med legevakt og andre nødetater. Utbygging av nytt nødnett vil starte i Midt-Norge i Nødnettet skal bygges ut sørfra (Vestlandet før Midt-Norge), slik at AMK-området Sunnmøre er det første området i regionen som skal settes i drift. Ved gjennomgangen av AMK-struktur i Helse Midt-Norge i 2010/2011, påpekte arbeidsgruppen for nødmeldetjenesten følgende: 6 Med unntak av AMK Sør-Trøndelag er det ikke avsatt plass, teknisk infrastruktur eller godkjent teknisk rom for mottak av nytt nødnett ved AMK-sentralene i Midt-Norge. Færre AMK-sentraler vil gi reduserte kostnader med tanke på oppbygging av tekniske løsninger og nødvendig areal. Som følge av den kommende utbyggingen, ba Helsedirektoratet Helse Midt-Norge om å vurdere sin AMK-struktur før utbyggingen setter i gang. Administrerende direktør i Helse Midt-Norge informerte derfor styret ultimo desember 2012 om en ny gjennomgang av AMK-strukturen i Midt-Norge, der konsekvensene av nye forutsetninger for AMK-strukturen utredes og tas hensyn til august 2013 vedtok styret i Helse Midt-Norge å igangsette utbygging av AMK Sunnmøre. Styret ga samtidig administrerende direktør fullmakt til å godkjenne forprosjekt med kostnadsoverslag Vurderinger i arbeidsgruppen Gruppen påpeker at installasjon av nytt nødnett har vært kjent i lang tid og inngikk i gjennomgangen av AMK-strukturen i 2010/ Revisjon Prehospital plan 2010 arbeidsgruppe nødmeldetjenesten 7 Sak 64/13 Innfasing av nytt nødnett i Helse Midt-Norge bygningsmessige konsekvenser for AMK Sunnmøre Ålesund 8 Møteprotokoll Helse Midt-Norge RHF styret

50 Arbeidsgruppen vurderer det slik at konsekvensene av implementeringen av nytt nødnett for AMK-strukturen først og fremst er av økonomisk art. Nytt nødnett vil innebære økte kostnader i form av investeringskostnader og økte driftskostnader. Totale kostnader ved installasjon av nødnett vil øke med antall AMK-sentraler. Selv om konsekvensene i hovedsak er av økonomisk art, vil de økonomiske rammebetingelsene til AMK-sentralene indirekte kunne påvirke den faglige kvaliteten i tjenesten. Ved gitte ressursrammer, vil økte kostnader som følge av implementeringen av nytt nødnett kunne utfordre kvaliteten på tjenesten, ved at dette kan gå på bekostning av opplæring, videreutdanning, støttetjenester m.m. En slik uønsket utvikling er ikke forutsatt, men kan heller ikke utelukkes. Investeringskostnadene vil blant annet komme i form av tilpasninger av dagens bygningsmasse og teknisk infrastruktur - inkludert reservestrøm, kjølingsutstyr m.m. for det tekniske anlegget. I delrapporten til nødmeldetjenesten fra 2010, ble det påpekt at det var behov for omfattende endringer i bygningsmassen ved tre av fire av dagens AMK-sentraler for å legge til rette for et slikt teknisk rom. Dette er antatt å være den mest kostbare investeringen i forbindelse med implementeringen. Gruppen påpeker også at det vil være naturlig at man ved så store investeringer i tilpasning i bygningsmassen diskuterer om det er behov for å i større grad sikre AMK-sentralene mot uforutsette hendelser, som for eksempel terrorangrep og naturkatastrofer, såkalt «skallsikring». Isolert sett peker investeringskostnadene knyttet til utrulling og implementering av nytt nødnett mot færre sentraler, ettersom kostnadene vil øke med antall AMK-sentraler. I tillegg til investeringskostnadene, vil det nye nødnettet innebære økte driftskostnader. Det vil blant annet påløpe en abonnementsavgift per operatørarbeidsplass i AMK-sentralene og per mobile enhet. Det er antatt at en reduksjon i antall AMK-sentraler også vil innebære en viss reduksjon i antall operatørarbeidsplasser totalt. Slik sett, vil de løpende abonnementsavgiftene reduseres ved færre AMK-sentraler enn i dag. Kostnader vil også komme i form av opplæringskostnader. Personellet som skal ta i bruk det nye nødnettet må ha tilstrekkelig opplæring i systemet for at de skal kunne ta det i bruk på en forsvarlig måte Alle AMK-operatører skal ha tre dagers opplæring, mens LV-operatører skal ha én dag med opplæring. Nødnettet som blir rullet ut i 2014 vil erstatte dagens kommunikasjonsnettverk for tale og enkel datatrafikk i helsetjenesten. Gruppen understreker at det i tiden fremover også vil være behov for vesentlige oppgraderinger av dagens IT-systemer og nyutvikling av digitale flater. Disse investeringene vil komme i tillegg til innføringen av nytt radionett for kommunikasjon (nødnett). Samlet sett mener gruppen at det med utgangspunkt i innføringen av nytt nødnett kan være økonomiske argumenter for færre sentraler, men at hendelsen rent faglig ikke kan tillegges vekt i vurderingen av ny AMK-struktur i Helse Midt-Norge. 9

51 2.2 Hendelsene i Regjeringskvartalet i Oslo og på Utøya 22. juli 2011 Regjeringen oppnevnte 12. august 2011 en uavhengig kommisjon for å gjennomgå og trekke lærdom fra angrepene på Regjeringskvartalet og Utøya 22. juli juli-kommisjonen 9. Dette arbeidet inkluderte blant annet en gjennomgang av «redningsaksjonen og helsevesenets håndtering» og «nasjonal krisehåndtering». 7. september 2011 ga Helse- og omsorgsdepartementet Helsedirektoratet i oppdrag å foreta en gjennomgang av helsesektorens innsats etter terrorangrepene 22. juli Begge rapportene tegner et bilde av at helsevesenet løste den svært krevende oppgaven de fikk 22. juli på en meget god måte. Helsedirektoratets gjennomgang beskriver helseinnsatsen i hele den akuttmedisinske kjeden som «betydelig, livreddende og over normmessig forventning». Rapportene peker derimot på flere sårbarheter som det er viktig for helsevesenet å ta tak i. Blant annet avdekket hendelsen kommunikasjonsmessige utfordringer, manglende mulighet til å utnytte kompetanse og kapasitet på tvers av sentraler og mangelfull oversikt og styring av ambulanse- og luftambulanseressurser. Nedenfor er det listet noen hovedfunn fra Helsedirektoratets gjennomgang av helseinnsatsen 22. juli med betydning for AMK-tjenesten: 1) Betydningen av gode og samkjørte kommunikasjonssystemer Hendelsene avdekket kommunikasjonsmessige utfordringer knyttet til overgangsfasen mellom gammel og ny sambandsløsning, bruk av mobiltelefoni, og til dels mangelfull utnyttelse av eksisterende nødnett. Nødkommunikasjonen i forbindelse med operasjonen ved Utøya foregikk for helsetjenestens del på gammelt helseradionett og på private mobiltelefoner. Dessuten var det tekniske problemer med bruken av helseradionettet. 2) Betydningen av reservesentraler: AMK både i Oslo og Akershus og i Buskerud ble overbelastet av de mange telefonhenvendelsene. I Oslo og Akershus førte dette til at de medisinske informasjonssystemene som holder oversikt over ambulanseressursene og oppdragene sviktet. Det var også tekniske problemer med bruken av helseradionettet. Svært viktige samtaler mellom helsepersonell på skadested og sykehus måtte foregå på private mobiltelefoner. «Det er i liten grad etablert gode løsninger som kan ivareta bortfall av eller for stor belastning av en AMK-sentral. De fleste av landets 19 AMK-sentraler har ikke mulighet til å avlaste hverandre ved større hendelser. Ei heller kan de utnytte hverandres kompetanse og kapasitet, blant annet fordi sentralene ikke kan se hverandres oppdragsbilder.» 3) Betydningen av god koordinering av akuttmedisinsk innsats Hendelsene 22. juli avdekket særlig en mangelfull oversikt og styring av ambulanse- og luftambulanseressurser. «De regionale helseforetakene må sikre at det etableres systemer som gjør det mulig å holde oversikt over ambulanse- og luftambulanseressurser på tvers av AMK, foretaks- og regionale 9 NOU 2012:14 Rapport fra 22.juli-kommisjonen 10 Helseinnsatsen etter terrorhendelsene 22. juli 2011 «Læring for bedre beredskap», Helsedirektoratet 10

52 nivå. AMK- sentralene bør også kunne avlaste hverandre og utnytte hverandres kompetanse og kapasitet.» Vurderinger i arbeidsgruppen 22. juli er en dimensjonerende hendelse som har satt større fokus på beredskap og samhandling i krisesituasjoner. Episoden er en påminnelse om at AMK-sentraler skal kunne håndtere varsling og koordinering i ekstreme situasjoner, i tillegg til oppgavene sentralene har i daglig drift. Det vil forekomme omfattende nødsituasjoner også i tiden fremover, og det er derfor viktig at AMKsentralene i Helse Midt-Norge er forberedt på å håndtere ekstreme hendelser av en viss størrelse og omfang. En viktig erfaring fra 22. juli er behovet for kvalifisert personell som er vant med å håndtere et spekter av ulike hendelser. For å sikre at personellet er tilstrekkelig kvalifisert, er mengdetrening viktig. Sentraler med et større AMK-område har flere antall henvendelser enn mindre sentraler, og personellet får derfor mer trening i takle ulike situasjoner. Gruppen opplever det som problematisk at det ikke finnes normtall på hvor store AMK-områder som er faglig forsvarlig for å sikre nødvendig mengdetrening. For personellet i AMK-sentralene er det behov for kontinuerlig opplæring, trening og forberedelser i å håndtere krisesituasjoner. Det er særlig viktig at de ansatte skal kjenne en trygghet i at de er tilstrekkelig kvalifisert til å utføre jobben sin på en god måte. Flere AMKsentraler i Helse Midt-Norge innebærer at det er flere AMK-operatører som har behov for en slik type opplæring. Ved gitte ressursrammer vil flere AMK-sentraler legge begrensinger på hvor mye midler som blir avsatt til opplæring og veiledning per AMK-operatør. Tilsvarende peker 22. juli på behovet for tilfredsstillende og tilgjengelig medisinsk faglig kompetanse i AMK-sentralene for å takle krevende, store og komplekse hendelser. For å sikre faglig sterke AMK-sentraler, stilles det krav til et tilstrekkelig medisinsk støtteapparat, inkludert vakthavende AMK-lege. Med flere AMK-sentraler i Helse Midt-Norge, vil det være høyere kostnader forbundet med å sikre tilgang på nødvendige faglige ressurser ved alle sentralene. Tilfredsstillende kompetanse ved AMK-sentralene vil kreve kontinuerlig fokus på rekruttering. Det kan være en utfordring å finne tilstrekkelig kvalifisert personell til hele regionen med mange AMK-sentraler. Svikten i ambulanse- og luftambulansekoordineringen under terrorhendelsene 22. juli, er en annen viktig erfaring. Den 22. juli 2011 kunne ikke AMK-sentralene som deltok i redningsarbeidet se hverandres oppdragsbilder. Dette vanskeliggjorde koordineringen av helseinnsatsen. Mange små AMK-områder kan gjøre det vanskeligere for AMK-operatørene å koordinere ressurser mellom sentralene ved større hendelser. Særlig kan svikten i luftambulansekoordineringen 22. juli peke i retning av færre AMK-sentraler med koordineringsansvar for luftambulanseressurser. AMK-sentraler kan være et potensielt mål for nye terrorangrep. Det kan være et behov for å sikre AMK-sentraler i større grad for dette. Slik sikring vil kunne medføre betydelige investeringskostnader som øker med antall AMK-sentraler. Betydningen av en reservesentral («back-up»-sentral) ble trukket frem i Helsedirektoratets gjennomgang av 22. juli-rapporten. Dersom Helse-Midt Norge reduserer antall AMK-sentraler til én, vil man være avhengig av å kunne benytte AMK-sentraler i andre helseregioner som 11

53 reservesentraler. Dette vurderes som lite ønskelig. Personell fra andre helseregioner vil ha begrenset kjennskap til lokale forhold i Helse Midt-Norge, noe som vil kunne gå på bekostning av kvaliteten på tjenesten. Også sentrale helsemyndigheter anbefaler at det er minst én back-upsentral per regionale helseforetak. Isolert sett peker erfaringene fra 22. juli mot færre sentraler, men kanskje ikke én. På den annen side utgjør ekstremhendelser som 22. juli kun én av to hovedoppgaver som en AMK-sentral er forventet å løse på en faglig tilfredsstillende måte. Det er også viktig at AMKsentralen oppfyller sin oppgave som kommunikasjonssentral ved akutte tilfeller under normal drift på en god måte. I daglig drift av en AMK-sentral er kunnskap om lokal geografi og lokale helseressurser av stor betydning. Samtidig har ny GIS-teknologi (geografiske informasjonssystemer) redusert behovet for inngående kjennskap til geografiske forhold. Ved en reduksjon i antall AMK-sentraler vil det representere en utfordring å opprettholde den nødvendige lokalkunnskapen. Samlet sett mener gruppen at erfaringene fra 22. juli isolert sett peker mot færre AMK-sentraler i Helse Midt-Norge. 2.3 Endringer i helseforetaksstrukturen i Møre og Romsdal På foretaksmøtet for Helse Midt-Norge RHF 25. januar 2011, ble det vedtatt at Helse Nordmøre og Romsdal HF og Helse Sunnmøre HF skulle slås sammen til ett felles helseforetak innen 1. juli Fra saksutredningen 12 til styresaken ble Ålesund foreslått som hovedkontor for det nye helseforetaket: «Samlet sett vurderer administrerende direktør at både Molde og Ålesund kan løse oppgavene knyttet til hovedkontorfunksjonen. Argumentasjonen om tilknytning til den største driftsenheten gir en liten fordel til Ålesund, og i noen grad gjør argumentasjonen knyttet til et stabilt administrativt miljø med aksept fra omgivelsene og aktivitetsvektet geografisk midtpunkt det samme. At Molde kommer noe bedre ut mhp. nærhet til samarbeidspartnere er ikke tilstrekkelig til å endre dette bildet. Med bakgrunn i dette vil administrerende direktør tilrå at hovedkontoret for Helse Møre og Romsdal HF legges til Ålesund.» På styremøtet i Helse Midt-Norge RHF 3. mars 2011 ble det vedtatt at Helse Midt-Norge RHF stifter Helse Møre og Romsdal HF. Videre ble det vedtatt at helseforetakets hovedkontor skulle lokaliseres til Ålesund Vurderinger i arbeidsgruppen Fra et faglig perspektiv mener et stort flertall i gruppen at det er andre forhold enn foretaksgrenser som bør være avgjørende for behovet for en AMK-sentral. Det legges i den forbindelse særlig vekt på størrelsen på AMK-området, og tilhørende antall henvendelser, som viktig for å sikre tilstrekkelig robusthet og kompetanse i tjenesten. Med større AMK-områder (flere innbyggere i hvert AMK-område) vil hver sentral få flere henvendelser og derfor mer trening i å takle ulike typer hendelser, både i daglig drift og varsling og koordinering ved større 11 Foretaksprotokoll Helse Midt-Norge RHF Sak 28/11 Nytt foretak i Møre og Romsdal 13 Møteprotokoll Helse Midt-Norge RHF styret

