Faglig og administrativ organisering under prorektor for utdanning på NHH

Transkript

1 Faglig og administrativ organisering under prorektor for utdanning på NHH Rapport levert 21. mars 2017 fra arbeidsgruppe nedsatt av NHHs rektor Medlemmer i arbeidsgruppen: Iver Bragelien, førsteamanuensis (FOR), leder for utvalget Jorun Gunnerud, studiesjef Ragnhild Balsvik, førsteamanuensis, undervisningsansvarlig (SAM) Maren Dale-Raknes, administrasjonssjef (RRR) Maj-Brit Iden, Norsk Tjenestemannslag (NTL) Martha Lehmann-Røed (HR) har bistått gruppen og deltatt på møter

2 Sammendrag Arbeidsgruppen ble nedsatt av rektor 1. desember 2016 for å utrede faglig og administrativ organisering under en prorektor for utdanning. Underveis i arbeidet har vi fått innspill fra en rekke ressurspersoner på NHH, samt prorektorene på HiOA og NTNU. Vi anbefaler at prorektor får delegert beslutningsmyndighet som i dag ligger hos ulike utvalg. Programutvalget for bachelor, programutvalget for master, internasjonalt utvalg og pedagogikkutvalget foreslås lagt ned. Isteden opprettes ett rådgivende utdanningsutvalg, hvor de undervisningsansvarlige på instituttene, studieprogramansvarlige, studenter og administrativt ansatte er medlemmer. Utvalget skal diskutere studietilbudet og saker av prinsipiell og strategisk betydning. Større saker løftes til rektor og styre, etter behandling i utdanningsutvalget. Arbeidsgruppen er delt i spørsmålet om faglige ledere under prorektor for utdanning skal være organisert etter studieprogram (BØA, MØA og MRR) eller programnivå (bachelor og master). I sistnevnt modell vil faglig leder for MRR ligge under den ansvarlige for master. Profilkoordinatorer og referansegrupper beholdes på MØA, mens underutvalget på MRR erstattes av en referansegruppe. Prorektor kan delegere beslutningsmyndighet til de faglige lederne for studieprogrammene. Arbeidsgruppen anbefaler videre at prorektor for utdanning får ansvaret for internasjonaliseringsarbeidet innen utdanning. Rollen som academic director for CEMS ivaretas av den faglige lederen for MØA. Det utnevnes en kontaktperson på hvert institutt for internasjonalisering. Seksjonslederen for internasjonalisering kan overta ledelsen av international management team (administrativt ansatte fra ulike avdelinger). Utdanningsutvalget vil ivareta de overordnede prinsipielle og strategiske diskusjonene som i dag gjøres i pedagogikkutvalget. Prorektor nedsetter en komite som bidrar i planleggingen og gjennomføringen av pedagogisk dag, pedagogisk time, kurs osv. Mye av det praktiske arbeidet utføres av administrative ressurser for pedagogikk. Med disse omleggingene av faglig ledelse blir strukturen vesentlig forenklet, mindre faglige ressurser brukes på å sitte i utvalg, rollefordelingen blir klarere og prorektor for utdanning får en sterk stilling. Dette muliggjør raske beslutningsprosesser, men også bred diskusjon av viktige prinsipielle og strategiske saker - og god dialog mellom instituttene og studieprogramansvarlige. Arbeidsgruppen vurderte en programorganisering også i administrasjonen, med enheter for bachelor og master. Vi anbefaler imidlertid å beholde dagens funksjonsorganisering - med enheter for opptak, eksamen, internasjonalisering og utdanningskvalitet. Dette er inntil videre, med noen justeringer, den beste organiseringen for å fortsette arbeidet med å effektivisere og øke kvaliteten. Seksjonslederne rapporterer til prorektor. En nestleder avlaster prorektor i ledelsen av avdelingen; for å ivareta fellesoppgaver, støtte seksjonene i deres arbeid og samordne på tvers. For å legge bedre til rette for helhetstenkning og utvikling av studieprogrammene, anbefaler vi at det utnevnes administrative ledere for bachelor og master, som skal være samarbeidspartnere for de faglige lederne for studieprogrammene og jobbe på tvers av seksjonene. Disse lederrollene kan kombineres med å være nestleder eller seksjonsleder, eller de kan være separate stillinger. ii

3 Innhold Sammendrag...ii Innhold... iii 1. Innledning Modeller og erfaringer fra andre utdanningsinstitusjoner... 3 a) HiOA... 3 b) NTNU... 4 c) Andre institusjoner (UiO og UiB) Dagens organisering ved NHH Ny modell for faglig organisering ved NHH... 9 a) Rektor delegerer myndighet til prorektor b) Fire utvalg erstattes av ett utdanningsutvalg c) Faglig ledelse av studieprogrammene d) Profilkoordinatorer og referansegrupper e) Faglig ledelse av NHHs internasjonaliseringsarbeid f) Faglig ledelse av pedagogikkarbeidet g) Oppsummering faglig ledelse Modell for administrativ organisering a) Funksjonsorganisering eller programorganisering b) Justeringer av seksjonenes ansvarsområder c) Nestleder under prorektor for utdanning d) Administrative ledere for studieprogram e) Oppsummering administrativ organisering Konklusjon Vedlegg 1 Ressurspersoner arbeidsgruppen har snakket med Vedlegg 2 Erfaringer ved andre utdanningsinstitusjoner a) HiOA b) NTNU c) Andre institusjoner (UiO og UiB) Vedlegg 3 Arbeidsoppgaver i studieadministrativ avdeling ved NHH Vedlegg 4 Mandater for eksisterende utvalg m.m iii

4 1. Innledning Rektor nedsatte arbeidsgruppen med et brev datert 1. desember Brevet inneholdt følgende tekst: «Styret behandlet i sitt møte ( /saksnummer 56/16) at det skal ansettes to prorektorer som en del av rektors ledergruppe. Det ble ikke spesifikt bestemt hvilke arbeidsoppgaver disse skal ha, men det er svært sannsynlig at én prorektor vil få ansvar for forskning (inkl. forskerutdanning) og én prorektor gis ansvar for utdanning. Arbeidsgruppen som skal vurdere NHHs interne organisering vedtok i sitt møte å se på hvordan studieadministrasjonen kan organiseres under en prorektor for utdanning. Arbeidsgruppen vedtok å nedsette en gruppe som skal se på studieadministrative prosesser. [ ] Utvalget skal legge til grunn at en av prorektorene vil bli prorektor for utdanning og ha ansvar for faglige og administrative saksområder. Utvalget får følgende mandat: Utrede faglig og administrativ organisering under prorektor. Ny struktur skal ikke føre til en økning i antall årsverk. Man skal i mye større grad fokusere på prosesseierskap. Utvalget skal vurdere en organisering i produktlinjer (master, bachelor). Redusere antall seksjoner, få en mer brukerorientert organisering. Behovet for dekaner, programutvalg og profilkoordinatorer (faglig organisering) under prorektor. Utvalget bes ha særlig fokus på følgende punkter: Pedagogikk og undervisningsteknologi. Hvordan organisere utviklingsarbeid og brukerstøtte. Internasjonalisering. Hvordan organisere studentutveksling. Studentperspektiv og service må være sentralt. Studentenes synspunkter skal innhentes og studentrepresentanter kan inviteres til å delta på møter dersom dette er hensiktsmessig. At det tilrettelegges for effektive arbeidsprosesser og gode rammer rundt oppgavene til den enkelte medarbeider. Utvalget kan også ta opp andre relevante problemstillinger eller foreslå at enkelte tema overlates til andre eller utsettes. Utvalget skal ikke se på NHHE. [ ] Gruppen bes utarbeide en tidsplan i samråd med rektor.» Utvalget har hatt fem møter for å diskutere disse spørsmålene: 14. desember (2 t), 10. januar (3 t), 19. januar (7 t), 7. februar (6 t) og 20. mars (2 t), ved siden av å kommunisere på , på telefon og i bilaterale møter. Vi begynte arbeidet med å diskutere den faglige organiseringen, siden modellen som velges for faglig organisering kan ha betydning for den administrative organiseringen. Ved oppstarten hadde leder for arbeidsgruppen individuelle samtaler med alle seksjonslederne i studieadministrativ avdeling (Astrid Foldal, Heidi Marikken Sund, Kjetil Sudmann Larssen og Inger Dagestad). Seksjonslederne presenterte deretter de ulike seksjonene for arbeidsgruppen og hva de ser på som muligheter og utfordringer ift. organisering. Leder for arbeidsgruppen, studiesjefen og arbeidstakerorganisasjonenes representant hadde så et møte 30. januar med alle seksjonslederne, hvor de fikk anledning til å diskutere ulike modeller for organisering under en ny prorektor for utdanning. Prosessen har også blitt diskutert på andre møter med seksjonslederne (organisert av 1

5 studiesjefen). De øvrige ansatte ble informert om arbeidsgruppens oppnevning og mandat forut for gruppens første møte, og seksjonslederne er bedt om å holde sine medarbeidere oppdatert om gruppens arbeid. Alle ansatte i studieadministrativ avdeling ble orientert om status for arbeidet i et møte 15. mars. Videre har Ann-Mari Haram (internasjonalt karrieresenter), Sunniva Whittaker (prorektor med ansvar for internasjonale relasjoner) og studentene Embla Belsvik og Eirik Berger (styremedlemmer på NHH) presentert sine tanker for utvalget. For å lære av andre institusjoner har leder for arbeidsgruppen hatt telefonintervjuer med prorektor Berit Kjeldstad, NTNU, og prorektor Nina Waaler, HiOA. Mellom møtene har vi snakket med en rekke ressurspersoner på NHH for å høre hva de mener og lufte mulige modeller. 1 Dette inkluderer for eksempel medlemmer av rektoratet, påtroppende rektor, administrerende direktør, dekanene for bachelor og master, alle instituttlederne, undervisningsansvarlige og administrasjonssjefer. Arbeidet ble også presentert på et PMU møte 1. februar og et PBU møte 21. mars. Se vedlegg 1 for fullstendig liste over hvem vi har snakket med. En rekke dokumenter er samlet inn for å gi et best mulig grunnlag for arbeidet; slik som relevante mandater (se vedlegg 4), handlingsplaner for pedagogikk og internasjonalisering, hovedarbeidsområder og hovedoppgaver studieadministrasjonen, kartlegging av teknisk-administrative oppgaver ved NHH, operativt rammeverk Towards Connected Leadership, retningslinjer for kvalitetssikring av eksamen, sjekkliste for kursansvarlige og valgreglement ved NHH. 2 Leder av utvalget har også hatt tilgang til siste EQUIS rapport, referat fra siste International Advisory Board Meeting og studentrepresentantenes presentasjon for NHHs styre i mai Som varamedlem til NHHs styre har dessuten leder av utvalget kunnet lese øvrige relevante styrepapirer. Den videre rapporten er organisert som følger: Først presenteres kort erfaringer fra andre utdanningsinstitusjoner i kapittel 2 (mens en fyldigere rapport kan finnes i vedlegg 2), så presenteres dagens organisering ved NHH i kapittel 3 (med flere detaljer i vedlegg 3), før vi diskuterer modell for ny faglig organisering i kapittel 4 og den administrative organiseringen i kapittel 5. I kapittel 6 konkluderer vi. 1 Det er stort sett leder for arbeidsgruppen som har gjennomført disse samtalene. 2 I denne rapporten bruker vi ordet «kurs» om det som i studiehåndboken heter «emner». 2

6 2. Modeller og erfaringer fra andre utdanningsinstitusjoner I dette kapittelet vil vi kort presentere erfaringene til Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU) og Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA), som begge har en prorektor for utdanning med både faglig og administrativt ansvar. Vi vil dessuten kommentere organiseringen ved Universitetet i Oslo (UiO) og Universitet i Bergen (UiB). For flere detaljer, se vedlegg 2. Vi har basert oss på institusjonenes hjemmesider og telefonintervjuer med prorektorene Berit Kjeldstad (NTNU) og Nina Waaler (HiOA). a) HiOA HiOA har en prorektor for utdanning, som igjen har ansvar for to avdelinger, avdeling for studier, utdanningskvalitet og internasjonalisering og avdeling for læringssenter og bibliotek, se Figur 1. Figur 1. Administrativ organisering under prorektor for utdanning ved HiOA. Kilde: Den faglige organiseringen er ikke inntegnet i organisasjonskartet. Det er et utdanningsutvalg på institusjonsnivå og et på hvert fakultet. Nye program skal fremmes for utdanningsutvalg og prorektor, som så lager sak til rektor/styret. Bachelor og eksisterende masterprogram er delegert til fakultetene å styre. Også tverrgående program er delegert, ved at et av fakultetene får hovedansvaret. Prorektor har en viktig rolle i utviklingen av nye tverrfaglige programmer, men så blir altså ansvaret delegert til et av fakultetene. Administrative prosesser har i liten grad vært tilrettelagt for studieprogrammer på tvers, og dette er en utfordring for institusjonen. Prorektor leder utdanningsutvalget på institusjonsnivå. Øvrige medlemmer inkluderer de fire prodekanene ved fakultetene, én teknisk-administrativt tilsatt, én ekstern representant og to studentrepresentanter. Utvalget er dels rådgivende og dels besluttende. På hjemmesidene heter det at: «Utdanningsutvalget er rådgivende overfor institusjonsledelsen. Styret har delegert myndighet til institusjonens utdanningsutvalg å godkjenne program- og kursplaner for studier på masternivå og ph.d.-nivå og vesentlig endringer i slike planer. Utdanningsutvalget skal også ha et helhetlig blikk på sikring, utvikling og arbeid med kvalitet i utdanningene ved HiOA. Utdanningsutvalget skal drøfte institusjonens årlige kvalitetsrapport, basert på fakultetsrapportene, og gi råd til styret om videre 3

