DET HUMANISTISKE FAKULTET MASTEROPPGAVE. Endringsledelse i barnehage - erfaringer med Være Sammen programmet

Transkript

1 Studieprogram: MasteriSpesialpedagogikk Forfatter:LauraMilenaLópez DETHUMANISTISKEFAKULTET MASTEROPPGAVE Vårsemesteret,2013 Åpen... Veileder:SigrunK.Ertesvåg Tittelpåmasteroppgaven: Endringsledelse i barnehage - erfaringer med Være Sammen programmet Engelsktittel: Changeleadershipinkindergarten experienceswiththeprogram VæreSammen Emneord: Endringsledelse,transformatoriskledelse, barnehage,endringsarbeid, implementering,væresammen programmet. Sidetall:71 +vedlegg/annet:82 Stavanger,

2 Forord Ettermangetravledager,langenetterogmangeetterlengtedekaffebesøksomjegmåtte takkeneitil,ernostalgiennåomsiderpåsitthøyeste.ikkebareerdetsluttenpåtoflotteog lærerikeårsomstudentpåuis,menogsåbegynnelsenpåennyogukjentperiodeilivet.det erskremmende,menogsåutroligspennende! Jegtarmedmegmyelærdomfradettemastergradsarbeidet,ogtenkeratselvomendring kanvirkeskremmende,såerdetogsåenabsoluttnødvendighet.innerstinne,selvomviikke alltidvilvedkjenneossdet,erdetnoevialltidlengteretterogtrenger.selvomvioftesøker tildettryggeogbekvemme,måviikkeglemmeatvekstskjeridetvivågerossutidet ukjente. OppgavenharblitttilunderkontinuerligveiledningavSigrunnKarinErtesvåg,vedNasjonalt senterforlæringsmiljøogatferdsforskning.tusentakksigrunn,goderådogkonstruktiv tilbakemelding. Jegvilogsåtakkestyrereogveilederesomvilligstilteoppsomintervjupersoner.Detvarikke fågangerjegetterintervjueneopplevdeåhavokstvedlyttetilderestankerogerfaringer. Utendereshjelpvilleikkedetteprosjektetkunnelattseggjennomføre.Takktilgode kollegaeritastavardenbarnehageogpåheroforfleksibilitetenogromslighetdisse5 månedene. Takktilminfamilieogminegodevennerforåmyeoppmuntring,tålmodighetogvarmeord. Utendere,vilikkedettegittmening!TakklillesøsterCami,forkorrekturoggjennomlesning. Yfinalmente,graciasmamáypapáporsucomprensiónyentrega,porelamortrascada almuerzoservido.sobretodo,milgraciasporcreerenmiysembrarenmiesaseguridad paraavanzarpormas,yporlosdosjuntos,sermiejemplodefé. Itiswellforusthat,amidstallethevariablenesoflife,thereisOnewhomechangecannotaffect,whoseheart canneveralter,andonwhosebrowmutabilitycanmakenofurrows.~charlesspurgeon LauraMilenaLópez,Stavanger12.mai2013 2

3 Innholdsfortegnelse Forord...2 Innholdsfortegnelse...3 Sammendrag Innledning Presentasjonavtema Formålogproblemstilling Oppgavensinndelingogavgrensning Teori Endringsarbeid Endringsprosessen Readinessogcapacity Implementeringskvalitet Endringsledelse Transformasjonsledelse VæreSammen Metode Innledning Metodisktilnærming Kvalitativforskningsmetode Fenomenologioghermeneutikk Planleggingavundersøkelsen Rekrutteringogutvalgsprosedyrer: Endeligutvalg: Detkvalitativeforskningsintervju Intervjuforløp Analyseavdatamaterialet Forskningsetiskeutfordringer Kvalitetssikringavintervjumaterialet Feilkilder Presentasjonavfunn Endringsprosessen Sentralefaktorervedinitieringavendringsarbeid Suksefaktorerogutfordringerunderendringsprosessen: Videreføringogevalueringavendringsarbeidet Transformasjonsledelse Styrersvisjonogplanforarbeidet Styrerskravogforventningertilpersonalet Utviklekapasitetenoggistøtteunderveis Styreromsinegenrollesomendringsleder

4 5.Drøfting Utøvelseavtransformasjonsledelsevedinitieringavendringsarbeid Ledelseiutviklingenavenkollektivkulturogkapasitetsbygging Betydningenavågistøtteogstillekrav Styrersevalueringavendringsarbeidet Metodiskevurderinger Konklusjon Implikasjonerforforskningogpraksis Implikasjonerforframtidigforskning...71 Litteraturliste...72 Figurliste...75 Vedlegg Vedlegg Vedlegg Vedlegg Vedlegg Vedlegg

5 Sammendrag Temaformittprosjekterendringsledelseibarnehagen.Formåleteråsehvadeterved ledelsesomopplevesåfremmeellerhemmeimplementeringavprogrammet Være Sammen.Jegtarutgangspunktiteorisombehandlerendringsarbeidsomfenomen,ogteori somomhandlertransformasjonsledelse. Jegharbenyttetmegavenkvalitativmetodebasertpåsemi strukturerteintervju,oghar intervjuet4styrereipilotbarnehagerog2veiledereforværesammenprogrammet. Hovedfunneneiminstudieviseratvikansetydeligetegntiltransformatoriskledelsehos styrerne.resultateneviseratnoenmerennandreharlykkesmedåutøvedennetype ledelse.resultateneviseratbalansegangenmellomtransformatoriskogtransaksjonell ledelseerenutfordring.utfordringenidetåstillekravogdetåholdearbeidetvarmterogså noesomblirpektpåistudien.svareneviservidereatimplementeringskjerfordetførste gjennomstyrerskonkreteatferdrettetmotselveintervensjonen,ogfordetandregjennom åbyggekapasitetogenkollektivkulturibarnehagen.manglendeengasjementipersonalet, detåkunnefornyearbeidetunderveisogmanglendeevaluerings ogkartleggingsvertkøy blenevntsomvesentligeutfordringeriendringsarbeidet. Flerestyrerepekerpåbetydningenveilederutdanningenharhattforderesutviklingsom styrereogledereavendringsarbeidet.veiledernestøtteroppunderdette,ogvektlegger behovetforstyrkeendringskompetansenhosstyrerneforålykkesmedværesammen. 5

6 1.Innledning 1.1Presentasjonavtema Temaformittforskningsprosjekter endringsledelseibarnehagen.tiltrossforåværeen avdestørsteorganisasjoneneinorge,erbarnehagenmedsinekorte30årenavdenyere institusjonene.tradisjoneltsettharbarnehagenværtunderlagtlitestyringutenfra.i2006 komrammeplanforbarnehagen.gjennomdennepresiseresblantannetbarnehagens pedagogiskeinnhold,ogdetinnføreskravtilatbarnehageneskalværeiendring.mye endringharskjedddesisteårene,spesielthvadetfagligeangår.barnehagenharidagen rammeplanogformålsparagrafåforholdesegtil,ogdenerblittendelav utdanningsforløpet.deallerflestebarnabegynneri1½årsalderen,ogdeterfull barnehagedekningperdefinisjon. Detoverordnedemåletforbarnehagenerågibarnetomsorgogleggetilretteforutvikling oglæring.barnehagenskalkunneinkludereallebarn,ogharetsærligansvarforåsikregod ogtidlighjelptilbarnsomharbehovforsærskiltoppfølgingst.melding41( ). Stortingsmelding16( )vektleggervidereprinsippetomtidliginnsats.Altsåatbarn medtilpasningsvanskerfangesopptidlig,ogatnødvendigetiltakskalkunnesettesinntidlig ognårutfordringeneoppdages.barnehagenmåendresitaktdisseprinsippeneomomsorg, inkluderingogtidliginnsats. Disseendringenestillerstorekravtilstyrersomlederforbarnehagen.Lederer grunnleggendeforåbyggetillittogvidereleggetilretteforforutsetningerforålykkesmed endringsarbeidet(fullan,2007).videreserledelseuttilåværedenviktigsteenkeltfaktoren forimplementeringavprogrammeriskolen(midthassel&ertesvåg,2008),(larsen,2005). Spesieltbetydningsfullterrektorenesevnetilåhaenplan,byggestruktureri organisasjonen,ogviderekunneinspireredeansattetilsterkeforpliktelsetilarbeidet (Midthassel&Ertesvåg,2008). Utøvelseavtransformatoriskledelseharværtobjektformyeforskningdesiste20årene,og haretbredtempiriskgrunnlag.deterensværtaktuellteorisomistorgradbeskriver 6

