Verdens beste/ Norges beste

Transkript

1

2

3

4 NTF STYRET NTF SPORT NASJONAL STYRINGSGRUPPE FAGANSVARLIG Fotballferdighet/Fotballspesifikk kompetanse Fotballmentalitet Fotballfysiologi Fotballmedisin Verdens beste/ Norges beste

5

6 Små kontrollerte traumer Dave Collins (2012) The Rocky Road to Success

7 «Kunst er tyveri.» (Picasso, i Kleon, 2012) «Umodne poeter imiterer modne poeter stjeler dårlige poeter reduserer fra det de tar gode poeter gjør det de tar til noe bedre, eller i det minste til noe annerledes.» (T.S. Elliot, i Kleon, 2012)

8

9 Prestasjonskultur Kultur er en dynamisk prosess karakterisert av de delte verdier, oppfatninger, forventninger og praksiser hos medlemmer og generasjoner i en definert gruppe (Cruickshank & Collins, 2012, s. 340) Prestasjonskulturer oppstår når kulturen: a) understøtter vedvarende og konsistent høy prestasjon b) vedvarer over tid og i møte med varierte resultater (seire, tap, uavgjort) (Cruickshank & Collins, 2012, s. 340)

10 (Stuart Lancaster, hovedtrener Englands rugbylandslag)

11 Prestasjon Høy prestasjonskultur (produktivitetsnorm) Lav prestasjonskultur (produktivitetsnorm) (Etter review av Stogdill, 1972) Samhold

12 (Lysegaard, 1961, om LAV produktivitetsnorm i arbeiderkollektivet)

13

14 A-standard handlingsmønster Hvordan koble struktur og kultur helt konkret i hverdagen for å skape gode prestasjoner? Ledersamling Toppklubbene Januar 2013 Yngve Tvedt Classification: Internal

15 Good is the enemy of great! De fleste organisasjoner blir aldri fremragende, fordi de fleste blir ganske gode og det er deres største problem. (Collins, 2001, s. 1)

16

17 Spørsmålet er ikke Hva har suksessene til felles? eller Hva har fiaskoene til felles?. Det kritiske spørsmålet er Hva kan vi lære av å studere kontrastene mellom suksess og fiasko? Jim Collins (2009, s. 17) 17

18 Good is the enemy of great Av 1400 gikk bare 11 fra Good til Great Lederskap på femte nivå Ærgjerrighet på vegne av saken den betyr alt!!! Ledere er mer arbeidsgamper enn utstillingshester Peker på andre i medgang, seg selv i motgang Først hvem så hva Får de rette folka om bord, og de gale over bord! Livlig diskusjon mellom de rette om hva en skal gjøre og full oppslutning og lojalitet når valg er tatt Konfronter de brutale fakta (men mist aldri motet!) Dønn ærlighet om egen situasjon Åpent klima, der spørsmål er viktigere enn svar, analyser viktigere enn synsing, hvor informasjon ikke gjemmes men der det ikke deles ut skyld

19 Finn og dyrk egen dyktighet (ikke noe annet!) Finn ut hva en kan bli best i verden på, og finn ut hva en ikke kan bli best i verden på! Finn ut hva en har stor lidenskap for og hva som driver resultatet bruk all energi på dette! Disiplin som kultur Bygg opp en kultur med selvdisiplinerte mennesker som jobber i tråd med dyktighetsidentiteten! Sett høye standarder som må oppfylles Teknologi som akselerator Møllehjulet Great skjer ikke over natta, men etter systematisk jobbing over tid, der møllehjulet etter hvert får større fart og til slutt er ustoppelig De beste brukte lang tid (i snitt ca. 4 år) på å finne ut hva de kunne bli best i verden på 19

20 Fase 1: Hybris fra suksess Suksessarroganse (Vi fortjener suksess) Neglisjerer grunnlaget for suksessen Hva erstatter hvorfor Mindre fokus på læring Ser ikke på tilfeldigheter som en mulig forklaring Fase 2. Udisiplinert jakt på MER Overdrevent fokus på vekst Mer opptatt av å bli store enn å bli fremragende Går vekk fra egen dyktighetsidentitet Personlige interesser blir satt over sakens interesser 20