7 arbeid med oppfølging og tiltak.» 3 Det jobbes med nytt mandat for prorektor og utvalg for å klargjøre ansvarsfordelingen mellom utvalget, prorektor og fakultetsdekanene. I dag er ansvarsfordelingen «litt uavklart». Også utenom arbeidet i utdanningsutvalget samarbeider prorektor tett med prodekanene for utdanning på fakultetene. HiOA har lagt ned alle internasjonale utvalg. Disse var frakoblet ledelsen av utdanning og forskning. Men de har et satsingsprosjekt for internasjonalisering under ledelse av prorektor for utdanning, med medlemmer fra fakultetene. Det er altså ikke noe internasjonalt utvalg eller en faglig koordinator sentralt (unntatt prorektor for utdanning). Internasjonaliseringsarbeidet skjer i prosjektet eller i utdanningsutvalget. HiOA gjennomførte en evaluering av den administrative organiseringen i etterkant av fusjonen i 10/11. Evalueringen konkluderte med at det var for stort skille mellom fag og administrasjon. Dette er bakgrunnen for at prorektor nå har både faglig og administrativt ansvar. Vurderingen til dagens prorektor er at det var en klok beslutning. Prorektor for utdanning har i tillegg til studieadministrasjonen også ansvar for bibliotek og læringssentre. Det er tilsatt to direktører under prorektor med ansvar for de to avdelingene. Uten disse to direktørene ville prorektor hatt 8 administrative ledere under seg. Dette ekstra leddet gjør kommunikasjonslinjene lengre med de ulempene det medfører, men det frigjør også tid for prorektor og bidrar til koordinering på tvers av seksjonene. b) NTNU NTNU har fire prorektorer. Prorektor for utdanning har ansvaret for utdanningsstaben, studieavdelingen og universitetsbiblioteket. Hun leder også rådgivende utvalg og matriser innenfor utdanningsområdet. De tre andre prorektorene har ansvar for henholdsvis forskning, innovasjon og faglig integrasjon. Generelt er det fakultetene som vedtar studieprogram. Men det er tre sentrale utvalg som beslutter studieplan for sine utdanninger. Det gjelder sivilingeniørutdanningen, ingeniørutdanningen og lektorutdanningen. Lederne for disse utvalgene rapporterer til prorektor for utdanning. Prorektor for utdanning på NTNU har begrenset beslutningsmyndighet i faglige spørsmål. Sakene besluttes av rektor, mens NTNUs styre vedtar nye bachelor- og masterprogram. Prorektor forbereder sakene og gir anbefalinger basert på diskusjoner i utdanningsutvalget til rektor/styret. I det rådgivende utdanningsutvalget, som prorektor leder, satt i utgangspunktet fakultetenes åtte prodekaner for utdanning (undervisningsdekaner), de tre lederne for sivilingeniør-, ingeniør- og lektorutdanningene og to studenter. Men ut fra referatet av møtet 25. januar 2017 ser det ut til å være totalt 28 personer som ble innkalt. Disse inkluderte flere utdanningsledere, prodekaner og administrative ledere fra Gjøvik, Ålesund og tidl. HiST, i tillegg til administrative ledere sentralt. NTNU har ingen egen prorektor eller viserektor for internasjonalisering. Prorektor for forskning har det koordinerende ansvaret (for EU prosjekter o.l.). Fakultetene spiller en viktig rolle, og det er en kontaktperson på hvert institutt for internasjonalisering. Sentralt er det en egen internasjonal seksjon som bl.a. jobber med utveksling (ERASMUS). 3 HiOA/HiOAs-ledelse-og-fellesadministrasjonen 4

8 Prorektor for utdanning på NTNU har ikke lenger én «studiesjef» under seg som har ansvaret for hele administrasjonen. Denne posisjonen ble avskaffet 1. januar Før omleggingen hadde prorektor personalansvar for 20 personer inklusive alle i prorektors stab. Nå har hun direkte lederansvar for 4 avdelinger. Hun har i tillegg to rådgivere som hjelper til med å koordinere på tvers og to stabsmedarbeidere sentralt. Hun har altså personalansvar for 8 personer: 2 stabsmedarbeidere, 2 rådgivere og 4 avdelingsledere. Hun har (ennå) ingen dedikert nestleder. Stedfortreder/nestleder oppnevnes avhengig av hva det dreier seg om. I beredskapsplan er leder for studieadministrasjonen stedfortreder. De fire avdelingene under prorektor er: 4 Avdeling for utdanningskvalitet Avdeling for studieadministrasjon Avdeling for studenttjenester Universitetsbiblioteket. c) Andre institusjoner (UiO og UiB) På UiO er det ikke angitt hvem i rektoratet som har spesielt ansvar for internasjonalisering, men prorektor er leder for utdanningskomiteen og har ansvaret for den internasjonale sommerskolen. Til valget i 2017 stiller det ene teamet med en viserektor for forskning og internasjonalisering, mens det andre teamet ikke har angitt internasjonalt ansvar til en i rektoratet. UiB har hatt viserektor for internasjonalisering, men rektor Dag Rune Olsen går til gjenvalg uten en slik viserektor. Olsen sier at «Internasjonalisering er forankra i utdanning og forsking, så me prøver å integrera det i dei andre rollane. Me trapper ikkje ned på det internasjonale engasjement og aktiviteten, men prøver å integrera det i utdannings- og forskingsbiten» (På Høyden 5. jan. 17). UiBs utdanningsutvalg er et rådgivende organ opprettet av Universitetsstyret for å utvikle Universitetet i Bergen som utdanningsinstitusjon. Utvalget ledes av viserektor for utdanning, og består ellers av fakultetenes pro-/visedekaner for undervisning og tre studentrepresentanter. Direktør for studieadministrativ avdeling er sekretær for utvalget, og skal, etter samråd med viserektor for utdanning, forberede og gi tilråding i de saker som legges fram for utvalget. Når det gjelder organiseringen ved studieadministrativ avdeling på UiB, så er den delt inn i en seksjon for studiekvalitet (Felles Studentsystem, læringsstøtte og studiekvalitet), en for internasjonalt arbeid (studentmobilitet og opptak/verifisering) og en for digitale tjenester (informasjon/rekruttering, timeplanlegging/rombooking og vurdering/eksamen). Det er også en stab på 6 personer, som koordinerer og rådgir internt på egen avdeling og ut i organisasjonen

9 3. Dagens organisering ved NHH I dag har vi en trippelmatrise på NHH, med institutter, programutvalg/dekan og studieadministrativ avdeling. Instituttene og programutvalgene/dekaner får sin myndighet delegert fra NHHs styre, mens studieadministrativ avdeling rapporterer til administrerende direktør, som igjen rapporterer til NHHs styre. Rektor er styrets leder. Dette er illustrert i Figur 2. 5 Figur 2. Todelt ledelse ved NHH. For en forenklet skisse av organiseringen av de studierelaterte aktivitetene, se Figur 3. Figur 3. Dagens organisering av studierelaterte aktiviteter ved NHH. Programutvalg er delegert beslutningsmyndighet fra styret. Større saker løftes til rektor og styret for informasjon/beslutning, eventuelt etter en høringsrunde. 5 Internasjonalt utvalg (ledet av prorektor) og pedagogisk utvalg (ledet av en av dekanene) er ikke inntegnet. 6

10 Dekaner og instituttledere sitter i faglig ledergruppe, og saker kan tas opp der. Det er også direkte dialog mellom dekanene og instituttlederne. Videre er det dialog og samarbeid mellom administrasjonssjefer/undervisningsansvarlige på instituttene og ledere/saksbehandlere i studieadministrativ avdeling (som forbereder og effektuerer utvalgets beslutninger). Når det gjelder studietilbudet, så bygger det på en gjensidig vetorett mellom institutter og programutvalg. Programutvalgene vedtar undervisningsplanene, mens instituttene foreslår kurs som skal gis. I praksis må det derfor være en tett dialog, et godt samarbeid, slik at institutt og utvalg blir enige. Ved uenighet om viktige deler av studietilbudet, kan spørsmålet diskuteres med rektor og eventuelt løftes til styret. I tillegg til de to programutvalgene for bachelor og master, har NHH et pedagogikkutvalg og et internasjonalt utvalg. Mandatene til disse fire utvalgene er inkludert i vedlegg 4. Det er også et læringsmiljøutvalg som arbeidsgruppen ikke har vurdert, siden det er lovpålagt. Programutvalg for bachelorutdanningen (PBU) har representanter fra alle instituttene unntatt FIN, samt 2 studentrepresentanter. Utvalget ledes av dekanen for bachelorutdanningen. Programutvalg for masterutdanningen (PMU) har representanter fra alle instituttene unntatt FSK, samt 2 studentrepresentanter. Utvalget ledes av dekanen for masterutdanningen. Programutvalget har ansvar for Masterstudiet i økonomi og administrasjon (MØA) og Masterstudiet i regnskap og revisjon (MRR). - MRR ledes av en programdirektør og et underutvalg. Det er PMU som utnevner underutvalget. Underutvalget er underlagt PMU, og studieplan og endringer i denne skal legges frem for PMU til behandling, men underutvalget har delegert myndighet til å godkjenne kursplaner innenfor studieplanen. - Dekanen utnevner profilkoordinatorer med ansvar for de ulike masterprofilene. Profilkoordinator har bl.a. ansvaret for en profils kursportefølje og informasjon til studentene. Profilkoordinator utfører sitt arbeid i samarbeid med en flerfaglig referansegruppe (med to eller flere personer fra ulike institutter). Pedagogikkutvalget har representanter for hvert institutt (de undervisningsansvarlige), prof. II i pedagogikk, to fra administrasjonen og tre studentrepresentanter. Utvalget ledes vekselsvis av de to dekanene for bachelor og master. - Pedagogikkutvalget skal initiere og koordinere fellesaktiviteter vedrørende pedagogisk utvikling og innovasjon i tråd med vedtak fattet i programutvalgene, som har det overordnede ansvaret for kvaliteten på studieprogrammene, herunder pedagogikk. Internasjonalt utvalg har representanter fra hvert institutt og 2 studentrepresentanter. Utvalget ledes av prorektor. - Internasjonalt utvalg skal utvikle og følge opp NHHs studentutvekslings- og samarbeidsprogrammer, samt tilrettelegge og gjennomføre NHHs deltakelse i internasjonale akkrediteringer/rangeringer. De undervisningsansvarlige ved instituttene sitter altså i pedagogikkutvalget, men normalt ikke i programutvalgene eller i internasjonalt utvalg. 7

11 Studieadministrativ avdeling vil fra april av være delt inn i fire seksjoner: Seksjon for opptak (5 personer/årsverk, hvorav to starter i løpet av noen måneder) Seksjon for timeplanlegging og eksamen (8 personer / 6,7 årsverk) Seksjon for utveksling og internasjonalisering (6 personer/årsverk) Seksjon for utredning og kvalitetssikring (6 personer/årsverk) Etter omorganiseringen i 2012 var avdelingen delt inn i seks seksjoner. Seksjon for markedsføring ble overført til kommunikasjonsavdelingen i Seksjon for informasjon og service vil fra 1. april bli en del av det nye servicesenteret og opphøre som seksjon i studieadministrativ avdeling. Tre personer (to årsverk) vil bli overført til servicesenteret. Ett av årsverkene seksjon for utredning og kvalitetssikring er i en 100 % prosjektstilling under den strategiske satsningen utdanningsteknologi. Tre personer er direkte underlagt studiesjef. Disse har ansvar for henholdsvis Felles Studentsystem (FS), digital eksamen og internasjonalt karrieresenter (ICC). For den strategiske satsningen digital eksamen er det opprettet tre midlertidige prosjektstillinger i tillegg til årsverkene som er angitt over. Prosjektet skal sluttføres våren Da skal 80 % av alle eksamener avvikles digitalt, og linjeorganisasjonen skal være i stand til å avvikle digital eksamen som en del av daglig drift i seksjon for timeplanlegging og eksamen. Studieadministrativ avdeling har en rekke oppgaver som er relatert til utvalgenes arbeid og dekanenes funksjon. Se vedlegg 3 for en mer detaljert oversikt over avdelingens ansvar og oppgaver. 8

12 4. Ny modell for faglig organisering ved NHH I ny modell, med ansatt rektor, er det ikke naturlig å ha programutvalg med myndighet og ansvar direkte delegert fra NHHs styre. Den naturlige myndighetslinjen går da gjennom rektor, som har et enhetlig ansvar for både det faglige og det administrative arbeidet. Større saker vil behandles i NHHs styre, slik som i dag. Men i ny modell kan enkelte saker avgjøres på rektornivå isteden. Tidligere måtte man formelt sett helt opp til styret for å behandle saker hvor ikke instituttene, programutvalg eller administrasjonen alene kunne ta en avgjørelse, men nå kan rektor også formelt fatte vedtak i slike saker. Dette omtales som «rektorvedtak» eller «rektorbeslutning» ved NTNU. Der fattes slike rektorvedtak med hele rektoratet til stede, men formelt sett er det rektor alene som fatter beslutningen. Men også med enhetlig ledelse er det naturlig å delegere ansvar og myndighet som programutvalgene i dag har til det vi kan kalle en utdanningssøyle. Denne utdanningssøylen ledes av prorektor for utdanning, som får ansvaret for den faglige ledelsen av studieprogrammene på bachelorog masternivå og den administrative ledelsen av arbeidet som i dag er underlagt studiesjefen og administrerende direktør. Vi vil i ny modell fortsatt ha en matrisestruktur, med institutter og utdanningssøylen som de to dimensjonene, hvor prorektor for utdanning har ansvaret for utdanningssøylen. De to dimensjonene i matrisen er illustrert i Figur 4. Figur 4. Ny organisering av studierelaterte aktiviteter ved NHH. I den nye matrisen er altså programutvalg/dekaner og studieadministrativ avdeling slått sammen til en enhet, en utdanningssøyle, som ledes av en fagperson, prorektor for utdanning. Dette legger til rette for en forenkling av den faglige ledelsen. Men med studieprogram på tvers av instituttene er det fortsatt behov for en matriseorganisering. Vi kan ikke delegere til institutter å styre studieprogrammene, slik universitetene gjerne delegerer dette til fakultetene. Utdanningssøylen vil ha ansvaret for å utvikle studieprogram og følge opp disse, mens instituttene har ansvaret for å levere gode kurs inn i programmene. Utdanningssøylen og instituttene må derfor samarbeide godt på tvers av matrisen. Utdanningssøylen er avhengig av at instituttene leverer gode kurs, og instituttene er avhengige av at utdanningssøylen tilbyr attraktive studieprogram. 9