7 forholdetmellomledelseogendringsarbeidiskolen(oterkiilogertesvåg,submitted). Relativtliteforskningergjortrundttransformatoriskledelse,ogrundthvilkenrollestyrer spillerforimplementeringavendringsarbeidibarnehagen.deterfortsattetbehovforå konkretiserehvadetervedledelsesomkanfremmeellerhemmeimplementeringi barnehagen.detteerårsakentilatjegvalgteåskriveomendringsledelse.jegharvalgtå benyttemegavforskningsomergjortavendringsarbeidiskolenogtilpassetdennetil barnehagensvirksomhet. SærligspennendeerdetogsååkunneseendringsledelseilysavetprogramsomVære Sammen.Programmetharsommålådrivekompetansehevingavdeansatteibarnehagen. Fokuseråutviklevarmeoggrensesettendevoksne,ogpådennemåtenforebyggeutvikling avvanskeligatferd.sentraletemaertidliginnsats,sosialkompetanse,relasjonsbyggingog håndteringavutfordrendeatferd. 1.2Formålogproblemstilling FormåletmeddennestudieneråfåframledernesrolleiimplementeringavVæreSammen. Problemstillingenistudienkanoppsummeresslik: HvordankanstyrersledelsefremmeellerhemmeimplementeringavVæreSammen? 1.3Oppgavensinndelingogavgrensning IProblemstillingenvilbelysesihovedsakgjennomtosentraleaspektervedendring,nemlig endringsprosessenogendringsledelse.fordifenomenetersåkomplekstharjegbevisstvalgt åskilledisseaspektene;prosessogledelse,frahverandreunderveisioppgaven.pådenne måtenviljegbedrekunnesynliggjøresammenhengenmellomdisse.itilleggvilteorirundt kapasitetforendringogimplementeringskvalitetstyrkestudiensteoretiskerammeverk. kapittel2presentererjegoppgavensteoretiskerammeverk,ogsentralebegrepsom endringsarbeid,endringsprosessogtransformasjonsledelsevilbligjortredefor.ikapittel3 redegjøresvalgavmetode,planleggingavundersøkelsen,utvalg,analyse,forskningsetiske utfordringerogkvalitetssikringavarbeidet.kapittel4presentererhovedtendensene 7

8 illustrertmedsitaterfraintervjuene.ogikapittel5belysesogdrøftesproblemstillingmed utgangspunktirelevantefunnvedprosjektet. Oppgaveneravgrensettilåhandleomendringsledelseibarnehagen.Endringsledelsekan sespåsomledelseutførtavflereibarnehagen(distribuertledelse),ellersomledelseutført avstyrer(ertesvåg,2012).tiltrossforatledelsepåmangenivåerseruttilåværeviktigfor implementering,harjegvalgtåavgrensedetteprosjektettilåtautgangspunktistyrer,som lederforendringsarbeidet. Endringsledelseeretkomplekstfenomenåundersøke.Deterikketilåkommeutenomat detkananalyseresfraflereperspektivogteorierenndetutvalgetjegharvalgtåbenytte megav.minhensiktharværtåbeskriveendringsledelsepåbakgrunnaverfaringerbåde styrereogveilederesomhardeltattiprogrammethargjortseg,ogpekepånoenaspekter somkanfremmeellerhemmeimplementeringavprogrammet.hensiktenharikkeværtå beviseellemotbeviseteori,oghellerikkekommeframmedenoppskriftpåhvasomergod ellerdårligledelse,menhellerbelyseulikeaspektervedledelsesomkanhabetydningfor implementering.jegvilunderveisioppgavenbrukebegrepene:programogintervensjonom hverandre. 8

9 2.Teori Idenneteoridelenønskerjegåvektleggetosentraletema:endringsprosessenog endringsledelse.dissedannerdetteoretiskegrunnlagetforproblemstillingenmin.itillegg presenteres Væresammen programmet. Innledningsvispresenteresteorirundtendringogendringsarbeidsomfenomen.Derettervil jegbeskriveendringsprosessenbasertpåperspektivettilfullan.viderebelyseshvordan capacity og readiness erviktigefaktorerforbarnehagensominstitusjoniendring.jegvil ogsåkortpresentereimplementeringskvalitetbasertpåmodellentilgreenbergogkollegaer. Iandredelpresenteresteorirelaterttilendringsledelse.Hovedsakeligviljegbaseremegpå Leithwoodsteoriomtransformasjonsledelse.Teorienavsluttesmedenkortpresentasjonav VæreSammenprogrammet Forskningfraskolenvilhaenoverføringsverditilbarnehagen,iogmedatbeggeer pedagogiskevirksomheter.detergjortrelativtliteforskningrundtendringsarbeidi barnehagen,ogharderforvalgtåbenyttemegavforskningsomergjortavendringsarbeidi skolen,ogtilpassetdennetilbarnehagensvirksomhet.detharværtviktigformegåbåde reflektererundt ogdrøfteteorienunderveis. 9

10 2.1 Endringsarbeid Måletmedådriveendringsarbeider,ifølgeSkogen(2004),åforbedrenåværendepraksis. Endringsarbeidibarnehagenvilikortetrekkbetyatmanønskeråforbedremåtenbarnet blirivaretattpå,måtenmangirbarnetomsorgpå,ogmåtenbarnehagentilretteleggerforat barnetsskalfågodeutviklingsmuligheter.etimplementeringsprogram,somværesammen, erenmåteådrivesystematiskendringsarbeidpå.programmetharitrådmedprinsippet omåivaretabarnet,utvikletmerkonkreteogmerspesifikkemålforendringsarbeidet. Ådriveendringsarbeiderutfordrende(Fixsenmfl.2005).Burke(2008)visertilatdefleste forsøkpåsignifikantendringikkelykkes.detteskyldestrefaktorer.førdetførsterdypog varigendringsværtvanskeligåfåtil.fordetandreerdetvanskeligåargumenterefor endringnåralttilsynelatendeseruttilåvirke. Hvisnoeikkeerødelagt,hvorfordafiksepå det?detserlikeveluttilatdetnettoppernår tinggårgreit atmanbørværepåjaktetter åskapeendring.fordettredje,hevderburke,atvårkunnskaprundthvordanendring planleggesogimplementeresfortsatternoksåbegrenset,ogatdetderforerutfordrendeå fåtilendring(ibid.).fullan(2007)påpekeratendringerenprosess,somikkeskjerfraen natttildag,menatdenimidlertidharenbegynnelseogenslutt.viderevektleggerhan hvilkenbetydningmotivasjonharforendringsarbeid.hanpåpekeratnøkkelfaktorenforall endringliggeridetåvilleendrepånoe,altsåatmanermotivertforendring,noesomvidere forutsetteratpersoneneinvolvertforstårhvasomskalendrespåoghvorfor. Endringkanofteopplevessomkaotiskogrotete.Utalligmangeelementerkanpåvirke arbeidetunderveisogføretilatutfalletblirnoeheltannetenndetmanhaddesettforseg. Detåkunnedannesegenforståelseavhvordanendringskjer,altsåendringsprosessen,er heltgrunnleggendeforåkunnelykkesmedendringsarbeid(fullan2007) Endringsprosessen Enendringsprosessbeståravulikefaser.Dissebeskrivesiteorienpåforskjelligemåter. Fellesfordemalleeratdebeskriverendringsprosessenvedatdenharenstartfase,en midtdel,ogenavslutning.schein(iburke2008)delerprosesseninnitrefaser;unfreezing, changingogrefreezing.fullan(2007)kallerdissefaseneforinitiering,implementeringog videreføring.ifigurnedenforillustreresdisse. 10

