Høgskolen i Telemark Styresak

Transkript

1 Høgskolen i Telemark Styresak Møtedato: Saksnummer: S-sak 11/09 Saksbehandler: Journalnummer: Olav Risholt 2009/124 Status for og videreutvikling av arbeidet med universitetsprosjektet 1 Saken i korte trekk Høgskolen i Telemark (HiT) har som mål å bli universitet innen I møtet ba styret om å få framlagt en sak i førstkommende styremøte der en strategi for ekstern finansiering av universitetssatsingen blir konkretisert og videreutviklet. Denne saken følger opp dette vedtaket og gir samtidig en helhetlig vurdering av status og videre framdrift i universitetsprosjektet i vid forstand. 2 Tilrådning Jeg tilrår at styret gjør følgende vedtak: 1. Styret gir sin tilslutning til det videre arbeidet med universitetsprosjektet slik det omtales i saksforelegget. 2. Det utformes en prosjektplan for universitetssatsingen med klare rapporteringsrutiner. Det etableres en prosjektorganisasjon som sikrer god forankring internt i høgskolen og blant sentrale regionale aktører. Planen legges fram for styret i møtet Bakgrunn I møtet ba styret om å få framlagt en sak i førstkommende styremøte der en strategi for ekstern finansiering blir konkretisert og videreutviklet. Denne saken følger opp dette vedtaket og gir samtidig en helhetlig vurdering av status og videre framdrift i universitetsprosjektet. 4 Vurdering Målet om å utvikle HiT til universitet er en betydelig og kompleks utfordring som omfatter bl.a. følgende hovedaktiviteter: 1. PhD - søknadene 2. Utvikling/ tilpasning av studietilbudet 3. Utvikling/ tilpasning av organisasjonen 4. Utvikling av ekstern strategi 5. Finansiering 6. Søknad om akkreditering som universitet 1

2 Modellen nedenfor viser hvordan disse aktivitetene henger sammen i en portefølje fram mot søknad om akkreditering. Denne saken beskriver status for hovedaktivitetene ovenfor og skisserer videre framdrift i arbeidet. PhD - søknadene Utvikling/ tilpasning studietilbud Tilpasning av organisasjon Universitetssøknad Universitet 2013 Ekstern strategi Finansiering Figur 1: Hovedaktiviteter i universitetsprosjektet, flytdiagram. 4.1 PhD - søknadene NOKUTs kriterier for akkreditering som universitet er i henhold til forskrift om standarder og kriterier for akkreditering av studier og kriterier for akkreditering av institusjoner i norsk høyere utdanning av noe forenklet følgende: 1. Institusjonens primærvirksomhet skal være høyere utdanning, forskning og faglig eller kunstnerisk utviklingsarbeid, samt formidling. 2. Institusjonens infrastruktur og organisering skal være tilpasset virksomheten. 3. Institusjonen skal ha stabil forsknings- og faglig eller kunstnerisk utviklingsvirksomhet av høy kvalitet relatert til sine fagområder. 4. Institusjonen skal ha ansatte i undervisnings- og forskerstilling på de fagområder som inngår i studiene. 5. Institusjonen skal ha akkreditering for minst fem studietilbud av minst 5 års varighet, samt lavere grads utdanning innenfor flere områder. Institusjonen skal ha uteksaminert kandidater på lavere eller høyere grads nivå på de fleste av disse fagområdene. 6. Institusjonen skal ha stabil forskerutdanning og selvstendig rett til å tildele doktorgrad på minst fire fagområder. 7. Institusjonen skal være tilknyttet nasjonale og internasjonale nettverk innen høyere utdanning, forskning og faglig eller kunstnerisk utviklingsarbeid. 8. Institusjonen skal ha tilfredsstillende fagbibliotek. Det er grunn til å tro at HiT langt på vei tilfredsstiller kriteriene ovenfor med unntak av punkt 6. Doktorgradsstudier Universitetsprosjektet passerte en stor og viktig milepæl etter at NOKUT styret akkrediterte høgskolens første selvstendige doktorgradsprogram innen Prosess-, energi- og automatiseringsteknikk. Søknad om godkjenning av etablering av studiet er sendt Kunnskapsdepartementet jf. S-sak 27/09. Akkrediteringssøknader for doktorgradsstudium i henholdsvis kultur og økologi forventes å være ferdig utredet og oversendt NOKUT i løpet av våren Behandlingstiden anslås til 7-12 måneder, avhengig av hvilke tilbakemeldinger komiteen gir. I forhold til tidspunkt for oversending av søknad om akkreditering som universitet vil arbeidet med den siste doktorgraden være kritisk. I henhold til styret 2