13 Det er viktig å understreke at selv om utdanningssøylen er ansvarlig for studieprogrammene, er det gjerne fagmiljøene rundt om på instituttene som har gode ideer til nye kurs og spesialiseringer. Det er altså ikke slik at instituttene skal sitte passive og vente på at utdanningssøylen skal etterspørre kurs. Instituttene, og fagmiljø på tvers av institutter, må ta en betydelig del av ansvaret for å foreslå nye kurs, spesialiseringer og program. Disse forslagene vil så godkjennes av utdanningssøylen, som ser forslagene opp mot hele porteføljen av undervisningstilbud. Etter denne generelle innledningen, vil vi se nærmere på hvordan den faglige ledelsen i utdanningssøylen kan organiseres. Arbeidsgruppen ønsker at organiseringen skal være enkel, bruke lite faglige ressurser, gi klar rollefordeling, gi prorektor og utdanningssøylen en sterk stilling, muliggjøre raske beslutningsprosesser med god forvaltningsmessig saksforberedelse, legge til rette for en bred diskusjon av viktige prinsipielle og strategiske saker og videreføre satsingen på internasjonalisering og det pedagogiske utviklingsarbeidet. For å gjøre diskusjonen mer håndterbar, har vi delt den inn i flere underspørsmål: a) Skal myndigheten fra rektor delegeres til prorektor eller til et eller flere utvalg? b) Hvor mange og hvilke utvalg bør vi ha i utdanningssøylen? c) Hvordan skal studieprogrammene ledes? d) Hvordan skal masterprofilene ledes? e) Hvordan skal vi organisere det internasjonale arbeidet? f) Hvordan skal vi organisere det pedagogiske arbeidet? Vi vil nå diskutere hvert av disse spørsmålene, før vi oppsummerer i del g). a) Rektor delegerer myndighet til prorektor Det er arbeidsgruppens klare oppfatning at rektor bør delegere mye ansvar og myndighet til utdanningssøylen, på samme måte som dette er delegert til programutvalgene i dag. Utdanningssøylen må gjøres i stand til å ta tak og gjøre endringer raskt, og det vanskeliggjøres dersom mange saker må opp på rektornivå. Vi anbefaler altså ikke å følge NTNUs modell, hvor prorektor har begrenset beslutningsmyndighet. Men så er da også NHH i en helt annen situasjon enn NTNU. NHH har ikke fakulteter med ansvar for utdanningsprogram. Hos oss ligger dette sentralt i utdanningssøylen, som må få tilsvarende myndighet til å ta beslutninger, på samme måte som fakultetene har fått denne myndigheten delegert på NTNU. Instituttene leverer undervisningen og ivaretar arbeidsgiveransvaret for de kursansvarlige. Slik sett har instituttene en sterk posisjon på NHH. Vi må tilstrebe at prorektor for utdanning også får en sterk stilling. For at prorektor skal ha en slik sterk stilling, er det nødvendig at han/hun har betydelig beslutningsmyndighet. Spørsmålet er så om alt ansvar og all myndighet som delegeres fra rektor, skal delegeres til prorektor for utdanning, eller om noe beslutningsmyndighet bør delegeres til ett eller flere utvalg. Delegering av noe beslutningsmyndighet til utvalg, istedenfor til prorektor for utdanning, ville være én måte å sikre forankring, bred diskusjon og større legitimitet for beslutninger. Studentene ville beholde sin formelle stemmerett, og det kan tenkes at det oppfattes som mer interessant å være medlem av et utvalg som tar beslutninger enn et utvalg som er rådgivende. 10

14 Arbeidsgruppen mener likevel at organisasjonsmodellen blir uklar og uoversiktlig dersom noe myndighet delegeres til prorektor, og noe delegeres til ett eller flere utvalg. Det er vanskelig å trekke en grensedragning mellom hva prorektor skal beslutte og hva et utvalg skal bestemme. Og vi klarer ikke å se hvilke saker det er naturlig at et utvalg skal kunne bestemme, mot en prorektors vilje, uten at rektor og eventuelt styret kobles inn. Vi forslår derfor at ansvaret og myndigheten delegeres til prorektor. Prorektor må ha en sterk stilling i organisasjonen, som leder av utdanningssøylen og samarbeidspartner med instituttene. Å delegere til prorektor vil være i tråd med NHHs nye styringsmodell, med enhetlig ledelse som innføres fra august av. Når rektor får mer ansvar og myndighet, er det naturlig at dette også reflekteres på prorektornivå. Myndighet følger da ansvar, beslutningsprosessene blir raskere og vi vil fortsatt ha mulighet for å diskutere saker bredt, der det er behov for forankring. Som vi kommer tilbake til i del b), anbefaler arbeidsgruppen at det opprettes et rådgivende utdanningsutvalg for slike bredere diskusjoner. Ved at utdanningsutvalget får en rådgivende rolle, og ikke formell beslutningsmyndighet, kan tid frigjøres til mer overordnede og strategiske diskusjoner. Mindre saker kan håndteres utenom utvalget eller kun informeres om på utvalgets møter. Å gjøre utvalget rådgivende er for øvrig i tråd med modellene ved NTNU og UiB, mens utdanningsutvalget ved HiOA har noe beslutningsmyndighet. Utdanningssøylen får sin myndighet fra rektor og styret, og prorektor sin stilling bør ikke undergraves ved at han/hun til enhver tid må ha et flertall av instituttene bak seg. Men dette betyr ikke at prorektor skal gis all makt, eller at prorektor ikke skal lytte til hva instituttene har å si. Saker av strategisk eller prinsipiell karakter, samt undervisningstilbudet som sådan, skal diskuteres i utvalget før prorektor tar en beslutning, eller tar saken videre til rektor eller NHHs styre. Det må legges opp til en god forvaltningsmessig saksforberedelse, og en bred diskusjon av viktige saker. Dersom en undervisningsansvarlig fra hvert institutt sitter i utvalget, får instituttene faktisk en enda bedre mulighet til å fremme sitt syn. I dag er de avhengige av å fremme sitt syn enten utenom møtene eller gjennom et medlem av utvalget som egentlig ikke skal representere instituttet, og som normalt ikke sitter i instituttets ledergruppe. I matrisens ånd må man forvente at det søkes å oppnå bred enighet om viktige beslutninger. Når man ber om råd fra et rådgivende organ, bør man lytte til rådene som gis, ellers er det meningsløst å ha et slikt organ. Og i saker hvor det er sterk uenighet mellom institutter og prorektor, er det naturlig å løfte saken til et høyere nivå (rektor eller styret). I praksis blir det kanskje derfor ikke så stor forskjell på å ha et besluttende og et rådgivende organ, men grensedragningene mellom hva som skal tas opp i utvalget og hva prorektor kan bestemme uten å konsultere utvalget blir enklere, og prorektors stilling blir sterkere. Arbeidsgruppen anbefaler altså at ansvar og myndighet som i dag er delegert fra NHHs styre til programutvalgene, delegeres til prorektor for utdanning i ny modell. Prorektor for utdanning vil ha en kompetent administrasjon og et rådgivende utvalg til å utrede større saker før beslutning tas. Prorektor kan samtidig delegere beslutningsmyndighet, i saker som ikke er av overordnet strategisk karakter, til faglige ledere for utdanningsprogram og administrative ledere. En del avgjørelser vil altså kunne tas av prorektor, eller andre som prorektor har delegert til, uten å konsultere noe utvalg. Vi tror dette vil gi raskere og bedre beslutningsprosesser. 11

15 b) Fire utvalg erstattes av ett utdanningsutvalg 6 Arbeidsgruppen mener at vi bør benytte muligheten som overgangen til enhetlig ledelse gir oss, til å forenkle utvalgsstrukturen. Programutvalgene for bachelor og master, samt internasjonalt utvalg og pedagogikkutvalget, kan legges ned i sin nåværende form, og erstattes av ett rådgivende utdanningsutvalg, som vi allerede har begynt å beskrive i del a). Når fire utvalg erstattes av ett utdanningsutvalg, vil ressurser kunne spares både i fagstab (ved at færre må bruke tid på utvalgsarbeid) og i administrasjonen (ved at det blir færre møter å forberede saker og være sekretær for). Forenklingen vil kunne gir raskere saksbehandling i saker som i dag må opp i flere utvalg, og det vil være enklere for instituttene å forholde seg til ett utvalg enn til fire, ikke minst fordi instituttledelsen vil være representert i utvalget. Strukturen skal videre stimulere til helhetstenkning fremfor suboptimalisering. Det nye utdanningsutvalget foreslår vi får følgende medlemmer: - Prorektor (leder) - En undervisningsansvarlig fra hvert institutt - Faglige ledere for studieprogram - Studentrepresentanter - Administrativt ansatte (fra studieadministrativ avdeling) Siden utvalget skal være rådgivende, er det naturlig at en undervisningsansvarlig fra hvert institutt sitter i utvalget. Utvalgsmedlemmene har da god kunnskap om instituttenes planer og tanker for fremtiden og de utfordringer som instituttene ser. I dag har ikke alle medlemmene av programutvalgene denne kunnskapen. Det er de undervisningsansvarlige som er best egnet til å legge frem instituttenes syn på ulike saker. Videre kan mye av koordineringen gjøres der og da i utvalget, siden medlemmene representerer ledelsen på instituttene. Og kommunikasjonen tilbake til instituttene blir lettere, ved at instituttene allerede er informert gjennom sin undervisningsansvarlige. NTNU, UiB og HiOA har alle en slik representasjon i sine utdanningsutvalg (gjennom fakultetenes prodekaner for undervisning). Med denne organiseringen blir rollefordelingen i utvalget mye klarere. Vi slipper usikkerheten vi har i dag om utvalgsmedlemmene skal være instituttenes representanter eller om de kun skal tenke NHH. Å være medlem av utdanningsutvalget innebærer imidlertid en større arbeidsbelastning for de undervisningsansvarlige, og det må tenkes gjennom på hvilken måte de skal kompenseres, med fritak for undervisning eller B-tillegg. Det bør også være medlemmer i utvalget som har et mer helhetlig ansvar. Prorektor, som leder av utvalget, vil ha en slik rolle, sammen med faglige ledere for studieprogrammene. I tillegg kommer studentrepresentanter og representanter fra studieadministrativ avdeling. Ved å ha ett utdanningsutvalg, istedenfor utvalg for bachelor og master som i dag, vil vi kunne få en mer helhetlig vurdering av tiltak på de ulike studieprogrammene, eksempelvis når det gjelder ressursinnsats (jfr. bachelorløftet). Vi tar opp studenter til et femårig løp, og det er naturlig å tenke på tvers av alle de fem årene. Ved å inkludere de undervisningsansvarlige, som jo har et helhetlig ansvar for undervisning på instituttene på tvers av studieprogrammene, vil utvalget være godt besatt for å gi råd som er til beste for hele NHH og ikke bare for deler av høyskolens portefølje. 6 Læringsmiljøutvalget er lovpålagt og må således fortsette som før. 12

16 Vi mener at internasjonalisering skal være en så integrert del av utdanningssøylen, at det er lite hensiktsmessig å ha et eget utvalg for slike spørsmål. Erfaringer fra dagens struktur er at de viktige sakene som diskuteres i internasjonalt utvalg også må behandles i programutvalgene. Det er naturlig at internasjonale saker ses på med et helhetsperspektiv, men det forsinker saksgangen at sakene må innom flere utvalg før de endelig avgjøres. I dag diskuteres saker gjerne først i international management team (som består av administrativ ansatte fra ulike avdelinger og ledes av prorektor), så tas de opp i internasjonalt utvalg (som også ledes av prorektor), før de må vurderes av de to programutvalgene, siden det er de som har endelig beslutningsmyndighet i mange av sakene som diskuteres i internasjonalt utvalg. Med en enklere struktur kan arbeid og tid spares, og vi kan sikre en bedre helhetstenkning også rundt det internasjonale arbeidet som gjøres. Vi kommer i del e) tilbake til hvordan vi kan opprettholde trykket på det internasjonale arbeidet i ny struktur. De undervisningsansvarlige, dekanene og representanter for administrasjonen sitter allerede i pedagogikkutvalget. Med det nye utdanningsutvalget på plass, vil det være unaturlig med enda et utvalg hvor stort sett de samme skal sitte. Da er det bedre å slå utvalgene sammen, og heller lage arbeidsgrupper ved behov. Vi kommer i del f) tilbake til hvordan vi kan fortsette satsingen på det pedagogiske arbeidet i ny struktur. Arbeidsgruppens anbefaling er altså å opprette et utdanningsutvalg hvor undervisningstilbudet og saker av overordnet/strategisk betydning diskuteres. De to programutvalgene for bachelor og master, internasjonalt utvalg og pedagogikkutvalget legges ned. Ved å forenkle strukturen på denne måten, og trekke de undervisningsansvarlige fra instituttene inn som utvalgsmedlemmer, håper vi at helhetsperspektivet blir ivaretatt på en bedre måte, at beslutningsprosessene går raskere og at samarbeidet ut mot instituttene blir bedre. Vi vil nå rette oppmerksomheten mot hvordan hvert enkelt studieprogram i så fall kan ledes. c) Faglig ledelse av studieprogrammene Prorektor for utdanning vil bli ansvarlig for områdene som de to dekanene for bachelor og master har i dag. Prorektor vil også ha ansvaret for internasjonaliseringen av studieprogrammene og det pedagogiske arbeidet som gjøres sentralt på NHH. Sist, men ikke minst, skal prorektor lede studieadministrativ avdeling. Dette er et formidabelt ansvarsområde, og det vil være behov for å delegere noe av ansvaret til faglige ledere for studieprogrammer; som får ansvaret for å videreutvikle kursporteføljen i sine programmer, vurdere strukturendringer innenfor programmene (obligatoriske kurs, progresjon, osv.) og å informere om programmene til studentene. Vi har i dag tre studieprogrammer, BØA på bachelornivå og MØA og MRR på masternivå, som ledes av to dekaner, med ansvar for henholdsvis bachelor og master. På master er det i dag altså én dekan med ansvar for både MØA og MRR. Dekanen ivaretar den løpende ledelsen av MØA, mens det er en egen programdirektør som ivaretar den løpende ledelsen av MRR. Det er også et eget underutvalg for MRR, som er delegert myndighet til å ta beslutninger om kursportefølje m.m., så lenge det er innenfor gjeldende studieplan. Vi har vurdert to modeller for faglig ledelse. Vi kan holde på dagens modell, med en faglig leder for hvert studienivå (bachelor og master). Eller, vi kan ha sidestilte ledere for hvert studieprogram, som i dag tilsier en faglig leder for hvert av programmene BØA, MØA og MRR. De to modellene er illustrert i Figur 5. 13