11 Figur1:Endringsprosessen(Fullan,2007) Faseneoverlapperhverandre,oggårifølgeFullanbeggeveier,altsåpåvirkerdehverandre gjensidig.fordiprosessenikkeerlineærvilhendelservedimplementeringkunneendrevalg sombletattvedinitiering,ogviderehabetydningforhvasomskjerividereføringsfasen. Endringsprosessenliknerienspiral,dabarnehagen,etteråhaavsluttetenintervensjonog startetpåenny,vilhaforandretpåseg(ertesvåg,2012).dekandermedbefinnesegpået annetpunktenderdestartet. Deteringenfasitsvarforhvorlengeenbarnehagebøroppholdesegihverenkeltfase,da detteavhengeravfaktorervedbarnehagenoghvilketypeintervensjondetersnakkom. Likevelvildetkunnetafra2til4årformindreintervensjoner,altsåintervensjonersom omfatterhelebarnehagen.mindreogavgrensetintervensjonerkanimplementerespå korteretid.detkantafra5til10årforintervensjoneristørreskala.dettegjelderstore reformersomomfatterhelebarnehagesektorenf.eks.implementeringavnyrammeplani barnehagen.programmetjegharvalgtåtautgangpunktierfortsattiimplementeringsfasen. Derforharjegvalgtåfokuseremerpåinitieringogimplementering,ennpåvidereføring. Initieringsfasen: Initieringeralledeprosessersomlederframtilenavgjørelseomåsetteigang,ellerikke setteigang,etendringsarbeid(fullan,2007).initieringkankommeovenfrasomfølgeav 11

12 reformerogstørresatsingsområderbestemtpåkommunaltnivå,ellernedenfrasomet initiativfrapersonalethvordeharopplevdetbehovsomkreverendring.myeav endringsarbeidetkanirealitetenkommebådeovenfraognedenfra.detviktigsteerlikevel atendringenforankreshosdesomskalgjennomføredenogstøttesoppavbarnehageeier underveisialletrefasene(ertesvåg,2012). Initieringerenmodningsperiode,pregetavrefleksjonogdiskusjonavvanskelige utfordringer.dettekrevergodkartleggingogsystematiskbearbeiding.måletmed initieringsfasenerådrøfteulikefaktorersomeravsentralbetydningfordetvidere endringsarbeidet,ogdermedkunneforståhvorforendringerviktig.personaletibarnehagen måkunneoppleveogforståatdeterbehovforendring(fullan,2007). Videreviserforskningat,dersomdeterforståelserundthvasomskalendrespå,kandeti størregradutviklesenforpliktelseogmotivasjontildetviderearbeid(midthasselog Ertesvåg,2008).Motivasjon,vilpåsinside,bidratilåhadrivogenergitilåfortsettearbeidet ogoverkommehindringersomkandukkeopp.forskningviseratmanglendeforståelsefor hvasomskalendrespåoghvordandetskalendres,vilgialvorligekonsekvenserfor implementeringenavprogrammet(fullan,2007). Hvordandettebehovetogmeningenmedendringsarbeidetkommuniserespåerhelt grunnleggende.bruke(2008)argumentererforatenavmåtenebehovetkommuniserespå, ervedåvisegapetmellomdetsomerogdetsomerønskelig.pådennemåtenkanblant annetfastlåstetankemønstreblirutfordret.ibarnehagenkandissetankemønstreneværeet resultatavmanglendefagligogteoretiskkunnskaprundtselveproblematikken.skaldet arbeidesmotåredusereuønsketatferdhosbarn,vildeteksempelvisværeviktigathele personalgruppaforstårhvauønsketatferder,hvasomskaperogopprettholderdenne atferden,oghvordanmankanjobbeforåforebyggedennetypeatferd.altsåmåmankunne dannesegendypereforståelseavhvorfordeternødvendigmedendringoghvordandet skjer(burke,2008). Deterkjentfraskolenategenerfaringistørregradvektleggesframforforskningsbasert kunnskap(ertesvåg,2012).påsammemåtevildetibarnehagenikkeværeuvanligat måten vialltidhargjorttingpå kangisstørreverdienn detnyereforskningviser.flere 12

13 tankemønstremåutfordresdersompersonaletskalopplevedenaktuelleendringenrelevant ognødvendig.dettekreveratdetsettesavtid,ogatmansystematiskjobbersegframover foråbyggenødvendigkunnskap.dettekanværespesieltutfordrendeibarnehagendadet erenbetydeligvariasjonipersonaletsfagkompetanse.likevel,dersomstyrerklareråskape enforståelseforendringsbehovet,vilprogrammetblimerennenlisteovertingmanskal gjøre.motivasjonenforådriveframarbeidetmedprogrammetvilsettesittpregpå personaletogderesinteraksjonmedbarna(midthasselogertesvåg,2008).styrernemå tilretteleggeforutviklingenavenfellesforståelse,viljeoggodtsamarbeidforåkunnegå denkrevendeimplementeringsprosessenimøte(roland,2012a)(fixsenmfl.,2005). Etannetviktigaspektstyrermåtahensyntilnårbehovetforendringkommuniseres,er trygghetenomatdetergreitåprøveutnoenytt.sannendringinnebærerenvissgradav tap,engstelseoganstrengelse(fullan,2007).deterderfornødvendigatstyrerbetrygger sineansatteomatdetåbevegeseginninoeusikkertkanopplevesukomfortabelt,mendet vilneppeendeoppsåillesommanserforseg(burke,2008). Tiltrossforetgrundigarbeididennefasen,kandetlikevelfortsattværenoensomkanskje visermotstandtilendringsarbeidet.detteeretavdestørstedilemmastyrermøteri initieringsfasen.børstyrerventetildeterfellesenighetblantalledeansatteomdeltakelsei programmet,ellerbaretaenavgjørelseomådelta?forskningindikereratavgjørelsertatt ovenfraogned ikkealltidfungereripedagogiskvirksomhet.likeledesviserdetsegat avgjørelserhvordetharværtfellesenighetblantdeltakernegjernekanhaenlovendestart, menunderveismangle forankringtilformellestrukturer (Fullan2007:81). Nårfungererdaen ovenfraogned avgjørelse?detseruttilatdennevillykkesdersom tydeliginitieringkombineresmedmyndiggjøringogvalgmuligheterunderveis.altså,dersom personaletgismulighettilåfåeierskaptilprogrammetoginvolveresiarbeidet(fullan, 2007).Involveringførertilforpliktelse,hvorstyrersevnetilåinvolvereflestmuligi personalgruppenpåmangemåterkanbidratilåsenkemotstanden(burke,2008).åoppleve atmanharinnflytelseoverdeendringenesomgjøres,ogbidratilåforbedrepraksis,kan ogsåøkemotivasjonenforåvilletadeliendringsarbeidet(fullan,2011).detverdtåmerke segatmotstandvedinitieringikkebareernegativt,likegyldigheterverre.motstandviseri 13

14 denminsteatpersonenbryrsegomdetsomskjer,ogathanellerhunervilligtilåbruke energipådet(burke,2008). Utfalletavinitieringsfasenkanentenbliatmanvelgeråavslutteintervensjonen,spesielt dersommanserattidenikkeerinneforåstartemednyeintervensjoner.etannetutfallkan væreatmanvelgeråutsetteimplementeringsfasendersommanseratpersonalettrenger mertidpåådrøfteogtainnoversegforeslåtteendringer.detsisteutfalletkanværeatman velgeråfortsettevideremedimplementeringsfasen. Implementering Fullan(2007:84)definererimplementeringsfasensom: theprocessofputtingintopractice anidea,aprogram,orsetofactivitiesandstructures,newtothepeopleattemptingor expectedtochange.implementeringerenideomsatttilvirkelighet,oggårfranårplanene erlagt,tilenintervensjonforeksempelværesammenergjennomført.detteerensvært krevendeogkomplisertfase(fixsenmfl.,2005).formåletmedimplementeringeneråsikre atprogrammetfaktiskgjørenforskjell.fasenstartergjernemedopplæringførbarnablir introdusertfortiltaket.implementeringskjersomregelgjennomdeulikeaktivitetenesom erblittprogramfestet,gjennomplanleggingogeksperimenteringiavdelingen,gjennom refleksjonmedkollegaer,gjennomtreningavnyeproblemløsningsferdigheter,oggjennom konkretetableringavrutinerognormeribarnehagen(midthasselogertesvåg,2008).deter viktigatdeltakernekommuniserergodtmellomseg,noesomforutsetteratbarnehagenhar engodinfrastruktur. Schein(iBurke2008)fremheveretviktigaspektvedendring.Endringkreverkognitiv restrukturering,oggjennomimplementeringvilpersonaletfåmulighettilåseting annerledesenndetdesåfør.viderepåpekerscheinatresultatetavåsetingannerledeskan væreatmanogsåhandlerannerledes.fullan,vektleggerdetmotsatte;nyemåteråseting på,handlerførstogfremstomatstyrergirpersonaletkonkreteerfaringer,oggjennomdisse forandreansattesholdningertilendringsarbeidet(fullan2007). Foratendringsarbeidetskalkunneblivellykketbørdetopplevessomnyttigforpersonaleti implementeringsfasen.detbørværerelevantfordeutfordringenedemøterpåi 14