54 hendelser. Selv om større AMK-områder vil kreve en oppbemanning av antall operatører på den enkelte sentral, er volumet per operatør forventet å øke ved sammenslåing av AMK-områder 14. Økt mengdetrening per operatør bidrar til å styrke den faglige kvaliteten på tjenesten. Det finnes i dag ingen normtall som sier noe om hvor stort grunnlaget bør være per AMK-sentral og gir således heller ikke svar på om noen av Helse Midt-Norges fire AMK-sentraler har et for lite opptaksområde i dag. Det er også et poeng at grensene for helseforetakene kan endre seg i tiden fremover og at det derfor kan være lite hensiktsmessig å basere en ny AMK-struktur på dagens foretaksgrenser. For å forenkle koordinering av ressurser og pasientflyt er det gunstig om AMK-strukturen i størst mulig grad sammenfaller med samfunnets infrastruktur. I den sammenheng, kan det være verdt å nevne at dagens foretaksstruktur ikke nødvendigvis er begrunnet i slike funksjonelle og fornuftsbaserte hensyn, men kan i stedet sies å ha sitt opphav i historiske begrunnelser. Samtidig kan det argumenteres for at foretaksgrensene er av betydning. Hvert enkelt helseforetak er en selvstendig juridisk enhet og styrer over egne ressurser. Ved å ha én AMK-sentral per helseforetak, kan dette gi det enkelte helseforetaket en bedre oversikt og styring av egne ressurser. Dette poenget ble også løftet frem i forbindelse med revisjon av Prehospital plan i 2010/2011. I delrapporten til nødmeldetjenesten argumenteres det for at én AMK-sentral per helseforetak er hensiktsmessig «for å beholde funksjonelle og oversiktlige områder i forhold til samhandling mellom primærhelsetjenesten og spesialisthelsetjenesten og oversikt over funksjoner og ulike ordninger i eget foretaksområde». I tillegg til Helse Møre og Romsdal helseforetak, finnes det i dag ett annet eksempel i Norge på et helseforetak med to AMK-sentraler. Tilsvarende, finnes det eksempler på at én AMK-sentral dekker flere foretak. AMK-områder som strekker seg over flere helseforetak vil kunne redusere behovet for koordinering mellom AMK-sentraler, og kan slik sett sies å gi en bedre oversikt over ressurser og pasientstrømmer i området. På den annen side kan det argumenteres for at for store AMK-områder kan oppleves som mer uoversiktlige, ettersom det geografiske området vil være større og mer komplekst. Arbeidsgruppen for nødmeldetjenesten i 2010 frarådet sterkt én sentral i Helse Midt-Norge siden «det ville blitt et geografisk og organisatorisk område som etter gruppens syn vil bli uhåndterbart». I dag oppleves det som vanskelig å dele informasjon på tvers av helseforetaksgrenser. Særlig kan det være problematisk å få tilgang til nødvendig journalinformasjon. Nye utviklingstrekk kan tyde på at de juridiske barrierene mellom helseforetakene vil reduseres over tid. Ved gitte økonomiske rammer, vil to AMK-sentraler i samme helseforetak kunne være mer ressurskrevende enn én. En reduksjon i antall AMK-sentraler vil i et slikt tilfelle kunne frigi midler til mer opplæring, veiledning, ledelse og andre støttefunksjoner. Samlet sett vurderer gruppens flertall det slik at det er andre kriterier enn foretaksgrensene som er det vesentlige når ny AMK-struktur skal fastsettes. 14 Revisjon Prehospital plan 2010 delrapport arbeidsgruppe nødmeldetjenesten 13

55 2.4 Etablering av regionalt traumesystem i Helse Midt-Norge På oppdrag fra de regionale helseforetakene, ble det våren 2005 nedsatt en interregional arbeidsgruppe som skulle se på organiseringen av alvorlig skadde pasienter i Norge. Rapporten fra den interregionale arbeidsgruppen ble ferdigstilt i Traumerapporten og konkretisering av kravene til et traumesystem ble utformet for Midt- Norge gjennom arbeid utført av traumeutvalget ved St. Olavs Hospital med tett medvirkning fra de andre helseforetakene mars 2012 vedtok styret i Helse Midt-Norge at St. Olavs Hospital skal være regionens traumesenter. Videre ble det vedtatt at Ålesund sjukehus «skal være akuttsykehus med traumefunksjon, og med mer omfattende behandlingsansvar». 17 Utover dette, er det opp til hvert enkelt helseforetak å vurdere traumeberedskapen innad i eget område Vurderinger i arbeidsgruppen Gruppen mener at det nye traumesystemet ikke har direkte påvirkning på vurderingen av antall AMK-sentraler, gitt at alle AMK-operatører har god kjennskap til, og handler i henhold til dagens traumesystem. Det forutsetter at det avsettes nok midler til opplæring og trening av ansatte i dagens system. Flere AMK-sentraler i Helse Midt-Norge vil ha som følge at det er flere AMK-operatører med behov for opplæring. Ved gitte ressursrammer, vil flere AMK-sentraler kunne legge begrensinger på hvor mye midler som blir avsatt til opplæring og veiledning av den enkelte AMK-operatør. I tillegg til opplæring, vil erfaring gjennom mengdetrening være viktig for å sørge for at dagens system blir etterlevd. Et større og mer komplekst AMK-område vil gi mer mengdetrening for den enkelte operatør, slik at operatørene får mer erfaring i å takle en rekke ulike typer traumehenvendelser. En viktig forutsetning for god traumebehandling er at pasienten raskt blir transportert til nærmeste traumesenter, eller akuttsykehus med traumefunksjon. Med flere AMK-sentraler i Helse Midt-Norge stilles det strengere krav til god kommunikasjon og koordinering på tvers av sentralene. Med færre AMK-sentraler reduseres behovet for koordinering på tvers av sentraler. Samtidig vil et større og mer komplekst AMK-område innebære økte krav til faglig veiledning og oppfølging med hensyn til geografi, lokale ordninger, organisering, legevakttjenester m.m. for å sikre rask responstid. Med mindre AMK-områder vil det være enklere å holde oversikt over lokale ressurser og lokal geografi. Derimot vil ikke AMK-operatørene behøve like inngående kjennskap til de enkelte ressursene i hvert område dersom traumesystemet er godt nok implementert. Ny GIS-teknologi (geografiske informasjonssystemer) har dessuten redusert behovet for AMK-operatører å ha inngående kjennskap til lokale geografiske forhold. 15 Organisering av behandling av alvorlig skadde pasienter Traumesystem Sak 25/12 Regionalt traumesystem Helse Midt-Norge RHF Styret 17 Møteprotokoll Helse Midt-Norge RHF Styret

56 Samlet sett mener gruppen at innføringen av nytt regionalt traumesystem ikke skal ilegges vekt i vurderingen av ny AMK-struktur i Helse Midt-Norge, forutsatt at det legges til rette for at alle operatørene får nødvendig trening og erfaring med traumesystemet. 15

57 3 Samlet vurdering av implikasjoner av nye hendelser Arbeidsgruppen har gjennom denne korte rapporten ønsket å formidle de argumenter som har vært fremme i diskusjonen i gruppa, uten å legge avgjørende vekt på å utbrodere «stemmefordelingen» knyttet til hver argumentasjonsrekke der det måtte ha vært ulike synspunkter i gruppen. Med denne tilnærming håper gruppen å ha lagt et godt grunnlag for den videre selvstendige vurdering av framtidig AMK-struktur i Helse Midt-Norge som helseforetakene nå er bedt om å gi innspill til. Gruppens samlede vurdering er at det viktigste for fremtidens AMK-sentraler er at de har et robust kompetansenivå, basert på opplæring, trening og praktisk erfaring fra et stort nok volum i sentralene, samtidig som sentralene har den nødvendige støtte i dedikerte leger og annet helsepersonell og har en høy teknisk og funksjonell standard på sin infrastruktur. Kjennskap til sitt opptaksområde både når det gjelder geografiske og helseressursmessige forhold er også av stor betydning. Likeledes er kjennskap om regional og nasjonal kapasitet og kapabilitet avgjørende. Gruppen konstaterer at det verken er noen skrevne retningslinjer eller bransjenorm for hva som er den nedre grense for hvor stor aktivitet det må være på en AMK-sentral for at sentralen kan sies å ha den nødvendige robusthet til både å kunne takle akutte hendelser i daglig drift og varsling og koordinering ved større hendelser. AMK-sentralene Nord-Trøndelag med henvendelser, Nordmøre og Romsdal med henvendelser og Sunnmøre med henvendelser er alle små i norsk sammenheng. Sentralen i Sør-Trøndelag har henvendelser, noe som betyr at sentralene i Buskerud, Vestfold, Innlandet, Bergen og Oslo har større trafikkgrunnlag 18. Av de fire hendelsene som arbeidsgruppen er bedt om å vurdere i dette arbeidet, er det enighet om at erfaringene etter 22. juli er de som i størst grad gir grunn til refleksjon over framtidig AMK-struktur i Helse Midt-Norge. Isolert sett drar disse erfaringene i retning av færre AMKsentraler i Helse Midt-Norge. Om de andre hendelsene har implikasjoner for AMK-strukturen og i hvor stor grad de i så fall skal vektlegges, er det, som vurderingene viser, noe uenighet om i arbeidsgruppen. Gruppens mandat har vært å gi en faglig begrunnelse for hvilke implikasjoner hendelsene innføring av nytt nødnett, hendelsene 22. juli 2011, endringer i helseforetaksstrukturen i Møre og Romsdal og etableringen av et regionalt traumesystem skal ha for den framtidige AMKstrukturen i Helse Midt-Norge. Med dette utgangspunktet, er et stort flertall i gruppen av den oppfatning at en reduksjon til 2 sentraler i Midt-Norge er nødvendig for å sikre den nødvendige kvalitet og robusthet i nødmeldetjenesten. Blant dette flertall er det noen som mener at det på litt lengre sikt kanskje kan være ønskelig med kun 1 sentral i Midt-Norge, noen som oppfatter at disse hendelsene styrker den argumentasjon som ble gitt for 2 sentraler i 2010/2011, noen som understreker at dette er en ren faglig vurdering, mens andre igjen gjerne hadde sett at andre forhold enn de fire hendelsene også hadde vært en del av mandatet for gruppens vurderingsgrunnlag. Gruppens mindretall legger dels vekt på at underlaget for å foreslå en reduksjon i antall sentraler for å få den ønskede robusthet ikke er godt nok dokumentert og dels at helseforetakene som 18 Nasjonale data fra AMK-sentraler, årsrapport 2012, Helsedirektoratet 16

58 juridiske, økonomiske og funksjonelle enheter vil være den naturlige rammen for en AMKsentral. Dette gjør at mindretallet faller ned på en anbefaling om 3-4 AMK-sentraler i Midt- Norge. 17

59 4 Vedlegg 4.1 Litteraturliste Foretaksprotokoll Helse Midt-Norge RHF Helseinnsatsen etter terrorhendelsene 22. juli 2011 «Læring for bedre beredskap», Helsedirektoratet Møteprotokoll Helse Midt-Norge RHF styret Møteprotokoll Helse Midt-Norge RHF styret Møteprotokoll Helse Midt-Norge RHF styret Møteprotokoll Helse Midt-Norge RHF styret Nasjonale data fra AMK-sentraler, årsrapport 2012, Helsedirektoratet NOU 2012:14 Rapport fra 22.juli-kommisjonen Organisering av behandling av alvorlig skadde pasienter Traumesystem Revisjon Prehospital plan 2010 delrapport arbeidsgruppe nødmeldetjenesten Sak 21/11 Revisjon av Prehospital plan for Helse Midt-Norge Sak 25/12 Regionalt traumesystem Helse Midt-Norge RHF Styret Sak 28/11 Nytt foretak i Møre og Romsdal Sak 50/11 Revisjon av Prehospital plan for Helse Midt-Norge Sak 64/13 Innfasing av nytt nødnett i Helse Midt-Norge bygningsmessige konsekvenser for AMK Sunnmøre Ålesund 18

60 4.2 Utdrag fra revisjon av Prehospital plan delrapport nødmeldetjenesten: risikovurdering av antall AMK-sentraler 19

61 20

62

63

64

65

66

67 Helse Nord-Trøndelag HF Helse Midt-Norge RF UTTALELSE TIL FORSLAG TIL NY AMK-STRUKTUR I HELSE MIDT- NORGE Styret i Nord-Trøndelag legeforening har behandlet denne saken i styremøter den 24. september og 14. november. Styret uttaler enstemmig at Nord-Trøndelag legeforening anser at beste løsning er AMK-sentral i hvert helseforetak. Bakgrunn og vurderinger: Helse Midt-Norge RHF har i brev av 3. september 2013 sendt ut forslag til ny AMKstruktur i Helse Midt-Norge. Nord-Trøndelag Legeforening er blitt gjort oppmerksom på forslaget og fått oversendt brev og tilhørende dokumenter inkl. rapporten «Framtidig AMK-struktur i Helse-Midt- Norge». Akuttmedisinsk kommunikasjonssentral (AMK) styrer ambulanseressursene i sitt område, betjener akuttmedisinsk nødtelefon og er knutepunkt for kommunikasjon innad i sykehus, mellom sykehus, med andre nødtjenester og mellom sykehusene og kommunehelsetjenesten. Helse Nord-Trøndelag har i dag en AMK-sentral som betjener alle kommuner i Nord- Trøndelag, Roan og Osen i Sør-Trøndelag og Bindal i Nordland. Årlig er det over henvendelser fordelt på 32 sertifiserte operatører. Styret i Helse Midt-Norge RHF vedtok i mai 2011 at alle ambulanseområder som ikke allerede på det tidspunktet var drevet i offentlig regi skulle overtas av det regionale helseforetaket 1. januar Det ble etablert et eget helseforetak, Ambulanse Midt- Norge HF, som skal ivareta etablering og drift av ambulansetjenesten i Deretter er planen å overføre tjenesten til de tre sykehusforetakene pr De prehospitale tjenestene vil da økonomisk og administrativt være underlagt og integrert i Helse Nord-Trøndelag HF.