17 Figur 5. To modeller for faglig ledelse av studieprogrammene. I modell A ivaretar prorektor koordineringen mellom MØA og MRR. I modell B vil den ansvarlige for master ivareta koordineringen mellom de ulike masterprogrammene. Arbeidsgruppen er delt i sitt syn på hvilken modell som er å foretrekke. Iver Bragelien og Maren Dale-Raknes mener modell A er best, mens Jorun Gunnerud, Ragnhild Balsvik og Maj-Brit Iden mener modell B er best. De som foretrekker modell A peker på at den gir en flatere struktur, med færre nivåer, og at modellen således er enklere. 7 Den gir prorektor direkte styring over alle de tre programmene, uten å måtte gå via en leder for master for å snakke med lederen for MRR. Prorektor vil kunne koordinere på en god måte mellom studieprogrammene, og det er sjelden saker hvor det er naturlig at et mellomledd mellom prorektor og MRR-leder skal ta beslutninger. Enten kan sakene avgjøres av lederen for MRR (på fullmakt fra prorektor), eller så kan beslutningene tas av prorektor, og da gjerne etter diskusjoner i utdanningsutvalget hvor lederen for MRR bør være representert. Med en slik modell vil dagens dekanordning erstattes dels av prorektor for utdanning og dels av de programansvarlige for BØA, MØA og MRR. Dersom det for eksempel opprettes et nytt internasjonalt masterprogram, mener de at programmet bør legges rett under prorektor, siden det vil være av stor strategisk betydning for NHH å lykkes med en slik satsing. Bragelien og Dale-Raknes viser videre til at MØA og MRR har ulike utfordringer og at lederen for MRR derfor bør rapportere direkte til rektor. Ellers må i praksis både prorektor og en leder for master sette seg inn i de samme sakene. MRR har svært mange eksterne bidragsytere. Som følge av stadig endrede rammebetingelser og konkurranseforhold, krever programmet kontinuerlig oppfølging og stadig videreutvikling, som igjen krever nær kontakt med revisorforeningen og revisjonsselskap. Programmet er sårbart for hvordan det oppfattes av noen få ledere i de største revisjonsselskapene, siden de påvirker søkerne (og gir permisjon og lønn under studiet). Oppstarten av MRR i Oslo fra høsten av vil gjøre ledelsen av programmet enda mer krevende. I dag er programdirektørjobben for MRR stipulert til et halvt undervisningsårsverk (300 timer). Programdirektøren for MRR sitter i programutvalget for masterutdanningen, ved siden av å lede underutvalget for MRR. De som foretrekker modell B peker på at når en ny organisasjonsmodell skal foreslås, er det viktig at den gjøres framtidsrettet og fleksibel, slik at endringer i studieprogram/grader kan finne sin plass i modellen uten at det må gjøres organisatoriske endringer. Dersom det blir endringer i programporteføljen, må vi med modell A fortsette å ansvarliggjøre flere i linjen under prorektor. De mener at det ikke er ønskelig å legge opp til en organisering som øker antallet ansvarlige for studieprogrammer og gir prorektor for utdanning stadig flere å forholde seg til. Gunnerud, Balsvik og Iden viser videre til at MRR over flere år har utviklet seg til å bli mer lik MØA blant annet i struktur, i innhold (flere felleskurs og utvekslingsmuligheter) og mht. opptaks- og 7 Dersom prorektor ivaretar ledelsen av MØA, blir ledelsesstrukturen enda flatere. Da blir det ingen leder mellom profilkoordinatorene og prorektor. Dette vil imidlertid antakelig være for krevende for prorektor. 14

18 karakterkrav. Det er derfor etter deres mening grunn til å stille spørsmål ved om det fortsatt bør være en faglig ansvarlig for MRR på linje med faglig ansvarlige for BØA og MØA slik modell A viser. Å inkludere MRR i fellesskapet under master sammen med profiler og profilkoordinatorene, kunne være gjensidig berikende og fremme større grad av koordinering og samhandling. 8 Det erkjennes likevel at dagens MRR studium har særtrekk som tilsier at det vil være behov for en større faglig ressurs for å lede MRR enn for å lede en enkelt profil på MØA. Med modell A vil det være naturlig at alle de tre ansvarlige for studieprogrammene (BØA, MØA og MRR) er representert i utdanningsutvalget. Med modell B vil det være de to ansvarlige for henholdsvis bachelor- og masternivået som er medlemmer av utvalget. Sistnevnte vil da representere både MØA og MRR. Vi anbefaler at prorektor uansett modell utnevner de faglige lederne som rapporter til vedkommende, etter å ha rådført seg med instituttene og rektor. Arbeidsgruppen har også diskutert mulige titler for de faglige lederne. I dag har dekaner ansvaret for bachelor og master, mens en programdirektør leder MRR. NHH kan i ny modell bruke tittelen programdirektør også for de ansvarlige for BØA og MØA, dekantittelen kan beholdes eller det kan brukes andre titler, som programansvarlig eller programleder. Det nye rektoratet må ta stilling til hvilken tittel de mener er best, da arbeidsgruppen ikke er enige i dette spørsmålet. 9 I neste del vil vi diskutere ledelsen av profiler på MØA og funksjonen til underutvalget på MRR. I kapittel 5 vil vi foreslå nye kontaktpersoner i studieadministrativ avdeling for de faglige lederne av studieprogrammene. d) Profilkoordinatorer og referansegrupper Arbeidsgruppen foreslår altså å legge ned programutvalgene for bachelor og master. Noe av den beslutningsmyndigheten og det ansvaret som i dag påhviler programutvalgene vil da ligge hos prorektor, som skal konsultere utdanningsutvalget om undervisningstilbudet og saker av prinsipiell eller strategisk betydning. Større saker (som opprettelse av nye studieprogram, opprettelse av nye eller nedleggelse av gamle masterprofiler og større omlegginger i eksisterende program) bør løftes til styret også i ny modell, etter at utdanningsutvalget har behandlet sakene. 8 Det kan bli endringer i utdanningskravet for statsautorisert revisor, da lovutvalget som ser på revisorloven skal ha forslag til ny lov ferdig i mars (NOU). Det synes å være bred enighet i utvalget om at statsautorisert revisor skal ha oppnådd mastergrad i regnskap og revisjon, mastergrad i økonomi og administrasjon eller tilsvarende utenlandsk utdanning. 9 Programdirektørtittelen for MRR ble innført i 2007, etter et vedtak i NHHs styre. Tittelen brukes også på NHH Executive. Den engelske oversettelsen «program director» er en vanlig brukt tittel internasjonalt om fagansatte som har ansvaret for et studieprogram. Programdirektørtittelen kunne signalisere at rollen ligger et nivå over profilkoordinatorene på master, samtidig som den markerer en endring i forhold til dagens ordning med dekaner, jfr. at prorektor for utdanning vil ivareta noen oppgaver som i dag gjøres av dekanene. Iver Bragelien og Maren Dale-Raknes mener at programdirektør er en god tittel for de tre programansvarlige, mens Jorun Gunnerud, Ragnhild Balsvik og Maj-Brit Iden mener at dette bør besluttes av ny ledelse. I dag er det mange ulike varianter i sektoren, både nasjonalt og internasjonalt. Etter fusjoneringer har flere institusjoner fått ulike titler for samme funksjon. Når det skal vurderes hvorvidt NHH skal benytte dekan, programdirektør, studieprogramleder/-ansvarlig, eller noe annet, bør det tas hensyn til hele NHHs virksomhet, slik at tittel og innhold blir ensartet og mest hensiktsmessig i forhold til både nasjonale og internasjonale samarbeidspartnere/marked. 15

19 Det anbefales å delegere noe beslutningsmyndighet til de ansvarlige for studieprogrammene, jfr. at PMU har delegert en del beslutningsmyndighet til underutvalget for MRR i dag. De programansvarlige kan også ha budsjettildelinger for å kunne gjennomføre en del tiltak. Når den programansvarlige skal ta beslutninger, er det viktig å sikre en god saksgang. Den programansvarlige må derfor jobbe tett med studieadministrasjonen, som kan forberede saker, sikre at vedtak dokumenteres på en god måte og bidra til at vedtakene implementeres. I kapittel 5 vil vi diskutere hvordan dette samarbeidet kan organiseres i studieadministrativ avdeling. For bachelor tror vi at en slik ordning er tilstrekkelig når det gjelder normal løpende drift og utvikling av programmet. Det vil si at den programansvarlige for BØA avgjør en del saker i samråd med administrasjonen, eventuelt etter konsultasjon med relevante fagpersoner/fagmiljø/institutt. Når større endringer skal vurderes, vil det være naturlig å ta saken til utdanningsutvalget/prorektor (og evt. videre til rektor/styret). Det kan også nedsettes en dedikert arbeidsgruppe for å utrede en stor sak. Vi anbefaler heller ikke et programutvalg på master. Hver profil må fortsatt ha en profilkoordinator, og disse kan brukes av den programansvarlige som diskusjonspartnere i utviklingen av programmet. Denne gruppen er ikke tiltenkt en formell rolle eller beslutningsmyndighet. Men det er naturlig at man diskuterer viktige spørsmål med profilkoordinatorene, før de avgjøres av den programansvarlige, eller løftes til utdanningsutvalget/prorektor (og evt. videre til rektor/styret). Det kan være aktuelt å delegere noe mer beslutningsmyndighet til profilkoordinatorene, enn det vi har gjort i dag. Dette må vurderes av lederen for MØA og prorektor. Arbeidsgruppen anbefaler å videreføre ordningen med referansegrupper på hver masterprofil. Til hver profil er det oppnevnt minimum to personer i en referansegruppe. Minst en av disse er fra et annet institutt enn profilkoordinator. Det forventes ikke å være stor aktivitet til vanlig i en referansegruppe, men ved større endringer i profilen kan denne gruppen brukes som ressurspersoner for å idémyldre og diskutere ulike alternativer. Og før endringene skal vedtas, kan den programansvarlige kreve at synspunkter innhentes hos referansegruppemedlemmene. Dermed sikres en bredere vurdering av de endringene som skal gjennomføres, jamfør at profilene er tverrfaglige, med bidrag fra flere institutter. Merk at referansegruppene skal ivareta en annen rolle enn forumet av profilkoordinatorer. Referansegruppemedlemmene skal være fagpersoner som er aktive på profilen, men som gjerne representerer et annet fagfelt/institutt enn profilkoordinator. De kan derfor være ressurspersoner og representere et korrektiv til profilkoordinator på en helt annen måte enn de andre profilkoordinatorene, siden de kjenner profilen så mye bedre. På MRR er det i dag et underutvalg som har fått delegert myndighet til å godkjenne kursplaner innenfor studieplanen. Arbeidsgruppen foreslår at underutvalget erstattes av en referansegruppe, som kan brukes som diskusjonsforum, jfr. referansegruppene for masterprofilene. Beslutningsmyndighet som ligger hos underutvalget, kan gis til lederen for MRR. For å oppsummere, vi foreslår å legge ned programutvalgene for bachelor og master, samt underutvalget for MRR. På MRR erstattes underutvalget av en rådgivende referansegruppe. På MØA vil profilkoordinatorene fungere som en referansegruppe. Det vil også være en liten referansegruppe for hver masterprofil. På bachelor tror vi ikke det er samme behovet for en referansegruppe. Der kan utdanningsutvalget ivareta den funksjonen. 16

20 e) Faglig ledelse av NHHs internasjonaliseringsarbeid Vi foreslår at ansvaret for NHHs internasjonalisering deles mellom prorektor for utdanning, som kan ivareta dette ansvaret ift. NHHs utdanninger, og prorektor for forskning, som får ansvaret for internasjonale forskningsprogrammer mm. Det vil bli utfordrende for NHH å opprettholde det trykket i internasjonaliseringsarbeidet som vi har hatt i de siste rektorperiodene, hvor prorektor har brukt mye tid på internasjonalt arbeid. I nåværende rektorperiode består rektoratet av fire personer, og det er vanskelig å tenke seg at en prorektor for utdanning kan ta over alt arbeidet som i dag blir gjort av prorektor Sunniva Whittaker. Spørsmålet blir derfor hvordan vi kan legge til rette for at prorektor for utdanning, som vil ha et bredt ansvarsområde både faglig og administrativt, kan følge opp og videreutvikle NHHs internasjonaliseringsarbeid. Seksjon for utveksling og internasjonalisering, som er styrket bemanningsmessig det siste året, vil naturligvis ha det som sin hovedoppgave. Vi foreslår at lederen for denne seksjonen tar over ansvaret for å lede international management team, som består av administrativt ansatte fra ulike seksjoner/avdelinger, og som prorektor har ledet frem til nå. 10 Spørsmålet er allikevel om vi trenger flere faglige ressurser i det internasjonale arbeidet. Arbeidsgruppen er av den oppfatning at et formelt utvalg i så fall ikke er løsningen, jfr. at vi foreslår å legge ned Internasjonalt Utvalg (IU). Men det kan være behov for å utpeke fagpersoner som prorektor og seksjon for utveksling og internasjonalisering kan trekke på. Arbeidsgruppen foreslår derfor at hvert institutt oppnevner en kontaktperson for internasjonalisering, slik det er på NTNU. Mye internasjonaliseringsarbeid foregår på instituttene, og det kan kanskje hjelpe å ha en dedikert person på hvert institutt som bindeledd mellom utdanningssøylen og instituttene når det gjelder det internasjonale arbeidet. Ved behov kan også kontaktpersonene på instituttene innkalles til møter, som ressursgruppe, dersom det er ønskelig å diskutere initiativ med fagpersoner. Men det skal altså ikke være slik at saker må diskuteres i dette forumet før de går til utdanningsutvalget eller vedtas av prorektor eller andre. NHH er gjennom CEMS-samarbeidet forpliktet til å ha en academic director for CEMS. I dag ivaretas denne rollen av dekan for masterutdanningen, mens det tidligere har vært en annen som har hatt dette ansvaret (og rapportert dels til internasjonalt utvalg og dels til dekan for masterutdanningen). Arbeidsgruppen tror at det vil være for krevende for en prorektor for utdanning å også ivareta rollen som academic director for CEMS. Vi foreslår derfor at denne rollen gis til en annen, fortrinnsvis den ansvarlige for MØA. Arbeidsgruppen har videre diskutert muligheten for å opprette en rolle som academic director for international affairs eller dean for international affairs under prorektor for utdanning. Arbeidsgruppen anbefaler imidlertid ikke at det opprettes en slik stilling. Vi ønsker ikke å fragmentere ansvaret for det internasjonale arbeidet, og det foreslås derfor at ansvaret for internasjonalisering innen utdanningsområdet ligger hos prorektor og de programansvarlige. For å konkludere, vi foreslår å legge ned internasjonalt utvalg. International management team videreføres, under ledelse av seksjonsleder for utveksling og internasjonalisering. Det utnevnes en kontaktperson på hvert institutt for internasjonalisering, som utdanningssøylen kan trekke på. Rollen som academic director for CEMS ivaretas av lederen for MØA. Prorektor for utdanning har ansvaret for det internasjonaliseringsarbeidet som angår utdanning, og han/hun får fra faglig side hjelp i dette 10 Det står allerede i stillingsinstruksen til lederen av seksjon for utveksling og internasjonalisering at vedkommende kan bli satt til å lede dette teamet. 17