15 barnehagehverdagen.derforerdetviktigatstyrergjøretgodtforarbeidmedåkartlegge barnehagensfaktiskebehov,ogvelgerdetriktigeprogrammetsompassertildisse behovene.materialetsombenyttesharogsåbetydningforhvorvidtprogrammetvil opplevesnyttig.personaletbørevneåbrukedetinnenforbarnehagensvanligerammer.blir detforkomplekstogkrevendekandetfortblilagttilside. Vellykketimplementeringforutsetterogsåatpersonaletforpliktersegtilendringsarbeidet. Atpersonaletholdersegtrotilprogrammetslikatdetsamsvarermeddetsomopprinnelig varplanlagterenviktigdelavforpliktelse.betyrdetteatmanmåunngåågjøreendringer vedprogrammet?studierviseratenvissgradavfleksibilitettilprogrammetvilkunne fasilitereimplementeringen(fullan1992),(larsen2005).styrerbørmedandreord,bygge pådetsomalleredeeksisterer,ogseendringilysavdetbarnehagenalleredehar opparbeidetseg.fullan(2011)visertilatmanvedimplementeringbørværeien kontinuerligsøkenetterideerutenfra,menalltidirelasjontilhvordandesamsvarermed ensegensituasjon.styrerbøraltsåsøkeåimplementereprogrammetslikatdetkanha sammenhengmedbarnehagensegenpedagogiskepraksis(midthasselogertesvåg,2008). Deterlikevelnødvendigåfinneenbalansemellomgradavtrofasthetoggradavfleksibilitet. Formyefleksibilitetvilkunnehanegativeffektpåimplementeringen(Larsen2005). Endring,erifølgeFullan(2007)relativtlettidetmanskalidentifisereområdersomtrenger utvikling,menvanskelignårdetkommertildensosialeprosessensomskjer.sesendringilys avdeulikemenneskeligefaktoreneogutfordringenesomfinnes,vilendringsarbeidplutselig blirnoksåkomplekst.determedandreordletteresagtengjortådriveendringsarbeid, nettoppfordimenneskererinvolvertiprosessen.manbørminnesegselvomatteorier rundtendringsprosessenigrunnenerensværtforenkletmåteåtolkevirkelighetenpå.ikke engangstyrersmestgjennomtenkteogsystematiskeforarbeidvilkunnehindreansattefraå unngååføleetvisskaosvedimplementering.etvissparadoksliggeridetåplanlegge endring. 15

16 Videreføring Videreføringsfasen,erdenfasensomkommeretteratprogrammeteravsluttet.Måletmed faseneratendringenblirintegrertsomendelavbarnehagensdagligeliv.vellykket videreføringerifølgehubermannogmiles(ifullan2007),nårendringfordetførsteerblitt bygdinnistrukturengjennomplanarbeid,timeplanerogibudsjetter.fordetandrenår endringengenerereransattesomharferdigheterogkompetansemedhensyntil programmet.ogfordettredje,nårdeterblittfastsattprosedyreriforholdtil kollegaveiledning,spesieltmedtankepååstøttenyansatte. Schein(iBurke2008)påpekeratdennefasenhandleromåkunnehjelpedeansatteåføle segkomfortablemeddenyehandlingsmønstrene.påindividnivåvilmanividereføringsfasen oppleveatferdigheteroghandlingerblirintegrertiensegenværemåteogimåtenenser segselvpå. Devirkeligestoreutfordringeneiendringsarbeideterknyttettilkontinuitetiarbeidet. Utskiftingavpersonalkanværeenavårsakene.MyeutskiftingavpersonalerifølgeFullan (2007)enavdefaktorenesomharstørstkrafttilåundergraveendringsarbeidet.Deter likevelsværtfåendringsprogrammersomtardennefaktorentilorientering.styrerbør tilretteleggeforatnyansattegisgrundiginnføringiendringsarbeidet,slikatdeogsåfåren forståelseavhvaendringsarbeidetinnebærer.detblirmedandreordviktigåkunne prioriterevedlikeholdavkompetansen. Forskningviseratlederbørtilretteleggeforatarbeidetfornyesgjennomkontinuerlige aktivitetersombyggerpåhverandreogforsterkereffektenavhverandre(ertesvågm.fl. 2010).Detteforutsetteratlederharjobbetsystematiskmedendringsarbeidetalleredefra initieringsfasen(midthasselogroland,2011).etannetviktigaspekterstyrersevnetilåstille kravogværetydeligogsåetterendtimplementering(ertesvågmfl.2010). Hovedsakeligses3ulikeresultateravimplementeringavendringsarbeid. Skolenkommerikkeigangmedendringsprosessen. Skolerstartergodt,menarbeidetdørutetterintervensjonsperioden. Skolersomiløpetavimplementeringenerpågodveitilåinnarbeidenyerutinerog arbeidsmåter(ertesvågm.fl.,2010). 16

17 2.1.2Readinessogcapacity Deterviktigåkunneavklarehvorforberedtpersonaletibarnehagenerpååsetteigang arbeidettidligiendringsprosessen.iinternasjonalfaglitteraturbenyttestermen readiness forchange. Readiness kansespåsomenholdningellereninnstillingsomernødvendig foråkunneengasjeresegiendringsarbeidetmedmotivasjonogiver(oterkiilogertesvåg, 2012). Readiness siernoeomhvorvidtdesomdirektepåvirkesavendringkanreageremed motstand(burke,2008).altsåsierikkereadinessnoeomhvorvidtendringskalskje,menden kansinoeomhvoreffektivogdyptgripendeendringenblirpåbakgrunnavpersonalets holdningtilendringsarbeidet.larsen(2005)påpekerhvordantilogmeddebeste programmenekanmislykkesdersompersonaletsomskalimplementeredemikkeopplever destemmeroverensmedderesegnepersonligeverdierogmedpraksis. Forskningtyderpåatbådedetopplevdebehovetforendring,troenpåevnentilålykkes medendringsarbeidet,ogopplevelsenavåværeinvolvertiendringsprosesseneralleviktige faktorersomermedpååskape readiness ietindivid(cunninghamioterkiilogertesvåg 2012).Videreviserdetsegatledelseogsåharmyeåsiforhvorvidtorganisasjonenopplever segklarforendringsarbeidet(oterkiil&ertesvåg,submitted).ledersevnetilåfåalletilå samlesegomdettefellesarbeideteravgjørendeforålykkesmedendring(midthasselog Roland,2011). Etannetviktigaspektved readiness sombørnevnes,erbarnehagensviljetilåprioritere endringsprogrammet.mangeprogrammersamtidigkanværepositivtvedatdestøtter hverandreopp,mendekantroligvirkemotsinhensiktdaenergiensombørbrukespået programfordelesmellomflere,ogdermedgjøratkvalitetenvedimplementeringensynker. Resultatetkandermedbliforlitetidtilågågjennomdennødvendigelæringsprosessenfor effektivimplementeringavprogrammet(midthasselogertesvåg,2008). 17