21 How the Mighty Fall Resultater Fase 3: Fornektelse av Risiko og Fare Trekker frem alt det positive, bortforklarer det negative Setter seg høye mål uten empirisk grunnlag Ser ikke faresignalene i fakta Mindre kommunikasjon, mer diktatorisk styrt Skyld- og ansvarsfraskrivelse Fase 4: Gisping etter luft En rekke lite gjennomtenkte strakstiltak En ny leder hentes inn (revolusjonsretorikk) Lovnader om snarlig bedring Korte, små oppsving fulgt av lengre nedturer Frustrasjon, mistro og kynisme brer seg Fase 5: Kapitulasjon eller død 21

22 1. Etabler en følelse av urgency 2. Skap en kraftig koalisjon 3. Lag en visjon 4. Kommuniser visjonen 5. Hjelp andre å handle i tråd med visjonen 6. Plan og få noen raske seire 7. Konsolider forbedringer og produser mer endring 8. Institusjonaliser nye tilnærminger 22

23 Godt over 50% av bedriftene jeg har fulgt svikter i denne første fasen. Dårlige resultater kan være en fasilitator, men viktigere er at et individ eller en gruppe drar opp en diskusjon av potensielt ubehagelige fakta om relevante indisier knyttet til synkende konkurranseposisjon. Urgency er tilstrekkelig når 75% av ledelsen er genuint overbevist om at business som vanlig er totalt uakseptabelt. (Kotter, 1995/2007, s ) 23

24

25 Past success is no guarantee of future success, it simply creates expectation!

26 Stadium 3 Disiplinerte handlinger Stadium 4 Bygge storhet som varer Stadium 1 Disiplinerte folk Ledere har personlig ydmykhet og profesjonell kraft Stadium 2 Disiplinert tenkning Urokkelig tro på framtidig suksess kombinert med konfrontering av brutale fakta En disiplinert kultur der folk ikke har en jobb, men et ansvar. Langsiktig møllehjulsarbeid Selvstendige folk som bygger strukturer, der identitet er bevart, men utvikling stimuleres

27 Stadium 1 Overmot fra suksess Mer opptatt av AT man har suksess enn hvorfor, og mindre fokus på læring. Stadium 2 disiplinert jakt på MER Mer opptatt av å bli store enn fremragende. Personlige interesser satt foran saken. Stadium 3 Fornekting av risiko og fare Trekker frem alt det positive, bortforklarer det negative. Setter seg høye mål uten empirisk grunnlag og ser ikke faresignaler i fakta. Stadium 4 Gisping etter luft Ny leder inn. Revolusjonsretorikk, men frustrasjon, mistro og kynisme brer seg. Stadium 5 Død

28 FC BARCELONA A-LAGET

29 A-LAGET SPILLERNE SPORTSLIG STRUKTUR SCOUTING SPILLER- UTVIKLING SPORTSLIG INFRA STRUKTUR MEDISINSK APARAT LOGISTIKK SPILLERE, TRENERE, LEDERE ILLUSI ON KLUBBENS IDENTITET, MÅL, STRATEGIER

30 Hva kjennetegner organisasjoner som presterer i bransjer med usikkerhet, kaos og flaks/uflaks? De er IKKE mer kreative. De er IKKE mer visjonære. De er IKKE mer karismatiske. De er IKKE mer ambisiøse. De er IKKE mer risikovillige. De er IKKE mer heroiske. De har IKKE mer flaks. (Collins & Hansen, 2011, s. 18)

31 Spesifikke og systematiske SJEKKLISTER EMPIRISK Kreativitet FLAKS/UFLAKS/ VANSKELIGHETER som katalysator LEVEL 5 Ambisjon Fanatisk DISIPLIN Produktiv PARANOIA

32 Det er ingenting som ikke betyr noe alt er viktig. Create a no-excuse environment. (Mike Forde, Performance Director Chelsea FC, 2011)

33

34 Jeg har alltid jobbet med en frykt for å mislykkes. Jeg tror enhver hovedtrener vil si det samme. Det du har gjort tidligere teller ikke for noe, fordi det viktigste er å beholde en vinnermentalitet fra dag til dag. Jeg prøver å overføre dette til spillerne at det å vinne er alt som betyr noe og, at det å tape betyr enda mer. (Alex Ferguson, The Observer, 16. august 2009)