3 vedtak skal doktorgradsstudium i helsefremmende arbeid utredes videre i fase 1B med en frist satt til Mastergradsstudier HiT har per i dag et tilstrekkelig antall godkjente mastergradsstudier (9). I tillegg har HiT akkreditering til å kunne tilby ytterligere ett mastergradsstudium (mastergradsstudium i engelsk og norsk, fagdidaktisk retning). Ytterligere to søknader om akkreditering er sendt NOKUT (mastergradsstudium i opplevelsesøkonomi og i pedagogikk med vekt på didaktikk og ledelse). 4.2 Utvikling/ tilpasning av studieportefølje Et studietilbud som understøtter doktorgradsområdene Det pågående arbeidet med gjennomgang av studieporteføljen er en viktig del av universitetssatsingen. Gjennom sitt vedtak understreker styret at hensynet til høgskolens hovedstrategier må vektlegges i det videre arbeidet. Fase 1 har klarlagt de ulike programmenes økonomiske bæreevne. I det videre arbeidet er det viktig å utvikle en studieportefølje som understøtter HiTs hovedmål om å bli universitet. Samtidig skal den ivareta høgskolens pålagte samfunnsoppdrag. Sammenlignet med de store universitetene er HiT en relativt liten høyere utdannings- og forskningsinstitusjon. For å være konkurransedyktig er det viktig å utvikle en tydelig profil. De valgte doktorgradsområdene legger klare føringer for denne profilen. Med begrensede ressurser er det ønskelig å skape så klare sammenhenger som mulig mellom bachelorstudiene, masterprogrammene og doktorgradsområdene. Dette bør bli et viktig fokus i videreføringen av arbeidet med studieporteføljen. Over tid bør studietilbudet i all hovedsak understøtte PhD-områdene. Det tas sikte på å framlegge en egen sak for styret om studieporteføljen Høgskolen som motor i den regionale utvikling Høgskolen har en svært sentral rolle i den regionale utviklingen. En av hovedkonklusjonene fra dialogkonferansen 2. mars 2009, var at det er viktig å videreutvikle studie- og forskningsaktivitetens regionale betydning ytterligere. Dette er særlig viktig fordi universitetssatsingen er avhengig av betydelige regionale bidrag. Forholdet bør gis et særlig fokus i det videre arbeidet med utvikling av studieporteføljen. 4.3 Utvikling/ tilpasning av organisasjonsstruktur Universitetssatsingen er en stor organisatorisk utfordring som vil kunne kreve omstrukturering av høgskolens kjernevirksomheter (undervisning, forskning og formidling). Det vises her til S-sak 30/09. (Arbeidet med strategisk plan for Høgskolen i Telemark for perioden , Nosituasjonen) der det bl.a. heter: Organiseringa av den faglege verksemda i avdelingar og institutt blir vurdert særskilt, eventuelt med ekstern bistand og videre Høgskolens styring og leiing blir gjennomgått i god tid før noverande funksjonsperiode for styret går ut. 4.4 Ekstern strategi/ regional forankring HiTs regionale posisjon Høgskolens rolle som regional utviklingsaktør er klart definert som en del av samfunnsoppdraget. For å lykkes med universitetssatsingen er høgskolen avhengig av betydelige regionale bidrag. Dette understreker viktigheten av å utvikle en enda sterkere regional posisjon. Viljen til å bidra finansielt til etablering av universitet vil være avhengig av hva aktørene forventer å få igjen i form av: Flere og bedre kandidater med utdannelse som dekker regionens behov Relevant forskning som direkte eller indirekte bidrar til organisasjonens/ bedriftens måloppnåelse på kort og lang sikt Høgskolens bidrag til økt verdiskapning i regionen 3