18 Deternødvendigåse readiness isammenhengmedcapacitydabeggeeritrådmed forutsetningenebarnehagenmåhaforåkunneimplementereendringsarbeidet(oterkiilog Ertesvåg,2012). Readiness handleristorgradompersonaletsholdningertilendringsarbeidet,mens capacity ellerkapasitethandleromhvorvidtbarnehageneharkrafteniformav ferdigheter,kunnskaperoghandlingersommåtilforålykkesmedimplementeringen.disse aspektenevektleggesbådeiforholdtilbarnehagensomorganisasjon,ogiforholdtil enkeltindivideneibarnehagen. Kapasitetforendringerikkenoestatiskvedbarnehagen,mendeterendynamiskprosess pregetavvekstoglæring(oterkiilogertesvåg,2012).denfagligekompetanseni barnehagenharværtmyedebattertdesisteårene.etterlovombarnehager(lov17.juni 2005,nr.64)harfokusværtpååstyrkekompetansenibarnehagen.Likevelerdetfortsatti dagmangelpåfaglærte,noesomkanmedførestoreutfordringerbådemedhensyntil barnehagenskapasitetforendring,ogdetånårammeplanenskravtilkvalitetsutviklinghos personalet. Mangeorganisasjonerharikkekapasitetensomkrevesforåkunneimplementerevellykkede endringsinitiativ(midthassel&ertesvåg,2008)(oterkiilogertesvåg2012).deterlikevel disseorganisasjonenesomnettopptrengerendringallermest.ipraksisbetyrdetaten barnehagesomharkapasitettilåimplementereendringsprogrammerharstorsjansetilå lykkesmeddette,ogdermedviløkeikapasitet.mensenbarnehagesommangler ferdigheter,kunnskaperoghandlingervilisittforsøkmedåimplementere endringsprogrammerkunnemislykkes,ogiverstefallsvekkesinkapasitetpågrunnav slitasjeellerendringstrøtthetiorganisasjonen. Enfaktorsomharsammenhengmedbådekapasitetog readiness forendringer motivasjon.motivasjoneralfaogomegaiendringsarbeidet(fullan,2007).nårdetgjelder motivasjonviserforskningatdeternettoppdeorganisasjonenesomskårerlavestpå kapasitetsamtidigskårerhøytpåmotivasjon.altsåerdetmuligatdisseogsåvilkunne endresdersommotivasjonenerstornok. 18

19 Hvaersåforholdetmellomkapasitetforendringogstyrersledelse?Forskningvektleggerat ledelseharenstorpåvirkningoverorganisasjonensevnetilåforbedreseg(oterkiilog Ertesvåg2012).Styrermåblantannetkunneavklarehvilkeferdigheter,kunnskaperog handlingersommåtiliforholdtildetkonkreteendringsarbeidet.videre,børstyrerilagmed personaletlageenplanforhvordanarbeidetskalgjennomføres,leggetilrettefor kompetanseheving,ogfølgearbeidetopp.forholdetmellomkapasitetogledelsevilomtales nærmereunderkapittel Implementeringskvalitet Selvometprogramkanisegselvværeavgodkvalitet,erdetdermedikkesagtatkvaliteten påimplementeringenblirgod.ertesvågpåpeker: Programmotmobbingsomhardokumenterteffekt,vil verke dersomdeivert implementert,mendersomimplementeringskvalitetenerdårleg,kanikkjesjølvdetbeste programmetellerdenbesteintervensjonengiresultat 2012:37 Domitrovich,C.E.,C.P.Bradshawetal(2008)definererimplementeringskvalitetsom diskrepansenmellomdetsomerplanlagtogdetsomfaktiskblirgjennomført.dersomdenne diskrepansenblirforstorkankvalitetengåned,noesomvilkunnehakonsekvenserfor resultatet.implementeringskvalitetensieraltsånoeomihvilkengradintervensjonenble gjennomførtslikintensjonenvar.enmodellsompåmangemåterviserdettegapetmellom planlagtoggjennomførtintervensjon,ogrelasjonenmellomintervensjonogstøtte,er Greenbergsmodell(m.fl.2005). 19

20 Figur2:Implementeringskvalitet Greenbergm.fl.(2005) Dennemodellenviserfordetførsteulikefaktorersompåvirkerkvaliteteniimplementering avprogrammet.noenfaktorererknyttettilselveprogrammet,noentilstøttesystemet rundtprogrammet,ogandreerfaktorersomerknyttettilkontekstenogsystemetrundt programmet.iværesammenvilfaktoreneknyttettilselveprogrammetværeinnholdeti programmetoghvordanprogrammetblirpresentertfordeansatte.detteinnebærerblant annetatdenteoretiskeforankringenvedprogrammet,altsådenautoritativevoksenrollen, måformidlespåenengasjerendeogtydeligmåte,medentusiasme.iværesammener videremålgruppenogresponsendeltakernegirprogrammetandrevesentligefaktorer. MålgruppeneriVæreSammenhovedsakeligdevoksneibarnehagen,ogmåleterågi barnehagenetfagligkompetanseløft. Støttesystemetiprogrammeteravsærskiltbetydningforåkunnelykkesmed implementeringavprogrammet(greenbergm.fl.2005).noenforholdvedstøttesystemeti VæreSammenerhensiktsmessigplanleggingavarbeidetvedinitiering.Hervektleggesblant 20

21 annetbetydningenavbarnehagens readiness erforåstartemedprogrammet(readiness). Troenpåålykkesogforståelseforverdieneiprogrammeterviktigeelementeriforholdtil planleggingen(greenbergmfl.2005). Andreaspektervedstøttesystemetsomharbetydningforimplementeringskvalitetener hvorvidtmaterielleterbrukervennlig,innbydendeogtilpassetkulturendenskalanvendesi. DeteriVæreSammenutviklet4hefterforveiledereogansatte,enkistemedmaterielltil barna(bøker,magnetografmedfigurer,etc.),ogenforeldrepakke.dettematerielletble utvikletsamtidigsompilotbarnehagenestartetmedprogrammet,altsåvardemedpåforme innholdetidettematerialet,oghaddeikkematerielletåforholdesegtilåvedinitiering. Veiledningerenannensentralfaktorvedstøttesystemet.Enegenveilederutdanningtilbysi VæreSammenprogrammet.Veiledernebistårblantiutformingavprosjektplanog oppfølgingavstyrerogprosjektgruppenunderveis.somtidligerenevnt,erdetviktigåhai menteatkvaliteteniimplementeringavværesammenkanvurderes,ikkeetterfaktorene slikdeopprinneligbleplanlagt,menigapetmellomdetplanlagteogdetsomfaktiskble gjort. IlikhetmedmodellentilDomitrovichm.fl.(2008),girGreenbergsmodellogsåetinnblikki systemetrundtimplementeringen.handelerdettesystemetifireforskjelligenivå: klasseromsnivå(avdelingsnivå),skolenivå(barnehagenivå),skoleeiernivå (barnehageeiernivå)ognærmiljø.hveravdissenivåeneharulikefaktorersombådepåvirker implementeringenoghverandre.iværesammenvildetpåavdelingsnivåværeulikefaktorer somkarakteristikavedimplementørene,personaletsfagligkompetanseogklimaetinnadi avdelingen.påbarnehagenivåfinnesfaktorerknyttettilbarnehagekultur,barnehageklima oghelse,karakteristikkvedbarnehagen,rammeverk,barnehagensbehovogressurser,og sistmenikkeminstledelse. Problemstillingenfokusererpåenavdissefaktorene:ledelse.Dennemodellenvektleggesi denneoppgavendadenviserrelasjonenmellomledelseogandresentraleaspekterved endringsarbeidbarnehagen. 21