35

36

37

38 Results = context + work done Svein Andersen, Professor, Oslo Business School

39

40

41

42

43

44 Team som metode Together Everyone Achieves More Bidra med det du kan best inn i teamet Lytte til og forstå de andre som gjør det samme Sammen finne fram til det som skal bli et grunnlag for å nå felles mål Action

45 Først spiller jeg for laget, så for fansen, og så for meg selv." (Lionel Messi, ESPN, 13. mars 2012) Ingen av gutta oppførte seg som superstars. Og det var rart. Messi, Xavi, Iniesta, hele gjengen var som skolegutter. Jeg passa ikke inn i det hele tatt." (Zlatan, selvbiografi, 2011, s. 46)

46 «Hva er nøkkelen til dette FC Barcelona? Vi er alle Barcelonafans. Vi er alle familie. Vi er forente.» (Xavi, i Pep, 2012, s. 36) «En familie. Vi er som en familie.» (Iniesta, i Pep, 2012, s. 158)

47 STAGES OF LEARNING LEARNING CIRCLE 1. Unconscious Incompetence 4. Inconscious Competence 2. Conscious Incompetence 3. Conscious Competence

48 Før Beatles virkelig slo gjennom i 1964 hadde de stått sammen på scenen rundt 1200 ganger. I Hamburg, mellom 1960 og 1962, spilte de rundt 270 kvelder. I Liverpool hadde vi bare 1- times konserter, så vi spilte bare de beste låtene, de samme hver gang. I Hamburg spilte vi 8 timer i strekk, så vi var nødt til å finne på nye måter å spille John Lennon (sitert i Gladwell, 2009)

49 Sports Analytics Conference March 2014 UK Sport approach on Data Management Attract data management resources Invest in data architecture Build tooling for data entry, management, and reporting Re-develop data processes Train staff in data use and management CONFIDENTIAL

50

51 Høye krav En helt grunnleggende faktor i prestasjons-miljøer er å kjenne kravene og gjøre det som er nødvendig for å nå målet. (Bjørge Stensbøl, 2010, s. 249)

52 Effekten av målsetting på prestasjon er en av de mest robuste og repliserte sammenhenger i psykologisk forskning. 90% av alle studier viser positiv effekt på prestasjon (Locke, Shaw, Saari, & Latham, Goal setting and task performance. Psychological Bulletin) I en review av studier i idrett framgår at: 70 av 88 studier (80%) finner moderat til sterk positiv effekt av målsetting på prestasjon (Burton & Weiss, 2008)

53 Vanskelige (og barrierebrytende) mål er mer effektive enn enkle mål Eksplisitte/målbare/spesifikke mål er mer effektive enn «gjør ditt beste» mål Kort- og langsiktige mål er mer effektive enn bare langtidsmål Prosess-, prestasjons- og resultatmål er mer effektive enn bare resultatmål Mål med datostempel, mer effektivt enn mål uten dato Nedskrevne mål som evalueres er mer effektive enn de som bare sies Locke, Shaw, Saari, & Latham (1981); Williams (2011)

54

55 «THE CHOICES WE MAKE, WILL WHEEL THE TRUE NATURE OF OUR GHARACTER»

56 Hvem er VI? Hvem er JEG i VI`et? Hvorfor er VI? Hva vil VI? Hva er viktig (st ) hos OSS? Hvordan vil VI bli oppfattet? Hvordan kommuniserer VI? Hva er forventningene til DEG/OSS?

57 RESULTAT PRESTASJON SMIL HARDT ARBEID BEGEISTRING ENERGI MOTIVASJON ARBEIDSMILJØ IDENTITET

58 TRYGGHET anerkjennelse, felleskompetanse, flytsone.. DYNAMIKK ikke pausefisk, aktører, hierarkier, kommunikasjonsflyt, komfortsone vs strekk BEVISSTHET hvorfor? - synlighet/den enkeltes viktighet DISIPLIN/LOJALITET snakk til/med ikke om, gjør det VI er enige om MÅLRETTET retningen bestemmer valgene

59 IMPLEMENTERING SKAPE EIERFORHOLD HVA BETYR DET FOR MEG? COMITTMENT DEDIKASJON DETTE GÅR VI FOR! MIN/ANDRES ROLLE, ROLLEAKSEPT, ROLLEKRAV, ROLLEFORVENTNING, ROLLEVURDERING GJENNOMFØRINGSKRAFT/VILJE MED EIERFORHOLD og GODFOTFORSTÅELSE

60

61