ETABLERING AV TJENESTE- SENTER FOR DEN SENTRALE HELSEFORVALTNINGEN

Transkript

1 ETABLERING AV TJENESTE- SENTER FOR DEN SENTRALE HELSEFORVALTNINGEN Hovedrapport Norsk Helsenett SF

2 2 Dato Versjon Beskrivelse Forfatter Endelig versjon overlevert HOD Norsk Helsenett Denne rapporten er basert på følgende dokumenter: Referanse # Versjon Dokument navn Dokumentansvarlig 1.0 Prosjektmandat v godkjent.docx Norsk Helsenett 1.0 Utredning konsernmodell adm. tjenester i sentral helseforvaltning Helsedirektoratet

3 3 BAKGRUNN Regjeringen ønsker å legge til rette for mest mulig effektiv ressursbruk i forvaltningen og besluttet å innføre en konsernmodell for den sentrale helseforvaltningen som omfatter alle virksomhetene under Helse- og omsorgsdepartementet (HOD). Vedtaket innebærer etablering av en tredelt konsernmodell med ansvar for felles administrative tjenester i regi av Norsk Helsenett SF (NHN), Helsedirektoratet (HDIR) og Direktoratet for økonomistyring (DFØ). Foretaksmøtet ba NHN den om å planlegge for etablering av et sentralt tjenestesenter for administrative tjenester til den sentrale helse- og omsorgsforvaltningen. Tjenestesenteret vil få ansvar for sentrale funksjoner knyttet til anskaffelser, IKT og arkiv/dokumentforvaltning. Hovedmålet med etableringen er effektivisering og tilrettelegging for større og mer robuste kompetansemiljøer, og gjennom dette få en kvalitets- og kompetanseheving i administrative tjenesteledd. Etableringen av tjenestesenteret vil gjennomføres i fire hovedfaser. Konseptutredningen for anskaffelser og IKT ble gjennomført i rapporten "Konsernmodell for administrative tjenester. Vurdering av konsernmodell i sentral helseforvaltning". Arkiv/dokumentforvaltning ble ikke utredet tilsvarende og vil være i konseptfasen, mens anskaffelser og IKT er i forberedelsesfasen høsten Figur 1 Etableringen av felles tjenestesenter i Norsk Helsenett i fire faser Fase 1 (Planleggingsfasen): Denne fasen har en milepæl , hvor denne rapporten blir overlevert HOD. Rapporten inneholder en detaljert plan for etableringen av tjenestesenteret. Planleggingen har ledet frem til et forslag om hvilke funksjoner og tjenester som skal overføres til tjenestesenteret, og hvilke som skal bli igjen i etatene (videre omtalt som virksomhetene). Alle tjenester som skal overføres til tjenestesenteret skal være på plass senest Fase 2 (Forberedelsesfasen): Forberedelsesfasen bør startes rett etter forrige fase, samtidig som visse aktiviteter avhenger av beslutningsprosessen i HOD. Fasen vil vare frem til og avsluttes med at tjenestesenteret blir operativt for hele anskaffelsesområdet og IKT drift og brukerstøtte. Fase 3 (Migrasjonsfasen): Denne fasen vil gjennomføres i 2017 og vil omfatte tre hovedstrømmer: a) Etablering av tjenestesenter for arkiv/dokumentforvaltning b) Migrering av alle aktuelle virksomheter som nå er virksomhetsoverdratt. c) Starte gevinstrealisering innen anskaffelser. Fase 4 (Gevinstrealiseringsfasen): Denne fasen innebærer at prosjektet avsluttes og ansvaret for gevinstrealisering overføres til operativ drift i tjenestesenterets organisasjon. Realisering av gevinster innen anskaffelser fortsetter, og gevinstrealisering innen IKT og arkiv/dokumentforvaltning starter i denne fasen.

4 4 RAPPORTENS OPPBYGNING Dette dokumentet inkluderer fire delrapporter med vedlegg, og beskriver hvordan etableringen av tjenestesenteret skal gjennomføres i de tre etterfølgende fasene. I dette dokumentet svares de ni leveransene fra mandatet opp, og dokumentet er delt inn i følgende kapitler basert på mandatet: Kapittel 1 Gir en kortfattet oppsummering av hele dokumentet. Kapittel 2 Beskriver formålet gjennom samfunnsmål, effektmål og resultatmål. Kapittel 3 Oppdatert kartlegging av nåsituasjonen. Kapittel 4 Forslag til hvilke funksjoner og ansatte som skal overføres gjennom en virksomhetsoverdragelse, og hvilke funksjoner og ansatte som videreføres etatsvis. Kapittel 5 Plan for organisering og roller i det nye tjenestesenteret, og hvem som har ansvar for hva. Kapittel 6 Forslag til finansieringsmodeller for tjenestesenteret. Kapittel 7 Beskrivelse av anbefalt etableringsstrategi for tjenestesenteret, plan for avtaler og avtalestruktur mellom etatene og Norsk Helsenett, og plan for lokalisering av tjenestesenteret. Kapittel 8 Beskrivelse av prosessen for overføring av ansatte fra etatene til Norsk Helsenett. Kapittel 9 Beskrivelse av fremdriftsplan med tilhørende kostnadsoverslag for etablering av tjenestesenteret. Kapittel 10 Kvalitetssikrede anslag for gevinstpotensialet, inndekning av beregnede drifts- og investeringskostnader og økonomiske konsekvenser for NHN. Kapittel 11 Risikovurdering av oppdraget, med tilhørende forslag til risikoreduserende tiltak. En samlet ordliste over begreper som fremkommer i rapporten ligger som vedlegg sist i hovedrapporten. Utover det som fremkommer av denne hovedrapporten, er det utredet og beskrevet en rekke områder som har vært nødvendige for å etablere en detaljert plan for etableringen av tjenestesenteret. Dette fremkommer i fire delrapporter, inkludert vedlegg, der mer detaljerte planer for hver enkelt tjeneste fremkommer: Delrapport 1 Overordnede rammer og etableringsstrategi for etablering av tjenestesenteret. Delrapport 2 Plan for etablering av anskaffelser i felles tjenestesenter. Delrapport 3 Plan for etablering av IKT i felles tjenestesenter. Delrapport 4 Konseptutvikling og plan for etablering av arkiv/dokumentforvaltning i felles tjenestesenter.

5 5 INNHOLDSFORTEGNELSE 1. OPPSUMMERING Særskilte behov for beslutninger fra HOD 7 2. PROSJEKTMÅL 8 3. OPPDATERT KARTLEGGING AV NÅSITUASJONEN IKT Anskaffelser Arkiv 9 4. FUNKSJONER OG ANSATTE SOM SKAL OVERFØRES Funksjoner og tjenester innen anskaffelser som skal overføres Funksjoner og tjenester innen IKT som skal overføres Definisjon av arkiv ORGANISERING OG ROLLER Dagens organisering Fremtidig organisering og roller FINANSIERINGSMODELLER Anbefaling basistjenester Anbefaling tilleggstjenester Anbefaling for finansiering av investeringer Oppsummering og videre arbeid ETABLERINGSSTRATEGI, TJENESTEAVTALER OG LOKALISERING Etableringsstrategi Overføring av anskaffelser Overføring av IKT Overføring av arkiv Overordnet tidslinje for etableringen av tjenestesenteret Tjenesteavtaler Lokalisering av tjenestesenteret PROSESSEN FOR OVERFØRING AV ANSATTE PROSJEKTPLAN Kostnadsoverslag GEVINSTREALISERING OG ØKONOMISKE KONSEKVENSER Gevinstrealisering Økonomiske konsekvenser for NHN Endringer i investeringer Endringer i driftskostnader RISIKOVURDERING OG RISIKOREDUSERENDE TILTAK VEDLEGG: ORDLISTE 28