22 2.2 Endringsledelse Dettenesteavsnittethandlerom endringslederen.iførsteomgangønskerjegåkortsepå noendefinisjoneravledelse,forså,inesteomgang,åbelysenoenviktigeaspekterved transformatoriskledelseibarnehagen. Kaufmann&Kaufmann(2003:310)definererledelsesomdetå: Åbrukesosialinnflytelsetilåorganiserearbeidetslikatorganisasjonennårsinemål. Lederenharenheltunikrolleogbørværedennebevisst.Igrunnenhandlerledelseomaten personafårpersonbtilågjørenoehanellersikkevillehagjort.ifølgeburke(2008)ermakt kapasitetentilåhainnflytelseoverandre,ogledelseermåtenmanutøverdenne kapasitetenpå. BushogGloverdefinererledelsesom aprocessofinfluenceleadingtotheachievementofdesiredpurposes.successfulleaders developavisionfortheirschoolsbasedontheirpersonalandprofessionalvalues.they articulatethisvisionateveryopportunityandinfluencetheirstaffandotherstakeholdersto sharethevision (BushogGlover2003:8) Utifradissedefinisjonenehandlerledelseførstogfremstomåkunnepåvirkeandre,ogom åoppnånoenkollektivemål.viderehandlerledelseidefinisjonentilbushogglovermyeom visjon,ogomåkunneinspirereandreiorganisasjonentilådelesammevisjon. Noenledelsesteoriervektleggermåloppnåelseogoppgaveorientering,mensandrefokuserer merpåselveprosessenesomskjeriorganisasjonenogermerrelasjonsorienterte (LeithwoodogBeatty,2008). Dersomviserdetfrabarnehagensperspektiverstyrersfunksjonerogoppgaveri barnehagenermange.blantannetharstyreretsærligansvarforåorganisere,planlegge, veiledere,kontrollere,rapportereogfølgeopparbeidetibarnehagen.videre,måstyrerta høydeforåkunnedriveendringsarbeid,altsåværeenendringsleder.dette,itrådmed kravetomatbarnehagenskalkunneendresogværeiutvikling: 22

23 Sompedagogisksamfunnsinstitusjonmåbarnehagenværeiendringog utvikling.barnehagenskalværeenlærendeorganisasjonslikatdenerrustet tilåmøtenyekravogutfordringer.kvalitetsutviklingibarnehageninnebær erenstadigutviklingavpersonaletskompetanse. (Rammeplanforbhg.2006:16). Forskningindikereratledelseerdenviktigsteenkeltfaktorenforenvellykket implementeringavprogrammer(midthasselogertesvåg,2008).selvomdetergjortlite forskningrundtimplementeringavprogrammeribarnehagen,erdetmyesomtyderpåat styrersrolleerenlikesentralfaktoribarnehagensomdenharværtiskolen,dabeggeer arenaerforpedagogiskvirksomhet.fixsen(mfl.,2005)påpekeratledersviktigsterollefor implementeringeråskapeforpliktelseblantdeansatte.dettegjøresvedåinitiereoglede organisasjonengjennomdenkomplekseendringsprosessen,vedåsettekonkretemålog kommuniseredissetydeligtilalleiorganisasjonen,vedåleggetilretteforatmåleneblir nådd,vedåinspirere,veilede,giretning,rekruttere,utvelgeogtrenedeansattesomdeltari intervensjonen.viderepåpekerfixsen(mfl.2005)påpekeratresultateneav endringsarbeidetvarhøyerenårogsåstyrerogledelsevarforpliktettilarbeidet. Larsen(2005)vektleggerisittdoktorgradsarbeidenklarforskjellmellom leadership og management blantrektoreriskolen.ilysavteorienhandlerleadershipomåkunnebygge organisasjonskultur,ågiorganisasjonenretningogkunnemotivereoginspirerepersonalet. Mensmanagementpåsinsidehandlermeromåkunneadministrereressurser,og strukturereogorganiserearbeidet.leadershipseruttilåhaklareparallellertil transformasjonsledelseslikdenvilomtalesnedenfor Transformasjonsledelse Burns(1978)varførstutemedåbeskrivetransformasjons ogtransaksjonsledelse. Transformasjonsledelseerofteblittknyttetmertilvisjonærogrelasjonsorientertesidenav ledelse,menstransaksjonsledelseharpåsinsidestorelikhetstrekktillarsensbeskrivelserav management (Larsen,2005).Teorienharværtobjektformyeforskningdesiste20årene, ogharetbredtempiriskgrunnlag,daogsåknyttettilpedagogiskvirksomhetiskolen.idag erdetteenblittensværtaktuellteorisomistorgradbeskriverforholdetmellomledelseog 23

24 endringsarbeidiskolen(oterkiilogertesvåg,submitted).interessenrundtdenneteorienhar førttilatteorien,slikdenopprinneligvar,erblittvidereutvikletforåkunnepasseinniulike konteksterhvorledelseutøves.jegharvalgtåtautgangspunktileithwoodstenkningrundt transformasjonsledelse.hanbrukerikkedirektetermen transaksjonsledelse,men uttrykkerdenneimplisittisinebeskrivelseravhvaentransformasjonslederer. Transformasjonsledelseoppstårnår einellerfleirepersonarengasjerersegslikatleiararog etterfylgjarhevarkvarandretileithøgremotivasjonsmessigogmoralsknivå (Burnsi Ertesvåg2012:91).Dettegjøresvedåutvikleenvisjonfororganisasjonen,gjennomåutvikle forpliktelseogtillittmellomdeansatte,oggjennomåleggetilrettefororganisasjonslæring (Ertesvåg2012).Hererdetmangefineord.Sentralterbetydningenavåskapemotivasjon blantdeansattevedåværestøttendeogrelasjonsorientert.detersnakkomåledeandretil ågjøresittbeste.enavutfordringeneveddennetypeledelsekanværebalansegangen mellomdetåværeensterkformellledersomskaperstabilitetogenledersomsamtidig motivererogtilretteleggerfororganisasjonslæring(oterkiilogertesvåg,submitted). Transformasjonsledelseharblantannetblittstudertisammenhengmedskolerskapasitet forendring.forskningtyderpåatdetåkunneværeentransformatoriskledervilværehelt grunnleggendeforåkunnebyggekapasitet,ogviderekunnelykkesmedendringsarbeid (Leithwood,Jantzi&Steinbach,1999). Somnevntfokuserertransformatoriskledelsesteorimindrepårasjonelleprosesser,ogmer påderelasjonelleaspektenevedledelse.ifølgefullan(1992)erkvalitetenirelasjonenblant kollegaerersterktrelaterttilimplementering,daendringinvolvererlæringoginteraksjoner grunnlagetforsosiallæring.altsåskjerendring,oglæringavnykunnskapognyeferdigheter innenforensosialogrelasjonellkontekst,merennsomnoeisolertogbegrensettilden enkelteansatt. Forskningviservidereattransformasjonsledelseharensignifikanteffektpådeansattes emosjoner,meningerogforpliktelsetilendring,ogatdenviderehareneffektover organisasjonensutvikling,kulturogklima(leithwoodetal.,1993).ertesvågogroland(2011) pekerpåatutviklingenavenkollektivkulturvilkunneøkeskolensevnetilproblemløsning oggjøredenbedrerustettilåhåndtereulikeutfordringerunderendringsarbeidet.deterser uttilåværeensterksammenhengenmellomtransformasjonsledelse,utviklingavkollektiv 24

25 kulturogkapasitetsbyggingibarnehagen.forskningviseratalledissetrefenomeneneer heltgrunnleggendeforåkunnelykkesmedimplementeringogendringsarbeid(greenberg m.fl.2005)(leithwoodetal.,1993)(oterkiilogertesvåg,2012)(stoll,2007).jegharidette prosjektetvalgtåfokuserepåtransformasjonsledelse,ogvilderforsekapasitetsbyggingog utviklingavkollektivkulturmedutgangspunktiledelse.forholdetmellomendringsledelse, kapasitetsbyggingogorganisasjonenskollektivekulturkanframstillessomvistifigur3: Figur3:Endringsledelse IenstudiegjortavLeithwoodogSun(2012)oppdagetdeatenrekkeavdemestkjente ledelsesmodelleriundervisningssammenhengigrunnenharmangeavdesammeatferder. Disseblesåviderekomprimerttilågjelde4ledelsesatferdersomskalværegrunnleggende foråutrettefleretingsamtidig,deriblantkunneheveforpliktelseogmotivasjonblantde ansatte(leithwood&beatty,2008).ifølgeleitwhooderdisse:ågiarbeidetretning,å utvikledeansatteskapasitet,åendreorganisasjonenogåledeutviklingsprogrammet.en transformasjonslederutviserdefirelederatferdeneforsøktillustrertifigur4. 25

