Corporate Governance. Årsmøte Styreakademiet Innlandet

Transkript

1 Corporate Governance Årsmøte Styreakademiet Innlandet 12. april 2013 Vegard H. Løvlien og Ola Tronsrud Partnere

2 Agenda 1. Om 2. Corporate governance 3. Styrets rolle i corporate governance 2

3 Om

4 Vårt firma Norges største revisjons- og rådgivningsmiljø er verdens største nettverk av revisorer, advokater og rådgivere og leverer et bredt spekter av profesjonelle tjenester gjennom medarbeidere i 158 land. 39 kontorer i Norge med til sammen over ansatte. Består av fire integrerte miljøer: - Revisjon og bekreftelser - Rådgivning - Regnskap - Skatte- og avgiftsrådgivning Slide 4

5 Innlandet - Vi er et av de ledende revisjons- og rådgivningsmiljøene i Mjøs-regionen Innlandet har kontorer på - Hamar - Gardermoen - Lillehammer Innlandet er et sterkt kompetansemiljø med mer enn 40 høyt utdannede og kompetente ansatte. Vår revisjonsvirksomhet består av 19 statsautoriserte revisorer i tillegg til registrerte revisorer, siviløkonomer og autoriserte regnskapsførere. Vi er revisor for mer enn 40 av de 200 største virksomhetene i Innlandet som Sparebanken Hedmark, Eidsva, Helse Sør-Øst, Strand Unikorn og Sykehuset Innlandet Slide 5

6 har utgitt flere bøker om corporate governance og styrerollen blant annet guide til ansvarlig eierstyring og selskapsledelse, og årlig styreboken Styrets rolle Erstatningsansvar for styrets medlemmer Aksept av styreverv Innholdet i et godt system for internkontroll Misligheter og forebyggende tiltak Hensiktsmessige spørsmål ved avleggelse av regnskap Skatteplanlegging over landegrenser Møte med revisor Årshjulet - Tilgjengelig gratis på: Slide 6

7 Corporate governance

8 Introduksjon Corporate governance, eierstyring og selskapsledelse eller foretaksstyring er begreper som dreier seg om verdiskapning, ansvarlig forvaltning og styring av virksomheter. Corporate governance-debatten aktualisert som følge av tillitskrise etter finanskrisen. Formålet med NUES anbefaling: God eierstyring og selskapsledelse vil styrke tilliten til selskapene og bidra til størst mulig verdiskapning over tid, til beste for aksjeeiere, ansatte og andre interessenter 8

9 Hva regulerer corporate governance? Aksjeloven/Allmenaksjeloven Norsk Anbefaling for Eierstyring og Selskapsledelse Regnskapsloven Verdipapirhandelloven COSO rammeverk Statens prinsipper for godt eierskap 9

10 Hva handler corporate governance om? Eiernes innflytelse og verdiutvikling Styrets sammensetning, rolle og opptreden Ledelsens kompetanse, implementering og insentiver Ansattes motivasjon og belønning Virksomhetens risikoer og verdidrivere Kommunikasjon 10

11 Hvorfor er god styring og kontroll viktig? Etablering av god Governance skaper verdi blant annet gjennom å sikre bedre etterlevelse av eksterne og interne lover og regler bidra til at eiernes, styrets og ledelsens mål, krav og forventninger er kommunisert og forstått i hele virksomheten øke evnen til å tiltrekke seg investorer skape samsvar mellom utsagn og handling avklare overordnede roller og ansvar mellom ulike organer i virksomheten forebygge uønsket adferd bidrar til å sikre virksomhetens omdømme vinne offentlig tillit 11

12 Samspillet Revisor Ansatte Åpenhet Leverandør Styre Banker/ långivere Kunde Ledelse Eiere Myndigheter Børs Samfunnet 12

13 Styrets rolle i corporate governance

14 Aksjelovgivningen: styrets oppgaver og plikter 6-12 Forvaltning av selskapet 6-13 Styrets tilsynsansvar Sørge for forsvarlig organisering Fastsette planer og budsjetter Evt. retningslinjer for virksomheten Evt. instruks daglig ledelse Holde seg orientert om økonomisk stilling Tilsyn med daglig ledelse (evt. instruks) Tilsyn med selskapets virksomhet (evt. retningslinjer) Påse betryggende kontroll virksomhet regnskap formuesforvaltning Slide 14

15 NUES kap. 10 risikostyring og internkontroll Styret skal påse at selskapet har god intern kontroll og hensiktsmessige systemer for risikostyring i forhold til omfanget og arten av selskapets virksomhet. Internkontrollen og systemene bør også omfatte selskapets verdigrunnlag og retningslinjer for etikk og samfunnsansvar. Styret bør årlig foreta en gjennomgang av selskapets viktigste risikoområder og den interne kontroll. Styret bør i årsrapporten gi en beskrivelse av hovedelementene i selskapets interne kontroll og risikostyringssystemer knyttet til dets finansielle rapportering Anbefalingen om risikostyring og intern kontroll er en presisering av styrets tilsynsansvar Presisering (ikke utvidelse) av krav i asal og 6-13 Slide 15