6 6 1. OPPSUMMERING I mandatet, basert på oppdraget fra Helse- og omsorgsdepartementet (HOD), presenteres ni prosjektleveranser som vist i Tabell 1. En oppsummering og kortversjon av disse leveransene fremkommer i dette dokumentet, mens ytterligere detaljer fremkommer i delrapporter med vedlegg. I Tabell 1 nedenfor, synliggjøres hvor i dette dokumentet, eller i hvilken delrapport disse områdene er beskrevet. Tabell 1 Prosjektets leveranser i henhold til mandatet # Leveranser fra mandat Henvisning i rapport 1 Risikovurdering av oppdraget, med tilhørende forslag til risikoreduserende tiltak. 2 Beskrivelse av prosessen for overføring av ansatte fra etatene til Norsk Helsenett. 3 Oppdatert kartlegging av nåsituasjonen i hver av etatene for funksjonene anskaffelser, IKT og arkiv/dokumentforvaltning. 4 Kvalitetssikrede anslag for innsparingspotensial og inndekning av beregnede drifts- og investeringskostnader, og beskrivelse av tjenestene som skal inngå i tjenestesenteret. 5 Forslag til finansieringsmodeller og økonomiske konsekvenser for tjenestesenteret. 6 Plan for organisering, roller og funksjoner i det nye tjenestesenteret, og hvem som har ansvar for hva. 7 Forslag til hvilke funksjoner og ansatte som skal overføres gjennom en virksomhetsoverdragelse, og hvilke funksjoner og ansatte som videreføres etatsvis. 8 Beskrivelse av anbefalt etableringsstrategi for tjenestesenteret, plan for avtaler og avtalestruktur mellom etatene og Norsk Helsenett, og plan for lokalisering av tjenestesenteret. 9 Beskrivelse av fremdriftsplan og faseinndeling for etablering av tjenestesenteret. Hovedrapport, kap. 11. Hovedrapport, kap. 8 Delrapport 1, kap. 6.2 Hovedrapport, kap. 3 Delrapport 2, kap. 2 og 7.1 Delrapport 3, kap. 2 og 7 Delrapport 4, kap. 2 Hovedrapport, kap. 4 og 10 Delrapport 1, kap. 2.1 og 9 Delrapport 2, kap.3, 5.3 og Delrapport 3, kap. 3, 5.2 og 6.1 Delrapport 4, kap. 4 og 5.2 Hovedrapport, kap 6 og 10 Delrapport 1, kap. 5 og 9 Delrapport 2, kap Delrapport 3, kap. 5.2 Delrapport 4, kap. 5.2 Hovedrapport, kap. 5 Delrapport 1, kap. 3.1 Delrapport 2, kap og Delrapport 3, kap Hovedrapport, kap 4 Delrapport 1, kap. 2.1 Delrapport 2, kap. 3 Delrapport 3, kap. 3 Delrapport 4, kap. 4,5 (konsept) Hovedrapport, kap. 7 Delrapport 1, kap 2.2, 3.2 Hovedrapport, kap. 9 Delrapport 1, kap. 7.1 Delrapport 2, kap. 5.1 Delrapport 3, kap. 5.1 Delrapport 4, kap. 5.1

7 7 1.1 SÆRSKILTE BEHOV FOR BESLUTNINGER FRA HOD Utover de generelle anbefalinger som fremkommer av rapporten, er det i Tabell 2 under presentert tre særskilte behov for beslutninger fra HOD. Tabell 2 Særskilte behov for beslutninger fra HOD # Beslutning Henvisning i rapport 1 Godkjenne at NHN får fullmakt gjennom tjenesteavtalene til å signere og eie anskaffelsesavtaler som forplikter virksomhetene. 2 Godkjenne beslutningsmyndighet i migrasjonsfasen i forbindelse med nødvendige anskaffelser/investeringer/prosjekter 3 Godkjenne at opplæring i prosessen for virksomhetsoverdragelse er obligatorisk for alle ledere i virksomhetene som har berørte medarbeidere. Dette for å sikre likebehandling. Delrapport 2, kap Delrapport 1, kap. 6.4 Delrapport 1, kap

8 8 2. PROSJEKTMÅL Samfunnsmål, effektmål og resultatmål er uavkortet hentet fra prosjektmandatet. Samfunnsmålet med å innføre en konsernmodell for felles produksjon av administrative tjenester for alle virksomheter under HOD er: Effektivisering og redusert ressursbruk. Tilrettelegging for større og mer robuste kompetansemiljøer. Kvalitets- og kompetanseheving i administrative tjenesteledd. Følgende effektmål er satt: Prosjektplanen som utarbeides innen 1. juni 2016 godkjennes av HOD. Prosjektet kan startes og gjennomføres på bakgrunn av prosjektplanen som er utarbeidet. Det er identifisert realistiske og målsatte forventinger til gevinstrealisering. Risiko i prosjektet er kartlagt, og det er identifisert risikoreduserende tiltak. Følgende resultatmål er i tillegg etablert for prosjektet: Tallene i utredningen som ligger til grunn er kvalitetssikret. Det er utarbeidet detaljplan for videre arbeid i prosjektfasen fram til Alle arbeidsrettslige og avtalerettslige forhold er avklart i hver virksomhet og med tanke på framtidig virksomhetsoverdragelse.

9 9 3. OPPDATERT KARTLEGGING AV NÅSITUASJONEN I dette kapitlet presenterer vi viktige endringer i faktagrunnlag sammenlignet med det som framkom av konseptutredningen. Mer detaljerte beskrivelser av oppdatert nåsituasjonskartlegging 1 står i delrapportene. 3.1 IKT Den oppdaterte kartleggingen viser at IKT-funksjonen for virksomhetene samlet omfatter 187,6 årsverk fordelt på 193 ansatte. Den samlede IKT-kostnaden beløper seg til 467,6 millioner kroner, hvorav 139,9 millioner kroner til lønn og personalkostnad og 327,7 millioner til tjenestekjøp og varekostnad. Med utgangspunkt i hvilke deler av IKT-funksjonen som overføres til NHN, er det ca. 89 av de 193 medarbeidere som er potensielle for overdragelse. De største avvikene i kartleggingen foretatt i 2016 mot kartleggingen i konseptfasen i oktober 2015, forklares i hovedsak ved at alle IKT-kostnader er inkludert i kartleggingen i mars 2016, også de som regnskapsføres utenfor avdelingen innenfor IKT. I forrige utredning var dette ikke inkludert. 3.2 ANSKAFFELSER Den oppdaterte kartleggingen viser at anskaffelser omfatter 20 årsverk. Dette gir en differanse på seks årsverk fra forrige kartlegging. Det ble i konseptutredningen fra 2015 konkludert med at de 26 årsverkene som ble kartlagt innen anskaffelser, burde kompletteres med cirka ti ytterligere ressurser, altså til sammen 36 årsverk. Denne økningen var basert på manglende kapasitet i virksomhetene innen anskaffelser for å dekke eksisterende behov og nytt behov ved en overgang til kategoristyring, som innebærer et større arbeidsomfang. Det er nå kartlagt 20 medarbeidere som er potensielle for overdragelse. Et oppdatert estimat er vurdert til at NHN bør ha 26 fast ansatte ressurser, hvilket innebærer at det må ansettes seks eller flere nye ressurser 2 Den totale innkjøpsomsetningen i 2015 var MNOK, en økning på ti prosent sammenlignet med ARKIV Den oppdaterte kartleggingen viser at antall årsverk har blitt redusert fra 119,1 til 80. Den store endringen fra forrige kartlegging skyldes i hovedsak at Helfos dokumentsenter nå er ute av oversikten (med unntak av årsverk som er dedikert til prosesser for administrativ dokumentasjon). Dette skyldes avgrensninger i prosjektet, hvor funksjoner med arkivrelaterte oppgaver, som er en del av virksomhetens kjerneprosesser, ikke inngår i kartleggingen. Det har vært innført stillingsstopp og flere ressurser er, eller blir ikke, erstattet. Det er identifisert en reduksjon på 3,5 årsverk i virksomhetene fra forrige kartlegging til og med Regjeringen har besluttet ( ) at FHI sitt område for rettsmedisinske fag skal virksomhetsoverdras til Oslo universitetssykehus. Det tas sikte på å gjennomføre overdragelsen Dette vil kunne påvirke tallene som fremkommer av kartlagt nåsituasjon. Eventuelle justeringer i tallene vil fremkomme i neste fase for etablering av tjenestesenter i NHN. 2 Avhengig av hvor mange som virksomhetsoverdras.