68 AMK har en sentral plass i de prehospitale tjenester, det synes derfor unaturlig at denne skilles ut fra foretaket og plasseres i annen helseregion. Ved begge sykehus i Nord-Trøndelag er det gode fagmiljøer og høy faglig kvalitet. Dette gjenspeiles også i siste pasienttilfredshetsundersøkelse hvor Helse Nord- Trøndelag skårer høyest på alle parametere i undersøkelsen i forhold til øvrige helseforetak og sykehus i landet. AMK-sentralen i Nord-Trøndelag har ikke hatt rekrutteringsproblem og det har vært god og kvalifisert søkermasse til utlyste stillinger. Rapporten «Framtidig AMK-struktur i Helse Midt-Norge» inneholder ingen nye eller vektige eller veldokumenterte argumenter for kun 1 eller 2 AMK-sentraler i Midt- Norge. Rapporten argumenterer tungt for at mengdetrening for AMK-operatør er avgjørende for dennes ferdigheter, men rapporten sier ikke noe om hvor stort dette volumet må være. Ut i fra de erfaringer som er gjort med dagens AMK-sentraler ser det ut til at operatørene allerede har stort nok volum siden kvaliteten på tjenesten er god. Store AMK-sentraler som f.eks. Oslo/Akershus har ikke framvist bedre kvalitet enn de mindre sentralene. Levanger, den 14. november 2013 Tom A. Julsrud Leder Nord-Trøndelag legeforening

69 Fylkesrådet i Nord-Trøndelag SAKSUTSKRIFT Arkivsak-dok. 13/ Saksbehandler Kyrre Kvistad Saksgang Møtedato Saknr 1 Fylkesrådet i Nord-Trøndelag /13 Ny AMK-struktur i Helse Midt-Norge Fylkesrådsleders innstilling til vedtak: 1. Fylkesrådet i Nord-Trøndelag støtter prinsippet om en egen AMK-sentral i hvert helseforetak. 2. Det vil være vanskelig å se for seg et fullverdig helseforetak uten egen AMKsentral ettersom dette er en del av basisfunksjonene i ethvert helseforetak. 3. AMK Nord-Trøndelag er av avgjørende betydning for samhandlingen mellom spesialisthelsetjenesten og kommunene i Nord-Trøndelag Fylkesrådet i Nord-Trøndelag har behandlet saken i møte sak 160/13 Protokoll: Innstillingen ble enstemmig vedtatt. 1

70 Fylkesrådsleders vurdering Fylkesrådet i Nord-Trøndelag er av den oppfatning at dagens AMK-sentral i Namsos fungerer godt både teknisk, operativt og faglig. Dette er rådende oppfatning også blant kommunene i Nord-Trøndelag og i Helse Nord-Trøndelag HF. Fylkesrådet i Nord-Trøndelag vil derfor slutte seg til det forelagte forslag til ny AMK-struktur i Helse Midt-Norge, som blant annet innebærer en videreføring av prinsippet om en egen AMK-sentral i hvert helseforetak. Brüssel, 8. oktober 2013 Anne Marit Mevassvik fylkesrådsleder 2

71 Saksutredning for fylkesrådet Referanse for saken 1. Sluttrapport Utvalg revisjon prehospital plan, jan Forskrift om krav til akuttmedisinske tjenester utenfor sykehus Vedlegg 1. Forslag til ny AMK-struktur i helse Midt-Norge, brev av 3. september AMK-sentralene i Midt-Norge Faglig vurdering fra Ambulanse Midt-Norge HF 3. ROS AMK-sentralene i HMN 4. Tillegg ROS AMK-sentraler Saksframstilling Bakgrunn Helse Midt-Norge RHF har i brev av 3. september 2013 sendt ut forslag til ny AMK-struktur i Helse Midt-Norge. Nord-Trøndelag fylkeskommune er gjort kjent med forslaget etter et møte med Helse Nord-Trøndelag HF den 23. september Akuttmedisinsk kommunikasjonssentral (AMK) styrer ambulanseressursene i nedslagsfeltet, betjener akuttmedisinsk nødtelefon, og er knutepunkt for kommunikasjon innad i sykehus, mellom sykehus, med andre nødtjenester og mellom sykehusene og kommunehelsetjenesten. Eksisterende AMK-struktur ble vedtatt av styret i Helse Midt-Norge RHF i forbindelse med behandlingen av prehospital plan i Saken er nå aktualisert på bakgrunn av: - Helse Nordmøre og Romsdal HF og Helse Sunnmøre er sammenslått til ett helseforetak, men har fortsatt 2 AMK-sentraler (Molde og Ålesund). - Hendelsene 22. juli 2011 i Oslo og på Utøya har gitt større fokus på beredskap og samhandling i krisesituasjoner. - Etablering av regionalt traumesystem i Helse Midt-Norge. - Tidsplan, endringer i teknologi og investeringer for innføring av nytt nødnett. Forslaget innebærer ingen endringer i Nord-Trøndelag, men at AMK-sentralen i Molde legges ned og funksjonen legges til Ålesund. Problemstillinger AMK-sentralenes innsats omkring akuttberedskapen og spesielt samordning av helsevesenets innsats i både store og små hendelser er meget viktig. En ny AMK-struktur må derfor sikre et kvalitetsmessig godt og robust tilbud til befolkningen i regionen. Viktige kriterier som må legges til grunn er medisinsk faglig kvalitet, kompetanse, pasientsikkerhet, beredskap og økonomi. En ROS-analyse av dagens AMK-sentraler har identifisert sårbarhet i mangelen på back-upsentral for AMK Sør-Trøndelag. I tillegg er det avdekket noen utfordringer av teknisk art og en del utfordringer med hensyn til bemanning og støttefunksjoner. Ambulanse Midt-Norge HF (AMN) har i sin uttalelse til ny AMK-struktur blant annet lagt vekt på at sentralene i framtiden må lokaliseres slik at det blir lettere å rekruttere godt kvalifiserte operatører fra ulike personellkategorier for å sikre stabile og robuste fagmiljøer. AMN er i dag et foretak som dekker hele regionen, og de ser i noen tilfeller at AMK-grensene kan være 3

72 reelle barrierer for effektiv ressursutnyttelse. Samtidig påpeker AMN at det heller ikke vil være uproblematisk hvis det blir for stor avstand til det helsevesenet og den befolkning som en AMK-sentral skal betjene. Med bakgrunn i hendelsene i Oslo og på Utøya 22. juli 2011 mener HMN RHF det vil være riktig å redusere antall sentraler til en i hvert helseforetak. Dette vil gi styrket beredskap og samhandling i krisesituasjoner og redusere risikoen for at alvorlige hendelser oppstår. Koordinering av traumebehandlingen mellom sykehusene i Midt-Norge er en viktig del av AMK-sentralenes arbeid. For å få bedre samhandling mellom sentralene i krisesituasjoner vurderer Helse Midt-Norge RHF det som riktig å redusere antall involverte sentraler. Dette vil bidra til forenklet kommunikasjon og økt pasientsikkerhet. Innføring av nytt Nødnett vil bli mer kostbart jo flere AMK-sentraler en har. For å kunne opprettholde og videreutvikle gode og robuste fagmiljøer, samt sikre et robust ledelsesapparat, foreslår derfor Helse Midt-Norge RHF at antall AMK-sentraler i hvert helseforetak bør begrenses til en. Konklusjon Helse Nord-Trøndelag HF har i dag en velfungerende AMK-sentral i Namsos som oppfyller de krav som stilles teknisk, operativt og faglig. Det vil være vanskelig å se for seg et fullverdig helseforetak uten egen AMK-sentral ettersom dette er en del av basisfunksjonene i ethvert helseforetak. Alle helseforetak i Norge har i dag egen AMK-sentral, og det vil derfor være helt naturlig at dette prinsippet også legges til grunn i en ny AMK-struktur. Som det også fremgår av Helse Midt-Norge RHF sitt forslag til ny AMK-struktur i Helse Midt-Norge, foreligger det sterke faglige og organisatoriske begrunnelser for å følge dette prinsippet. --- RETT UTSKRIFT DATO 15.oktober

73 ADMINISTRATIVT SAMARBEIDSUTVALG (ASU) Sak 39/2013 Ny AMK-struktur i Helse Midt-Norge Saken behandles i: Administrativt samarbeidsutvalg Møtedato Møtesaksnummer 39/2013 Saksbehandler: John Ivar Toft INNSTILLING/TILRÅDING: ASU støtter prinsippet om egen AMK-sentral i hvert helseforetak og anser AMK Nord-Trøndelag som avgjørende for å videreutvikle samhandling mellom spesialisthelsetjenesten og kommunene i Nord-Trøndelag. Protokoll: John Ivar Toft redegjorde for saken. Vedtak: Administrativt samarbeidsutvalg støtter prinsippet om egen AMK-sentral i hvert helseforetak og anser AMK Nord-Trøndelag som avgjørende for å videreutvikle samhandling mellom spesialisthelsetjenesten og kommunene i Nord-Trøndelag. Administrativt samarbeidsutvalg gir sin tilslutning til høringsuttalelsen fra Helse Nord-Trøndelag, og oppfordrer PSU og kommunene om å gjøre det samme.

74 SAKSUTREDNING: Sak 39/2013 Ny AMK-struktur i Helse Midt-Norge Vedlegg: - Brev av fra Helse Midt-Norge Helse Midt-Norge har i brev datert sendt ut forslag til ny AMK-struktur i Helse Midt- Norge. Forslaget innebærer slik det nå foreligger ingen endringer i Nord-Trøndelag, men at AMKsentralen i Molde legges ned og funksjonen flyttes til Ålesund. Saken er aktualisert på bakgrunn av: 1. Helse Nordmøre og Romsdal HF og Helse Sunnmøre er sammenslått til ett helseforetak. Dette er i dag ett foretak med 2 AMK-sentraler. 2. Hendelsene i Oslo og på Utøya 22. juli har gitt et større fokus på beredskap og samhandling i krisesituasjoner. 3. Etablering av regionalt traumesystem. 4. Tidsplan for innføring av nytt nødnett. Organiseringen av AMK har fra etableringen av helseforetaksmodellen fulgt det prinsippet at hvert helseforetak skal ha egen AMK-sentral. Forslaget om endringen i Møre og Romsdal følger opp dette prinsippet begrunnet ut fra endringen i foretaksstruktur. Dagens AMK-struktur ble sist stadfestet av styret i Helse Midt-Norge i forbindelse med behandlingen av Prehospital plan i AMK har en nøkkelfunksjon i et hvert helseforetak i forhold til å styre ambulanseressurser, betjene akuttmedisinsk nødtelefon mellom sykehus, med nødtjenester fra andre aktører og ikke minst mellom sykehusene og kommunehelsetjenesten. AMK-sentralene er viktige for spesialisthelsetjenestens kontakt med befolkningen i fylket og samarbeidspartnere. Alle helseforetak i Norge har i dag egen AMK-sentral. Helse Nord-Trøndelag HF har i dag en velfungerende AMK-sentral som oppfyller alle krav som stilles teknisk, operativt og faglig. AMK-sentralen er en helt nødvendig del av hvert helseforetaks basisfunksjoner i forhold til samlede tilbud som gis. Dette er en funksjon som det er utenkelig skal fases ut fra foretaket. En situasjon uten AMK-sentral vil i praksis innebære at foretaket ikke lenger vil være et fullverdig helseforetak. Det er sterke faglige og organisatoriske begrunnelser for at denne modellen er valgt. Innen utløpet av november dette år må det fattes beslutninger i forhold til bestilling av utstyr til AMK-sentralene som følge av innføring av nytt nasjonalt nødnett. Helse Nord-Trøndelag har planene klare for dette. Som det fremgår i vedlagte brev fra Helse Midt-Norge bes det om en god involvering fra ASU.

75 HELSE NORD-TRØNDELAG HF STYRET Sak 56/2013 Integrasjon av bil- og båtambulansetjenesten i sykehusforetakene i Helse Midt-Norge. Saken behandles i: Møtedato Møtesaksnummer Styret for Helse Nord-Trøndelag HF /2013 Saksbeh: Trond G. Skillingstad, John Ivar Toft Arkivkode: 012 Saksmappe: 2013/4098 ADM. DIREKTØRS INNSTILLING: Styret i Helse Nord-Trøndelag anbefaler at ambulansetjenesten integreres med sykehusforetakene fra og med 1. januar Dette er i tråd med framdriftsplan vedtatt av styret i Helse Midt-Norge. Styret advarer mot ytterligere institusjonalisering av Ambulanse Midt-Norge HF gjennom utsatt overføringstidspunkt, fordi dette kan motvirke det regionale styrets opprinnelige intensjoner.

76 SAKSUTREDNING: Sak 56/2013 Integrasjon av bil- og båtambulansetjenesten i sykehusforetakene i Helse Midt-Norge. VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER Nummererte vedlegg som følger saken 1. Saksutredning sak 49/13 i styret for Ambulanse Midt-Norge, 7. oktober Protokoll fra styremøte 7. oktober 2013 i Ambulanse Midt-Norge HF 3. Protokolltilførsel til sak 49/13 i styret for Ambulanse Midt-Norge HF 4. ROS-analyse av ambulansetjenesten for Ambulanse Midt-Norge HF, datert 3. oktober Høringsbrev fra Helse Midt-Norge RHF til Helse Nord-Trøndelag HF «Integrasjon av bil- og båtambulansetjenesten i sykehusforetakene i Helse Midt-Norge GJELDENDE FORUTSETNINGER Sak 50/11 i styret i Helse Midt-Norge RHF, «Prehospital plan for Helse Midt-Norge RHF» Sak 93/11 i styret i Helse Midt-Norge RHF om midlertidig organisering av ambulansetjenesten BAKGRUNN Styret i Helse Midt-Norge RHF vedtok i sak 50/11 å innlemme all ambulansetjeneste i regionen i egen drift. Styret vedtok senere (sak 93/11) å opprette et eget helseforetak, Ambulanse Midt-Norge HF, i en overgangsfase før sykehusforetakene skulle overta ambulansetjenesten ved inngangen til Ambulanse Midt-Norges styre (sak 49/13) vedtok 7. oktober 2013 å be Helse Midt-Norge vurdere tidsplan for overføring av ambulansetjenesten til sykehusforetakene opp mot andre mål som skulle realiseres i mellomperioden. Helse Midt-Norge har i brev av 20. oktober 2013 bedt om høringsuttalelser fra de tre sykehusforetakene. SAMMENDRAG Administrerende direktør er tilfreds med det arbeidet som er gjennomført av Ambulanse Midt- Norge HF. Arbeidet har dannet et viktig grunnlag for overføring av en god og særdeles viktig tjeneste til helseforetakene. Administrerende direktør ser ingen tungtveiende grunner til utsettelse. Tvert i mot handlet innfasing av ambulansetjenesten nettopp om synergier ved en tett integrasjon med fagmiljøene i sykehusene, og en mellomperiode i eget ambulanseforetak skulle forberede innfasingen. En forlengelse av mellomperioden vil bidra til å institusjonalisere Ambulanse Midt-Norge HF innenfor Helse Midt-Norge. Det kan vanskeliggjøre en overføring til helseforetakene, samt skape målforskyvninger i forhold til Helse Midt-Norge RHFs opprinnelige styrevedtak. Det vil også gi uheldige signaler internt og eksternt, blant annet ved redusert forutsigbarhet knyttet til vedtak som gjøres i styret. Jeg vil for øvrig legge til at befolkningen og samarbeidende aktører i det daglige anser sykehusforetakene som ansvarlig også for ambulansetjenesten, nettopp fordi tjenesten er blitt en så viktig og integrert del av spesialisthelsetjenestens behandlings- og samhandlingskjede.

77 Administrasjonen i Helse Nord-Trøndelag vil derfor understreke behovet for å gjennomføre integrasjonsprosessen som planlagt. HELHETLIG DRØFTING Helse Nord-Trøndelag er invitert til å avgi høringsuttalelse i forhold tidspunktet for tilbakeføring av bil- og båtambulanser fra Ambulanse Midt-Norge HF til de tre sykehusforetakene i Midt-Norge. I høringsbrevet fra Helse Midt-Norge etterspørres det særskilt om: Argumenter for å opprettholde gjeldende overføringstidspunkt. Argumenter for å utsette gjeldene overføringstidspunkt. En helhetlig anbefaling om overføringstidspunkt. Innledningsvis kan det konstateres at det foreligger et bindende vedtak om tilbakeføring fra Tidsplanen kan ikke vurderes ut fra et fritt skjønn, men ut fra et bundet skjønn. Dette tilsier at det må være tungtveiende argumenter for å fravike tidsplanen. Slike tungtveiende argumenter vil kunne være at ambulanseforetakets opprinnelige oppdrag ikke er gjennomført eller at driften på noen måte vil kunne bli skadelidende og pasientsikkerhet trues ved at tidsplanen følges. Både ambulanseforetaket og eier konstaterer selv at det opprinnelige oppdraget er gjennomført på en god måte. Virksomhetsoverdragelsen kan på mange måter sies å ha gått bra. Når det gjelder økonomi representerer ambulanseforetakets underskudd imidlertid en stor utfordring for foretaksgruppen som helhet. At ambulanseforetaket nå ber om et forlenget mandat kan sees på som en utsettelse av tidsplanen for å kunne videreutvikle og å drifte ambulansetjenesten på mer permanent basis. Jeg har full respekt for at slikt ønske fremføres. Jeg vil bare konstatere at dette ikke var en del av det mandatet som opprettelsen av ambulanseforetaket hadde. Betydningen av å få ambulansetjenesten integrert i sykehusforetakene Det har stor betydning å sikre lokale helseforetak styring i hele akuttkjeden. Pasientforløpene i akuttkjeden starter i samhandlingen mellom legevaktslegen og det enkelte helseforetak. Rundt halvdelen av ambulansenes oppdrag i Nord-Trøndelag er ulike grader av akutte oppdrag som meldes inn på AMK-sentralens nødtelefon 113. Den resterende halvdel er ambulansebestillinger i forbindelse overføringer mellom sykehusforetak og/eller mellom kommune og foretak. Samhandlingsreformen har regulert den prehospitale samhandlingen gjennom egne avtaler og det er utviklet gode og forpliktende samhandlingsarenaer som bidrar til å realisere reformen. Ambulanseforetaket er ikke en del av samhandlingsreformen slik den nå gjennomføres. Gjennomføringen av denne reformen forsterker behovet for å inkludere ambulansetjenesten som en del av sykehusforetakenes ansvar. Det kan konkluderes at det både er riktige og viktige faglige begrunnelser å ha ambulansetjenesten som en integrert del av den samlede behandlingskjeden. Standardisering, harmonisering og organisering. Ambulanseforetaket henviser til at en rekke prosesser av faglig og organisatorisk art ikke vil være ferdigstilt til årsskiftet 2014/2015.