4 Ved å gjennomføre en åpen og inkluderende universitetsprosess har vi en god mulighet til å skape begeistring rundt høgskolens ambisiøse mål. Som en relativt liten institusjon med begrensede ressurser er vi også avhengig av regional samhandling for å lykkes med å nå ambisiøse mål. Dette vil kreve økt systematisk samhandling med regionen på alle nivåer fra overordnede strategiske prosesser til samarbeid på prosjektnivå. Dette er et svært ressurskrevende arbeid. En systematisk nytte-/ kostnadsvurdering bør derfor legges til grunn for vår regionale strategi. HiTs nasjonale posisjon Universitetsstrategien krever også at vi styrker vår nasjonale posisjon. Dette innebærer et systematisk og målrettet arbeid for å sikre gode relasjoner og anseelse hos politiske myndigheter og de mest sentrale nasjonale aktørene innenfor sektoren. For å få kunnskap om sentrale regionale aktørers holdninger og synspunkter er det gjennomført to tiltak: 1. Kvalitativ kartlegging basert på samtaler med sentrale regionale aktører. 2. Dialogkonferanse med omgivelsene 2. mars i år. Kvalitativ kartlegging basert på samtaler med sentrale regionale aktører Det er gjennomført systematiske samtaler med 20 sentrale ledere for offentlige og private aktører i regionen. Blant disse er bl.a. ordførerne i våre fire vertskommuner. Resultatene fra samtalene er oppsummert i et eget notat. Hovedkonklusjonene herfra er følgende: 1. HiTs strategi er for dårlig forankret blant viktige aktører i regionen 2. Universitetsprosjektets troverdighet må styrkes for å øke viljen til finansiell bistand 3. Aktørene oppfatter at vanskelige og viktige spørsmål som sammen eller alene og fremtidig studiestedsstruktur er uavklart. Svarene på disse spørsmålene er viktige for viljen til å bidra 4. Høgskolen oppfattes som innadvendt 5. De aller fleste aktørene krever større klarhet i hva de får igjen før de er villige til å bidra finansielt. Dialogkonferansen 2. mars mars 2009 ble det gjennomført en dialogkonferanse med 67 deltakere med ulik fagkompetanse og geografisk tilhørighet. Hovedhensikten med konferansen var å få inn regionale synspunkter på det videre arbeidet med utvikling av høgskolen. Seminaret samlet ledere på høyt nivå i både offentlige og private virksomheter i regionen. Gjennom 10 parallelle gruppearbeider ble de viktigste momentene i fremtidig utvikling av høgskolen prioritert. Resultatene er samlet i en egen rapport. De viktigste anbefalingene fra konferansen var: 1. Det er svært viktig å utvikle en troverdig og regionalt forankret universitetsstrategi 2. Det er svært viktig å synliggjøre nytteverdi av universitetssatsingen og å skape regional begeistring 3. Samhandling med regionen bør styrkes på alle nivåer 4. Det er viktig å videreutvikle en faglig profil som løfter regionen og dekker dens behov 5. Høgskolen bør utvikle nærhet til praksisfeltet som et særlig konkurransefortrinn 6. Det er viktig å styrke basistilbudet i form av økt kvalitet og relevans på forskning og studier 4.5 Finansiering Det er så langt fokusert primært på oppbygging av et fond på mill. kroner som skal finansiere utviklingen av universitetet. Dette har vist seg å være en krevende strategi. Pr. i dag har fylkeskommunen gitt tilsagn om 10 mill. kroner, og NHO Telemark har bevilget kroner. Det kan være mer hensiktsmessig å i større grad fokusere på inndekning av de årlige merkostnadene fordelt på: Årlig merkostnader i oppstartsfasen Årlig merkostnader i driftsfasen (når alle PhD-studiene er på plass) 4

5 Et slikt fokus vil synliggjøre de totale årlige økonomiske konsekvensene av en universitetssatsing. Tilbakemeldingene fra sentrale aktører i regionen og erfaringene fra Høgskolen i Bodø tilsier at vi i tillegg til fondsoppbyggingen bør åpne for ulike typer bidrag/ inntekter som til sammen kan finansiere merkostnaden. Dette kan være direkte bidrag til spesifikke doktorgrader, forskningsprosjekter eller delfinansiering av vitenskapelige stillinger. HiT har i dag ca.18 mill. kroner i årlig eksternt finansiert virksomhet. Dette er svært lavt sammenlignet med andre høyere utdannings- og forskningsinstitusjoner. Det indikerer et betydelig forbedringspotensiale. Figur 2 viser hvordan merkostnadene for de fire doktorgradsprogrammene kan synliggjøres. Så langt er det bare kostnadene knyttet til teknologigraden som er beregnet med rimelig grad av sikkerhet. I modellen er det lagt til grunn samme kostnadsutvikling for de andre tre doktorgradsområdene. Som figur 2 viser, er det knyttet høyere nettokostnader til igangsetting av programmene enn i driftsperioden. Dette skyldes at programmene etter hvert begynner å generere inntekter. For alle programmer er det lagt inn en opptrapping i nettoutgifter i oppstartsperioden og nedtrapping fram mot driftsfasen. Det er også lagt inn en faseforskyvning i tidspunkt for oppstart av de ulike programmene. Under gitte forutsetninger viser figuren en økning i årlige merkostnader i oppstartsperioden opp mot 33 mill. kroner i det året de er høyest (2014). Merkostnadene avtar deretter til alle programmer genererer fulle inntekter. Merutgiftene stabiliserer seg deretter på ca. 20 mill. kroner/år. I langtidsbudsjettet er det gjennom interne omprioriteringer fra og med 2013 satt av et årlig beløp på ca 15 mill. kroner årlig til universitetssatsingen. Dette innebærer at høgskolen er avhengig av årlige eksterne merinntekter i oppstartsfasen økende fra 12 mill. kroner i 2010 til 18 mill. kroner i Deretter synker merkostnadene gradvis inntil vi i 2018 er over i driftsperioden. Etter dette er det et årlig behov for eksterne inntekter på 5 mill. kroner for å dekke inn årlige merkostnader. Modellen er heftet med usikkerhet, men gir et rimelig illustrerende bilde av den finansielle utfordring Helse Økologi Kultur Teknologi Helse Økologi Kultur Teknologi Figur 2: Figuren viser estimerte merkostnader ved igangsetting av de fire påkrevde doktorgradsprogrammene. Alle tall i mill.kroner. 4.6 Søknad om universitetsstatus Etter at NOKUTs kriterier for universitetsstatus er innfridd og nødvendige organisatoriske tilpasninger er gjennomført sendes søknad om akkreditering som universitet. For å sikre en god søknad vil det være fordelaktig å starte også dette arbeidet relativ tidlig i den videre utviklingsprosessen. Nils Røttingen høgskoledirektør 5

6 6