10 10 4. FUNKSJONER OG ANSATTE SOM SKAL OVERFØRES I dette kapitlet beskrives overordnet hvilke funksjoner og ansatte som skal overføres til tjenestesenteret i NHN. For mer detaljert beskrivelse se delrapportene for IKT og anskaffelser. Det er tilsammen 109 medarbeidere som utfører tjenestene som skal overføres innen IKT og anskaffelser. De tjenestene som skal overføres innen disse tjenesteområdene fremkommer nedenfor. Tjenesten arkiv/dokumentforvaltning er i konseptfasen, og er i denne rapporten avgrenset til en kartlegging og beskrivelse av tjenesten arkiv. Funksjoner og ansatte som skal overføres innen arkiv er ikke inkludert i denne rapporten, da det avhenger av en beslutning for hvilket konsept som er ønskelig i tjenestesenteret. Arkivtjenesten er nærmere beskrevet i dette kapitlet. 4.1 FUNKSJONER OG TJENESTER INNEN ANSKAFFELSER SOM SKAL OVERFØRES Følgende funksjoner og tjenester overføres til NHN: Strategisk planlegging av etatsovergripende anskaffelser Gjennomføring av kategoribaserte anskaffelsesprosesser Gjennomføring av ikke planlagte anskaffelser Anskaffelsesrelaterte støttetjenester Funksjoner og tjenester som ikke foreslås overført til NHN uten en konkret avtale med gjeldende virksomhet: Overordnet strategi- og planarbeid per virksomhet Behovsanalyse - fagressurser til anskaffelsesteam Innkjøpskoordinatorrollen Bestilling-til-betaling Bestillerens oppfølging av avtaler og leverandører på operativ, taktisk og strategisk nivå 4.2 FUNKSJONER OG TJENESTER INNEN IKT SOM SKAL OVERFØRES IKT som administrativ tjeneste dekker leveranser av tjenester til fagavdelinger, andre administrative avdelinger i en virksomhet og andre eksterne brukere. IKT-tjenestene inkluderer både fagsystemer og støttesystemer i en virksomhet. Nedenfor oppsummeres hvilke funksjoner og tjenester innen IKT som anbefales overført til NHN som en del av basistjenestene: Drift, vedlikehold, overvåkning, beredskap og administrasjon av infrastruktur Drift, vedlikehold, overvåkning, beredskap og administrasjon arbeidsflate og kontorstøtte Drift, vedlikehold 3, overvåkning, beredskap og administrasjon av applikasjoner og integrasjoner Kunde- og leverandøroppfølging Brukerstøtte Ledelse, rådgivning, arkitektur, prosjektledelse 4 av tjenestene over De funksjoner eller tjenester innen IKT som ikke overføres til NHN som en del av basistjenestene som skal leveres fra tjenestesenteret til virksomhetene: 3 Funksjonen dekker de tekniske driftsrelaterte oppgavene og ikke planlegging av, eller endring av funksjonalitet f.eks. i fagsystemer. 4 Dette knytter seg til intern produksjon, ikke utleie av ressurser mv. innen disse tjenestene.

11 11 Systemforvaltning av fagsystemer Systemutvikling Ledelse, rådgivning, arkitektur, prosjektledelse 5 knyttet til forvaltning av fagsystemer eller utvikling. Bestiller- og leverandøroppfølging innenfor drift, vedlikehold og brukerstøtte 4.3 DEFINISJON AV ARKIV Tjenesten arkiv/dokumentforvaltning er i konseptfasen og dette området er derfor behandlet annerledes enn IKT og anskaffelser videre i rapporten. På arkivområdet må det besluttes et konsept før en kan synliggjøre hvilke funksjoner som skal overføres. Arkiv og dokumentforvaltning er derfor bare definert under. Tallene som presenteres videre i rapporten hensyntar i hovedsak 6 derfor ikke arkiv. Arkivbegrepet i offentlig sektor er tett knyttet til lovverk og standarder: virksomhetene skal ha et arkiv og legge til rette for innsyn, gjenbruk av data og langtidslagring av arkivverdig dokumentasjon. Dokumentforvaltning er et bredere begrep og er en oppgave av strategisk og virksomhetsnær karakter, særlig i offentlig sektor. Funksjoner med arkivrelaterte oppgaver, som er inkludert i virksomhetens kjerneprosesser, inngår således ikke i kartleggingen. I det følgende vil vi derfor kun omtale tjenesten som arkiv. 5 Dette gjelder ledelse, rådgivning, arkitektur og prosjektledelse av systemforvaltning av fagsystemer og systemutvikling. 6 Det er beregnet overordnet gevinstrealisering i tillegg til prosjektgjennomføring og lønnskostnader for tjenestesenteret i henhold til konsept 2.