78 Som jeg innledningsvis har pekt anser jeg det oppdraget som lå til grunn for opprettelsen av ambulanseforetaket, nemlig å gjennomføre virksomhetsoverdragelsen på en god og forsvarlig måte, langt på vei allerede som gjennomført. Fra mitt perspektiv må videre utvikling av ambulansetjenesten sees innenfor den samlede prehospitale kjeden som helseforetaket har ansvar for. Når det gjelder daglig drift, er det lagt et godt driftsmessig grunnlag for overføring til helseforetakene. Organisatorisk er virksomheten inndelt etter helseforetakenes geografiske områder og det anses å være fullt ut overkommelig oppgave å inkludere avdelingen i Nord- Trøndelag i vår organisasjonsstruktur innenfor tidsplan som er vedtatt. Vi deler også tekniske systemer innenfor HR, økonomi og alle fagsystemer. Utviklingen av kvalitet, kompetanse og prosedyrer er oppgaver som rullerer i all faglig virksomhet innenfor helsetjenesten. Det verken stopper eller starter i Tilsvarende prosesser skjer kontinuerlig innenfor det akuttmedisinske miljøet i helseforetaket. Det faglige nivået i ambulansetjenesten i Nord-Trøndelag har alltid vært høyt og dette arbeidet er videreført som en del av virksomhetsoverdragelsen. Det er viktig for Helse Nord-Trøndelag å kunne inkludere ambulansetjenesten som en del av det akuttmedisinske fagområde i helseforetaket. Når det gjelder ressursstyring og bemanningskontroll, markerer Helse Nord-Trøndelag at det er 10 år siden årsplanlegging ble innført i helseforetaket. Det er denne planlogikken som er innført også i ambulansetjenesten. Økonomiske forhold Ambulanseforetaket vil opparbeide et betydelig underskudd i sitt første driftsår. Eier varsler en revidert ramme for Før disse rammene er kjent, er det vanskelig å vite under hvilke økonomiske forutsetninger en tilbakeføring vil skje. Helseforetakene har på kort sikt også økonomiske utfordringer som krever betydelig innsats for å tilpasse aktiviteten til gitte rammer. Det kan synes som en stor del merutgiftene Ambulanseforetaket har pådratt seg er knyttet til grunnbemanning og inngåtte tariffavtaler. Helse Nord-Trøndelag forutsetter at den virksomheten som eventuelt overtas i 2015 er finansiert. Arbeidet videre med kostnadskontroll og effektivisering er vårt ansvar. Ambulansetjenesten er i volum er liten del av den samlede pasienttransport som helseforetaket har ansvar for. Vår avdeling for pasienttransport har utviklet et sterkt fagmiljø rundt transportlogistikk og har klart både å effektivisere driften og spart samfunnet for store utgifter. En bedre samordning mellom pasienttransport og ambulanse på sikt vil kunne ha et godt potensiale for effektivisering. Overføring i henhold til vedtatt tidsplan Helse Nord-Trøndelag vil svare bekreftende på at opprinnelig tidsplan skal følges. Alle grunnleggende forutsetninger for dette er til stede. Desto lenger tid som går før integrering skjer, desto tyngre blir prosessen. Jeg kan ikke se at det er tungtveiende argumenter som skal tilsi at prosessen med tilbakeføring skal ha en annen tidsplan enn det som er vedtatt. De vel hundre medarbeidere dette gjelder vil bli tatt godt imot enten det være seg ambulansearbeidere, ambulansekoordinatorer eller ledere. Hvordan ambulansetjenesten skal organiseres internt, vil avklares så snart det bekreftes at tidsplanen opprettholdes.

79 Helhetlig anbefaling om overføringstidspunkt Det er skissert tre ulike modeller for organisering av prosessen med tilbakeføring. Administrerende direktør støtter en modell som innebærer at de tre avdelingene i Ambulanse Midt-Norge overføres som opprinnelig vedtatt fra årsskiftet 2014/2015. Det etableres et fast nettverk mellom sykehusforetakene med fullmakter til å iverksette igangsatte fellesløsninger og videreføre et forpliktende samarbeid mellom sykehusforetakene. Et slikt nettverk kan best inkluderes innenfor den fagrådstruktur som er etablert i Helse Midt- Norge hvor fagavdelingen i Helse Midt-Norge er sekretariat. Når det gjelder praktisk organisering av selve overføringsprosessen, bør det etableres en prosjektorganisasjon etter samme modell som ved avvikling av Rusforetaket. En slik prosjektorganisasjon bør være på plass innen årsskiftet 2013/2014. Dette sikrer rimelig tid for at tidsplanen som er vedtatt kan følges. Helse Nord-Trøndelag HF konkluderer med at det er fullt mulig og forsvarlig å tilbakeføre ambulansetjenesten innenfor den tidsplan som er vedtatt, og anbefaler gjennomføring av allerede vedtatt plan i det regionale styret.

80 AMBULANSE MIDT-NORGE HF STYRET Sak 49/13 Framtidig organisering av bil- og båtambulansetjenesten i Midt- Norge Saksbeh: Håkon Gammelsæter Saksmappe: 2013/496 Dato: Forslag til vedtak: 1. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF tar administrasjonens utredning om framtidig organisering av ambulansetjenesten i Midt-Norge til etterretning, og slutter seg til at de framlagte vurderingene legges til grunn i det videre arbeidet med overføring til sykehusforetakene. 2. Styret ber om at administrasjonen i samarbeid med Helse Midt-Norge RHF sender saken ut på høring i sykehusforetakene. 3. Styret ber om at Helse Midt-Norge RHF på bakgrunn av en slik behandling i HFene legger fram en sak for eget styre om overføring av ambulansetjenesten til sykehusforetakene. Styret ber om at tidsplanen for overføring vurderes spesielt og at følgende punkter vektlegges: Behovet for en omforent strategi som omfatter hele prehospital sektor i regionen. Hvordan sikre framdrift i det betydelige arbeidet som gjenstår med hensyn til faglig standardisering og kvalitetsheving? Grad av forberedthet for en slik endringsprosess både i ambulanseforetakets organisasjon og i de mottagende sykehusforetakene. Hvorvidt innfasing av nytt nødnett og ny multifunksjonsmonitor bør være fullført før overføring av ambulansetjenesten til sykehusforetakene. Erfaringer fra andre relevante fusjons- og omorganiseringsprosesser. Stjørdal 4. oktober 2013 Håkon Gammelsæter Adm.dir.

81 SAKSUTREDNING: Sak 49/13 Framtidig organisering av bil- og båtambulansetjenesten i Midt-Norge VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER Nummererte vedlegg som følger saken 1. Brev fra Helse Midt-Norge RHF med tittel: «Plan for integrasjon av ambulansevirksomheten i sykehusene». 2. Strategi og handlingsplan for Ambulanse Midt-Norge HF i perioden , versjon 1.0 datert Vedtatt av styret i Ambulanse Midt-Norge HF den 26. september ROS-analyse av ambulansetjenesten, datert Utrykte vedlegg i saksmappen 1. Sak 50/11 for styret i Helse-Midt-Norge RHF «Revisjon av Prehospital Plan» 2. Sak 93/11 for styret i Helse Midt-Norge RHF «Midlertidig organisering av Ambulansetjenesten Sak 10/13 for styret i Ambulanse Midt-Norge HF «Rullering av Strategi 2020» 4. Sak 22/13 for styret i Ambulanse Midt-Norge HF «Årsprognose 2013 og Tiltaksplan» 5. Sak 45/13 for styret i Ambulanse Midt-Norge HF «Framtidig organisering av bil- og båtambulansetjenesten i Midt-Norge» Bakgrunn: Styret i Helse Midt-Norge RHF besluttet i mai 2011 å insource ambulansevirksomheten i regionen fra og med 1. januar 2013 (sak 50/11). Vedtaket kom som følge av et benkeforslag fra styrets medlemmer og gikk mot administrasjonens forslag om en gradvis insourcing med oppstart av overgang til offentlig drift i et av ambulanseområdene i Nord-Trøndelag. Styret fattet slikt vedtak: 1. Styret for Helse Midt-Norge RHF vedtar at de prehospitale tjenestene i Midt-Norge skal være en integrert del av spesialisthelsetjenesten. Høy kvalitet og god tilgjengelighet i disse tjenestene er nødvendig for å kunne møte de utfordringer som er beskrevet i Strategi Overtakelse av de områder som ikke har vært drevet i egen regi skjer ved utløp av nåværende avtaler, dvs. fra og med Ved overtakelse av de områder som ikke har vært drevet i egen regi forutsettes lov om virksomhetsoverdragelse lagt til grunn. 4. Styret for Helse Midt-Norge RHF vedtar at det ikke gjøres endringer i ambulansestasjonsstrukturen i denne omgang. Styret godkjenner den kvalitetsheving og styrking av beredskapen ved den enkelte stasjon som fremgår av saken. 5. Styret forutsettes at det fremmes egen sak om finansiering av de nødvendige investeringer, herunder vurdering av operasjonell leasing mv. 6. Styret i Helse Midt-Norge RHF vedtar at AMK-sentralene i Helse Nord-Trøndelag HF (Namsos), i St. Olavs Hospital HF (Trondheim), i Helse Nord-Møre og Romsdal HF (Molde) og Helse Sunnmøre HF (Ålesund) videreføres. 7. Styret for Helse Midt-Norge RHF ber adm. Direktør legge vedlagte utkast til plan korrigert for foranstående vedtak til grunn for sitt videre arbeid med utvikling av den prehospitale tjeneste i Midt-Norge. Ulike organisasjonsformer ble utredet etter insourcingsvedtaket. I november 2011 fattet styret i Helse Midt-Norge RHF vedtak om at ambulansevirksomheten midlertidig skulle organiseres som et eget helseforetak Ambulanse Midt-Norge HF. Side 2 av 11

82 Vedtaket lød slik: 1. Styret for Helse Midt Norge RHF er tilfreds med at prosessen angående anskaffelse av biler, etablering av stasjoner og standardisering av kvalitetskrav er i rute i forhold til tidsplanen. 2. Styret for Helse Midt - Norge RHF vedtar at Ambulansetjenesten i Midt-Norge frem til utgangen av 2014 organiseres som et eget helseforetak. Adm. dir gis fullmakt til å beslutte hvorvidt ambulansetjenesten som i dag drives i Helse Møre og Romsdals regi skal inngå i nytt HF. 3. Styret for Helse Midt-Norge RHF gir adm.direktør fullmakt til å inngå leiekontrakter for ambulansetjenesten i henhold til stasjonsoversikt i prehospital plan Som følge av samhandlingsreformen og kommunenes plikt til å etablere ø-hjelpstilbud kan det være hensiktsmessig å endre plassering av ambulansestasjonen for å oppnå bedre pasientforløp og enklere kompetanseoverføring. I slike tilfeller kan plasseringen endres i samarbeid med kommunene. I ettertid er det administrativt besluttet at de foretaksbaserte ambulansetjenestene i Møre og Romsdal også innlemmes i det nye ambulanseforetaket og at båtambulansetjenestene følger med over. Merk at båtambulansetjenestene fremdeles er en kontraktsbasert tjeneste som utlyses på åremål (som de fleste bilambulansetjenestene ble før 1. januar 2013). Kontraktene administreres av Ambulanse Midt-Norge HF. Arbeidet med insourcing av ambulansetjenesten ble i den første fasen organisert som et prosjekt under Helse Midt-Norge RHF. I løpet av denne fasen kom viktige elementer som anskaffelse av ambulansebiler og leiekontrakter for stasjonsbygg på plass. Dessuten ble dialogen med tidligere drivere og de ansattes organisasjoner etablert. Administrerende direktør for Ambulanse Midt- Norge HF ble tilsatt i månedsskiftet mars/april i Foretaket tok gradvis over ansvaret for insourcingsprosessen i løpet av høsten samme år. Ambulansedriften ble som planlagt overtatt f.o.m. 1. januar 2013 uten operative avvik. I tillegg er følgende hovedelementer oppnådd per dato: Organisasjonen er etablert og fungerer, men er fremdeles inne i en betydelig endring/tilvenningsprosess. Det er forhandlet fram omforente overenskomster/tariffavtaler og etablert et godt samarbeid med de ansattes organisasjoner og representanter. Det er utarbeidet og vedtatt en omforent kompetanseplan for ambulansetjenesten som beskriver kompetansekrav og prinsipper for kompetanseutvikling innen ambulansefaget. Ambulansebiler og utrustning (pakningsplan) i bilene er standardisert. Helsenett (bredbåndsfiber) og standard IKT-løsninger (PULS-plattform) er breddet til de fleste stasjoner (8 gjenstår). Det er etablert et felles opplæringskontor for ambulansefaget som skal jobbe for å sikre en harmonisert lærlingeoppfølging i hele regionen. Det er igangsatt evaluering av ulike løsninger for digital virksomhetsregistrering. Det er igangsatt arbeid med harmonisering av operative retningslinjer. En rekke andre aktiviteter er startet opp, men ikke ferdigstilt. Side 3 av 11

83 Saksdrøfting: Spørsmålet om midlertidighet: Vedtaket i sak 93/11 legger til grunn at ambulanseforetaket skal fungere i to år før virksomheten overføres til sykehusforetakene (Helse Møre og Romsdal HF, St. Olavs Hospital HF og Helse Nord-Trøndelag HF). Lengden på tidsperioden er i beskjeden grad problematisert. Følgende er hentet fra administrerende direktørs vurderinger i saksframlegget til styret (Helse Midt-Norge RHF): Administrerende direktør legger til grunn at det er delte oppfatninger av hvordan man sikrer en organisering som er best mulig tilpasset tjenesten fra januar 2013, men det er avgjørende å se hvilken forskjell det er på å lede tjenesten i overgangsfasen sammenlignet med når man er over i normal drift. En kan ikke regne med at alle forhold som må koordineres er på plass til Dette innebærer at implementeringsfasen strekker seg inn i driftsfasen og til utgangen av Administrerende direktør legger avgjørende vekt på at det er en stor overgang fra selvstendige private bedrifter til offentlig virksomhet. Kulturforskjellene er store, og det kreves et særegent ledelsesfokus knyttet til overtakelse av en stor driftsenhet med en ikke-offentlig organisasjonskultur. Videre er det behov for å øke standardiseringen av tjenesten og bygge opp egen kompetanse på ambulanselogistikk, særskilt turnus/avtaleverk og kvalitetskrav. Dette tilsier at driften i en periode organiseres som en egen regional driftsenhet. Dette viser at man var klar over utfordringene knyttet til en så omfattende og gjennomgripende organisasjonsendring som overgang til offentlig drift og innfusjonering av 16 ulike private og offentlige driftsenheter i ett og samme helseforetak representerer. Erfaringene fra insourcingsarbeidet så langt tilsier at utfordringene på flere områder er mer omfattende enn antatt. Denne type organisasjonsendringer kan bare i beskjeden grad besluttes. For å lykkes må det investeres et betydelig ledelsesfokus over tid, organisasjonen må få tilført kunnskap om nye systemer og rutiner og det må bygges en ny, felles kultur. Dette er både et ressurskrevende og tidkrevende arbeid først og fremst for ledere, mellomledere og sentrale ansattrepresentanter. Erfaringene fra fusjonen mellom Helse Sunnmøre HF og Helse Nordmøre og Romsdal HF, arbeidet med fordelingen av RUS-foretaket til sykehusforetakene og erfaringer fra insourcing av ambulansetjenestene i Helse Nord, Sykehuset Innlandet HF og andre, viser at også den planlagte overføringen til sykehusforetakene blir en ressurskrevende prosess. En må likevel forutsette at en slik oppdeling vil bli enklere enn den endringen som er gjennomført (og fortsatt pågår) ved overgang fra privat til offentlig drift. Organisasjonen er forberedt på oppdeling da den er organisert i tre avdelinger tilpasset foretaksgrensene mellom sykehusforetakene og økonomi- og personalsystemer kjent fra foretaksgruppen, er allerede innført i ambulanseforetaket. Det må imidlertid legges avgjørende vekt på at denne prosessen vil komme på toppen av en allerede meget utfordrende omorganisering som ikke vil være ferdigstilt. Standardisering - Kvalitetsheving - strategisk grunnlag: Ambulanseforetaket legger til grunn at dette er det viktigste strategiske grunnlaget som er retningsgivende for planlegging og styring av virksomheten: Vedtak og saksdokumenter i sakene 50/11 og 93/11 for styret for Helse Midt-Norge RHF om hhv insourcing av ambulansetjenesten (sakstittel Revisjon av prehospital plan) og Side 4 av 11

84 opprettelsen av Ambulanse Midt-Norge HF (sakstittel Midlertidig organisering av ambulansetjenesten ). Strategi 2020 for Helse Midt-Norge RHF med underliggende dokumenter. Gjeldende styringsdokument og foretaksprotokoller for foretaket. Samhandlingsreformen Stortingsmelding nr 47 ( ). «Samhandlingsreformen Rett behandling på rett sted til rett tid». Lover og forskrifter relevante for spesialisthelsetjenesten spesielt Spesialisthelsetjenesteloven og Helsepersonelloven. Forskrift om krav til akuttmedisinske tjenester utenfor sykehus. På denne bakgrunn har Ambulanse Midt-Norge HF formulert disse hovedmålene for virksomheten i perioden Målsettingene er hentet fra «Strategi og handlingsplan for Ambulanse Midt-Norge HF i perioden », vedtatt av styret den 26. september 2013: 1. Faglig standardisering og kvalitetsheving for å oppnå en tjeneste preget av «høy kvalitet og god tilgjengelighet» i hele regionen. 2. Utvikle og iverksette en plan for kompetanseutvikling i ambulansetjenesten som gjør regionen i stand til å møte dagens og framtidens prehospitale utfordringer 3. Etablere system og kultur for dokumentasjon og registrering av virksomhetsdata som gir grunnlag for framtidig planlegging og utvikling av tjenesten basert på et solid faktagrunnlag. 4. Sikre en robust og kostnadseffektiv drift slik at regionen får en best mulig ambulansetjeneste ut av de midlene som stilles til rådighet. 5. Sikre god ressursstyring og kostnadskontroll knyttet til bemanningsplanlegging. 6. Etablere en IKT-plattform som sikrer informasjonsflyt både internt i foretaket og mot samarbeidende enheter i pasientforløpene. 7. Etablere og utvikle en organisasjon som sikrer god og stabil kvalitet på de tjenestene som ytes overfor pasientene, og som gir gode og forutsigbare arbeidsvilkår for de ansatte og ledere. 8. Være en tydelig aktør regionalt og nasjonalt i prosjekter eller aktiviteter som med pasientene i fokus bidrar til å sikre og styrke kvaliteten på den samlede prehospitale helsetjenesten. 9. Bidra til å etablere og utvikle et miljø for forskning og utvikling innenfor fagområdene ambulansefag, prehospital akuttmedisin og prehospital logistikk. Disse målene er direkte avledet av det Ambulanse Midt-Norge HF oppfatter som intensjonen i styrets vedtak fra mai 2011, sammenholdt med elementer fra strategi 2020 og som kan appliseres på prehospital sektor. I tillegg er relevante lover og forskrifter lagt til grunn (se over). Ambulanse Midt-Norge HF må imidlertid konkludere med at det ikke finnes noen tydelig prehospital strategi der en kan utlede konkrete og målbare formuleringer for hva hele prehospital sektor skal oppnå, innen hvilke tidsrammer og hvordan dette skal skje. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF har i den sammenheng vedtatt følgende: I sak 10/13 om Rullering av strategi 2020: 1. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF støtter det viktige arbeidet med revisjon/rullering av Strategi 2020 som Helse Midt-Norge RHF har iverksatt. Styret støtter også innføringen av en visuell strategimodell. Side 5 av 11

85 Denne tydeliggjør nivåene i strategiarbeidet og blir et godt pedagogisk verktøy i formidling av sammenhenger og avhengigheter mellom ulike dokumenter. 2. Styret slutter seg til vurderingen om at hovedutfordringene og de strategiske mål for spesialisthelsetjenesten i Midt-Norge bør ligge fast. 3. Styret fremmer ikke forslag til endring av de foreslåtte strategiske grep. 4. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF ber administrasjonen arbeide sammen med Helse Midt- Norge RHF for å formulere en tekst der en detaljerer og operasjonaliserer de strategiske grepene i Strategi 2020 på en slik måte at utfordringene og forventningene til ambulansetjenestene og hele prehospital sektor framkommer tydelig. 5. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF ber Helse Midt-Norge RHF i arbeid med rullering av Strategi 2020 tydeliggjøre forventningene og rollen til de prehospitale tjenestene i de helhetlige pasientforløpene, blant annet de endringer som følger av Samhandlingsreformen. I sak 22/13 om Årsprognose 2013 og tiltaksplan, vedtakets pkt 5 er styret ennå tydeligere: ( ) 5. Styret i AMN ser behov for et bedre beslutningsgrunnlag, samt avklaring av målsetninger, prioritering og handlingsrom knyttet til tiltak som kan bidra til å redusere kostnadsbildet både på kort og lang sikt. Styret i AMN ber styret i Helse Midt-Norge RHF om at det settes i gang et arbeid med en prehospital strategiplan som sier noe om målsetninger for den prehospitale sektoren i tilknytning til Strategi 2020 hvor man involverer andre berørte helseforetak og kommuner, og spesielt ser på: Hvordan de prehospitale tjenestene skal bidra til å oppnå målsetningene i Strategi Eksempelvis desentralisering av helsetjenester. Tiltak som ligger i grensesnittet mellom ambulansetjenesten og sykehusforetakene. Eksempelvis ressursdisponering via AMK-tjenesten. Tiltak i grensesnittet mellom ambulansetjenesten og kommunene. Eksempelvis utredning av en ordning med jobbgliding mellom sektorene, såkalte community paramedics. Tiltak i grensesnittet mellom ambulansetjenesten og Pasientreiser med tanke på bedre planlegging og ressursutnyttelse. En ny regional plan for ambulansestrukturen mtp nødvendig beredskap. Eksempelvis dialog med HMR om behov for endringer knyttet til sykehusstrukturen. Tiltak som ikke nødvendigvis er kostnadsreduserende for AMN, men som bidrar positivt for HMN totalt sett. En slik prehospital strategi vil være av avgjørende betydning for at mottakende helseforetak skal ha tydelige mål og krav som sikrer videre harmonisering og likeverdige tjenester når de skal overta tjenesten. Standardisering og kvalitetsheving - drøfting: Det er lagt stor vekt på å oppnå en ambulansetjeneste i Midt-Norge preget av standardisering og en kvalitetsheving på viktige områder. De viktigste er: Utvikling av kunnskapsbaserte, felles faglige retningslinjer (prosedyrer) for virksomheten. Utvikling av kultur for dokumentasjon. Utvikling av datasett (i samarbeid med nasjonalt fagmiljø), IKT-basert virksomhetsregistrering med robust rapporteringsverktøy, og mobil elektronisk journal med kommunikasjon mellom leddene i akutt-kjeden. Utvikling av kultur og system for rapportering og læring av uønskede hendelser. Side 6 av 11

86 Utvikling og implementering av en enhetlig kompetanseplan for ambulansetjenesten. Implementering av moderne logistikkverktøy for å sikre god ressursstyring. Inngåelse av harmoniserte overenskomster (tariffavtaler) med de ansattes organisasjoner. Dette meget viktige arbeidet er kommet godt i gang, men det vil ikke være ferdigstilt til årsskiftet 2014/2015. Dette betyr at dersom en anerkjenner behovet for slik standardisering/kvalitetsheving og at disse prosessene også må fortsette etter overføring til sykehusforetakene, må det etableres andre regionale strukturer som sikrer videreføring. Organisatoriske forhold som vedrører videre organisering: Omorganisering- og omstillingsprosessen som pågår har startet positivt. Viktige forhold som eksempelvis harmoniserte overenskomster (tariffavtaler) med de ansattes organisasjoner er framforhandlet. Omstilling er imidlertid en krevende prosess som vil pågå over tid. Det er særlig krevende for ledere, mellomledere og nøkkelpersonell i foretaks- og avdelingsstaber. Selv om overføring av virksomheten til sykehusforetakene vurderes som mindre omfattende og krevende enn selve insourcingen, vil det fortsatt gjenstå betydelig opplæring og oppfølgingsarbeid for å sikre at etablerte rutiner/retningslinjer/arbeidsprosesser/avtaleverk etterleves og IKT-systemer brukes hensiktsmessig. Dette omstillings- og kulturarbeidet kan ikke sammenlignes med overføringsprosesser mellom helseforetak hvor ansatte/ledelse/stab i forkant er kjent med IKTsystemer, rutiner, oppslagsverk og metodikk/arbeidsprosesser i Helse Midt-Norge, samt er på jobb med tilgang til informasjon bortimot daglig. Det må også tillegges vekt den desentrale strukturen i Ambulanse Midt-Norge HF, der ansatte og ledere i stor grad er på rullende enheter med liten tilgang til e-post, IKT-systemer og intranett, samt at de kan ha lange friperioder mellom vakter. Utfordringer med kommunikasjon/informasjon/opplæring i denne strukturen medfører at harmoniserings- og kulturarbeid tar lang tid. Når det gjelder personal- og økonomisystemer, er dette i stor grad innført og forventes å fungere godt innen 2014/2015, men med et betydelig opplæringsbehov. Erfaring med å ha totalansvar som leder på stasjonsnivå har vært svært variert. Overgangen til nytt innhold i stasjonslederfunksjonen oppleves som utfordrende. Dette betyr at en ikke kan konkludere med at organisasjonen fungerer optimalt ennå. Det er stadig et betydelig behov for kompetanseheving og bevisstgjøring. Det er spesielt utfordrende å drive slik kompetansebygging og gi tilstrekkelig støtte i en organisasjon med så desentral og spredd lokalisering. Det kan ikke utelukkes at det med bakgrunn i opplevd endring i ansvar/innhold i stillingen vil skje noe utskifting på dette ledernivået med et tilhørende behov for kompetanseheving og lederstøtte som strekker seg langt framover, sannsynligvis fram mot og etter vedtatt overføringstidspunkt. Økonomiske forhold som vedrører videre organisering: Det er et betydelig misforhold mellom tildelt økonomisk ramme og de faktiske kostnader ved ambulansedriften. Det foreligger ikke en omforent plan for hvordan det skal bli samsvar mellom ramme og kostnader i løpet av perioden som gjenstår til overføring til sykehusforetakene. Det arbeides intenst med budsjett for 2014, men det er fortsatt begrenset med erfaringstall å støtte seg på da det ikke er et fullt driftsår å analysere, samt at 2013 i stor grad har vært preget av etableringsaktiviteter som har gitt større ressursbruk (økonomiske midler og personell) enn det som forventes i et tilnærmet normalår. Det er fortsatt knyttet stor usikkerhet til om det i løpet av dette året oppnås samsvar mellom tilgjengelige økonomiske midler og driftskostnader, investeringsbehov og utviklingskostnader. Det er så langt ikke åpnet for å vurdere strukturelle tiltak, noe som kunne gitt reduserte kostnader i den størrelsesorden det synes å være behov for. Det må også vurderes om denne type strukturelle tiltak bør gjennomføres først etter at en har kvalitetssikrede virksomhetsdata for tjenesten, samt vedtatt en omforent strategi for hele Side 7 av 11

87 prehospital sektor. Det må også vurderes om strukturelle endringer eventuelt best gjennomføres innenfor rammen et regionalt ambulanseforetak eller hver for seg i de tre sykehusforetakene. Det er iverksatt flere tiltak innenfor fag, organisasjon, logistikk og økonomi som en ikke har sett effekten av ennå. Eksempler på dette er analyser av bemanningsbehov og dertil økt grunnbemanning, en intensiv vikaropplæring som vil redusere behovet for overtidstimer, og implementering av moderne logistikksystemer som vil sikre en kostnadseffektiv drift av kjøretøyparken. Dessuten er det potensiale for å bringe logistikkfaget inn i ressursdisponeringen. Disse stordriftseffektene vil en først se etter noe mer tid og det antas å være lettere å ta ut disse effektene som ett foretak med regionalt ansvar, enn i hvert enkelt sykehusforetak. Under følger noen eksempler på iverksatte og planlagte tiltak/systemer der full effekt ikke kan påregnes innen årsskiftet 2014/2015 og/eller der realisering av effekter kan vanskeliggjøres etter fordeling til sykehusforetakene: Regional kjøretøyadministrasjon med blant annet muligheter for rullering av kjøretøy innen hele regionen. Forventet effekt: Lavere kostnad pr kjørte kilometer og bedre grunnlag for planlegging av reinvestering. Felles samordnet kjøreopplæring (utrykningskjøring og vedlikeholdskjøring). Forventet effekt: Lavere drivstofforbruk og redusert skadefrekvens med lavere vedlikeholdskostnader. Utvikling av differensierte transportløsninger («hvite biler» eller liknende med redusert utstyrspakke og lavere bemanningsstandard for transport av stabile, men sengeliggende pasienter) på tvers av HF-grensene. Dette kan og bør utvikles i samarbeid med Pasientreiser. Forventet effekt: Lavere kostnad for enkle transportoppdrag, samordningseffekt/stordriftsfordel. Arbeidet er ikke startet opp. Utvikling av konseptet «community paramedic» i samarbeid med utvalgte kommuner. Utviklingsprosjekt med tanke på å utvikle en helt ny, enmannsbetjent løsning spesielt designet for grisgrendte strøk med lav oppdragsmengde, lang beredskapstid og utfordringer med å rekruttere stabile fagfolk. Forventet effekt: En tjeneste som løser et bredere spekter av oppgaver for både kommune og spesialisthelsetjeneste til en lavere kostnad og som kan ha potensiale for å redusere antall innleggelser i sykehus som intensjonen i Samhandlingsreformen legger opp til. Arbeidet er ikke startet opp. Andre forhold som vedrører videre organisering: Det er planlagt to store og omfattende prosjekter som ikke er flyttbare og som vil løpe parallelt med planlegging og gjennomføring av overføring til sykehusforetakene. Ett av prosjektene vil pågå betydelig lengre enn det fastsatte tidspunktet for overføring. Disse prosjektene er: Innfasing av nytt nødnett. Oppstart primo 2014 og planlagt ferdigstilt medio Anskaffelse og innfasing av ny multifunksjonsmonitor i ambulansetjenesten i Midt-Norge. Forventes å pågå i (usikkert hvor lenge). Begge prosjektene vil innebære omfattende opplæring av alt operativt personell, en betydelig logistikk og et tydelig lederfokus fordi begge er direkte knyttet til pasientsikkerhet i tjenesten. Nøkkelpersonell vil igjen være sentrale og vil kunne få betydelige utfordringer med konflikt mellom behovene i de to prosjektene, driftsoppgaver og den innsatsen som kreves for overføringsprosessen til sykehusforetakene. Overføring til Sykehusforetakene Prinsipper: Det er for tidlig å presentere en konkret prosjektplan eller tilsvarende for arbeidet, men det er rimelig å slå fast noen prinsipper for hvordan arbeidet bør organiseres: Side 8 av 11

88 Helse Midt-Norge RHF er midt oppe i en sammenlignbar endringsprosess med overføring av RUS-foretaket til sykehusforetakene. Det er en forutsetning at erfaringene fra denne prosessen på en systematisk måte tilføres prosessen med overføring av ambulanseforetaket. Det må tas hensyn til ulikhetene mellom RUS-foretaket og ambulanseforetaket. Prosessen bør prosjektorganiseres og forankres i og ledes av Helse Midt-Norge RHF. Overordnet framdriftsplan bør foreligge seinest ett år før overføring. Denne må inkludere økonomi/budsjett for forberedelsesfasen hos mottakende sykehusforetak og Ambulanse Midt-Norge HF. En prosess som har som hovedhensikt å avklare hva sykehusforetakene og deres mottakende enheter må forberede, må startes raskt, og tilsvarende om organisasjonen i ambulanseforetaket er dimensjonert ift. å samtidig fortsette etablerings- /harmoniseringsarbeidet, sikre løpende forsvarlig drift og sørge for overføring ihht plan. Innfasing av ambulansevirksomheten må forankres på sammenlignbart ledelsesnivå i mottakende enheter. Ledere og sentrale stabsfunksjoner i mottakende enheter må være på plass minimum 6 mnd før innfasing og delta aktivt i innfasingsprosessen og det må stilles tilstrekkelig ressurser innen fag, organisasjon/hr, IKT og økonomi. Alle tre mottakende sykehusforetak må være ferdig etablert på PULS-plattformen (IKT). Representanter for Ambulanse Midt-Norge må være sentrale i arbeidet, men ansvar for framdrift/progresjon må ligge på prosjektet og mottakende enheter. Ambulanseforetaket vil måtte prioritere fortsatt etablering, harmonisering og forsvarlig drift fram til overtakelse. Overføringsarbeidet må sikre at igangsatte utviklingsoppgaver ikke blir skadelidende. Det bør vurderes incentivordninger i overføringsperioden for å unngå frafall fra nøkkelpersonell i Ambulanse Midt-Norge HF. Overordnet ROS-analyse av framtidig organisering: Det er gjennomført en overordnet ROS-analyse (risiko- og sårbarhetsanalyse) av den planlagte overføringsprosessen til sykehusforetakene med deltakelse fra ledelsen i ambulanseforetaket, sykehusforetakene, representasjon kra kommunehelsetjenesten og de ansatte. Rapporten følger saken som selvstendig dokument og er ikke omtalt/drøftet i dette saksframlegget. Alternative organisasjonsformer: Det forutsettes at det er bred enighet om at arbeidet med standardisering og kvalitetsheving for å oppnå en likeverdig ambulansetjeneste i hele Helse Midt-Norge skal fortsette. Det forutsettes også at det i tilstrekkelig grad er anskueliggjort at arbeidet på langt nær vil være ferdigstilt til årsskiftet 2014/2015. Med det som utgangspunkt og den nylig vedtatte strategi og handlingsplanen for Ambulanse Midt-Norge HF som bakteppe, har en i utgangspunktet tre valg for videre organisering av bil- og båtambulansetjenesten: 1. Fortsatt organisering som Ambulanse Midt Norge HF i en avgrenset periode. 2. De tre avdelingene under Ambulanse Midt Norge HF overføres til hvert sitt sykehusforetak som opprinnelig vedtatt/planlagt fra årsskiftet 2014/2015. Videre standardisering og regional samordning ivaretas av «annen regional struktur». En slik struktur kan tenkes etablert som en styrket fagavdeling på RHF-nivå eller som et relativt fast organisert nettverk mellom sykehusforetakene med fullmakter til å iverksette regionale fellesløsninger. 3. De tre avdelingene under Ambulanse Midt Norge HF overføres til hvert sitt sykehusforetak som opprinnelig vedtatt/planlagt fra årsskiftet 2014/2015. Ansvaret for Side 9 av 11

89 regional samordning legges til ett av sykehusforetakene. Det antas at det i dag kun er St. Olavs Hospital HF som er forberedt på og vil ha kapasitet til å etablere en slik struktur. Det er ikke gjennomført noen grundig analyse av fordeler og ulemper med de tre hovedmåtene for videre organisering. Følgende elementer skal likevel nevnes: Hovedfordelene med alternativ 1 er at Ambulanseforetaket allerede er etablert og i gang med arbeidet. Det tilkommer ingen nye etableringskostnader. Den viktigste ulempen er at AMK-sentralene og ambulanseressursene fortsatt blir liggende i hvert sitt HF. Konsekvensene av dette kan minskes ved et utvidet samarbeid innenfor rammen av eksisterende samarbeidsavtale. Samling av hele pasientforløpet under en ledelse (både alternativ 2 og 3) har også åpenbare fordeler. Det kan beskrives som økt mulighet til vertikal harmonisering, dvs. mellom samarbeidende enheter innen ett HF. Det må vurderes om disse fordelene oppveier forventet reduser mulighet til horisontal harmonisering, dvs. mellom ambulansetjenestene i regionen. Både alternativ 2 og 3 krever etablering av en «annen regional struktur». Dette har åpenbart en kostnadsside som ikke er utredet. Det må også knyttes usikkerheter til hvilken legitimitet og gjennomføringskraft i selvstendige HF en slik «struktur» vil få når de økonomiske realitetene er som de er. Fordelene ved å samle AMK-sentralene og ambulanseressursene (ressursdisponering og økonomi-/ledelsesansvar) som i alternativene 2 og 3 under samme ledelse er åpenbare. Det kan bidra til å lette det nødvendige endringsarbeidet som må gjennomføres med hensyn til disponering av ambulanseressurser i framtida. En organisering med en AMK-sentral og en ambulansetjeneste i hvert HF i regionen kan være til hinder for hensiktsmessig ressursstyring av ambulanseflåten på tvers av foretaksgrenser med mindre det settes inn særskilte tiltak og/eller «annen regional struktur» får utvidede fullmakter. Samlet vurdering: Administrerende direktør legger til grunn at Ambulanse Midt-Norge HF har oppnådd mye i den korte funksjonstiden. Det er etablert en virksomhet med over 800 ansatte i tråd med lover og forskrifter som er relevante for slike endringsprosesser og i godt samarbeid med de ansatte og deres organisasjoner. Som det er redegjort for over gjenstår det imidlertid mye før endringsprosessen er ferdig og organisasjonen har falt til ro i sin nye form. De prosessene som er startet med faglig og organisatorisk standardisering og harmonisering vil måtte løpe betydelig lenger enn den avsatte tidsperioden. Dersom det fortsatt vurderes som viktig å fortsette å videreutvikle dette arbeidet, må det etableres «andre regionale strukturer» enn ambulanseforetaket som kan motvirke den innebygde tendensen til utvikling i tre ulike retninger under hvert sitt sykehusforetak. Det er behov for en tydelig prehospital strategi som gir klare signaler om hvordan en tenker å benytte prehospital sektor, inkludert bil- og båtambulansetjenesten, i det samlede utfordringsbildet for helsetjenesten i årene framover. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF har i to saker fremmet dette overfor Helse Midt-Norge RHF. Trolig er det lettere å utvikle en slik strategi mens ambulanseforetaket er i funksjon fordi nøkkelpersonell i foretakets organisasjon vil måtte være sentrale i en slik prosess. En slik strategi vil også være særs viktig for å definere målsetninger og krav til videre drift og harmonisering av tjenesten etter overføring til sykehusforetakene. Side 10 av 11

90 Det er investert betydelige midler i organisasjonen Ambulanse Midt-Norge HF. Det vil også måtte bevilges ekstraordinære midler for prosjektorganisering av overføring til sykehusforetakene. Kostnadene ved overføringsprosjektet fra Ambulanse Midt-Norge HF til mottakende HF antas å være rimelig konstante og uavhengig av tidspunkt for overføring. Siden det mangler konkrete føringer for hva en ønsker å oppnå med de to aktuelle organisasjonsendringsprosessene, bør det vurderes å beholde dagens organisering noe lengre og ta ut effekten av denne organisasjonsendringen samtidig som en definerer mål for tjenesten fastsettes og deretter iverksettes en ny endringsprosess. I motsatt fall må kostnad og organisatoriske utfordringer knyttet til de to andre valgmulighetene for framtidig organisering av ambulansetjenesten utredes som en del av overføringsprosjektet. En alvorlig bekymring er knyttet til organisasjonens tåleevne. Det er liten tvil om at nøkkelpersonell i ambulanseforetaket har jobbet intensivt med den pågående endrings- /etableringsprosessen. Det er det samme nøkkelpersonellet som både er ansvarlige for driften, som også er kjernen i det videre utviklingsarbeidet og som vil måtte bidra tungt inn i overføringsprosessen. Administrerende direktør kan ikke garantere at overføring til sykehusforetakene lar seg gjennomføre etter oppsatt tidsplan uten vesentlige tap av nøkkelpersonell og redusert kvalitet i flere av de nevnte prosessene. Konklusjon: Administrerende direktør anbefaler styret i Ambulanse Midt-Norge HF å gi Helse Midt-Norge RHF det råd å vurdere på nytt tidsplanen for overføring av virksomheten til sykehusforetakene. Saken bør vurderes grundig og behandles i sykehusforetakene før styret i Helse Midt-Norge RHF tar en endelig beslutning. Helse Midt-Norge RHF bør derfor raskt sende saken over til sykehusforetakene for høring og styrebehandling basert på blant annet denne saksutgreiingen og gjennomført ROS-analyse. Vurdering av tidspunkt for overføring må gjennomføres raskt og beslutning må seinest foreligge i løpet av desember 2013 dersom vedtatt tidsplan skal kunne gjennomføres med rimelig grad av kontroll. Administrerende direktør tilrår at overføringsprosessen uavhengig av oppstartstidspunkt organiseres som et prosjekt forankret i Helse Midt-Norge RHF, og at erfaringene fra overføring av RUS-foretaket bringes inn i prosjektet, samtidig med at det tas nødvendig hensyn til ulikhetene mellom RUS-foretaket og ambulansetjenesten. Samt at ovenfor nevnte prinsipper for prosjektorganiseringen legges til grunn. Side 11 av 11

91 AMBULANSE MIDT-NORGE HF STYRET MØTEPROTOKOLL Møtedato og tid: kl. 09:00 09:30 Møtested: Telefonmøte Saksnr: 49/13 Arkivsaksnr.: 2013/496 Deltagende medlemmer: Petter Bjørdal, styreleder Inger Marit Eira-Åhrén, nestleder Jens Ivar Tronshart Torbjørg Vanvik Frank Grydeland Irene Skaget Lennart Waagan Forfall: Kristen Rasmussen Fra administrasjonen møtte: Administrerende direktør Håkon Gammelsæter Styresekretær Vigdis Skjerve Haarberg (referent) Innkalling til møtet med saksliste ble sendt pr. e-post Sakspapirer ble lagt ut i styreadministrasjonen Protokolltilførsel fra Delta, Fagforbundet og vernetjenesten ble også lagt ut den Styreleder Petter Bjørdal ønsket velkommen. Innkallingen til møtet og sakslista ble godkjent. Styremedlem Torbjørg Vanvik tok opp spørsmål om sin habilitet før sak 49/13 ble behandlet. Hun redegjorde for at hun vil være ansvarlig i den senere behandling av saken i Helse Midt-Norge RHF og mente det var riktig å fratre behandlingen av sak 49/13 på grunn av habilitet. Styrets leder mente dette var en god nok grunn til å fratre behandlingen av nevnte sak med visning til Forvaltningsloven 6, 2. avsnitt som omtaler andre særegne forhold som er egnet til å svekke tilliten til den offentlige tjenestemanns upartiskhet og bad om at styret voterte over forslaget. Forslaget ble enstemmig vedtatt og Torbjørg Vanvik fratrådte behandlingen av sak 49/13 Framtidig organisering av bil- og båtambulansetjenesten i Midt-Norge på grunn av habilitet. Side 1 av 3

92 Sak 49/13 Framtidig organisering av bil- og båtambulansetjenesten i Midt-Norge Adm. direktørs forslag til vedtak: 1. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF tar administrasjonens utredning om framtidig organisering av ambulansetjenesten i Midt-Norge til etterretning, og slutter seg til at de framlagte vurderingene legges til grunn i det videre arbeidet med overføring til sykehusforetakene. 2. Styret ber om at administrasjonen i samarbeid med Helse Midt-Norge RHF sender saken ut på høring i sykehusforetakene. 3. Styret ber om at Helse Midt-Norge RHF på bakgrunn av en slik behandling i HF-ene legger fram en sak for eget styre om overføring av ambulansetjenesten til sykehusforetakene. Styret ber om at tidsplanen for overføring vurderes spesielt og at følgende punkter vektlegges: Behovet for en omforent strategi som omfatter hele prehospital sektor i regionen. Hvordan sikre framdrift i det betydelige arbeidet som gjenstår med hensyn til faglig standardisering og kvalitetsheving? Grad av forberedthet for en slik endringsprosess både i ambulanseforetakets organisasjon og i de mottagende sykehusforetakene. Hvorvidt innfasing av nytt nødnett og ny multifunksjonsmonitor bør være fullført før overføring av ambulansetjenesten til sykehusforetakene. Erfaringer fra andre relevante fusjons- og omorganiseringsprosesser. Protokoll Det ble ikke fremmet alternative forslag. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF fattet følgende Vedtak: 1. Styret i Ambulanse Midt-Norge HF tar administrasjonens utredning om framtidig organisering av ambulansetjenesten i Midt-Norge til etterretning, og slutter seg til at de framlagte vurderingene legges til grunn i det videre arbeidet med overføring til sykehusforetakene. Side 2 av 3

93 2. Styret ber om at administrasjonen i samarbeid med Helse Midt-Norge RHF sender saken ut på høring i sykehusforetakene. 3. Styret ber om at Helse Midt-Norge RHF på bakgrunn av en slik behandling i HF-ene legger fram en sak for eget styre om overføring av ambulansetjenesten til sykehusforetakene. Styret ber om at tidsplanen for overføring vurderes spesielt og at følgende punkter vektlegges: Behovet for en omforent strategi som omfatter hele prehospital sektor i regionen. Hvordan sikre framdrift i det betydelige arbeidet som gjenstår med hensyn til faglig standardisering og kvalitetsheving? Grad av forberedthet for en slik endringsprosess både i ambulanseforetakets organisasjon og i de mottagende sykehusforetakene. Hvorvidt innfasing av nytt nødnett og ny multifunksjonsmonitor bør være fullført før overføring av ambulansetjenesten til sykehusforetakene. Erfaringer fra andre relevante fusjons- og omorganiseringsprosesser. Signering av møteprotokollen vil skje ved styremøte Foreløpig møteprotokoll legges ut på styreweb under dato Stjørdal, Petter Bjørdal Inger Marit Eira-Åhrén Torbjørg Vanvik Jens Ivar Tronshart Kristen Rasmussen Lennart Waagan Frank Grydeland Irene Skaget Side 3 av 3

94 Protokolltilførsel til sak 49/13 om videre organisering av bil- og båtambulansetjenesten i Midt-Norge Delta, Fagforbundet og vernetjenesten, mener at det arbeidet som er startet opp i ambulanseforetaket med å omorganisere, standardisere og kvalitets heve ambulansetjenesten i Helse Midt-Norge, må få fortsette å gjøres best mulig før tjenesten innfases i de lokale helseforetakene. Vi mener dette arbeidet er så viktig for tjenesten, at det vil være feil å stoppe denne prosessen på et så tidlig tidspunkt. Ambulansepersonellet har helt siden det ble besluttet å legge ambulansetjenesten innunder Helse Midt-Norge, vært redde og bekymret for hva fremtiden vil bringe. Under en stadig omorganisering og uro gjennom mange år, begynner det nå å roe seg blant de ansatte. Vi føler at vi nå er samlet under samme tak og ser framover mot det samme målet. Vi jobber nå med de samme målene om en standardisering og helhetlig ambulansetjeneste for Midt-Norge. De ansatte er bekymret for at det enda ikke finnes en felles plan /strategi for hvordan sykehusforetakene ønsker å drive ambulansetjenesten i fremtiden. Momenter som taler for at ambulanseforetaket får lengre levetid: Vi har ikke klart og vil ikke klare å standardisere og harmonisere tjenesten på så kort tid. Det er ennå store kulturelle forskjeller på tjenesten i de 3 forskjellige avdelingene, dette vil det ta tid å gjøre noe med, da det mangler en samlet strategi for de respektive helseforetakene. Med den korte tiden som gjenstår, vil det være store sjanser for at det enkelte foretak vil «falle» tilbake til gammel måte å drive tjenesten på. Dette vil gå utover både pasient og tjeneste. Unngår ekstra uro/belastning for de ansatte, slik at pasienten blir satt i fokus. På bakgrunn av dette mener vi det er lite hensiktsmessig at ambulansetjenesten skal tilbakeføres til de lokale sykehusforetakene før en helhetlig strategi/plan foreligger, som sikrer lik drift og forhold for de ansatte ved de ulike foretakene. Vi håper nå at de ansatte får ro og tid til å tenke på den jobben de skal utføre, til beste for pasienten.