26 Transformasjonsledelse Giarbeidetretning Utvikledeansattes kapasitet Endreorganisasjonen Lede utviklingsprogrammet Figur4:Transformasjonsledelse 4sentralelederatferder Laossnåsenærmerepåde4sentralelederatferdersomutgjørdentransformatoriske lederen. Giretning Allemenneskerharetbehovomåkunnenåetmål.Entransformatorisklederbidrartilå kunnenådissemålene,vedågideansatteretningiarbeidet.retninggis,ifølgeleithwood ogbeatty(2008)påtremåter: Denførstemåtenretninggiservedåformulereenvisjonforbarnehagen.Visjonenvilbidra tilåunngåataktiviteteribarnehagensprikeriallemuligeretninger,ogpådenneskape konsistensiarbeidet.dettebidrartilatansatte,somtardelidisseaktivitetene,ledesi sammeretning. Detåkunneformulereenvisjonerpåingenmåteetlettarbeid.Visjonenmåværelettå forstå,måletmåværeatdeansattekanassosierevisjonentilverdierdeselvharogpå dennemåteninspireretilhandling.videremåvisjonenformidles.enledersomønskerå formidlevisjonenbøraktivtsøkeåblikjentmeddeansattevedålyttetilderesinnspill,være opptattatdetsomopptardem,ogidennedialogenkunnedelevisjonenimotsetningtilå pressedeninnpåsineansatte.detergunstigdersombarnehagensvisjonogsåstemmer overensmedvisjonenvedintervensjonen(leithwoodogbeatty,2008). Fullan(1992)påpekeratevnentilåbyggeenvisjonogformidledennevilkunnesimyeom styrersomleder.viderevektleggerhanatdetåbyggeenvisjonforarbeidetkrevergode 26

27 kommunikasjonsferdighetervedatstyrerblantannetevneråbalanseremellomdetåvære tydeligogdetåværeåpenforforslag. Fordetandrehandlerdetågiretningomskapeenighetrundtmålene.Visjonerkan inspirere,mendetermålenesomhjelperossågåmotvisjonen.inspirerendemålermål somkanassosieresmedverdierdeansatteselvhar.disseverdienevilbidratilatdeansatte gjørmålenetilsineegne(leithwoodogbeatty2008).noesomigjenvilbidratilat motivasjonendeleggerinniarbeidetsittkankommeinnenfra,ogikkefraytrebelønning. Jeghartidligereioppgavenargumentertforatpersonalettidligbørgismulighettilåtadeli drøftingogrefleksjonrundtendringsarbeidet.entransformasjonslederbørhamotnoktilå kunneåpneoppfordiskusjonerrundtmåleneforendringsarbeidet.deterogsåviktigatdet settesavtidtildette. Fordettredjehandlerretningomåvisehøyeforventningertilarbeidetsomskalgjøresog målenesomskalnås.ledermåviseathan/hunhartropåintervensjonenogpåsineansatte. Gradavinvolveringfraledervilpåvirkegradavinvolveringhospersonalet(Fullan2007). Dettebetyratledermåværesynligogviseetgodteksempel.Detåfraskrivesegansvarsom ledervilværeødeleggendeformyeavendringsarbeidet(leithwoodogbeatty,2008) Utviklekapasitet Åutvikledeansatteskapasiteteretsentraltelementvedtransformatoriskledelse.Jeghar tidligereomhandlettemaetrundtkapasitetogklarhetforendring.deriblantbledetpåpekt atmangeavbarnehagenesomsårttrengerendringikkevilkunnelykkesmedendringen fordidemanglerkapasitettilåkunneendres(oterkiilogertesvåg,2012).detatstyrer bevisstkanbidratilåutvikleogbyggekapasitet,vilværeensværtviktigprioriteringidisse barnehagene. Forskningviseratkapasitetsbyggingogeffektivimplementeringavprogrammerersterkt relaterttilhverandre(fullan,1992)kapasitetsbygging,handlerommerennålykkesmeden enkeltintervensjon,denergrunnleggendeforutviklingenavorganisasjonensomenhelhet (Ibid.). 27

28 Viderehandlerdetåutvikledeansatteskapasitetikkebareomåbyggekunnskaperog ferdigheterdeansattetrengerforånåbarnehagensmål,mendethandlerogsåomåkunne byggeforpliktelseogmotstandsdyktighet.måleteråkunnemestrenoemanaldriførhar mestret,dettevilskapeøktmotivasjontildetarbeidet(fullan,2011).leithwooddeler lederatferdnårdetgjelderåutviklekapasiteti3mindredeler. Fordetførstehandlerdetomågiindividuellstøtte.Dettekangjøresvedåblantannet delegerearbeidetogstøtteoppom,ogfølgeoppderesutvikling.denneledelsesatferdenser uttilåværedensomhartiltrukketsegmestforskningsiden1960 tallet(leithwood& Beatty,2008)Ipraksisgirmanindividuellstøtteatvedåværeoppriktigtilstede,vedålegge tilretteforåbyggerelasjonerbasertpåtillit,vedatstyrerertilgjengeligogopptattavdet somskjerihveravdeling,oghosdenenkelteansatt.forskningviseratlærereønskerå samarbeidemedsinekollegaerforåfåtilendring,ogatdeterrektorsomernøkkelenforå skapedebetingelsenesomernødvendigeforlærersogskolensutvikling(fullan,1992). Manglendetilstedeværelsefralederskapermismotogforakt(Leithwood&Beatty,2008). Fordetandre,handlerdetåutviklekapasitetsegomatledergirsineansattefaglige utfordringer.dettekanledergjøredirekte,og/ellervedåbenyttesegavkompetanse utenfra.fordibarnehagenharetsåstortsprikifagkompetanse,vildetderforværesvært viktigatnettoppdetteaspektetvedledelsetasvelimotibarnehagen. Lederbørutfordrefastlåstetankemønstre,ogstimuleretilnyetanker.Lederbøroppfordre tilkreativitetogviderekunnegideansatteriktiginformasjon.deansatteibarnehagenbør fåmulighettilåsesittarbeidfranyeperspektiv,hvorbarnetsbestemåværeifokus.dakan ledergjernestillespørsmåltilhvordanbarnakanfåutbytteavdevalgenesomgjørespå avdelingen.ogsåhermåledersørgeforattidogressurserblirsattavtildette(midthassel ogertesvåg,2008).nyeerfaringer,fleremestringsopplevelserogøktkompetansehos personaletvildessutenbidratiløktmotivasjonforendringsarbeidet. Fordettredjevildentransformatoriskelederværeenmodellforendringsarbeidet. Forskningviseratorganisasjonenskjerneverdierblirforankretdersomlederekanvære forbilderoghandleetterdisse(leithwood&sun2012).fullan(2011)påpekeratenleder 28

29 må: walkthewalk.dettebetyrikkebareathandlingersiermerennord,detbetyrogsåat manfaktisklærermervedåhandleennbareå snakkeomåhandle (Fullan2011).Enleder vilkunneforbedreimplementeringsprosessenvedådeltaaktivtiplanleggingog kapasitetsbygging(domitrovichm.fl.,2008) Endreorganisasjonen Dette,aspektetvedendringsledelsesiernoeomhvordandentransformatoriskeleder handler,ognoeomhvordanledergårframforåbyggeetgodtklimainnadibarnehagenogi forholdtilomgivelsene.deteravlitebetydningåjobbemedåbyggeoppmotivasjonen blantdeansatte,dersomomgivelseneikketillatereffektivanvendelseavdenne.leithwood ogbeatty(2008)vektleggerfirenivåervedarbeidsomgivelsene:klasseromsnivået, skolenivået,distriktsnivåogdepartementsnivå.jegvilikkegåinnpåhverenkeltavdisse, menkunnevnedetsomergenereltfordem.hovedsakeligbørlederjobbeforåbyggeen kollektivkultur,leggetilretteforutviklingavstrukturersomtillatersamarbeid,ogetablere produktiverelasjonermedforeldreognærmiljø(ibid.). Noenaspekterseruttilåtretydeligframiutviklingenavengodorganisasjonskultur. Deriblantvektleggesbetydningenavatstyrerklareråformuleretydeligemål,ogat personaletopplevereierskaptildem.detbørvidereværeklarhetoverforventningenestyrer hartilsineansatte,altsåbørdetilenhvertidhakjennskaptilhvadeterforventetatdeskal gjøre.styrersevnetilåtilretteleggeforøktsamarbeidblantsineansatteerogsåetviktig aspekt(leithwoodogbeatty,2008).samarbeidogkollegialitetersentralefaktorerforå kunnegjennomføreendringerinitiertutenfra(roland,2012a). Fullan(2007)vektleggerviderebetydningenavenkulturiorganisasjonensomerbasertpå innbyrdestillitthospersonalet.herserlederigjentilåværeenviktigaktør.utviklingaven slikkulturleggergrunnlagetforåkunnelykkesmedendringsarbeidet.nårpersonaletviser sinforpliktelsetilarbeidet,ogvidereseratdeandregjørdetsamme,vildettebidratilå styrkedetteinnbyrdestillitsforholdetiorganisasjonen(ibid.). Etannetviktigaspektveddetåendreorganisasjoneneråleggetilrettefordistribuert ledelse.distribuertledelseskjernårlederansvaretblirfordeltpåmangeiorganisasjonen. 29