21 arbeidet fra de studieprogramansvarlige og kontaktpersonene for internasjonalisering på instituttene. Det kan nedsettes arbeidsgrupper eller prosjektgrupper når det er behov for det. f) Faglig ledelse av pedagogikkarbeidet I dag ledes pedagogikkarbeidet av pedagogisk utvalg. Dette foreslår vi at legges ned, da de som sitter i pedagogikkutvalget i stor grad sammenfaller med de som vil sitte i utdanningsutvalget. Prorektor for utdanning må ha det faglige ansvaret for det pedagogiske arbeidet. Administrativt ansatte som jobber med læringsstøtte og pedagogikk bør derfor inngå i utdanningssøylen under prorektor for utdanning. Noen av de diskusjonene som i dag finner sted i pedagogikkutvalget (og deretter i programutvalgene), vil finne sted i utdanningsutvalget i den nye modellen. Dette gjelder mer overordnede saker av prinsipiell eller strategisk betydning. Et eksempel er pedagogisk handlingsplan, som skal diskuteres i utdanningsutvalget før den tas videre av prorektor til styret. Drift av ulike pedagogiske aktiviteter (pedagogisk dag, pedagogisk time, kurs, seminarer, kurs i pedagogisk basiskompetanse osv.) er ikke en naturlig oppgave for utdanningsutvalget. Dette kan dels skje i linjen, av administrativt ansatte i utdanningssøylen, og dels organiseres av en arrangementskomité bestående av studieprogramansvarlige, professor II for pedagogikk, studenter og en administrativ ressurs. Administrasjonen kan ta et betydelig ansvar for det praktiske, men de trenger en gruppe med fagpersoner å spille på, som kan diskutere valg av tema, hvem som skal inviteres osv. Arbeidsgruppen mener altså at pedagogikkutvalget bør legges ned. Overordnede, strategiske og prinsipielle diskusjoner skal isteden finne sted i utdanningsutvalget, mens det praktiske arbeidet med å arrangere seminarer og kurs skal ledes av en arrangementskomite nedsatt av prorektor. g) Oppsummering faglig ledelse Nedenfor oppsummerer vi punktvis våre viktigste anbefalinger for den faglige ledelsen under en ny prorektor for utdanning: - Rektor delegerer beslutningsmyndighet som programutvalgene har i dag til prorektor for utdanning - Større saker løftes til rektor og styret som før - Programutvalget for bachelor, programutvalget for master, internasjonalt utvalg og pedagogikkutvalget legges ned - Det opprettes et rådgivende utdanningsutvalg isteden, for strategiske og prinsipielle diskusjoner og som et koordinerende organ mellom instituttene og utdanningssøylen - I utdanningsutvalget sitter en undervisningsansvarlig fra hvert institutt, faglige ledere under prorektor, studenter og administrativt ansatte - Prorektor utnevner faglige ledere etter å ha konsultert instituttledere og rektor - Iver Bragelien og Maren Dale-Raknes anbefaler at lederne for studieprogram (BØA, MØA og MRR) rapporterer direkte til prorektor, mens Jorun Gunnerud, Ragnhild Balsvik og Maj-Brit Iden anbefaler to faglige ledere for henholdsvis bachelor- og masternivået. - Iver Bragelien og Maren Dale-Raknes anbefaler at de faglige lederne under prorektor får tittelen programdirektør, mens Jorun Gunnerud, Ragnhild Balsvik og Maj-Brit Iden anbefaler at ny ledelse tar stilling til tittelspørsmålet 18

22 - Prorektor for utdanning delegerer beslutningsmyndighet til sine faglige ledere - Profilkoordinatorer og referansegrupper for masterprofiler beholdes på MØA - Profilkoordinatorene fungerer som en referansegruppe på MØA - Underutvalget for MRR erstattes av en referansegruppe - Prorektor for utdanning får ansvaret for internasjonaliseringsarbeidet innen utdanning - Seksjonslederen for utveksling og internasjonalisering overtar ledelsen av international management team - Det utnevnes en kontaktperson på hvert institutt for internasjonalisering - Rollen som academic director for CEMS ivaretas av den den faglige lederen for MØA - Utdanningsutvalget blir arena for prinsipielle og strategiske diskusjoner som i dag tas i pedagogikkutvalget - Praktisk planlegging og gjennomføring av pedagogiske aktiviteter (pedagogisk dag, pedagogisk time, kurs osv.) kan delegeres til en komité Med disse omleggingene blir strukturen vesentlig forenklet, vi bruker mindre faglige ressurser på å sitte i utvalg, rollefordelingen blir klarere og prorektor og utdanningssøylen får en sterk stilling. Dette muliggjør raske beslutningsprosesser, med god forvaltningsmessig saksforberedelse. Strukturen skal legge til rette for bred diskusjon av viktige prinsipielle og strategiske saker, med en bedre og mer direkte dialog mot instituttene. Strukturen skal også legge til rette for mer internasjonalisering og pedagogisk utviklingsarbeid. 19

23 5. Modell for administrativ organisering Det legges til grunn at prorektor for utdanning får et helhetlig ansvar for utdanning på bachelor- og masternivå, som øverste faglige og administrative leder. Vedkommende blir dermed øverste leder også for de ansatte i studieadministrativ avdeling. Som det framgår av kapittel 3, har det skjedd endringer i organiseringen av avdelingen. Fra 1. april vil det være fire seksjoner: - Seksjon for opptak (OPP) - Seksjon for timeplanlegging og eksamen (TEKS) - Seksjon for utveksling og internasjonalisering (SUI) - Seksjon for utredning og kvalitetssikring (SUKS) I perioden fra 2012 og fram til i dag har det vært jobbet med å utvikle effektive, rasjonelle og tidsriktige arbeidsprosesser i sentraladministrasjonen ved NHH. Det har vært en periode preget av utvikling og endring også i studieadministrativ avdeling. Først ble avdelingen inndelt i seks seksjoner, basert på studieadministrative prosesser, med kontorsjefer som ledere. Antallet seksjoner er siden blitt redusert fra seks til fem, og fra 1. april 2017 vil det være fire seksjoner i avdelingen. Det studieadministrative arbeidet har blitt mer komplekst og kompetansekrevende. Det er økte krav til utredning og saksbehandling, systemutvikling og -vedlikehold, digitalisering av arbeidsprosesser og å bruke systemene til å fremme kvalitet og effektivitet. Som eksempler på endringer i høyere utdanning som får konsekvenser for arbeidet i studieadministrativ avdeling kan nevnes: nasjonale IKT satsinger, NOKUTs tilsyn med utdanningskvaliteten og stortingsmeldingen om kvalitet i høyere utdanning. Som mål for organiseringen av studieadministrativ avdeling under en prorektor for utdanning, mener arbeidsgruppen at NHH bør tilstrebe: å utnytte fordeler ved spesialisering og skala en organisasjon som legger til rette for kompetanseutvikling og -oppbygging en robust organisasjon som tåler at ansatte slutter, er i permisjon eller blir syke god koordinering og kommunikasjon på tvers av enheter at organiseringen legger til rette for helhetstenkning at organisasjonen legger til rette for å ivareta NHHs forvaltningsansvar en brukerorientert organisering (sett i forhold til studenter, fagansatte, institutter og ledelse) at organiseringen på en effektiv måte støtter opp under utvikling og forbedring av studieprogrammer at den administrative organiseringen tilpasses faglig organisering, slik at faglige ledere og administrative ledere kan samarbeide på en effektiv måte Arbeidsgruppen erkjenner at disse målene ikke kan nås ved organisering alene - og at noen av målene kan trekke i ulike retninger. Uavhengig av organisering må sentrale ledere ivareta fellesoppgaver, støtte opp under arbeidet i seksjonene og bidra til koordinering og kommunikasjon på tvers. Organisasjonen må også jobbe videre med å kartlegge behov hos ulike brukergrupper (studenter, fagpersoner, institutter og ledelsen) og identifisere forbedringsområder. Diskusjonen om hvordan den administrative organiseringen skal være, har vi delt inn i flere underspørsmål: a) Skal seksjonene være organisert etter funksjon (som i dag) eller etter studieprogram? 20

24 b) Dersom seksjonene skal være organisert etter funksjon, bør ansvarsområdene justeres? c) Skal det være en studiesjef eller nestleder under prorektor for utdanning? d) Hvem skal være kontaktperson for de faglige lederne av studieprogrammene? Vi vil nå ta for oss hvert av disse spørsmålene, før vi oppsummerer i del e). a) Funksjonsorganisering eller programorganisering I dag er seksjonene organisert etter funksjoner, slik at én seksjon har oppgaver knyttet til flere studieprogram. Organiseringen kan også sies å være prosessbasert, ved at seksjonene følger studentflyten. Det er seksjoner for opptak, informasjon, utenlandsopphold og eksamen; samt en seksjon som jobber med studiekvalitet og utredning på tvers. Det er allikevel funksjonsorganisering som best beskriver studieadministrativ avdeling. Alternativt kunne man tenke seg en programorganisering, med en seksjon for bachelorstudier og en seksjon for masterstudier. Ved funksjonsorganisering er den grunnleggende logikken knyttet opp mot hva man kan gjøre for å forbedre funksjonen på tvers av studieprogram, mens ved programorganisering er logikken knyttet opp mot hva man kan gjøre for å drifte og utvikle et studieprogram bedre. Fordelene ved funksjonsorganisering baserer seg på spesialisering og stordriftsfordeler: standardisering på tvers av studieprogram læringseffekter ved at samme type oppgave gjøres mange ganger spesialiserte verktøy og systemer utvikles for gjøre oppgavene mer effektivt mindre byttekostnader mellom arbeidsoppgaver av ulik type større kompetansemiljø samlet i én enhet utnytte ledig kapasitet innen samme funksjon på tvers av studieprogram Programorganisering bygger i større grad på helhetstenkning og lokal tilpasning: spesialtilpassede løsninger for det enkelte studieprogram bedre forståelse for studieprogrammenes muligheter og utfordringer bedre kommunikasjon og koordinering på tvers av funksjoner samsvar mellom ansvarsområde for faglige ledere og administrative ledere utnytte ledig kapasitet innen samme studieprogram på tvers av funksjoner Med funksjonsorganisering blir organiseringen som i Figur 6, gitt at vi beholder fire seksjoner og forenkler navnene. I figuren har vi åpnet for en nestleder under prorektor, som vi vil diskutere i del c). Figur 6. Funksjonsorganisering. 21

25 Dersom programorganisering velges, kan organiseringen bli som i Figur 7. Her har vi rendyrket modellen, med kun to programseksjoner. Figur 7. Programorganisering. For å utnytte spesialiseringsgevinster og stordriftsfordeler, er det best å organisere i forhold til funksjoner (opptak, eksamen og utveksling), gitt at oppgavene er sammenfallende på tvers av studieprogram. Dette er i stor grad tilfelle når det gjelder det administrative arbeidet på disse feltene. Det er ikke vesentlige forskjeller mellom bachelor og master når det gjelder å avvikle eksamen eller utveksle studenter. Vi har én eksamensforskrift, og forskriftene for henholdsvis bachelor, master i økonomi og administrasjon og master i regnskap og revisjon har mange fellestrekk. Det er foreløpig ikke samordna opptak på master, slik det er på bachelor, men også for opptak er det likhetstrekk mellom oppgavene. En stor andel av våre studenter går dessuten et femårig løp, og det kan da være komplisert å forholde seg til forskjellige seksjoner på bachelor og master når det gjelder spørsmål om eksamen eller utveksling. Vi har også utvekslingsstudenter, og studenter på master med hengefag fra bachelor, som tar kurs på begge nivå og som i så fall må forholde seg til to seksjoner. På samme måte må kursansvarlige med kurs på både bachelor og master forholde seg til begge seksjonene. Ved programorganisering er det et spørsmål om hvor store seksjonene kan være. Dersom vi organiserer administrasjonen i en bachelorenhet og en masterenhet, må 30 personer fordeles på to seksjoner. Da blir enhetene så store at de blir utfordrende å lede. Det er også et spørsmål om det er nok personer å fordele på hvert funksjonsområde under henholdsvis bachelor og master, eller om organisasjonen da blir for sårbar. Arbeidsgruppen ser imidlertid at det kan være fordeler ved en programorganisering også. Ved programorganisering må de administrativt ansatte tenke på brukerne sine på en annen måte enn i dag. Det fremmer helhetstenkning rundt hvordan studieprogrammene bør fungere (mindre «båstenkning»), og det er større muligheter for å tilpasse løsningene etter studieprogrammenes behov. Programorganisering kan således gi større fleksibilitet. Programorganiseringen passer også bedre til den foreslåtte faglige organiseringen under prorektor. For de programansvarlige ville det være en fordel å kunne forholde seg til en seksjonsleder for bachelor eller master, istedenfor å måtte forholde seg til flere seksjoner. En programorganisering kunne dermed legge til rette for et bedre samarbeid mellom administrasjonen og de faglige ledere for de ulike studieprogrammene, og slik sett fremme en god videreutvikling av programmene. Funksjonsorganisering fremstår imidlertid som bedre egnet til å fremme en videre effektivisering av de administrative prosessene. 22

26 Arbeidsgruppens totalvurdering er at funksjonsorganisering inntil videre er den mest hensiktsmessige modellen for NHH, for å utnytte stordriftsfordeler og spesialiseringsgevinster i en relativt liten organisasjon. Det ville innebære betydelig risiko å gjøre en dramatisk omorganisering i studieadministrativ avdeling nå. Arbeidsgruppen frykter at satsingene som er satt i gang i avdelingen, for å øke kvaliteten og effektiviteten, ville bremse opp i en slik omorganiseringsprosess. 11 Det ville være svært krevende for en ny prorektor å skulle gjennomføre en omorganisering av administrasjonen, samtidig med at den faglige ledelsen reorganiseres. De ansatte i avdelingen er av den oppfatning at funksjonsorganisering er den beste hovedmodellen for å sikre kvaliteten på arbeidet og ivareta forvaltningsansvaret. Arbeidsgruppen anbefaler derfor å videreføre en funksjonsorganisering i studieadministrativ avdeling. Dette er i tråd med hvordan øvrige institusjoner i sektoren har organisert seg. Arbeidsgruppen mener imidlertid at det vil være mulig å gjøre grep, slik at vi kan høste noen av fordelene ved programorganisering også ved funksjonsorganisering. Vi vil derfor foreslå å opprette lederroller for bachelor og master som jobber på tvers av seksjonene. Dette diskuterer vi mer inngående i del d), men først vurderer vi justeringer av ansvarsområdene til seksjonene. b) Justeringer av seksjonenes ansvarsområder Vi har innledningsvis kort redegjort for endringer innenfor det studieadministrative feltet de senere årene. Det siste store arbeidet, med kartleggingen av teknisk-administrative oppgaver ved NHH ( ), har ført til endringer i alle seksjonene. Disse endringene er ennå ikke fullt implementert. Nedenfor vil vi gi en detaljert oversikt over endringene i de ulike seksjonene, som bakgrunn for de justeringene som foreslås. Som det framgår av kapittel 3 er det (fra 1. april 2017) totalt 28 personer (26,8 årsverk) knyttet til avdelingen. Medarbeiderne er fordelt på fire seksjoner, som på kortform kan kalles: opptak, eksamen, internasjonalisering og utdanningskvalitet. 12 Opptak har gått fra å ha tre faste årsverk, kombinert med utstrakt bruk av studentassistener på timebasis, til fem faste årsverk. Arbeidsbelastningen har blitt jevnere fordelt utover året, blant annet ved å samordne masteropptak og flytte opptak i tid. Arbeidet har blitt omorganisert for å redusere sårbarheten. Med faste ansatte istedenfor midlertidige reduseres også behovet for opplæring og kontroll, ettersom kompetanse og erfaring øker. Disse endringene gir rom for mer tid til utvikling, kvalitetssikring og dokumentasjon. NHH har de siste årene fått flere opptak (til Innovation School og adgangsbegrensede kurs). Det foreligger en anbefaling (fra UHR til KD) om å samordne masteropptak etter modell av samordna opptak for bachelor, som vil gi flere likhetstrekk mellom bachelor- og masteropptakene. Verifisering av og mangel på dokumentasjon (når det gjelder internasjonal utdanning) er et stadig mer krevende felt. Seksjonen blir fulltallig i august. Eksamen har hatt en relativ stabil bemanning over tid. Samtidig har det vært en betydelig økning i antall vurderingsformer/eksamensmeldinger og kursgodkjenninger. Omstillingen fra manuelle til digitale eksamensprosesser (i forhold til planlegging, gjennomføring og etterarbeid) er krevende, men kan gi betydelig kvalitetsheving og effektivisering. Det brukes midlertidige prosjektmedarbeidere for å gjennomføre digitaliseringen, men eksamensseksjonen skal være i stand til å drifte digital eksamen ved prosjektets slutt om vel to år (80 % av eksamenene). Som følge av 11 Disse satsingene vil bli nærmere beskrevet i seksjon b). 12 Fire personer/årsverk er knyttet til prosjekt, tre til digital eksamen og en til undervisningsteknologi. De tre som er knyttet til digital eksamen er ikke inkludert i de 28 personene (26,8 årsverkene). 23