12 12 5. ORGANISERING OG ROLLER NHN har hatt en rask, organisk vekst gjennom de siste årene, fra drøyt 60 ansatte i 2010 til 180 ansatte i NHN har i denne perioden justert og tilpasset organisasjonen flere ganger, ut fra hva som har vært utfordringer og behov til enhver tid. Det ligger en grunnleggende forutsetning i hele NHN sin virksomhetskultur at organisasjonen skal være dynamisk og tilpasse seg nye oppgaver. Dette er basert på forståelsen av selskapets rolle som en ren tjenesteleverandør som alltid skal respondere og levere på kundenes behov. Det er viktig for NHN at det ikke er strukturer som definerer organisasjonen, men hvilke oppgaver virksomheten til enhver tid får og hvordan organisasjonen på en optimal måte kan tilpasses oppgavene. Dette er en grunnleggende forutsetning for dagens og fremtidig organisering, da skjematiske fremstillinger av organisasjoner i sitt vesen er statiske. I det følgende presenteres dagens organisering samt de kriterier NHN legger til grunn for fremtidig organisering av tjenestesenteret. 5.1 DAGENS ORGANISERING NHN er på nåværende tidspunkt - som illustrert i Figur 2 organisert i sju avdelinger. To avdelinger for støttetjenester (HR og kommunikasjon, og Økonomi og finans), samt egne avdelinger for prosjektledelse, arkitektur og utvikling, produkt samt to driftsavdelinger. Avdelingene består av 12 seksjoner, to seksjoner under HR og kommunikasjon og ti seksjoner under driftsavdelingene. Figur 2 Dagens organisering i NHN En seksjon er der medarbeiderne har sin personalmessige tilknytning og oppfølging. For å sikre et hensiktsmessig lederspenn skal en seksjon bestå av maks 15 personer. Seksjonsleder er personalansvarlig for alle medarbeidere i seksjonen og skal i samarbeid med hver enkelt ansatt sikre tilpassede utviklingsløp gjennom praksis og kurs/etterutdanning. I tillegg skal seksjonsleder sørge for en effektiv og tilpasset ressursallokering. I tillegg til seksjonene er det driftsteam som har operativt ansvar for et gitt driftsområde. Driftsteamet kan representere en samling av grunnleggende infrastruktur- og grunntjenester som understøtter enten alle eksterne tjenester, eller én eller flere eksterne tjenester. Driftsteamene er således tjenestefokusert. Et driftsteam består av en gruppe av ansatte innenfor én, eller på tvers av flere, seksjon(er). Driftsteamet er ansvarlig for å levere i henhold til tjenesteavtaler som knyttes til tjenesten og rapportere på dette. 5.2 FREMTIDIG ORGANISERING OG ROLLER Etableringen av tjenestesenteret representerer en betydelig endring av NHN, og utløser dermed et behov for en ny og tilpasset organisasjon. Det er fra alle berørte aktører presisert som kritisk at dagens kjerneproduksjon ikke skal påvirkes negativt gjennom etableringen av tjenestesenteret. Tjenestesenteret har enkelte likheter med driftsavdelingene, men representerer samtidig en annen innretning hva gjelder tjenestespekter, kunder og brukere. Det er avgjørende å skille disse operasjonelt og regnskapsmessig, samt skille disse rent organisatorisk. Med bakgrunn i dette blir driftsavdeling 1 og 2 slått sammen til en helsedivisjon, mens tjenestesenteret organiseres som en egen divisjon, der lederen av tjenestesenteret vil inngå i NHN sin ledergruppe, slik det fremgår av Figur 3.

13 13 Figur 3 Organisering av tjenestesenteret som divisjon i NHN I forbindelse med organiseringen av tjenestesenteret vil NHN i størst mulig grad gjenbruke eksisterende roller (se under) som er detaljert beskrevet i delrapport 1: Administrerende direktør Avdelingsdirektør Seksjonsleder Driftsansvarlig Tjenesteansvarlig Prosessansvarlige NHN vil arbeide videre med endelig organisering av tjenestesenteret og involvere ny leder for tjenestesenteret så langt det er tid og anledning. Vi vil arbeide ut fra en forutsetning om at intern organisering av tjenestesenterdivisjonen er besluttet innen utgangen av august, senest primo september 2016.

14 14 6. FINANSIERINGSMODELLER NHN er bedt om å utrede ulike finansieringsmodeller. Vi skiller i denne sammenheng mellom drift og investeringer. Finansieringsalternativene fremkommer av Figur 4. Driften foreslås fordelt på henholdsvis basistjenester og tilleggstjenester. Dette i tråd med erfaringer fra andre virksomheter 7. Finansiering av investeringer kan sikres gjennom lån, egenkapital, driftsmidler, ekstraoverføringer alternativt leasing/leie/kjøp av tjenester. En mer detaljert beskrivelse av de ulike alternativene og bakgrunn for anbefaling fremkommer av delrapport 1. Figur 4 Oversikt finansieringsalternativer 6.1 ANBEFALING BASISTJENESTER Budsjettbevilgning og fastpris er gjennomførbare løsninger, men representerer ulike fordeler og ulemper. Dette gjelder ikke minst knyttet til samsvar med eksisterende finansieringsmodell i NHN, realisering av gevinster og forventningen om en modell flest mulig kan akseptere. Samlet sett anbefaler vi en finansieringsmodell der virksomhetene forskuddsvis betaler en årlig fastpris 8 for de tjenester som leveres. Denne årlige overføringen anbefales å gjøres forskuddsvis primo januar. 6.2 ANBEFALING TILLEGGSTJENESTER Det er en åpenbar forventning om at NHN leverer tjenester til lavest mulig kostnad og en definert kvalitet. Utover basistjenestene vil en stykkprisfinansiering av tilleggstjenester sikre at virksomhetene kun betaler for det som er avtalt. For å sikre forutsigbarhet for begge parter bør forventet behov for tilleggstjenester knyttes opp til den årlige 7 Merk at det finnes alternative finansieringsmodeller, men basert på erfaring fra andre virksomheter og form på de tjenestene som skal leveres fra NHN knyttet til tjenestesenteret, så utredes ikke andre alternativer nærmere. 8 Fastpris basert på kostnadsdekning som også inkluderer fordeling av felles kostnader for tjenestesenteret samt nødvendige investeringer.

15 15 budsjettprosessen. Dette vil bidra til priser som representerer faktisk kostnad, samtidig som NHN kan sikre tilstrekkelig bemanning. Bruk av abonnement som tar utgangspunkt i en à konto-ordning vil redusere risikoen for at virksomhetene betaler for mer enn de faktisk bruker. Motsatt ville det økt risikoen for feilbemanning og kostnadsoverskridelser hos NHN. Derfor anbefaler vi ikke en slik løsning for kjøp av tilleggstjenester. Vi anbefaler å benytte stykkprising av de tilleggstjenestene som virksomhetene ønsker at NHN leverer. 6.3 ANBEFALING FOR FINANSIERING AV INVESTERINGER En finansieringsmodell for investeringer må ses opp mot det investeringsbehovet NHN har i dag og det som oppstår som følge av etableringen av tjenestesenteret. Det er flere alternativ for finansiering av investeringer med ulike fordeler og ulemper. Det er anledning til å kombinere finansieringskildene, avhengig av tidspunkt for, karakter av og størrelse på investeringen. Størstedelen av etableringskostnadene for tjenestesenteret er prosjektkostnader 9. Dette vil være løpende ekstraordinære kostnader, som vil måtte inkluderes i basis- og stykkprisingen over tid. Imidlertid må virksomhetene presenteres en jevn og godt fundert pris som er økonomisk bærekraftig både for dem og for NHN. Økonomisk bærekraftig vil i denne sammenheng bety en pris for virksomhetene som ikke varierer i særlig stor grad fra år til år, samtidig som at den er overkommelig for virksomhetene å håndtere over tid. Videre må den dekke inn NHNs investeringer og tilhørende valgte finansieringsmåte over tid. Med andre ord vil det ikke være økonomisk bærekraftig å pålegge virksomhetene å dekke de reelle årlige etablerings- og investeringsutgiftene per år, inndekningen av utgiftene må derfor tas over en periode på flere år. En overordnet analyse av likviditetsbehovet i NHN indikerer et nedre nivå på kontantbeholdning på 60 MNOK i perioden Gitt de forutsetningene som ligger til grunn i likviditetsanalysen i delrapport 1, kapittel så anbefales det at etableringsutgifter og investeringer knyttet til etableringen av tjenestesenteret finansieres med eksisterende kontantbeholdning. Samtidig kan det være hensiktsmessig å ha kassekreditt tilgjengelig hvis det skjer endringer i forutsetninger som påvirker likviditeten. Dette bør tas videre i arbeidet med etableringen av tjenestesenteret. 6.4 OPPSUMMERING OG VIDERE ARBEID I første fase vil basistjenestene basere seg på en fastpris med utgangspunkt i en budsjettmessig kostnadsdekning 10 på tjenestene iht. nåsituasjonskartleggingen. Det anbefales at virksomhetene betaler en årlig fastpris for de tjenester som leveres, og at denne overføringen foretas forskuddsvis primo januar hvert år. I løpet av 2 4 år vil NHN selv ta ansvaret for å utarbeide tjenestepriser og budsjettinnspill basert på tjenesteavtaler. Det anbefales at tilleggstjenester finansieres gjennom stykkprising. På det tidspunkt tjenestesenteret etableres vil det være viktig å ha et klart definert skille mellom basistjenester og tilleggstjenester. En overordnet analyse av likviditetsbehovet i NHN indikerer et nedre nivå på kontantbeholdning på 60 MNOK i perioden Analysen er basert på flere forutsetninger, hvorav antall år virksomhetene skal dekke inn etableringsutgifter og investeringer knyttet til tjenestesenteret er essensiell. Eksplisitt vil det være avgjørende at virksomhetene har mulighet til å betale årlig beløp i størrelsesordenen MNOK inklusiv mva. Videre vil det være avgjørende at NHNs eksisterende kontantstrøm fra drift går i tilnærmet null. Vi anbefaler å utrede og analysere prisingen og faktureringen av virksomhetene i mer detalj i det videre arbeidet både i et økonomisk og strategisk perspektiv. Gitt de forutsetningene som ligger til grunn i likviditetsanalysen så anbefales det at etableringsutgifter og investeringer knyttet til etableringen av tjenestesenteret finansieres med eksisterende kontantbeholdning. Samtidig kan det være hensiktsmessig å ha kassekreditt tilgjengelig hvis det skjer endringer i forutsetninger som påvirker likviditeten. Dette bør tas videre i arbeidet med etableringen av tjenestesenteret. 9 Prosjektkostnader består her av interne og eksterne timer. 10 Kostnadsdekning inkluderer også fordeling av felles kostnader for tjenestesenteret samt nødvendige investeringer. Se økonomiske konsekvenser for NHN kapittel 10.