95 ROS-analyse av ambulansetjenesten. for Ambulanse Midt-Norge HF

96 Risiko- og sårbarhetsanalyse av ambulansetjenesten Innledning Styret i Helse Midt-Norge RHF besluttet i styresak 50/11 å insource ambulansetjenesten fra private drivere fra Det ble i styresak 93/11 besluttet at ambulansetjenesten skal overføres til de tre sykehusforetakene fra Ambulanse Midt-Norge HF overtok formelt driften fra RoS-analysen er en midtveisanalyse Analysen er gjort med utgangspunkt i prinsippene i NS 5814:2008. Tall i parentes er relatert til standarden. Risikoakseptkriterier (3.1) Igangsetting, problembeskrivelse og målformulering Administrerende direktør har valgt å underlegge virksomheten en risiko og sårbarhetsanalyse for å identifisere risikomomenter i: A) Løpende tjenesteutøvelse i ambulansetjenesten i Helse Midt-Norge (unntatt luftambulanse) B) Status for utviklingsprosessene i oppdraget til Ambulanse Midt-Norge HF C) Forberedelsesprosessen til overdragelse av ambulansetjenesten i Helse Møre og Romsdal HF, St. Olavs Hospital HF og Helse Nord-Trøndelag HF Løpende tjenesteutøvelse omfatter daglig drift av tjenesten. Dette omfatter drift av kjerneprosessene (prehospitale tjenester), og andre driftsforhold i helseforetaket. Utviklingsprosessene er de tiltak som er utledet fra intensjonen om overføring av ambulansedrift fra privat til offentlig drift. Særlig gjelder dette horisontal harmonisering (på tvers i regionen) av biler, utstyr og bygg, faglige og administrative prosedyrer og opplæring for å sikre lik kvalitet. Forberedelsesprosessen omfatter overgangen fra drift i AMN HF til driftsenheter under hvert av sykehusforetakene. Denne prosessen eies av mottakende helseforetak. Prosessen krever dialog mellom avleverende foretak og mottakende. Den formelle avviklingsprosessen av AMN, etter at driftsansvaret er overlevert til sykehusforetak, er ikke vurdert. Avvikling av Rusbehandling Midt-Norge HF vil gi godt erfaringsgrunnlag for avvikling av AMN HF.

97 Avvikling av HF Sept Privat driftsfase: Midlertidig offentlig driftsfase: Ambulanse Midt-Norge driver Permanent offentlig driftsfase Sykehus-HF driver Overgang I Overgang II Privat RHF Ambulanse prosjektet RHF: Strategisk styring Ambulanseforetaket Ambulanse Midt-Norge HF: A) Drift B) Utvikling Sykehusforetakene C) Forberede overgang HMR, HNT og St.O: Drift utvikling HF etablert AD I funksjon Fig 1 viser faser og ansvar Målsettingen i fase A er å sikre pasienter likeverdige prehospitale tjenester av høy kvalitet. Videre skal foretaket drives i tråd med de styringskrav som stilles fra eier. Målsettingen i fase B er endringsarbeid for å sikre harmonisering av kvalitet og organisatoriske forhold på tvers av de prehospitale enhetene. Dette arbeidet ble påbegynt i prosjektperioden, gradvis overført til AMN fram til , hvor hele ansvaret ble overført til AMN. Målsettingen for fase C er en kosteffektiv overgang som sikrer at det ikke blir brudd i operativ tjeneste, utviklingsprosesser, HR-prosesser og ledelsesprosessene (ansvar), og å legge grunnlag for god integrasjon med sykehusenes tjenester. Målsettingen med risikovurderingen er å identifisere risiko i de tre områdene og å identifisere risikoreduserende tiltak. (3.2) Organisering av arbeidet (RoS) Denne konkrete risikovurderingen er initiert av adm.dir Håkon Gammelsæter. Interessentanalyser er gjort av ambulanseforetaket i samråd med prosessleder. På bakgrunn av interessentanalysen ble det nedsatt en analysegruppe, med tilretteleggerstøtte fra RHF.

98 Sindre Mellesmo Randi Myhre* John Ivar Toft Brit Karlsen Lars Arne Bårdsgård Vidar Furunes Gunnar Søberg Morken, Morten Lars Erik Sjømæling Per Christian Juvkam Paul Georg Skogen Marthe Lyng Bente Sollie Solveig Lilleberg Ellen Wahlmann Laila Steinsmo Trude Fjærli Giskås Gunn Håberget Vigdis Skjerve Haarberg Arild Vassenden Klinikksjef St. Olavs Hospital Økonomidireltør Helse Møre og Romsdal Klinikksjef Helse Nord-Trøndelag Avdelingssjef, Helse Nord-Trøndelag HR-rådgiver St. Olavs Hospital Ambulansearbeider, tillitsvalgt Ambulanse koordinator St. Olavs Hospital Økonomisjef St. Olavs Hospital Avdelingssjef Helse Møre og Romsdal Fagdirektør AMN Fagsjef Helse Nord-Trøndelag Personalsjef AMN Budsjett- og analysesjef, AMN IKT-sjef AMN Orkdal kommune KS Personalsjef Helse Møre og Romsdal AMN Teamleder AMN (sekretær i anlyseprosessen) Rådgiver i Helse Midt-Norge RHF, prosessleder RoS *Randi Myhre fra Helse Møre og Romsdal ble forhindret i å møte pga kansellert fly. Hun deltok på telefon i deler av møtet. Helse Møre og Romsdal fikk mindre innspillsmulighet i analysemøtet enn de andre helseforetakene. (Analysen berører i liten grad spesifikke forhold ved de enkelte mottakende HF). Hovedarbeidet i risikovurderingen er gjort i et arbeidsmøte 4.sept og fulgt opp med supplerende datainnhenting og vurderinger med vekt på å gi et så komplett risikobilde som mulig. Aktørenes uavhengighet er vurdert. Deltakere fra ulike deler av virksomheten har i utgangspunktet partsinteresser. Partsinteresser er en del av risikobildet og er ønsket i denne prosessen. Skjulte og eller vikarierende motiver vurderes å være lav. For øvrig representerer gruppen tilstrekkelig bredde av kunnskap for å belyse utfordringsbildet. Prosessveileder er ansatt i RHF, men representer ikke RHF. (3.3) Valg av metoder og datagrunnlag Vurderingene er basert på gjennomgang i semistrukturert dialog (tematisk struktur, med frie innspill). Analysegruppen drøftet problemstillingen basert på deltakernes kunnskap om tjenesten og kunnskap om styringssignaler (3.4) Beskrivelse av analyseobjektet Analyseobjektet er AMNs organisasjon og tjenester. I RoS analysen berøres RHF, som eier av AMN og de mottakende HFene. AMKs spesifikke rolle er ikke vurdert.

99 Sykehusforetakene, som ansvarlig for de prehospitale tjenestene etter fusjon, omtales som mottakende enhet, men er ikke vurdert hver for seg. Forkortelser og ordforklaring: AMN: Ambulanse Midt-Norge HF AMK: Akuttmedisinsk kommunikasjonssentral Ambulanseprosjektet: forberedende prosjekt i regi av RHF i perioden før AMN var etablert EQS: Elektronisk kvalitetssystem HF : Helseforetak RHF: Regionalt helseforetak RoS: Risiko og sårbarhetsanalyse Sykehusforetakene: St. Olavs Hospital, Helse Nord-Trøndelag og Helse Møre og Romsdal (4) Risikoanalyser (4.1) Identifikasjon av farer og uønskede hendelser (4.2) Analyse av årsak og sannsynlighet (4.3) Analyse av konsekvens (4.4) Beskrivelse av risiko vurderes samlet i hvert tematiske kapittel A. Løpende drift Det er ikke identifisert farer knyttet til dagens organisasjonsform i AMN HF for gjennomføring av det pasientrettede tjenestetilbudet. Det er ikke registrert avvik som følge av eierskapsskifte fra privat eier til AMN. Tjenesten er organisert slik at det utøvende leddet er operativt 24/7/365. Analysegruppen påpeker at hele det prehospitale området må videreutvikles i tråd med endringer i helsetjenesten, bla tilpasses endringer i kommunenes oppgaver, strukturendringer i spesialisthelsetjenesten, nye faglige metoder med mer. Dette drøftes ikke av analysegruppen. Om harmonisering av kvalitet, se under Ambulanseforetaket har i dag brudd på arbeidstidbestemmelsene. Det er identifisert fare for at ambulanseforetaket i en periode framover fortsatt vil ha tjenesteplaner som genererer brudd på arbeidstidsbestemmelsene. Problemet er ikke like stort i alle ambulanseområdene. I perioden med privat eierskap ble ansatte i ett selskap benyttet som vikarpool for andre selskap. De ulike eierne hadde separate oversikter over den enkelte medarbeiders tjenestetid. Dette førte til at ingen hadde samlet oversikt, og heller ikke ansvar for samlet arbeidstid/ hviletid. Når alle er ansatt i den samme organisasjon vil samlet tjenestetid/hviletid bli synlig og bruk av tjenesteressursen bli begrenset av gjeldende regelverk for arbeids- og hviletid. Konsekvensen av mangel på personell er at tjenesteplaner får huller og utløser personellbehov som er større enn antall tilgjengelige ansatte og vikarer. Om kostnader, se senere. Ambulanseprosjektet identifiserte denne risikoen og initierte tiltak for å øke utdanningskapasitet, men behovet for personell som oppfyller både faglige og kjøretekniske kompetanse (nivå 2) er pr sept 2013 fortsatt større enn etterspørsel. For flere tjenestested blir hull i tjenesteplaner løst med bruk av overtid. Det medfører at det er brudd på

100 arbeidstidsbestemmelsene. AMN har pr sept 2013 ikke oversikter som gir eksakt bilde av bruddene. Fordi det ikke er overskudd på utdannet personell, og opplæringstiden er relativt lang (gjelder både vikar- og fagutdanning) er det stor sannsynlighet for at tjenesten fortsatt generer brudd på arbeidstidsbestemmelsene. Det pågående arbeidet med årsplanlegging for 2014 vil gi et sikrere bilde av personellbehovet. Med utgangspunkt i dagens oversikter har AMN beregnet at tjenesten vil ha riktig grunnbemanning (antall hoder) i løpet av 2014, mens heving til nivå2- kompetanse vil ta også hele 2014 og deler av I den prehospital planen er det satt mål om å øke andelen med paramedic-kompetane. AMN anslår at dette målet vil kunne oppnås i Det er foreløpig tilstrekkelig vilje til å arbeide overtid. Dette gjør at tjenesten fullt ut er operativ. Hvilke risiko brudd på arbeidstidsbestemmelsene har for kjøre- og sikkerhet i tjenesten er ikke vurdert fordi akseptkriteriene er satt til etterlevelse av lovkravene. De kompenserende tiltakene er ytterligere utdanningsaktivitet og kontinuerlig arbeid for å holde sykefravær lavt. AMN har økt inntak av lærlinger. Endringer av arbeidsmiljølovens bestemmelser vil redusere behov for antall personer i turnusene. De planer som legges tar kun utgangspunkt i dagens lovgivning Økonomi AMN har kun rammefinansiering. Kostnadene er i dag betydelig høyere enn inntekt. Analysegruppen er kjent med det arbeidet som gjøres for å sikre grunnlag for å beregne balansert inntekts- og investeringsramme og løpende tiltak for å redusere kostnad. Gruppen vurderer ikke risiko knyttet til økonomistyring. Dette følges opp i tett dialog mellom RHF, og styret og foretaksledelsen i AMN Analysegruppen har identifisert fare for vanskelige prioriteringsutfordringer hvis ambulansetjenesten overføres til sykehusforetakene med underskudd. Konsekvensen av underskudd ved overtakelse er at foretakene får prioriteringsutfordringer mellom fagområder. Innefor RHFets ramme er det de samme midlene som skal fordeles, mens budsjett med underskudd flytter prioriteringsutfordringen fra RHF til sykehusforetakene. det vil være utfordrende for sykehusforetakene å prioritere ned akuttmedisinsk beredskap, og kostnadene må dekkes inn også i andre fagfelt. Sannsynligheten for at AMN trekker med underskudd i 2015 er vanskelig å beregne fordi en ikke kjenner resultatet av det regionale budsjettarbeidet. Med dagens rammer og kostnader er sannsynligheten svært stor for at helseforetakene får økonomiske tilleggsutfordringer ved overtakelse i Analysegruppen har identifisert mulige kostnadsøkninger knyttet til overgangen mellom AMN og sykehusforetakene pga av tarifftekniske forhold. Analysegruppen har ikke vurdert de faktiske forhold. Risikoen er høy for at underskudd i budsjett vanskeliggjør overgangen til sykehusforetakene. Sykehusforetakenes deltakere i analysen uttrykker at deres planlegging forutsetter at tjenesten er i balanse ved overtakelse. De samtidig forberedt på at også denne tjenesten vil underlegges kontinuerlig effektivisering og kostnadstilpasning på linje med andre deler av virksomheten.