27 nasjonale IKT satsninger, har seksjonen startet overgangen fra timeplanleggings-, eksamensplanleggings- og romreservasjonssystemet Syllabus til TimeEdit. Dette vil gi bedre brukervennlighet, fleksibilitet og selvbetjening på sikt. Over lenger tid har seksjonen jobbet med å innfase den nasjonale standarden for produksjon av kvalifikasjonsdokument (vitnemål). Internasjonalisering var tidligere organisert som internasjonalt kontor, med 7 årsverk. Denne enheten ble splittet opp i 2012, ved at en strategisk enhet for internasjonale relasjoner ble opprettet (3 årsverk) ved siden av seksjonen for utveksling og internasjonalisering (4 årsverk). Den strategiske enheten er nå avviklet, og arbeidsoppgavene er overført til seksjonen, som nå har 6 årsverk. I denne perioden har det vært vekst i aktivitetene; for eksempel i form av flere utvekslingsstudenter ut og inn, praksisopphold, utvekslingsavtaler, dobbelgrader, sommerkurs og nasjonale partnerskapsprogram. Initiativ fra prorektor, international management team og internasjonal handlingsplan har også økt aktivitetsnivået. Seksjonen jobber med å effektivisere, automatisere og digitalisere. Permanent seksjonsleder ble tilsatt fra høsten 2016, og de siste årsverkene har kommet på plass i 2016/17. Utdanningskvalitet har fått stor oppmerksomhet i det siste, blant annet gjennom stortingsmeldingen om kvalitet i høyere utdanning og NOKUTs tilsynsforskrift. Seksjonen jobber med beslutningsgrunnlag og styringsinformasjon for ledelse, avdelinger og utvalg, kvalitetssikring av utdanningen (undersøkelser, kurs og programevalueringer) og drift av utvalgene (koordinere, forberede saker og følge opp vedtak). Seksjonen er dimensjonert til fem årsverk, men har hatt mellom tre og fire årsverk i den perioden den har eksistert. En ny medarbeider starter i mars og en ny stilling er planlagt utlyst om kort tid. En midlertidig prosjektmedarbeider er tilsatt for å øke satsingen på undervisningsteknologi. Det er besluttet å skifte digital læringsplattform fra itslearning til Canvas, og dette arbeidet starter opp i Av andre utfordringer for studieadministrativ avdeling kan vi nevne etableringen av et servicesenter, som skal lokaliseres i dagens infosenter og bemannes blant annet med tre personer (to årsverk) fra studieadministrativ avdeling. Dette vil kreve nye former for samarbeid, informasjonsutveksling og kompetansedeling, samt at den fysiske plasseringen må endres for flere medarbeidere. For å sikre at utviklingsarbeidet i de fire seksjonene fortsetter, anbefaler arbeidsgruppen å beholde strukturen med fire seksjoner de nærmeste årene. Dette er i overensstemmelse med hva lederne i avdelingen ønsker. 13 Om noen år, når endringene som er omtalt over er innført og enhetlig ledelse har satt seg, kan det bli aktuelt å gjøre en ny vurdering av seksjonsorganiseringen. Arbeidsgruppen anbefaler likevel at det gjøres noen justeringer allerede nå. Vi foreslår at navnene på tre av seksjonene forenkles, slik at navnene på seksjonene blir: - Seksjon for opptak - Seksjon for eksamen - Seksjon for internasjonalisering - Seksjon for utdanningskvalitet Timeplanlegging ble lagt til seksjon for timeplanlegging og eksamen i Dette arbeidet består i å innhente kurstilbud, saksbehandle tilbudet for programutvalg, følge opp i etterkant, publisere på 13 Spørsmålet om antall seksjoner har vært diskutert av avdelingsleder og seksjonsledere flere ganger etter at arbeidsgruppen startet sitt arbeid. Alle disse lederne mener at NHH fortsatt, og i en tidshorisont på flere år, vil ha behov for å ha grupper med personer (seksjoner) som har henholdsvis opptak, eksamen, internasjonalisering og utdanningskvalitet som gjennomgående arbeidsfelt for hele studieløpet (3 + 2). 24

28 nettsidene (studiehåndboken) og fordele rom til undervisning (timeplanen). Tanken var at undervisningstilbud og eksamensplan henger sammen, men disse oppgavene sammenfaller i tid, og faren for feil, mangler og kvalitetsforringelse er dermed stor. De to oppgavene stiller også ulike krav til kompetanse. Det foreslås derfor at arbeidet med kurstilbudet (undervisningen og vurderingsformer) legges til seksjon for utdanningskvalitet, slik at det blir utført i et arbeidsfellesskap med andre som også jobber med kvalitet i utdanningen. Selve time- og eksamensplanleggingen i TimeEdit foreslås å ligge igjen i seksjon for eksamen. Navnet på seksjon for utveksling og internasjonalisering ble valgt i forbindelse med at det ble opprettet en egen strategisk enhet for internasjonale relasjoner, for å signalisere at også seksjonen skulle jobbe med strategiske oppgaver. Nå er den strategiske enheten lagt ned, og det er ingen grunn til å ha et slikt langt og tungt navn. Seksjon for utredning og kvalitetssikring fikk ved opprettelsen i 2012 ansvaret for NHHs kvalitetssikringssystem for utdanning og for å utføre utredning, evaluering og analysearbeid for programutvalg og andre. Sekretærene for programutvalg har siden kommet til (overført fra seksjon for informasjon og service), fordi arbeidet som gjøres for utvalg har blitt mer komplekst og kompetansekrevende. Utvalgssekretærene (seniorkonsulenter) ble dermed en del av det arbeidsfellesskapet som jobber med ulike aspekter av kvalitet i utdanningen. Seksjonen har videre fått ansvaret for kvalitetssikring av data og rapportering av disse (for eksempel til DBH). Når prorektor for utdanning er på plass, kan administrative ressurspersoner for pedagogikk inkluderes i seksjonen, jfr. at prorektor for utdanning vil ha ansvaret for det pedagogiske utviklingsarbeidet. Medarbeidere fra alle fire seksjoner utfører studieveiledning. Denne kontakten med studentene anses som verdifull for andre oppgaver i seksjonene, da det er viktig å forstå brukernes behov og ønsker. De som jobber med veiledning, mener at veiledningen blir bedre når personer fra flere felt bidrar, og at dette bidrar til å bygge ned silotenkningen. Det kan imidlertid være krevende for den enkelte veileder å ha god oversikt over helheten og kjenne til alle detaljene i det aktuelle studieprogrammet. For å skape en bedre informasjonsflyt på tvers, er det etablert et internt studieadministrasjonsnettverk, med blant annet studieveilederne og utvalgssekretærene, som møtes ukentlig. Arbeidsgruppen foreslår ingen endringer i organiseringen av veiledningen, men det er viktig at det er strukturer på plass som sørger for at veilederne er godt informert om det som skjer på de ulike studieprogrammene. Det vil være nødvendig å følge opp arbeidsfordelingen mellom studieadministrativ avdeling og det nye servicesenteret, som også vil drive informasjon og veiledning. Servicesenteret kan i utgangspunktet informere om alt som ikke krever spesialkunnskap om studieprogram, lover og forskrifter. I praksis innebærer dette å henvise til og videreformidle informasjon som ligger på internett om opptak, eksamen, utveksling osv. Det er krevende å gi studentene riktige svar på spørsmål om valgfrihet, hvilke kombinasjoner som er tillatt, hvordan de kan legge opp studiene ved forsinkelser, osv. Mangelfull eller feil veiledning kan få store konsekvenser. Mye av veiledningen må derfor i praksis skje i studieadministrativ avdeling. Det er i dag tre personer som er plassert inn direkte under studiesjef. Dette er FS rådgiver, leder for internasjonalt karrieresenter og midlertidig prosjektleder for digital eksamen. Arbeidsgruppen foreslår at FS rådgiver legges inn under seksjon for utdanningskvalitet. Vi mener at karriereveiledning 25

29 skal være under prorektor for utdanning og foreslår at lederen for det internasjonale karrieresenteret kan være en del av seksjon for internasjonalisering. 14 Den midlertidige prosjektlederen for digital eksamen (som skal være ferdig våren 2019) kan legges inn under seksjon for eksamen. 15 Arbeidsgruppen foreslår dermed at vi inntil videre beholder de fire seksjonene i studieadministrativ avdeling, men at navnene forenkles, at arbeidet med kurstilbudet flyttes til seksjon for utdanningskvalitet og at ressurspersoner for pedagogikk legges til samme seksjon. Vi foreslår videre at de tre personene som rapporterer direkte til studiesjef legges inn under seksjon for utdanningskvalitet (FS rådgiver), seksjon for internasjonalisering (leder for internasjonalt karrieresenter) og seksjon for eksamen (prosjektleder for digital eksamen). c) Nestleder under prorektor for utdanning Studieadministrativ avdeling ledes i dag av en studiesjef som rapporterer til administrerende direktør. Arbeidsgruppen anbefaler at studiesjefstillingen i sin nåværende form avvikles. NHH er en liten organisasjon, og en studiesjefstilling ville innebære et mellomledd mellom prorektor og de administrativt ansatte. Arbeidsgruppen vil ha en så enkel organisasjon som mulig, med få nivåer, slik at det ikke blir for stor avstand mellom de administrativt ansatte i seksjonene og prorektor. Arbeidsgruppen anbefaler derfor at seksjonslederne formelt rapporterer til prorektor, som har personalansvaret for disse. Prorektor leder møtene med seksjonslederne og har medarbeidersamtaler med dem. Som en del av toppledelsen ved NHH, og som faglig og administrativ leder for utdanning, vil stillingen som prorektor for utdanning bli svært krevende. Arbeidsgruppen mener derfor at det må være administrative ledere som kan ivareta fellesoppgaver, støtte seksjonslederne, koordinere på tvers av seksjonene og generelt avlaste prorektor. Vi foreslår at en nestleder kan gjøre mange av disse aktivitetene. Nestleder skal fungere som prorektors forlengede arm og er prorektors stedfortreder. 16 Nestleder og prorektor må derfor jobbe tett sammen, og bli enige om hvilken rollefordeling som er hensiktsmessig. På denne måten håper arbeidsgruppen at prorektor får avlastning, slik at han/hun kan konsentrere seg om overordnede prinsipielle og strategiske spørsmål. Nestleder kunne vært en person fra fagstab, men det frarådes av flere grunner. Det er ikke ønskelig å bruke flere årsverk fra fagstab til administrasjon og ledelse, og det vil være en fordel om nestleder har forvaltningskompetanse. En administrativ nestleder vil dessuten kunne løfte administrasjonens posisjon i organisasjonen. Arbeidsgruppen har dermed konkludert med at studiesjefstillingen bør erstattes av en administrativt tilsatt nestleder under prorektor for utdanning. Seksjonslederne rapporterer direkte til prorektor, men nestleder avlaster prorektor når det gjelder fellesoppgaver, koordinering på tvers og lederstøtte for øvrige ledere og medarbeidere i studieadministrativ avdeling. 14 Karrieresenteret ble opprettet i 2012 og ble da lagt til studieadministrativ avdeling, men denne organisatoriske plasseringene skulle evalueres på et senere tidspunkt. 15 For flere detaljer om arbeidet til disse tre personene og bakgrunnen for våre anbefalinger, se vedlegg Når prorektor har lengre fravær, må rektor utnevne en setteprorektor. Dette kan for eksempel være en av de faglige lederne for studieprogram eller prorektor for forskning. Rektor kan også velge å selv ivareta prorektorfunksjonen. 26

30 d) Administrative ledere for studieprogram I del a) diskuterte vi funksjonsorganisering opp mot programorganisering og konkluderte med at funksjonsorganisering vil være best de neste årene. Men det er også ulemper med en slik organisering. Arbeidsgruppen ser at spesialiseringen innenfor funksjonene i studieadministrativ avdeling, og selvstendiggjøringen av seksjonene - med seksjonsledere som har personalansvar for seksjonens medarbeidere, har gjort det utfordrende å jobbe på tvers, å trekke på avdelingens samlede kompetanse og å ta hensyn til helheten. Arbeidsgruppen mener derfor at det må på plass strukturer i organisasjonen som stimulerer til å arbeide på tvers og se helheten. Rent konkret anbefaler vi at det opprettes administrative lederroller for bachelor og master. Tanken er at disse lederne skal 1) være kontaktpunkt for de faglige lederne av studieprogrammene, 2) jobbe med medarbeidere i seksjonene for å støtte disse og medvirke til implementering av vedtak og 3) samarbeide med hverandre. Lederne skal være sparringspartnere for medarbeidere i seksjonene i konkrete saker, de skal være bindeledd mellom seksjonene og bidra til samarbeid på tvers, de skal være pådrivere for administrativt utviklingsarbeid og de skal være hovedsamarbeidspartnerne til de faglige lederne. Lederne skal sammen ha ansvaret for at helheten ivaretas på en god måte på tvers av seksjonene i studieadministrativ avdeling. Arbeidsgruppen mener det er svært viktig at det opprettes slike administrative lederposisjoner for bachelor og master. Lederoppgavene kan kombineres med andre roller (som nestleder eller seksjonsleder), eller de kan være separate stillinger, avhengig av personkabalen i avdelingen. Og lederne kan være plassert sentralt eller i seksjon for utdanningskvalitet. Arbeidsgruppen mener at de administrative lederne for bachelor og master skal være ledere som ligger over seksjonslederne, og dermed er det naturlig å tegne de inn sentralt, under prorektor for utdanning, slik som i Figur 8. Figur 8. Funksjonsorganisering med ledere for bachelor og master. Uansett hvem som ivaretar rollene som administrative ledere for bachelor og master, så må de jobbe tett med prorektor, nestleder og seksjonsledere. Ved å kombinere rollene som administrative ledere for bachelor og master med det å være nestleder eller seksjonsleder, vil det bli færre ledere å forholde seg til for prorektor og for de andre medarbeiderne i avdelingen. Men lederrollene vil være krevende å fylle, og det bør vurderes om rollene kan separeres. I dag tilsier ressurssituasjonen at lederroller kanskje må kombineres. De administrative lederne for bachelor og master forventes å ta selvstendige initiativ for å forbedre og utvikle driften av studieprogrammene, i samarbeid med lederne og medarbeiderne i de ulike seksjonene. De forventes videre å samarbeide med de faglige lederne for å utvikle programmene. De 27