30 Dettevilreduserefarenforatendringsarbeidetdørutdersomstyrerslutterellerdersomdet ermyeutskiftningavpersonalet.dersomlederklareråfordeleansvarpåmangei barnehagen,vildettegjørebarnehagenmindresårbar(ertesvåg,2012).videreerdistribuert ledelsegrunnleggendeforimplementeringvedatdetfårstørrenedslagkraftblantde ansatteogbidrartilatpersonalet,bådeindividueltogkollektivt,fårsterkereeierskaptil arbeidet.forskningviseratkomplekseendringersomregelkreverintervensjonersom starterovenfraogned,menskalimplementeringlykkeskreverdetteatstyrereristandtilå delepåansvaretoggisineansattemedbestemmelse(fullan,1992).lederharsåledesen særskiltrollesombådekanhemmeellerfremmedistribuertledelseogeffektive samarbeidsstrukturer. Deterogsåviktigåkunneinvolvereforeldreiendringsarbeidet,daderesdeltakelsepå mangemåtervilkunnestyrkedenpositiveeffektenavprogrammet(leithwoodogbeatty, 2008).Detteerspesieltviktig,dakontaktentilforeldreneibarnehagenertettereennden manfinneriskolen. Detkantrekkesparallellermellomdetsomharåendrepåorganisasjonen,ogdetådrive organisasjonenmotåutviklesegsomprofesjonellelæringsfellesskap.slikelæringsfellesskap kjennetegnesifølgeluisogstoll(2007)vedatdeltakernedelerfellesverdierogvisjoner,de haretkollektivansvar,erreflekterendeoveregenpraksisutøvelse,deeralleinvolverti utviklingsaktivitetene,delerpraksiserfaringeroghvorlæringoglæringsprosesserforegår kollektivt.islikefelleskapspillerlederenenavgjørenderolleiåfremmeforpliktelseoverfor, oginvolveringivisjonen,forbarn,foreldreogansatte.etsliktlæringsfellesskapseruttilå væreetlovendekonseptnårdetgjelderåoppnåenkontinuerligutviklingiorganisasjonen (Roland,2012a). Styreintervensjoner Detteeridennesistetypelederatferd.Deterhermankanfinnertydeligeparallellertildet somogsåkallesfor transaksjonsledelse.transaksjonsledelsehandleromålegge grunnlagetslikatmangjennomtransformasjonsledelsekanskapeendringogutvikling. Fokusvilværepåbarnehagensdagligedrift,ogåholdeoppestatusquo(Ertesvåg2012).En ledersomkan styreintervensjonen vilfokuserepååskapeorden,stabilitetogstyrke 30

31 barnehagensinfrastruktur.deterblantannetsnakkomåskapegodmøtevirksomhet,og styrkeinnholdetidisse.videreerdetviktigatledersørgerforåbemannearbeidet.mye personalutskiftingkanværesværtkrevendeåhåndtere,ogdeterennegativfaktormedstor innflytelsepåendringsarbeidet. Etannetviktigmomentveddetåstyreintervensjoneneratledermåkunnefølgeoppde aktivitetenesomerplanlagtogvernepersonaletmotdistraksjoner,daspesifiktiforholdtil implementeringavselveprogrammet.ledereblirofteblir victimsofthemoment,og arbeidsdagenedereskarakteriseresgjerneavmangesmå,korte,varierteogfragmenterte interaksjoner(fullan,1992).deterderforviktigatstyrerbevisstvelgerhvasomikkeskal fokuserespåunderimplementering,ogpådennemåtenkunnebaneveifordetsomvirkelig måværeifokus.dersommansomstyrerforventeratpersonaletskalforpliktesegtil arbeidet,kreverdetatmanogsåerforpliktettilarbeidet,ogholderstødigkursselvi motgang.forskningtyderpåatlederesomikkeklareråståvedprogrammet,ogdets aktiviteter,vilhindrevellykketimplementeringavendringsarbeidet(midthassel&ertesvåg, 2008). Etannetviktigaspektveddetåstyreintervensjoneneråkunneevaluerearbeidet.Dersom kartleggingkaninngåsomendelavintervensjonenvildetværelettereåavgjørehvorvidt intervensjonenharhattdenforventedeeffekt.viderepåpekerertesvåg(2012)atdersom skolerskalfåfultutbytteavendringsarbeidetersystematiskevalueringnødvending.daer detnaturligågjøreenanalyseavhvordansituasjonenerførmanstartermed endringsarbeidet,hvismuligunderveisforåkunnejustereogtilsluttkartleggeeffekten endringsarbeidetharhatt.skolerharlitentradisjonforådrivemeddennetypekartlegging, troligerdetteogsågjeldendeforbarnehagen.dersomstyrerkanleggetilrettefor systematiskevalueringavbarnehagensvirksomhet,vildetværemuligåidentifisereområder derdeterbehovforendring,ogsetteinntiltakførutfordringeneblirforstore(ibid.). 31

32 2.3 VæreSammen VæreSammen erettreårigprogramiutvalgtebarnehagerivestagder.(programmet startethøsten2011ogavsluttesvåren2013.detblesattigangavfylkesmannenivest Agderogforeningen VæreSammen.Nasjonalsenterforlæringsmiljøogatferdsforskning haransvarforprogramområdetsomrettersegmotdevoksne,oguniversitetetiagder bidrarmedsluttevalueringogsluttrapport. Programmetharsommålådrivekompetansehevingavdeansatteibarnehagen.Fokuser spesifiktåutviklevarmeoggrensesettendevoksne,ogpådennemåtenforebyggeutvikling avvanskeligatferd.sentraletemaertidliginnsats,sosialkompetanse,relasjonsbyggingog håndteringavutfordrendeatferd.detautoritativeperspektivetblirbruktsommetode.og modellentilbaumrind(1991)erutgangpunktetfordetteperspektivet. Veiledningeretviktigaspektved VæreSammen.Deansattedeltarpåundervisningog hvormåleteratdeansattefåenkollektivforståelseavprosessenogkunne,påbakgrunnav dette,fåenkollektivforståelseavprosessen.videreforplikterbarnehagenesegtilen prosjektplanisamarbeidmedveilederen.måleteråsikreforankringavmålsettingenei Programmettilpassetdelokaleforholdidenenkeltebarnehage.Deansattedokumenterer arbeidetmedprogrammetoverforforeldrene,sinveilederogoverforprosjektledelsen. Underveisiprosjekteterdetblittutviklet4heftertilVæreSammenprogrammet: Allebarnpåjordenhardensammerett. Denautoritativevoksenrolleni relasjonsarbeidibarnehagen Kanskjeerdetdusomgjørmeggladigjen.Tidliginnsatsoghåndteringav utfordrendeatferd. Jeglånerdegmittøre.Veiledningikollegagrupper Vivethvavivil.Implementering,organisasjonslæringogteamutvikling Dissebleutvikletinærtsamarbeidmedbarnehagene.Blantannethardedeltsinkjennskap tilhvordanbarnehagehverdagenutfoldersegogutfordringeriforholdtilbarnegruppa. EivindSkeieharogsåutvikletforeldremateriellsomskalhjelpeforeldrenetilåutvikleen autoritativvoksenrolleisamspilletmedbarnahjemme. 32