16 16 7. ETABLERINGSSTRATEGI, TJENESTEAVTALER OG LOKALISERING 7.1 ETABLERINGSSTRATEGI Ved etablering av tjenestesenteret må det utarbeides en hensiktsmessig plan for hvilke tjenester og deretter hvilke virksomheter som skal overføres når. Etableringsrekkefølgen må ta hensyn til NHNs mottakskapasitet, nødvendig planleggingstid i NHN og hos virksomhetene, arbeidsomfang knyttet til tekniske løsninger, operasjonell risiko for å hindre nedetid i virksomhetene og hos NHN samt risiko for å miste kritisk personell i en etableringsfase. Detaljerte implementeringsplaner for tjenestene ligger beskrevet i delrapportene som beskriver tjenestene Overføring av anskaffelser Tjenestesenteret i NHN vil etablere anskaffelsesfunksjonen basert på nye prosesser med fokus på kategoristyring. Det er totalt 20 ansatte som vurderes som aktuelle for overføring til det sentrale tjenestesenteret. Kartleggingen indikerer at disse ressursene kompletterer hverandre godt og at de vil dekke en stor del av kompetansebehovene i den sentrale anskaffelsesfunksjonen. Det må defineres en organisasjonsstruktur, nødvendige roller med stillingsbeskrivelser, og tilhørende fullmaktsstruktur. Videre må det etableres nye prosesser, roller og organisering, med tilhørende støttesystemer. Grensesnittet mellom NHN og virksomhetene må besluttes og tjenesteavtalene inngås. Ansatte kan ha behov for kompetanseheving og det vil være behov for noen nye ressurser. Dette er beskrevet mer detaljert i delrapport 2. Vår vurdering er at overføring av anskaffelser for alle virksomhetene er håndterbart og anbefales overflyttet og tatt imot mest mulig samlet i løpet av desember Av praktiske grunner foreslås den formelle virksomhetsoverdragelsen Overføring av IKT IKT drift og brukerstøtte anses som aktuelle for virksomhetsoverdragelse til tjenestesenteret, i tråd med anbefalingen fra utredningen av konsernmodellen. Majoriteten av de som overføres til NHN vil i utgangspunktet ha samme arbeidsoppgaver og verktøy som før virksomhetsoverdragelsen. Det vil være kjente systemer og tjenester som leveres på samme måte til de samme brukerne. Forskjellen vil være at kontorlokasjonen endres. Det er kun de som er involvert i prosjektene med å forberede og utvikle felles prosesser, roller samt planlegge og etablere ny teknisk plattform som vil få endret oppgaver. Vi anbefaler at deler av dette arbeidet starter i 2016 for å gi raskere gevinst av etableringen av felles tjenestesenter. Systemer og rutiner relatert til administrative rutiner som f.eks. timeføring, reiseregningssystemer med mer vil kunne representere et behov for opplæring. Ettersom personellet i stor grad vil ha samme oppgaver i kjente miljøer, vil risikoen for dårligere stabilitet og tjenestenivå være minimal forbundet med selve virksomhetsoverdragelsen. Vi anbefaler at virksomhetsoverdragelsen på IKT-områdene gjennomføres samlet for alle virksomhetene per Siden overdragelsen omfatter et stort antall medarbeidere som skal mottas på en god måte i Norsk Helsenett, og av hensyn til innflytting i nye lokaler, er det sannsynlig at den fysiske overføringen vil strekke seg gjennom første kvartal En samlet overføring sikrer at ansatte fra alle virksomhetene blir behandlet likt og at alle får bidratt i etableringen av organisasjonen. I tillegg gir det alle mulighet til å bidra til å skape en felles kultur. Planlegging og etablering av ny teknisk plattform vil også kunne starte raskere hvis alle nødvendige ressurser er etablert under samme ledelse på et tidlig tidspunkt. Det at selve etableringen vil foregå over et kort tidsrom vil bidra til å redusere overgangsperioden og fokus fra berørte medarbeidere over lang tid.

17 Overføring av arkiv Ettersom arkiv fortsatt er i en konseptfase, vil implementeringstidspunkt avhenge av anbefalt konsept. Vi vil skissere dette mer detaljert i prosjektets designfase som vil gjennomføres på et senere tidspunkt. Aktuelle tjenesteområder vil overføres og være i virke innen Det presenteres dermed ikke en etableringsstrategi for denne tjenesten her Overordnet tidslinje for etableringen av tjenestesenteret En overordnet tidslinje for etableringen av tjenestesenteret fremkommer av Figur 5, der anskaffelser og IKT overdras per 1. januar Overføring av arkiv planlegges i løpet av høsten 2016 og forventes overført i løpet av våren Figur 5 Overordnet tidslinje for etableringen av tjenestesenteret 7.2 TJENESTEAVTALER Alle tjenester som overføres til tjenestesenteret og som NHN skal levere til sine kunder, skal reguleres gjennom tjenesteavtaler. Det anbefales å etablere to avtalenivåer: «Avtale om tjenesteleveranse» er en overordnet avtale mellom NHN og hver enkelt kunde, som skal inneholde alt som regulerer forholdet mellom NHN og den enkelte kunde. «Tjenestebeskrivelse» skal etableres for hver enkelt tjeneste NHN skal levere til en kunde, inkludert tjenestenivå, krav til tjenesten, med mer. I tillegg til dette vil det utarbeides en tjenestekatalog. Innholdet i tjenesteavtalen og tjenestebeskrivelsene er beskrevet i delrapport 1 kapittel 2.2, 10.1 og LOKALISERING AV TJENESTESENTERET Konseptutredningen la til grunn at lokaliseringen av tjenestesenteret skal være i Oslo-området, med mulighet for lokalisering av enkelte funksjoner i Trondheim, Tromsø eller Svalbard på et senere tidspunkt. Alle ansatte som overføres er garantert arbeid på samme geografiske sted pr Når det gjelder mulig lokalisering av enkelte funksjoner i Trondheim, Tromsø og Svalbard, forstår NHN dette som et mulighetsrom som må ses i sammenheng med vanlig drift og eventuell senere intern organisasjonsutvikling i NHN. Basert på definerte kriterier i delrapport 1 er Moniér-bygget i Verkstedveien 1 på Skøyen valgt som lokasjon for det nye tjenestesenteret og det forventes at kontrakt signeres innen kort tid. NHN har skaffet tilgang til 1340 kvadratmeter, hvilket tilsier plass til ca. 150 medarbeidere.

18 Som en del av oppdraget ble NHN bedt om å vurdere virksomhet på Svalbard. Det har vært for tidlig å gå konkret og detaljert til verks i denne fasen, men vi mener at det bør ligge til rette for å kunne etablere noen arbeidsplasser innen f.eks. dagbasert kundemottak. Det er viktig at dette er tjenester som ikke inngår i en virksomhetskritisk kjede med tanke på risiko for sambandsbrudd. Spørsmålet vil bli vurdert i detalj med tanke på operasjonelle muligheter, tilgang til lokaler og øvrige rammer i den videre prosessen. 18

19 19 8. PROSESSEN FOR OVERFØRING AV ANSATTE Arbeidsmiljølovens kapittel 16 og øvrige bestemmelser av betydning for berørte arbeidstakere forutsetter at virksomhetsoverdragelsen skjer på en måte som sikrer arbeidstakerne og tillitsvalgte involvering i prosessen. Virksomhetsoverdragelsen gjelder flere virksomheter, og prosessen må sikre likebehandling mellom disse. Det vil utarbeides maler som skal benyttes av alle virksomhetene for å sikre lik behandling av alle medarbeidere. Trinnene i prosessen for virksomhetsoverdragelsen fremkommer under, samt en forenklet beskrivelse av de ulike trinnene. En fullstendig beskrivelse av prosessen fremkommer av delrapport 1. Prosessen er drøftet i møte med tillitsvalgte og arbeidsgivere fra alle virksomhetene 11. mai Opplæring av ledere Alle ledere i den enkelte virksomhet som har berørte medarbeidere som en del av sitt personalansvar, vil bli invitert på kurs for oppæring i prosessen for virksomhetsoverdragelse. Dette skal sikre lik forståelse for prosessen og samme opplæring i de maler og støttedokumenter som utarbeides. Formålet er å sikre en god og dokumentert prosess samt likebehandling av alle berørte ansatte. Det anbefales at opplæring kan tilbys de tillitsvalgte. Det anbefales videre at opplæringen er obligatorisk for de ledere som har berørte medarbeidere. 2. Arbeidsgivers identifikasjon av potensielt berørte medarbeidere, drøftelser med tillitsvalgte og informasjonsmøte med ansatte Dagens arbeidsgiver skal identifisere og lage en oversikt over faste og midlertidig ansatte medarbeidere, inklusive ledere, som er potensielt berørt og som skal inngå i prosessen for virksomhetsoverdragelse, i henhold til definerte tjenester. Dagens arbeidsgiver drøfter med de tillitsvalgte i den enkelte virksomhet om alle berørte medarbeidere er korrekt identifisert i henhold til kriteriene. Det avholdes felles informasjonsmøte med alle ansatte om de kriterier for identifikasjon som vil bli anvendt, om utfallet av samtaler mellom arbeidsgiver og de tillitsvalgte og om den videre prosessen frem til overdragelsen. 3. Samtale nr. 1 med den ansatte kartleggingssamtale Første individuelle samtale mellom nåværende arbeidsgiver og den enkelte ansatte er en kartleggingssamtale, for å fastslå om hovedvekten av den ansattes arbeidsoppgaver anses å være omfattet av tjenestene som overføres. 4. Konstatering av om den ansatte er omfattet av virksomhetsoverdragelsen Med utgangspunkt i oppgavekartleggingen av den enkelte ansatte, gjør dagens arbeidsgiver en vurdering av om den ansatte er omfattet av virksomhetsoverdragelsen. Der arbeidsoppgavene anses som vesentlig videreført til NHN, skal medarbeideren overføres til NHN 5. Vurdering av mulig innplassering hos ny arbeidsgiver Nåværende og ny arbeidsgiver samarbeider i det praktiske arbeidet med hensyn til dette området. Medarbeidere som er omfattet av virksomhetsoverdragelsen har rett til «stilling» av samme grunnkarakter i Norsk Helsenett. I denne prosessen vil en søke å ha på plass informasjon om hvordan den enkelte ansatte foreslås innplassert i NHNs organisasjon så tidlig som mulig. 6. Samtale nr. 2 med den ansatte om foreslått innplassering I andre individuelle samtale mellom dagens arbeidsgiver og den ansatte som er vurdert å være omfattet av virksomhetsoverdragelsen, skal den enkelte kunne komme med innspill til foreslått innplassering i NHN. 7. Reservasjonsrett Den enkelte medarbeider som er berørt av virksomhetsoverdragelsen har rett til å reservere seg mot overføring og gis skriftlig informasjon om reservasjonsretten (valgretten) og frist på 14 dager for å gjøre denne gjeldende. 8. Oppfølging ved reservasjon Dersom reservasjonsrett gjøres gjeldende, innebærer det at vedkommende ikke overføres til NHN, og den det gjelder må da selv avklare eventuelt videre ansettelsesforhold med eksisterende arbeidsgiver. 9. Informasjonsbrev om overføring Etter at det er avklart om den enkelte ansatte omfattes av virksomhetsoverdragelsen, og det er avklart om noen vil benytte sin reservasjonsrett, sender ny arbeidsgiver skriftlig informasjon til den enkelte ansatte om endelig innplassering i stilling 10. Oppstart i NHN og nye ansettelsesavtaler Ved innplassering av overførte medarbeidere i NHN må personalinformasjon registreres. I etterkant av overdragelsen vil NHN starte arbeidet med nye arbeidsavtaler.

20 20 9. PROSJEKTPLAN I Figur 6 nedenfor presenteres en overordnet prosjektplan for det videre arbeidet. Dette er en samlet oversikt, som det vil være hensiktsmessig å organisere i flere prosjekter. I delrapport 1-4 er planene mer detaljert beskrevet med tilhørende kostnadsanslag. Arbeidet er delt opp i ni områder, som er en mulig oppdeling i separate prosjekter. Figur 6 Overordnet plan for videre arbeid