31 skal altså være en motor både for å ivareta kvaliteten i seksjonene og for å skape utvikling og forandring. Prorektor og de faglige lederne for studieprogrammene kan delegere beslutningsmyndighet til disse administrative lederne. Det er viktig at beslutninger som tas dokumenteres på en god måte, i tråd med forvaltningens lover og retningslinjer. De administrative lederne vil være sentrale for å sikre dette. Det kan være aktuelt å etablere egne team på tvers av seksjonene som møtes jevnlig for å diskutere problemstillinger og muligheter knyttet til de ulike studieprogrammene. De administrative lederne for bachelor og master vil da lede disse teamene. Arbeidsgruppen anbefaler altså at det opprettes administrative lederroller for bachelor og master, enten i form av separate stillinger, eller i kombinasjon med å være nestleder for avdelingen eller seksjonsleder. e) Oppsummering administrativ organisering Nedenfor oppsummerer vi punktvis våre viktigste anbefalinger for den administrative organiseringen under ny prorektor for utdanning: - Funksjonsorganiseringen i studieadministrativ avdeling videreføres med fire seksjoner o Seksjon for opptak o Seksjon for eksamen o Seksjon for internasjonalisering o Seksjon for utdanningskvalitet - Ansvarsområder justeres o Ansvaret for undervisningstilbudet flyttes til seksjon for utdanningskvalitet o Ressurser for pedagogikk kan legges inn under seksjon for utdanningskvalitet o De medarbeiderne som i dag rapporterer til studiesjef legges inn under ulike seksjoner - Rollen som studiesjef erstattes av en nestleder for avdelingen, slik at seksjonslederne og nestleder rapporterer til prorektor, men at nestleder avlaster prorektor o Nestleder avlaster prorektor mht. fellesoppgaver, koordinering på tvers og lederstøtte for øvrige ledere og medarbeidere - Det utnevnes administrative ledere for bachelor og master, som har ansvar for studieprogrammene på tvers av seksjonene o Rollene som administrative ledere for bachelor og master kan være separate stillinger eller kombineres med å være nestleder eller seksjonsleder Ved å beholde funksjonsorganisering, med noen justeringer, kan NHH videreføre arbeidet med å effektivisere og øke kvaliteten i prosessene. En nestleder skal avlaste prorektor. Ved å utnevne administrative ledere for bachelor og master legger vi til rette for helhetstenkning i utviklingen og forbedringen av studieprogrammene, og de faglige lederne av studieprogrammene får gode kontaktpunkt. Lederne skal jobbe for at organisasjonen blir enda mer brukerorientert. 28

32 6. Konklusjon Arbeidsgruppen har i vel tre måneder utredet faglig og administrativ organisering under prorektor. Vi har innhentet informasjon og synspunkter fra en rekke ressursprosesser på NHH, både administrative og faglige. Vi har også sett på hva andre institusjoner har gjort, spesielt NTNU og HiOA. Vi foreslår en dramatisk forenkling av hvordan faglig ledelse organiseres. Fire utvalg foreslås lagt ned og erstattet av ett rådgivende utdanningsutvalg. Prorektor for utdanning skal ha en sterk stilling i organisasjonen. Under seg vil prorektor ha ledere for studieprogram, med delegert beslutningsmyndighet, men programutvalgene for bachelor og master, og underutvalget for MRR, legges ned. Arbeidet i internasjonalt utvalg og pedagogikkutvalget videreføres dels i utdanningsutvalget og dels av faglige og administrative ledere. Med denne forenklingen legger vi til rette for raske beslutningsprosesser, samtidig som strukturen tillater brede diskusjoner av viktige prinsipielle og strategiske spørsmål. Instituttene og utdanningssøylen knyttes tettere sammen, ved at de undervisningsansvarlige på instituttene skal sitte i utdanningsutvalget. Vi anbefaler inntil videre å fortsette med funksjonsorganisering i studieadministrativ avdeling, selv om programorganisering også ville ha sine fordeler. Funksjonsorganisering, med seksjoner for opptak, eksamen, internasjonalisering og utdanningskvalitet, er best for å fortsette utviklingen med å effektivisere og høyne kvaliteten på det arbeidet som gjøres. Men det bør foretas noen justeringer av ansvarsområder. Seksjonslederne skal rapportere til prorektor, som får en nestleder til å ivareta fellesoppgaver, støtte seksjonene i deres arbeid og koordinere på tvers. Administrative ledere for bachelor og master skal være kontaktpunkt for de faglige lederne, og jobbe for helhetlige løsninger på tvers av seksjonene, slik at brukerorienteringen styrkes i forhold til studenter, fagpersoner, institutter og ledelsen. Disse nye lederrollene kan i praksis kombineres med å være nestleder eller seksjonsleder. Arbeidsgruppen tror at den faglige og administrative organiseringen vi foreslår vil gi en smidig overgang til ny ledelsesmodell på NHH NHH Executive er ikke vurdert, i tråd med arbeidsgruppens mandat. Men det kan nevnes at NHH Executive enten kan være underlagt rektor eller prorektor for utdanning. Hvis sistnevnte modell velges, kan et utvalg eller styre for NHH Executive, ledet av en fagperson, rapportere til prorektor. 29

33 Vedlegg 1 Ressurspersoner arbeidsgruppen har snakket med Frøystein Gjesdal (rektor) Gunnar Christensen (viserektor) Sunniva Whittaker (prorektor) Øystein Thøgersen (påtroppende rektor) Nina Skage (administrerende direktør) Jan Haaland (dekan master) Per Manne (dekan bachelor) Aasmund Eilifsen (programdirektør MRR) Frode Sættem (instituttleder FOR) Trond Bjørnenak (instituttleder RRR) Jøril Mæland (instituttleder FIN) Siri Pettersen Strandenes (instituttleder SAM) Paul Gooderham (instituttleder SOL) Anne Kari Bjørge (instituttleder FSK) Lars Jacob Tynes Pedersen (nestleder RRR) Øystein Gjerde (undervisningsansvarlig FOR) Carsten Bienz (tidl. PMU medlem og undervisningsansvarlig FIN) Maja Dame (administrasjonssjef FSK) Vibecke H. Iden (administrasjonssjef SAM) Kristin Teigland (administrasjonssjef FOR) Trude Gudmundset (leder for servicesenter prosjekt og adm. sjef SAM) Frank Mortensen (jobber med pedagogikk i administrasjonen) Embla Belsvik (student i NHHs styre) Eirik Berger (student i NHHs styre) Kjetil Sudman Larsen (seksjonsleder i studieadministrativ avdeling) Astrid Foldal (seksjonsleder i studieadministrativ avdeling) Heidi Marikken Sund (seksjonsleder i studieadministrativ avdeling) Inger Dagestad (seksjonsleder i studieadministrativ avdeling) Berit Kjeldstad (prorektor NTNU) Nina Waaler (prorektor HiOA) Arbeidet er også presentert og diskutert på møter for PBU og PMU. 30

34 Vedlegg 2 Erfaringer ved andre utdanningsinstitusjoner I dette vedlegget følger en mer detaljert rapport om erfaringene til andre utdanningsinstitusjoner. Seksjon 2 i hoveddelen av rapporten er et sammendrag av dette vedlegget. Det er to utdanningsinstitusjoner i Norge som har erfaring med tilsvarende organisering som det NHH nå går inn i, HiOA og NTNU. Nedenfor vil vi kort forklare organisasjonsmodellene ved disse to institusjonene og referere til deres erfaringer, basert på institusjonenes hjemmesider og telefonintervjuer med prorektorene Berit Kjeldstad (NTNU) og Nina Waaler (HiOA). a) HiOA Figur 9. Organisasjonskart HiOA. Kilde: Som Figur 9 viser har HiOA en prorektor for utdanning, som igjen har ansvaret to avdelinger, avdeling for studier, utdanningskvalitet og internasjonalisering (tilsvarende vår studieadministrasjon) og avdeling for læringssenter og bibliotek. I Figur 10 (under) er organisasjonskartet blåst opp for ansvarsområdet til prorektor for utdanning. 31

35 Figur 10. Administrativ organisering under prorektor for utdanning ved HiOA. Kilde: Den faglige organiseringen er ikke inntegnet i organisasjonskartet. Det er et utdanningsutvalg på institusjonsnivå og et på hvert fakultet. Bachelor og eksisterende masterprogram er delegert til fakultetene å styre. Nye program skal fremmes for utdanningsutvalg og prorektor, som så lager sak til rektor/styret (over 60 studiepoeng så skal det til styret). Prorektor har viktig rolle ift. å utvikle nye tverrfaglige programmer (eks. helse og teknologi, helse og sosialfag, helse og lærer). Fakultetene har ansvaret for å styre eksisterende programmer også de tverrfaglige: Et av fakultetene får da hovedansvaret. Administrative prosesser har ikke vært tilrettelagt for studieprogrammer på tvers, og det har virket hemmende. Sammensetningen av utdanningsutvalget er som følger «Leder for utvalget er prorektor for utdanning. 18 Øvrige medlemmer i utvalget er de fire prodekanene for studier ved fakultetene, én teknisk-administrativt tilsatt, én ekstern representant og to studentrepresentanter.» På hjemmesidene heter det videre at «Utdanningsutvalget er rådgivende overfor institusjonsledelsen. Styret har delegert myndighet til institusjonens utdanningsutvalg å godkjenne program- og kursplaner for studier på masternivå og ph.d.-nivå og vesentlig endringer i slike planer. Utdanningsutvalget skal også ha et helhetlig blikk på sikring, utvikling og arbeid med kvalitet i utdanningene ved HiOA. Utdanningsutvalget skal drøfte institusjonens årlige kvalitetsrapport, basert på fakultetsrapportene, og gi råd til styret om videre arbeid med oppfølging og tiltak.» 19 Utvalget har altså noe beslutningsmyndighet og er rådgivende i andre saker (for prorektor/rektor). Noen saker bestemmes i utvalget, noe går til rektor og noe går helt til styret. De jobber nå med mandat for prorektor og utvalg for å klargjøre roller. Det er nå litt uavklart ansvarsfordeling mellom prorektor og dekaner. Kvalitetsrapporten er et viktig styringsdokument for prorektor på HiOA. Kvalitetsrapporten inneholder mange tiltak. Denne listen med tiltak vedtas dermed av styret, og det er viktig for å legitimere prorektors arbeid med disse tiltakene når hun diskuterer med fakultetene, og for at det faktisk skal brukes midler på tiltakene HiOA/HiOAs-ledelse-og-fellesadministrasjonen 32

36 HiOA har lagt ned alle internasjonale utvalg. Disse var frakoblet ledelsen av utdanning og forskning. Men de har nå et satsingsprosjekt for internasjonalisering, som er ledet av prorektor for utdanning, med en prosjektleder fra seksjon for internasjonalisering, STU. Arbeidsgruppen har medlemmer fra fakultetene. De har konkrete resultatmål (eks. et internasjonalt semester på alle program, utvikling av engelskspråklige kurs osv.). Noen tiltak er tatt med i handlingsplanen allerede nå (lavthengende frukter). Delprosjekter i satsingsprosjekt for internasjonalisering: 20 - Plandokumenter- og prosesser (utvikle handlingsplaner på alle nivå, valg av samarbeidspartnere, utvikling av kvalitative indikatorer for internasjonalisering) - Internasjonalisering av programplaner (revidert plan, internasjonalt semester ved alle utdanninger, utvikling av kurs og programmer på engelsk) - Internasjonalisering for faglige ansatte (økt mobilitet inn/ut, internasjonal rekruttering, støtteordninger og kompetansehevingstiltak for internasjonaliseringsaktivitet) - Parallellspråklighet (retningslinjer for informasjon på engelsk, oppdatering av maler, kompetansetiltak for faglige ansatte innen engelsk) - Studentutveksling og internasjonalisering hjemme (økt utveksling / kompetansetiltak) Internasjonale spørsmål diskuteres også i utdanningsutvalget, og det er en egen seksjon for internasjonalisering i studieavdeling. Denne seksjonen jobber med: - Rådgiving på feltet overfor ledelse og fakulteter. - Koordinerer internasjonale avtaler og programmer med andre utdanningsinstitusjoner og organisasjoner. - Informasjon og veiledning om utveksling. - Veileder og tar imot studenter som kommer til HiOA. - Arrangerer informasjonsmøter og felles arrangement for internasjonale studenter ved HiOA. - Jobber tett sammen med internasjonale koordinatorer på fakultetene (på hvert institutt evt. delt opp i bachelor og master) - Veileder og tilrettelegger for ansatte/lærere som ønsker et opphold i utlandet Det er altså ikke noe internasjonalt utvalg eller en faglig koordinator sentralt (unntatt prorektor for utdanning). Dette arbeidet skjer nå i prosjektet eller i utdanningsutvalget. Når det gjelder den administrative organiseringen, så gjennomførte HiOA en evaluering i etterkant av fusjonen i 10/11. Den konkluderte med at det var for stort skille mellom fag og administrasjon. Og dette er bakgrunnen for at prorektor nå har både faglig og administrativt ansvar. Vurderingen til dagens prorektor er at det var en klok beslutning. Prorektor har imidlertid også bibliotek og læringssentre under seg (noe det har vært litt diskusjon om), og det gjør at hun ville hatt 8 under seg uten de to direktørene i mellom. Og dette er argumentet for å ha disse to direktørene der. Men hun ser at det ekstra leddet gjør kommunikasjonslinjene lengre, samtidig som direktørene frigjør tid for prorektor og bidrar til koordinering på tvers av seksjonene. Hun kunne ønsket seg at kontakten med seksjonslederne var mer direkte, men hun trenger de to direktørene fordi det er så mange seksjoner

37 Om eksamen: Mye som skjer sentralt. Stadig mer sentralisert. I økende grad digitale løsninger i samarbeid med IT-avdelingen. Om Opptak: Også sentralisert. Diskusjon om hvordan faglige hensyn kan tas i prosessen! Jfr. at andre opptakskrav fremover kan kreve mer faglige vurderinger? Om timeplanlegging: Mye fokus på det er krevende. Samarbeid mellom fellesadministrasjonen og fakultetene. Prøver å sentralisere mer. Har mange spesialrom. Det er viktig med rekkefølgen for når de faglige aktivitetene kommer. Om samarbeid med fakultetene: Prorektor samarbeider tett med prodekaner for utdanning på fakultetene. Disse prodekanene har ikke administrativt ansatte under seg. Tungvint tjenestevei: prorektor for utdanning > prodekan > dekan > fakultetsdirektør > administrativt ansatte på fakultetet. Vurderer nå å gi prodekaner ansvar for administrativt ansatte som på institusjonsnivå. b) NTNU Figur 11. Organisasjonskart NTNU. Kilde: Som Figur 11 viser har NTNU fire prorektorer, deriblant en for utdanning. Prorektor for utdanning har også ansvaret for deler av fellesadministrasjonen, nærmere bestemt utdanningsstaben, studieavdelingen og universitetsbiblioteket. Rådgivende utvalg og matriser innenfor utdanningsområdet ledes også av prorektor for utdanning. Generelt er det fakultetene som vedtar studieprogram. Men det er tre sentrale utvalg som beslutter studieplan for sine utdanninger. Det gjelder sivilingeniørutdanningen, ingeniørutdanningen og lektorutdanningen. Lederne for disse utvalgene rapporterer til prorektor for utdanning. Og prorektor har også egne møter med disse tre lederne. 34

38 Prorektor på NTNU har ingen egen beslutningsmyndighet i faglige spørsmål. Sakene besluttes av rektor («rektorvedtak» - med hele rektoratet til stede), mens NTNUs styre vedtar nye bachelor- og masterprogram. Prorektor forbereder sakene og gir anbefalinger basert på diskusjoner i utdanningsutvalget. Prorektor gir også anbefalinger ift. bruk av strategiske midler. NTNU har altså et rådgivende utdanningsutvalg. Prodekaner for utdanning fra alle fakulteter er med. Også lederne for sivilingeniør-, ingeniør- og lektorutdanningene er med i utvalget. Prorektor har også egne møter med disse lederne. (Tidligere ble leder for sivilingeniørutdanningen kalt dekan, nå har de ikke noen spesiell tittel.) Myndighet er beholdt hos rektoratet. Prorektor lager notat til rektor basert på råd fra utdanningsutvalget. Men rektor kan skjære igjennom. NTNU har ingen egen prorektor eller viserektor for internasjonalisering. Prorektor for forskning har det koordinerende ansvaret (jfr. koordinering av EU prosjekter o.l.). Internasjonalisering er et ansvar for alle enhetene. Ansvaret er altså distribuert, jfr. at fakultetene er viktige i dette arbeidet. Men de har en egen seksjon for internasjonalisering i studieavdeling som jobber med utveksling (ERASMUS) m.m. Prorektor for utdanning på NTNU har ingen studiesjef under seg lenger. Denne posisjonen ble avskaffet 1. januar Før omleggingen hadde prorektor personalansvar for 20 personer inklusive alle i prorektors stab. Nå har hun direkte lederansvar for avdelingene. Men hun har i tillegg to rådgivere direkte under seg som hjelper til med å koordinere på tvers (pluss to stabsmedarbeidere). Hun har altså personalansvar for 8 personer: 2 stabsmedarbeidere, 2 rådgivere og 4 avdelingsledere. Hun har (ennå) ingen dedikert nestleder. Dvs. det er ikke eksplisitt skrevet ned hvem som er nestleder. Det oppnevnes avhengig av hva det dreier seg om. I beredskapsplan er leder for studieavdelingen stedfortreder. Men Berit Kjeldstad er enig i at en prorektor gjerne kan ha en nestleder. Det er fire avdelinger under prorektor i dag: 21 Avdeling for utdanningskvalitet - Strategiske satsinger og løpende kvalitetsarbeid - Læringsstøtte (multimediasenter og læringsstøttesenter), kvalitetssystemer, seksjon for etter- og videreutdanning Avdeling for studieadministrasjon - Opptaksenhet, eksamensenhet, planleggingsenhet (timeplaner/romreservasjoner) og FS gruppen (systemforvaltningsansvar for en rekke studieadm. systemer) - Enhetene har fagledere uten arbeidsgiveransvar de er IKKE egne seksjoner - Seksjon for utdanning i Gjøvik - Seksjon for utdanning i Ålesund Avdeling for studenttjenester - Tiltak direkte rettet mot studenter - Tilrettelegging for studenter, studentrekruttering, studentdemokratiet - NTNU karriere - Internasjonal seksjon (veiledning til NTNU studenter og internasjonale studenter, assistanse til fakulteter og institutter ifm samarbeidsavtaler, samarbeid med studieveiledere/koordinatorer, bindeleddet mellom NTNU og eksterne inst.) Universitetsbiblioteket (med enheter i Gjøvik, i Ålesund, på Gløshaugen og elles i Trondheim)

39 c) Andre institusjoner (UiO og UiB) På UiO er det i dag ikke angitt hvem i rektoratet som har spesielt ansvar for internasjonalisering, men prorektor er leder for utdanningskomiteen og har ansvaret for den internasjonale sommerskolen. Til valget i 2017 stiller det ene teamet med en viserektor for forskning og internasjonalisering, mens det andre teamet ikke har angitt internasjonalt ansvar til en i rektoratet. UiB har hatt viserektor for internasjonalisering, men rektor Dag Rune Olsen går til gjenvalg uten en slik viserektor. Olsen sier at «Internasjonalisering er forankra i utdanning og forsking, så me prøver å integrera det i dei andre rollane. Me trapper ikkje ned på det internasjonale engasjement og aktiviteten, men prøver å integrera det i utdannings- og forskingsbiten» (På Høyden 5. jan. 17). UiBs utdanningsutvalg er opprettet av Universitetsstyret for å utvikle Universitetet i Bergen som utdanningsinstitusjon. Utvalget skal være rådgivende organ for Universitetsstyret i utdanningsstrategiske spørsmål, og skal ta initiativ til - og koordinere - strategisk utviklingsarbeid ved institusjonen. Utvalget skal mellom annet foreslå fremtidige strategiske satsninger innenfor universitetets samlede utdanningstilbud på bakgrunn av fakultetenes utdanningsmeldinger. Utvalget ledes av viserektor for utdanning, og består ellers av fakultetenes pro-/visedekaner for undervisning og tre studentrepresentanter. Direktør for studieadministrativ avdeling er sekretær for utvalget, og skal, etter samråd med viserektor for utdanning, forberede og gi tilråding i de saker som legges fram for utvalget. Når det gjelder organiseringen ved studieadministrativ avdeling på UiB, så er den delt inn i en seksjon for studiekvalitet, en for internasjonalt arbeid og en for digitale tjenester, som inkluderer eksamen. Se Figur 12. Figur 12. Organisasjonskart UIB - Studieadministrativ avdeling. Kilde: Felles studentsystem (FS) er Universitetet i Bergen sitt studieadministrative system. 36

40 Funksjonsområdet Læringsstøtte har ansvar for blant annet pedagogisk og teknisk brukerstøtte for læringsplattformen, og koordinerer arbeidet rundt tilrettelegging for studenter. Funksjonsområdet Studiekvalitet har det administrative ansvaret for vedlikehold og videreutvikling av kvalitetssikringssystemet, i nært samarbeid med fakultetene og universitetsledelsen. Funksjonsområdet har et fortløpende samarbeid med NOKUT og sekretariatsoppgaver for utdanningsutvalget og læringsmiljøutvalget. Funksjonsområdet Studentmobilitet har ansvaret for saksbehandlingen av søknader fra studenter som reiser ut og inn gjennom universitetets generelle bilaterale avtaler, Nordlys-nettverket og Erasmusavtaler. I tillegg har funksjonsområdet ansvar for internasjonal program- og avtaleforvaltning, og for beredskap for studenter i utlandet. Funksjonsområdet Opptak og verifisering har ansvar for opptak til grunnstudier gjennom Samordna opptak, opptak av internasjonale gradsstudenter og validering og verifisering av utdanningsdokumentasjon. Funksjonsområdet Informasjon og rekruttering jobber med studentinformasjon, studentrekruttering og studentmottak. Gruppen samarbeider med fakultetene gjennom Nettverk for studentinformasjon og Redaksjonsrådet for studieinformasjon. Funksjonsområdet Timeplanlegging og rombestilling har ansvar for timeplanlegging og romallokering til undervisningsaktiviteter, rutiner for dette og for oppfølging av timeplanlegging- og rombookingssystemet. Ansatte bestiller selv rom til aktiviteter som ikke er undervisning. Funksjonsområdet Vurdering og eksamen har oppgaver knyttet til den praktiske eksamensavviklingen. Noen av oppgavene er: planlegging og gjennomføring av skoleeksamen, tilrettelegging av eksamener ved særskilte behov, kontroll av sensur og eksamensprotokoller og administrasjon av det elektroniske eksamensarkivet. Stab består av 6 personer (en seniorrådgiver som er stabsleder og 4 seniorkonsulenter og 1 førstekonsulent). Staben ved SA koordinerer og rådgir internt på egen avdeling og ut i organisasjonen. 37

41 Vedlegg 3 Arbeidsoppgaver i studieadministrativ avdeling ved NHH Seksjon for timeplanlegging og eksamen (8 personer / 6,7 årsverk + 3 årsverk prosjekt digital eksamen) Arrangere informasjonsmøter (studenter, eksamensvakter, kursansvarlige) Oppdatering av nettsider Timeplanlegger (undervisningsplan, kursbeskrivelser, timeplanlegging, eksamensplan) 22 Saksbehandling på bachelor og master (permisjon, studierett, eksamensforsøk, fusk, kursgodkjenninger, eksamenskontroller, tilrettelegging av eksamen, progresjonsoppfølging) Diverse masterrelaterte oppgaver (søknad om å skrive alene, søknader om veiledning, informasjon om veileder, mottak av masteroppgaver og sensur) Eksamensavvikling (bachelor, master, phd) for skoleeksamen, hjemmeeksamen og oppgaver, samt autorisasjonsprøve i oversettelse Digital eksamen prosjektet Gjennomføring av sensur (inkl. honorering) og klagebehandling Vitnemålproduksjon Seksjon for informasjon og service (3 personer / 2,5 årsverk) Organisasjonssekretær (50%) Infosenter studenthenvendelser som studentkort, semesteravgift, bokskap, parkering rombooking, karakterutskrifter, div. bekreftelser, verifisering av grad, og generell informasjon immatrikulering og avslutningsmarkering bestilling og postfordeling for avdeling, samt oppdatering av websider Seksjon for opptak (5 personer/årsverk) Opptak av eksterne studenter til bachelor (BØA) og master (MØA, MRR, MSc) Opptak til Gründerskolen og Innovation School Opptak til adgangsbegrensede kurs Opptak av privatister og hospitanter Saksbehandling av søknader om overgang og hengefag - interne studenter til MØA og MRR Veiledning av søkere og eksisterende studenter Saksbehandling og utredning Rapportere jevnlig fra virksomhetsområdet (opptak) til alle relevante instanser Økonomi, budsjett, regnskap mv. Planlegging, personaladministrasjon 22 På MRR er det RRR som gjennomfører timeplanleggingen. De får disponere ett auditorium og så legges timeplanen av instituttets medarbeidere. 38

42 Seksjon for utveksling og internasjonalisering (6 personer/årsverk) Overordna strategiske oppgaver Generell administrasjon Drift av NHH sine utvekslingsprogram Program- og nettverksadministrasjon Avtaleadministrasjon: utvekslings- og dobbelgradsavtaler Seksjon for utredning og kvalitetssikring (6 personer/årsverk) Beslutningsgrunnlag og styringsinformasjon Kvalitetssikringssystemet KS Utdanning Drift av (program-)utvalgene Veiledning Systemeierskap LMS og annet Alle seksjonene er dessuten involvert i oppgaver som personaladministrasjon, planlegging, økonomi, budsjett, regnskap, rapportering, evaluering, saksbehandling for utvalg, rådgivning/veiledning, høringer/utredninger, kriseberedskap og helse/miljø/sikkerhet. Det er i tillegg tre stillinger som i dag ligger direkte under studiesjefen; FS rådgiver, leder for internasjonalt karrieresenter og midlertidig prosjektleder for digital eksamen. Felles Studentsystem (FS) er et omfattende og komplekst system som brukes av alle offentlige høyere utdanningsinstitusjoner. Tidligere var systemansvar og rådgivning en tilleggsoppgave for en av avdelingens tilsatte. Det ble opprettet en egen stilling med hovedansvar for FS høsten 2015, med bakgrunn i systemets viktighet, sårbarheten ved å ha dette som en tilleggsoppgave og behovet for utvikling og digitalisering. Stillingen omfatter blant annet lokal utforming, vedlikehold og drift (for eksempel implementering av nye studieprogrammer, kurs og kurskombinasjoner), integrasjon mellom FS og andre studieadministrative systemer (for eksempel, LMS, TimeEdit og Wiseflow) og iverksetting av ny FS-funksjonalitet/nye dataløsninger. Internasjonalt karrieresenter ble opprettet i Senteret skal bidra til at flere NHH-studenter opparbeider seg internasjonal arbeidserfaring i løpet av studietiden og etter endt utdanning. Det gir videre veiledning til internasjonale gradsstudenter ved NHH som ønsker jobberfaring i Norge. Høsten 2016 kom NOU 2016:7 Norge i omstilling karriereveiledning for individ og samfunn. Utgangspunktet for NOU-en er at OECD i sin Skills Strategy Action Report har påpekt at det norske systemet for karriereveiledning er fragmentert og mangelfullt. Rapporten gir anbefalinger for et helhetlig system for karriereveiledning i Norge. I NHHs høringsuttalelse framgår blant annet at vi er positiv til at regjeringen følger opp tilrådingen fra OECD om helhetlig karriereveiledning, og at vi ser fram til en tydeligere forventning fra KD om at alle utdanningsinstitusjoner tilbyr gode karriereveiledningstjenester til alle studenter, og at departementet ber om at karriereveiledning er en integrert del av lærestedenes strategier. NHH ga videre uttrykk for at det er viktig for institusjonene å tilby karriereveiledning som er i overensstemmelse med studiets egenart. Dette perspektivet er omtalt i kvalitetsmeldingen, hvor det blant annet står at studieprogrammene må ha helhet og sammenheng. Integrering av praksis, internasjonalisering og samarbeid med arbeidslivet og samfunnslivet må tilpasses det enkelte studieprogram. Digital eksamen er et prosjekt som varer ut våren Prosjektorganiseringen er vist i Figur

43 Figur 13. Organisering prosjekt digital eksamen. Det er også relevant å nevne at en person i seksjon for forskningsadministrasjon jobber med pedagogikk på bachelor- og masternivå. 40