101 Teknisk Analysegruppen identifiserte fare for at de medisinsktekniske modulene i bilene (Mobimed) svikter. Det utstyret som er i bruk i Helse Midt-Norge produseres ikke lenger, og det er svært vanskelig å finne reservedeler eller brukt utstyr. Konsekvensen av at en ikke får erstattet utstyr hvis det svikter er svekket faglig- og pasientsikkerhetsmessig tilbud til pasientene Sannsynligheten for at biler ikke har operativt utstyr øker med økende alder på utstyret. Det er forbundet med stor risiko for kvalitet i pasientbehandling hvis bilenes medisinsktekniske utstyr slutter å virke, og ikke lar seg erstatte. Den eneste effektive kompenserende mekanismen er anskaffelse av nytt utstyr. HMN er kommet langt i anskaffelsesprosessen. Det er fattet beslutning om leverandør, og det legges planer for implementering og opplæring. Sannsynligheten for at utstyr ikke er operativt i perioden fram til nytt utstyr er i bruk anses lav. Risiko for at pasienttilbudet svekkes som følge av gammelt utstyr vurderes som lav. Om implementering, se kap B Pasientdokumentasjonssystem Analysegruppen identifiserer peker på at pasientdokumentasjonssystemene (PAS, EPJ, kvalitetsregistre, fagsystemer) ikke fullt ut oppfyller krav i lovverk og ikke oppfyller faglige behov for sammenheng i dokumentasjonen i forløpene. Det er identifisert fare for at denne situasjonen vil vedvare over lang tid Konsekvensen av mangler i dokumentasjonssystemene i behandlingskjeden er kjent, både for pasientsikkerhet og ressursstyring. Konsekvensen er vurdert høy. Gruppen identifiserer anskaffelse av hensiktsmessig elektronisk løsning som eneste varige løsning. Sannsynligheten for at denne situasjonen ikke løses på kort tid er høy fordi anskaffelse krever lang beslutningstid, betydelig investeringer og utviklingsarbeid. Prosessen har sterke avhengigheter til ikt-fornyelse i hele foretaksgruppen Risiko for svikt som følge av mangler i dokumentasjonssystemene i hele perioden fram til nytt system er implementert er vurdert høy Inntil dette er på plass må tjenesten kompensere med best mulig utnyttelse av de eksisterende elektroniske og papirbaserte løsninger, og tilstrebe god verbal kommunikasjon gjennom hele oppdraget. (Risiko er uavhengig av organisasjonsform.) Kvalitetssystem Ambulansetjenesten har gjennom mange år utviklet prosedyrer i regionens kvalitetsdokumentasjonssystem (EQS). Ansvaret for prosedyrene var lagt til medisinsk ansvarlig for ambulansetjenesten i hvert sykehus. Ambulansetjenesten har hatt tilgang til prosedyrene gjennom tilgangrettighet til sykehusets EQS. Ved etablering av AMN som eget foretak mistet ambulansetjenesten tilgang til prosedyrene. Det er identifisert fare for at det oppstår uheldige hendelser som følge manglende tilgang til elektronisk kvalitetsdokumentasjon. I tillegg er det fare for at kvalitetsforbedringssløyfene blir svekket fordi avviksmelding og prosedyrer teknisk er atskilt

102 Konsekvensene av manglende tilgang til prosedyrer er vurdert stor. Prosedyrer er grunnlag for forsvarlig virksomhet. Det er brudd på krav i internkontroll-forskrifter. Sannsynligheten for at det skjer uheldige hendelser som følge av manglende tilgang til prosedyrer er moderat fordi opplæring og formidling av gjeldende praksis ikke bare er avhengig av de skriftlige prosedyrene. Det er vurdert moderat risiko for uheldige hendelser som følge av manglende tilgang til prosedyrer. Risiko for fortsatt lovbrudd er stor. Ved overtakelse av ambulansetjenesten i sykehusforetakene er barrierene for tilgangen til felles prosedyrer i sykehus ambulanse opphevet, men innenfor dagens regelverk oppstår det nye barrierer mellom sykehusforetakene. For prosedyrer som styrer tjenester over foretaksgrenser (for eksempel PCI) vil begge organiseringene kreve særlige tiltak. B. Utviklingsprosessene Det er vanskelig å skille løpende drift fra utviklingsprosesser fordi utvikling skjer i en organisasjon i operativ drift. Her vurderes styrte endringsprosesser med målsetting om standardisering av ambulansetjenesten i tråd med målsetting likeverdighet. Den antatt mest effektive organisering av arbeidet med å bygge tjenester med standardisert kvalitet på tvers i regionen er gjennom ett foretak. Sykehusforetakene peker på at harmonisering av ambulansetjenesten i ett sykehusområde mot de enkelte sykehusenes aktivitet er lettere når sykehusforetakene har ansvar for både prehospital tjeneste og sykehustjeneste. En relativt stor andel skade- og sykdomstilstander vil kreve prehospitale tjenester på tvers av sykehusområder. Dette vil kreve harmoniseringsarbeid mellom sykehusforetakene og de ulike ambulanseområdene. I dette avsnittet vurderes det særlige utviklings, standardiserings- og harmoniseringsarbeid hvor AMN, som en samlet linjeorganisasjon, har større endringskraft enn de tre separate sykehusforetakene Målsettingen med denne fasen er i liten grad operasjonalisert gjennom vedtaksprosessen. Det er derfor vanskelig å måle risiko mot måloppnåelse. AMNs ledetråd er høy kvalitet og god tilgjengelighet. Det er identifisert fare for at tidsvinduet for horisontal harmonisering (mellom ambulanseenhetene i regionen) blir for kort. Arbeidet er beskrevet som omfattende, og det er først etter fusjonen det er blitt mulig for AMN å bygge opp et komplett bilde av utfordringene. Konsekvensen av å avvikle AMN før harmoniseringsarbeidet er kommet lenger er at tjenesten ikke blir tilstrekkelig harmonisert og standardisert under ulike eiere. Dette bergunnes med erfaringer fra andre deler av spesialisthelsetjenesten ikke er harmonisert til tross for målsetting om dette. Sannsynligheten for at arbeidet vil strekke seg ut over resterende del av AMN virketid ansees stor. Dette begrunnes med at ressurser til harmonisering er konkurrerende til ressursene til drift, og at det gjenstår tidkrevende arbeid De faglige premisser for god medisinskfaglig prehospital tjeneste er ikke bundet til organisasjon. Den premissgivende fagutvikling på dette området skjer internasjonalt, nasjonalt og lokalt. Analysegruppen identifiserte ikke fare at de medisinskfaglige utviklingsprosessene påvirkes av begrenset tidsvindu (om implementering, se under)

103 Bilparken og grunnutrustning er standardisert gjennom koordinerte anskaffelsesprosesser. Stasjonene er ulike, mens vurderings av hensiktsmessig plassering og innhold har fulgt en felles og omforent vurderingsgrunnlag. Risikoen for at disse forholdene påvirkes av tidsvinduer er liten fordi anskaffelser av dyrt utstyr og infrastruktur i stadig større utstrekning blir styrte prosesser på tvers av eierlinjene (regionalt og nasjonalt). Implementering av utstyr som erstatter Mobimed er beregnet implementert i løpet av Implementering av nytt nødnett i regionen er planlagt innført mot slutten av Dette samsvarer i tid med den planlagte overføringen til sykehusforetak. Det vil ressursmessig være konkurrerende prosesser. Implementering av kommuniserende teknologi krever høy grad av regional standardisering, og aktiviteten vil følgelig kreve regional organisering. Dersom sykehusforetakene overtar før implementeringsarbeidet er fullført må AMNs rolle erstattes av en tversgående prosjektorganisering HR-forhold er en stor utfordring. Det var svært mange ulike tjenesteavtaler som ble overført til AMN. Ambulanseforetaket arbeider for å harmonisere tjenesteavtalenes innhold. Videre var det mange ulike kulturer som ble organisert sammen. Kulturbygging krever avlæring, opplæring og oppfølging. AMN registrerer at behovet for utviklingstiltak avdekkes under daglig drift, og at dette behovet vurderes nå større enn før AMN overtok ansvar for personell. Analysegruppen identifiserte fare for at HR- arbeidet ikke blir ferdigstilt før overtakelse. Konsekvensen av manglende harmonisering er at sykehusforetakene må fortsette arbeidet. Sannsynligheten for at arbeidet ikke er ferdigstilt innen er vurdert stor. Mottakende HF har godt innarbeidet systemer for HR, og er fullt ut i stand til å overta HRansvaret. Risikoen er vurdert stor for at harmoniseringsarbeidet på HR ikke er ferdigstilt ved utgangen av 2014 Analysegruppen vurderte fare for at prehospital tjeneste ikke er strategisk godt forankret i regionen. Den prehospitale planen er forankret i Strategi Det er gjort flere styrevedtak som endrer grunnleggende premisser i den prehospitale planen. Dette gjelder bla AMK-struktur, omfang av overtakelse fra privat til offentlig drift, etablering av og virketid for AMN. I tillegg har kommunene fått nye oppgaver som er premissgiver for ambulansetjenesten. Analysegruppen ser behov for en revisjon av strategien for å sikre en tydelig overbygning. Dette gjelder både for resterende del av AMNs virketid og for perioden etter at sykehusforetakene har overtatt.. Ved uklar strategisk styring av den prehospitale virksomheten gjør at det er vanskelig å målrette utviklingsarbeidet. Konsekvensen av manglende strategisk overbygning er suboptimalisering av ressursbruk. Konsekvensen ansees moderat Sannsynligheten for at en oppdatert plan for de prehospitale tjenestene vil avvike fra AMN planer for utvikling av tjenesten er liten. Dette begrunnes med at det er de samme ressursene som vil benyttes i planarbeidet som i dag er i sentrale posisjoner i tjenestene. Samtidig ser analysegruppen at behovet for den strategiske overbygningen i vanskelige prioriteringsspørsmål (bla relatert til økonomiske forhold, stasjonsstruktur mm). Behovet for en god strategisk overbygning er økende når tjenesten splittes på sykehusforetakene. Risikoen ansees moderat

104 C. Overgang til drift i helseforetakene. Den uttrykte målsettingen med overføring av ambulansetjenesten til offentlig eier var integrasjon av den prehospitale tjenesten med de øvrige delene av pasientforløpene i spesialisthelsetjenesten. Målene er ikke operasjonalisert. Etter overtakelse vil bestiller av tjenesten (AMK), ambulansetjenesten og mottak av de fleste pasienter være i samme organisasjon, og dette antas å være hensiktsmessig for vertikal harmonisering (vertikal i denne sammenheng er mellom ulike enheter i samme organisasjon) Analysegruppen har ulik oppfatning av om valgt tidspunkt for overtakelse er hensiktsmessig. Det er enighet om at mottaende enhet er ansvarlig for denne prosessen. Analysegruppen identifiserte fare for at sykehusforetakene ikke er godt forberedt på overtakelse. Konsekvensen av dårlig forberedt overtakelse er ressurslekkasje. Organiseringsarbeid er konkurrerende til daglig drift. Det er ikke identifisert fare for svekkelser i den operative driften ved selve overgangen. Det er foreløpig ikke besluttet hvilke organisasjonsledd som skal organisere de prehospitale tjenestene i Helse Nord-Trøndelag og Helse Møre og Romsdal. I St. Olavs Hospital er klinikkstrukturen forberedt på overtakelse (etablering av ny akuttmedisinsk klinikk). Det er fortsatt tid til organisering av mottaksprosjekter. Sannsynligheten for at foretakene ikke er forberedt er liten. Dette begrunnes bla med at sykehusforetakenes deltakere i analysegruppen uttrykker at de ønsker denne utviklingen. Videre vurderer gruppen overgangen fra en offentlig eier til en annen offentlig eier som mye enklere enn fra privat til offentlig. Dette forutsetter samtidig at størstedelen av overgangsutfordringen fra privat til offentlig er løst av AMN (se over om HR og økonomi). Analysegruppen vurderer risikoen som lav Det er samtidig enighet om at tidlig etablering av overtakelsesprosjekt vil redusere risiko for ressurslekkasje. Videre vil det være hensiktsmessig for AMN med god dialog med mottaksprosjektet om de pågående utviklingsarbeidene som er omtalt i B. Konklusjon Dagens drift er vurdert med lav risiko for pasientbehandlingen selv om det er et stort utviklingspotensial. Det er høy risiko for at AMN ikke unngår brudd på arbeidstidsbestemmelsene pga av underskudd på personell Det er stor risiko for at dokumentasjonssystemene i lengre tid ikke vil oppfylle krav og forventning. Manuelle rutiner reduserer reell risiko for pasient Det er stor risiko knyttet til overføringsprosessen fra AMN til sykehusforetakene dersom AMN avvikles med økonomisk underskudd Det er stor risiko for at den horisontale harmoniseringsprosessen, både fag, implementering av teknologi og HR-området, ikke blir ferdigstilt innenfor AMNs planlagte virketid, og at dette arbeidet blir mer krevende med tre eierorganisasjoner

105 De mottakende helseforetakene ønsker overtakelse av ambulansetjenesten, men alle er foreløpig ikke forberedt Dokumentdato: Prosessleder Arild Vassenden

106

107

108

109

110

111

112 HELSE NORD-TRØNDELAG HF STYRET Sak 57/2013 Driftsrapport oktober 2013 Saken behandles i: Møtedato Møtesaksnummer Styret for Helse Nord-Trøndelag HF 25. november /2013 Saksbeh: Tormod Gilberg Arkivkode: 012 Saksmappe: 2013/4098 ADM. DIREKTØRS INNSTILLING: Styret tar driftsrapporten for oktober til etterretning.

113 SAKSUTREDNING: Sak 57/2013 Driftsrapport oktober 2013 VEDLEGG Vedlegg driftsrapport oktober BAKGRUNN Denne saken omfatter en samlet rapportering av status ved Helse Nord-Trøndelag HF ved utgangen av oktober 2013, både med hensyn til helsefag, personell og økonomi. SAMMENDRAG Etter tilnærmet balanse mellom budsjett og regnskap i årets to første måneder, viste foretakets regnskap betydelige negative avvik i forhold til vedtatt budsjett i mars og april. Fra mai har det vært mindre avvik, delvis på pluss-siden og delvis på minus-siden. Korrigert for reduserte pensjonskostnader viser resultatet siste måned et avvik på 5,7 mill kroner og et akkumulert avvik på 25,9 mill kroner. En av de største utfordringene i årets drift har vært knyttet til å begrense bemanning og lønnskostnader til fastsatt budsjett. Regnskapet de tre siste månedene viser at dette nå er i bra kontroll. Utviklingen de siste månedene viser imidlertid et relativt stort merforbruk på varekostnader. Merforbruket på varekostnader hittil i år er knyttet til kostbare medikamenter, innleie av (lege-) personell fra byrå og kjøp av behandlingsplasser i andre regioner og i utlandet. Hele det korrigerte resultatavviket i oktober (nesten 6 mill kroner) kan relateres til økte varekostnader og kan forklares slik: Sluttoppgjør for kjøp av laboratorietjenester i ,3 mill kroner Merforbuk til kjøp av medikamenter (bl.a. høykostmedisin, TNF-alfa-hemmere og kreftmedikamenter) 2,5 mill kroner Innleie av personell fra utleiebyrå 1,0 mill kroner De andre foretakene i regionen viser til tilsvarende merforbruk på varekostnader. Det er derfor et felles fokus på å analysere årsaker og mulige tiltak for å begrense disse kostnadene. Aktivitetstall hittil i år viser at foretaket ligger betydelig over bestilt (DRG-) aktivitet i de somatiske avdelingene. Årets DRG-aktivitet prognostiseres å bli om lag 6 % over HMNs aktivitetsbestilling til HNT, dvs. noenlunde i samsvar med vedtatte driftsplaner for foretakets avdelinger. Aktiviteten i de psykiatriske avdelingene er lavere enn det som er forventet i styringsdokumentet fra HMN, og med enda større avvik i forhold til egne plantall. Det er først og fremst innen poliklinisk aktivitet at nivået har vært lavere enn planlagt. For rapporterte kvalitetsindikatorer var det god måloppnåelse for gjennomsnittlig ventetid pr og tilnærmet måloppnåelse i forhold til å fjerne fristbrudd. Gjennomsnittlig ventetid har økt noe hittil i år og ligger litt over fastsatte måltall. Andel fristbrudd har også økt noe de siste månedene. Ventetid og fristbrudd for ventende pasienter viser siste måned en positiv utvikling.

114 HNT prognostiserer et årsresultat for 2013 på 33,1 mill kroner. Prognosen er 12,9 mill kroner dårligere enn opprinnelig resultatkrav på 46,0 mill kroner og skyldes reduserte pensjonskostnader på 12,1 mill kroner, økte lønnskostnader på 38 mill kroner, økte inntekter på 8 mill kroner, økte varekostnader på 20 mill kroner og oppløsning av reserve/avsetning på 25 mill kroner. Prognostisert resultat er 25 mill kroner lavere enn korrigert resultatkrav. Prognostisert resultat er uendret fra forrige rapport. Det er iverksatt tiltak med bl.a. begrenset tilsettingsstopp for å hindre budsjettavvik på lønn resten av året og for å oppnå et resultat i samsvar med prognose. Resultatet siste måneder indikerer at tiltakene har effekt og at dagens drift i hovedsak er i samsvar med vedtatte driftsplaner og budsjett.

115 Helse Nord-Trøndelag Vedlegg driftsrapport Oktober 2013