21 KOSTNADSOVERSLAG Kostnadsoverslaget nedenfor er basert på overstående prosjektplan, med unntak av «Anbud» som kjøres utelukkende av NHN, samt detaljer fra delrapportene 1-4. Fellesprosjektene er i tabellen nedenfor gruppert sammen. Det er etablert et kostnadsoverslag 11 basert på estimerte interne og eksterne timer for å produsere prosjektets leveranser som illustrert i prosjektplanen. Det er etablert et anslag av minimum- og maksimumstimer for å håndtere usikkerhet knyttet til estimatene. Tabell 3 Estimert total prosjektkostnad for neste fase Prosjektkostnader felles styring og organisering Totalt timeanslag (antall timer) Kostnadsanslag (MNOK) Fra Til Fra Til A. Felles ,41 5,68 A1. Organisasjon og HR (Anskaffeler og IKT) ,04 2,53 A2. Organisasjon og HR (Arkiv) ,63 0,73 A3. Klargjøring av lokaler og flytting ,47 0,62 A4. Virksomhetsstyring ,75 1,01 A5. Finansielle konsekvenser ,52 0,78 B. IKT ,21 36,30 B1. Virksomhetsoverdragelse ,55 0,98 B2. Prosesser og roller ,82 5,12 B3. Forventningsavtemt tjenestenivå ,96 2,18 B4. Samhandlingsmodell og grensesnitt ,42 1,85 B5. Konsolidert teknisk plattform ,47 26,16 C. Anskaffelser ,87 10,86 C1. Prosessbeskrivelser er utarbeidet ,57 0,98 C2. Støttesystemer er etablert ,88 1,95 C3. Styringsmodell er utarbeidet ,57 1,17 C4. Kategoristyring implementert ,85 6,76 D. Arkiv ,31 1,92 D1. Roller og ansvar ,13 0,20 D2. Styringsmodell ,13 0,20 D3. Forventningsavstemt tjenestenivå og tjenesteavtaler ,33 0,55 D4. Gjennomføring- og gevinstrealiseringsplan ,13 0,17 D5. Innføre tjenesteområder i felles tjenestesenter ,59 0,81 Totalt ,80 54,75 - Andel internt ,53 23,70 - Andel eksternt ,27 31,05 11 Basert på en kombinasjon av interne og eksterne ressurser for å gjennomføre prosjektet. Estimert med intern timepris på 880 kr. eks. mva., ekstern timepris (innleie) 1300 kr. eks. mva. Det er primært lagt til grunn en lik fordeling mellom interne og eksterne ressurser med unntak av anskaffelser som forutsetter en høyere andel eksterne ressurser.

22 GEVINSTREALISERING OG ØKONOMISKE KONSEKVENSER Alle beregninger som fremkommer i rapporten er basert på data innhentet fra virksomhetene. Videre analyser er gjort med utgangspunkt i forutsetninger satt av prosjektet og uten direkte involvering av virksomhetene. Det er derfor viktig å minne om at analysene av gevinster og forventede kostnader for videre arbeid med å etablere tjenestesenteret kun kan ses som indikative estimater GEVINSTREALISERING Samlet oppdatert nåverdiberegnet gevinstpotensial innen IKT og anskaffelser og arkiv for den kommende 10- årsperioden er estimert til å ligge i intervallet MNOK. Detaljer knyttet til estimerte gevinster for anskaffelser og IKT og nytte/kost-vurdering for arkiv fremkommer av delrapport 2, 3 og 4. Tabellen under viser en oppsummering av estimerte gevinster 12. Intervallene er basert på et nøkternt og et optimistisk estimat av gevinstene. Omstillingskostnadene for IKT, anskaffelser og arkiv er hensyntatt i gevinstestimatet. Omstillingskostnadene for eksterne ressurser til prosjektaktivitetene som går på tvers av tjenestene (se aktivitetene under «felles» i Tabell 3) er trukket fra i tabell 4 under. Tabell 4 Nåverdiberegnet gevinstpotensialet 13 ved etableringen av nytt tjenestesenter Gevinstpotensial (MNOK) Estimat Prissatte virkninger Nøkternt Optimistisk IKT 195,6 208,5 Anskaffelser 493, ,0 Arkiv (konsept 2) 49,3 49,3 Omstillingskostnader (prosjektgjennomføring på tvers av tjenestene) -2,1-2,7 Total gevinstrealiseringspotensial inkl. arkiv Total gevinstrealiseringspotensial eksl. arkiv I Tabell 5 beskrives forutsetningene som ligger til grunn for gevinstberegning og økonomiske konsekvenser: Tabell 5 Forutsetninger for nåverdiberegning og økonomiske konsekvenser Forutsetninger Analyseperiode 10 år Lønnsvekst (årlig) 2,5 % Prisvekst (årlig) 2 % Diskonteringsrente 4 % Lønnskostnad per internt årsverk (TNOK) Prisnivå (år) ØKONOMISKE KONSEKVENSER FOR NHN De detaljerte kostnadsoverslagene for hver tjeneste blir presentert i delrapport 1-4. Etableringen av tjenestesenteret vil ha økonomiske konsekvenser for NHN. Det er ikke sannsynlig at det stilles særskilte bevilgninger til rådighet i forbindelse med etableringen, og NHN må dekke interne og eksterne kostnader knyttet til ressursbruk (som fremkommer av Tabell 3), i tillegg til eventuelle investeringsbehov. Tilsvarende forutsettes det at virksomhetene i prosjektfasen fortsetter å dekke egne kostnader i prosjektet. Det vil her kort oppsummeres hvilke økonomiske konsekvenser NHN forventer i perioden frem til og med 2019, fordelt på henholdsvis 12 Besparelser og kostnader er beskrevet i delrapport 2, 3 og 4 13 Neddiskontert gevinstpotensial i en analyseperiode over 10 år

23 23 nødvendige investeringer og endringer i driftskostnader. Kostnadene til prosjektgjennomføringen inngår i investeringskostnaden. Tabell 6 Samlet behov for investeringer og driftskostnader tjenestesenteret Investeringer og driftskostnader (MNOK) Totale investeringer for tjenestesenteret 11,2 17,1 8,2 - Totale driftskostnader for tjenestesenteret - 327,3 326,0 297,1 Totale investeringer og driftskostnader for tjenestesenteret 11,2 344,5 334,2 297, Endringer i investeringer Hovedvekten av investeringene i forbindelse med etableringen av nytt tjenestesenter er knyttet til estimert behov for ekstern bistand i forbindelse med prosjektgjennomføringen beskrevet i kapittel 9. I tillegg til dette vil det være investeringer knyttet til møblering av nytt bygg samt behov for nye anskaffelsessystemer. Forventet investering er detaljert i Tabell 7. Tabell 7 Antatt investeringer i forbindelse med tjenestesenteret for NHN i perioden Behov for investeringer i perioden (MNOK) Prosjektgjennomføring (kun eksterne ressurser) 7,7 14,0 5,6 - Overordnet rammer og etableringsstrategi 1,6 0,9 - - IKT 2,8 8,0 5,6 - Anskaffelser 2,9 4,8 - - Arkiv 0,5 0,3 - - Møblering i nytt lokale (30' per ansatt) 3,5 0,2 - - Investering i anskaffelsessystemer - 2,9 2,6 - Totale investeringer for tjenestesenteret 11,2 17,1 8, Endringer i driftskostnader Utover investeringer vil det tilkomme økte driftskostnader for NHN. Hovedvekten av disse består av lønnskostnader 14 samt vare- og tjenestekjøp. I tillegg kommer endringer i andre driftskostnader for både anskaffelser og IKT. På sikt vil driftskostnadene knyttet til IKT reduseres som presentert i delrapport Det er lagt til grunn gjennomsnittlige lønnskostnad på basert på en gjennomsnittlig brutto årslønn på (omtrent tilsvarende NHN pr ) med 40% påslag til dekning av arbeidsgiveravgift, pensjonsforpliktelser og overtid. Til slutt er det lagt på pr årsverk til dekning av husleie, utvikling/opplæring, IKT-kostnader, telefoni, administrativ overhead og sosiale goder