16 Det er en tett sammenheng mellom corporate governance, risikostyring og internkontroll Corporate Governance Selskapets corporate governance setter rammene for virksomheten Risikostyring er identifisering og systematisk oppfølging av risiko knyttet til hele virksomheten Risikostyring Internkontroll Internkontroll er et virkemiddel for å styre og kontrollere selskapets systematiske risiko God styring og kontroll = tydelig definerte roller og ansvar, samt prosesser for hvordan selskapet er ledet og kontrollert 16

17 Velfungerende risikostyring og god internkontroll øker selskapets verdi Verdibeskyttelse Har du råd til å la være? forhindre misligheter forhindre hendelser som skader omdømmet unngå negative effekter av uønsket risiko Selskapet står bedre rustet til å håndtere kriser Beskyttelse av eiendelers verdi Verdiskapning Positiv innvirkning på bankers og investorers tillit Preferert samarbeidspartner Forbedrer og effektiviserer viktige transaksjons- og beslutningsprosesser Bedre finansiell styring og kontroll som gir bedre beslutningsunderlag mer forutsigbar og mer balansert informasjon Økte inntekter 17

18 Tydeligere verdiskaping Orden i bøkene bedrer lønnsomheten og øker tilliten til Ledelse og styre trenger god styringsinformasjon for å ta gode avgjørelser Bedriften trenger tillit blant investorer, banker, leverandører, medarbeidere, myndigheter Orden og innsyn skaper troverdighet til bedriftens potensial for verdiskaping Sikrere og tydeligere verdiskaping Høsten 2012 Slide 18

19 Hva er hensikten med å etablere internkontroll? Sikre strategisk måloppnåelse Sikre operasjonell effektivitet i drift Sikre etterlevelse av lover og regler Sikre robuste beslutningsdata og korrekt finansiell rapportering 19

20 Kritiske faktorer for å etablere eller forbedre et internkontrollsystem Det handler om å bygge en organisasjonskultur med holdninger som over tid vil sikre fokus på risiko og kontroll Rapporter Corporate governance Roller og ansvar Effektiv internkontroll IT systemer Kompetanse og kapasitet Prosesser 20

21 Det er alltid et spørsmål om mennesker Kultur er superlim Ansett morgendagens medarbeidere i dag Styret som sparring-partner Sikrere og tydeligere verdiskaping Høsten 2012 Slide 21

22 Helhetlig risikostyring er viktig Risiko Styre Mestre risiko for å skape verdier Avkastning Forebygge og begrense negative hendelser Tydeliggjøre sammenhengen mellom mål, risiko og tiltak Bidra til bedre prioritering og ressursstyring Fastsette mer realistiske mål og ambisjonsnivå for det enkelte år Effektivisere og spisse styringsdialogen En del av god virksomhetsstyring etter NUES og ASL 22

23 Eksempel på prosess for strategisk og operasjonell risikostyring 2 Identifisere Oppdatere rammeverk (årlig) 3 nye risikoer Følge opp eksisterende tiltak Vurdere risikoer Beslutte nye tiltak Rapportere 23

24 Eksempel på risikokart Sannsynlighet Høy Medium Lav Fraud risk Operat. risk Finan. report Key risk Medium Høy Konsekvens 24

25 Kjennetegn ved velfungerende risiko- og internkontrollsystemer God forankring i styre og ledelse Klare roller og ansvar nedover i organisasjonen: - Risikovurdering - Risikotiltak - Oppfølging Dokumentasjon Endringsledelse Formalisering: - Styrende dokumenter - Prosesser og nøkkelkontroller - Effektivt lagringsmedium

26 Eksempel styringssystem 1. Styringsprinsipper 2. Konsernpolicyer 2. Styrende prosesser 3. Prosedyrer/håndbøker 3. Operasjonelle prosesser Nivå 1 Visjon, misjon Verdigrunnlag Etiske retningslinjer Ledelse og kontroll inkl fullmaktsstruktur Styreinstruks, samt instrukser til daglig leder Nivå 2 Planer og strategier Policyer Budsjettprosess, andre styrende prosesser Kvalitetssystem, håndbøker, etc. Nivå 3 Dokumentasjon og gjennomføring av prosesser, rutiner og internkontroll Oppfølging og måling av prestasjoner og etterlevelse 26

27 Minimumskrav til struktur Styreinstruks: - Styrets arbeidsplan - Sakspapirer - Styrereferat Bør finnes en beskrivelse/struktur for håndtering av risiko og kontroll Instruks Daglig Leder: - Hvordan iverksette styrets overordnete retningslinjer for risiko/kontroll - Hvordan rapportere til styret på risiko/kontroll (prosess og substans) Formalisere hovedelementene i systemet: - Hvordan identifisere, analysere, kommunisere risiko - Hvordan bestemme og implementere risikotiltak (kontroll) i bedriften - Hvordan overvåke at tiltak fungerer (monitoring)