24 24 Tabell 8 Antatt driftskostnader for tjenestesenteret i perioden Behov for driftskostnader i perioden (MNOK) Lønnskostnader - 130,2 140,1 143,6 Lønnskostnader inkl. arbeidsgiveravgift, pensjon mv - 105,4 113,4 116,3 IKT - 77,5 79,5 81,5 Anskaffelser - 22,7 23,2 23,8 Arkiv - 5,2 10,7 11,0 Husleie, intern IKT, telefoni, sosiale goder, kurs, kompetanse mv - 24,8 26,7 27,4 Vare og tjenestekjøp IKT - 178,3 181,9 185,5 Endringer i andre driftskostnader - 18,8 4,0-32,0 Endring i andre driftskostnader for IKT (effekter) - 4,8-5,6-37,2 Anskaffelser (ekstra tidsbegrenset kapasitet) - 13,3 8,8 4,4 Anskaffelser (lisenser, drift og vedlikehold av systemer) - 0,8 0,8 0,8 Totale driftskostnader for tjenestesenteret - 327,3 326,0 297,1

25 RISIKOVURDERING OG RISIKOREDUSERENDE TILTAK Risikovurdering er et sentralt verktøy under etablering av tjenestesenteret. En vurdering av risiko skal bidra til å avdekke og håndtere uønskede hendelser før de skjer. Risikovurderingen fremskaffer underlag for beslutninger og prioriteringer, og gjør det mulig for prosjektet å iverksette riktige og hensiktsmessige tiltak. Målet er å identifisere risikoelementene så tidlig som mulig. Risikovurdering vil brukes som et verktøy for å sikre gode tiltak, og samarbeid på tvers og for å koordinere avhengigheter. Under har vi gjengitt et relevant uttrekk av risikoelementer som er identifisert i prosjektet og som har betydning for de videre fasene av prosjektet. Dette er et øyeblikksbilde av de risikoene vi ser på nåværende tidspunkt. Risikoen beregnes som produktet av sannsynlighet og konsekvens, på en skala fra 1 til 5 på begge dimensjonene. Risikoene som presenteres under er fordelt i to tabeller, henholdsvis frem til virksomhetsoverdragelsen (se Tabell 9) og etter virksomhetsoverdragelsen (se Tabell 10). Tabell 9 Risikoelementer i fasen fra oppdrag gitt til virksomhetsoverdragelse (frem til ) Risikoelement Årsak Virkning Risikoprodukt Risikoreduserende tiltak Leveransene fra tjenestesenteret til virksomhetene blir negativt påvirket på grunn av manglende forståelse og modenhet Organisering og finansieringsmodeller er nytt for virksomhetene Manglende forståelse og modenhet for å implementere den nye modellen, både hos NHN og hos Det tar tid å implementere den valgte modellen for tjenesteleveranser til virksomhetene 15 1) Opplæring i valgt modell i alle virksomheter 2) Etablere gode tjenesteavtaler mellom NHN og virksomhetene 3) Nært samarbeid mellom tjenestesenteret og bestilleransvarlige i virksomhetene Manglende eller forsinkede beslutninger fører til at tidsfrister ikke kan holdes Etablering av tjenestesenter påvirker den eksisterende kjernevirksomheten i NHN negativt NHN klarer ikke å etablere et tjenestesenter som møter etatenes behov virksomhetene 1) Beslutninger blir ikke tatt til riktig tid 2) Avvik meldes ikke tidlig nok Viktige ressurser som er knyttet til den eksisterende kjernevirksomheten bindes opp i de videre fasene av prosjektet 1) Ikke god nok forståelse av etatenes behov 2) Kartlegging av tjenestene er mangelfull 3) Ansatte slutter før virksomhetsoverdragelse 4) Ansatte benytter seg av reservasjonsrett Virksomhetsoverdragelsen vil ikke kunne skje som planlagt Kvaliteten på leveransene fra NHN sin kjernevirksomhet inn mot helsesektoren forringes 1) NHN leverer ikke kvalitativt gode nok tjenester 2) Tilliten til NHN svekkes 3) Lavere tjenestenivå ved overføring ) Sørge for at beslutninger blir tatt til riktig tid 2) Få oversikt over hvilke beslutninger som må tas når 3) Flagge avvik tidlig 1) Skjerme ressurser med sentrale oppgaver i den eksisterende kjernevirksomheten 2) Vurdere ressursbruk fortløpende 3) Etablere prosjekter med tydelige mål og leveranser i etableringen av tjenestesenteret 1) Fokus på behovshavere ved overføring av tjeneste 2) Brukerundersøkelser når tjenestene er overført 3) Kommunisere og informere fortløpende om både prosess for overflytting og prosess for overføring av tjenester 4) Opplæring av alle ledere i prosessen før virksomhetsoverdragelsen for å sikre lik forståelse og behandling av alle medarbeidere

26 26 Risikoelement Årsak Virkning Risikoprodukt Etatene opplever at de ikke blir involvert i de 12 videre fasene av prosjektet 1) Mangelfull informasjon fra prosjektet 2) Manglende avklaring av ansvarsforhold 1) Endrings-motstand ved implementering 2) Lavere engasjement i etatene i neste fase av prosjektet Risikoreduserende tiltak 1) Tydelig kommunikasjon om hvordan etatene vil involveres 2) Kommunikasjon av oppdatert informasjon til etatene gjennom hele prosjektet Tabell 10 Risikoelementer i fasen fra virksomhetsoverdragelse og frem i tid (etter ) Risikoelement Årsak Virkning Risikoprodukt Risikoreduserende tiltak Manglende forpliktelse i etatene til etablerte avtaler i NHNs tjenestesenter 1) Behovshaver ser på pris og ikke kostnad 2) Behovshavere har ikke insentiver for besparelser 1) Gevinstrealisering uteblir 2) Svekket tillit til NHN tjenestesenter 16 1) Forpliktelse fra kunde må inn i avtale om tjenesteleveranse 2) Ledelsesfokus og en tydelig eier som det er mulig for NHN å eskalere til for å kreve lojalitet, samt at kunde kan eskalere dersom det ikke inngås hensiktsmessige avtaler. 3) Kommunikasjon for å synliggjøre verdien av tjenestene Opplevd kvalitet i tjenestene går ned Manglende samhandling mellom Norsk Helsenetts tjenestesenter og behovshavere i etatene 1) Etatene etablerer egne tjenester 2) Tilliten til NHN svekkes 15 1) Etablere fora for samhandling og erfaringsutveksling med etatenes behovshavere 2) Gjennomføre jevnlige brukerundersøkelser Kundene oppfatter ikke tjenestesenteret som en del av NHN 1) Kulturkollisjon (sammenslåing av enheter med ulike kulturer og subkulturer) 2) Manglende etablering av arbeidsprosesser som går på tvers av virksomheten Norsk Helsenetts tjenestesenter blir oppfattet som en egen virksomhet 12 1) Kulturkartlegging og kulturbygging på tvers av NHN 2) Konsolidere arbeidsprosesser som går på tvers av virksomheten Identifisert gevinstpotensial kan ikke realiseres 1) Feil i grunnlagsdata eller i nåsituasjons-analyse 2) Virksomhetene får gjennomslag for nye behov som ikke dekkes i dag (økt kvalitet) 1) Gevinster realiseres senere enn antatt 2) Realiserte gevinster blir lavere enn antatt 9 1) Kvalitetssikre grunnlagsdata 2) Følge opp gevinstrealisering i neste fase av prosjektet 3) Sikre transparens og dialog om gevinstrealisering mellom aktørene 3) Mangelfull oppfølging av gevinstrealiseringen fra aktørene: HOD, NHN eller virksomhetene.

27 27 Under er risikoene i tabellen over innplassert i en risikomatrise. En viktig oppgave i det videre arbeidet er å risikoreduserende tiltak for å flytte risikoer ut av det røde området. Figur 7 Prosjektets risikomatrise