28 Styringssystemet må tilpasses virksomhetens kompleksitet og risiko Små og ukompliserte virksomheter Store og komplekse virksomheter Årlige risikovurderinger Ansvarsstruktur Ledelses- og generelle IT kontroller Utvalgte kontroller og tiltak Etterlevelse Jevnlige risikovurderinger Policies og prosedyrer Ansvarsstruktur Ledelses- og generelle IT kontroller Vedlikehold/oppdatering av prosesskart/risikokart, kontrolldokumentasjon IT støttesystem Etterlevelse av kontroller og tiltak Testing og rapportering 28

29 Varsellampene bør lyse dersom du kjenner deg igjen i en eller flere av følgende: Kontrollmiljø Styret og daglig leder har ikke satt risikostyring eller intern kontroll på agendaen Tone at the top er inkonsistent. Lite innslag av konsekvenskultur Ansatte har liten forståelse for eller lyst til å forholde seg til prosedyrer og retningslinjer Selskapet har ingen etablerte varslingskanaler Selskapet har ingen rutiner som sikrer overvåkning av at retningslinjer blir fulgt Intern kontroll Lite bevisst forhold til hva som er akseptabel risiko. Uønsket risiko materialiserer seg ofte Mange justeringer i regnskapet ved årslutt, og feil i regnskapet avdekkes jevnlig Fullmakter er ikke tydeliggjort nedover i organisasjonen, og uklart om de etterleves fullt ut Selskapet har mangelfull arbeidsdeling. Enkeltpersoner kan endre/opprette kontonr. Manglende tilgangsstyring til systemer og mapper. Andre indikasjoner Selskapet består av flere oppkjøpte, ikke integrerte enheter Enheter som rapporterer inn til konsern lever sitt eget liv Selskapet har vesentlige og/eller omfattende incentivordninger Man vet ikke helt hvor man tjener og taper Rask vekst, stor geografisk spredning, mange ulike virksomhetsområder 29

30 Viktig spørsmål: Systemets modenhetsnivå hvor vil man være? Nivå 5 Optimalisert Integrert internkontroll med løpende oppfølging og kontinuerlig forbedringsarbeid Effektivitet / Trygghet Nivå 4 Overvåket Periodisk oppfølging av etterlevelse, inkludert oppsummerende rapportering til styrende organer. Manglende etterlevelse følges opp. Nivå 3 Standardisert / Dokumentert Systematisk prosess hvor risikobaserte kontrolltiltak er formalisert og dokumentert, men vanskelig å få oversikt over totaliteten Nivå 2 Uformelt/Ad-hoc Ad-hoc utforming av kontrolltiltak, med liten grad av formalisering og dokumentasjon. Antatt akseptabelt nivå på foretaksstyring og internkontroll Nivå fleste norske virksomheter antas å være på Nivå 1 Upålitelig Uforutsigbart miljø uten bevisst utforming av kontrolltiltak. Risiko / Usikkerhet 30

31 Faser for oppbygging av et internkontrollsystem Kartlegging og prioritering Overordnet styringsmodell Internkontroll i prosessene Oppfølgingssystem Foreta en vurdering av organisasjon og virksomhet eller en vurdering av eksisterende system Prioritere hvilket nivå man ønsker å ligge på og hva som skal omfattes Ulike modeller og hjelpemidler finnes for å lette kartleggingen Om det ikke er gjort, må det fastsettes noen retningslinjer, planer og vurderinger knyttet til den overordnede virksomhetsstyringen Definere styringsstrukturen og graden av formalisering Definere prosessene Risikovurdering i de enkelte prosessene Formalisering av internkontroll gjennom prosessbeskrivelser og identifisering av nøkkelkontroller og tiltak Helheten må settes inn i et system for oppfølging som følger virksomhetens øvrige aktiviteter Endringer i prosesser og risikobilde håndteres Internkontroll foregår løpende og er en kontinuerlig prosess, ikke en enkeltaktivitet 31

32 Effektiv internkontroll forutsetter monitoring/ overvåkning Problemet er ikke reglene. Jeg vet ikke hvor mange hyllemeter som er skrevet om at Oslo kommune har mer enn gode nok regler og retningslinjer. Men så lenge ledelsen gir faen i å følge opp hjelper det lite, sier Erling Folkvord. God internkontroll er god selskapsledelse! 32

33 Rammeverk for vekst Aksjonæravtale Styringsinformasjon Effektiv rapportering Forretningsplan Skriftlige kontrakter Flere leverandører og kunder Sikrere og tydeligere verdiskaping Slide 33

34 Takk for oss! Ola Tronsrud Partner Tlf: Vegard H. Løvlien Partner Tlf: