ORIENTERINGER: Presentasjon av enhet rehabilitering ved enhetsleder Maria Nordlander Flatøy

Transkript

1 Frogn kommune Administrasjonsutvalget Spilleregler - vedtatt på Sundvolden 2005: Innbyggerne i sentrum Felles ansvar for Frogn kommunes omdømme og arbeidsmiljø Forståelse, aksept og respekt for hverandres roller Klarhet i beslutningsgrunnlag gir klarhet i vedtak Vi er modige, synlige og glade MØTEINNKALLING Utvalg: ADMINISTRASJONSUTVALGET Møtested: Rådhuset, Oscarsborg Møtedato: Tid: Eventuelt forfall eller inhabilitet meldes snarest til sekretariatet tlf eller tlf Varamedlemmer møter etter nærmere avtale. ORIENTERINGER: Presentasjon av enhet rehabilitering ved enhetsleder Maria Nordlander Flatøy ORIENTERINGER: Statusnotat utskrivningsklare pasienter, korttidsplasser og langtidsplasser, notat av fra rådmannen. Orientering om sykefravær utvikling i , notat fra rådmannen av SAKLISTE 14/13 2. TERTIALRAPPORT 2013 Type Side 15/13 RESSURSER TIL ADMINISTRASJON OG LEDELSE I BARNEHAGE OG SKOLE 16/13 PENSJONSORDNING FLYTTING AV PENSJON FRA DNB TIL KLP

2 Drøbak, den 11. oktober Rita Hirsum Lystad Utvalgsleder

3 Sak 14/13 FROGN KOMMUNE Administrasjonsutvalget SAKNR: 14/13 - Tertial 2. TERTIALRAPPORT 2013 Saksbehandler: Øystein Granheim Arkivsaksnr.: 13/1659 Løpenr.: 15769/13 Arkiv: 151 SKAL BEHANDLES/ER BEHANDLET I: Utvalg Saknr Møtedato Eldrerådet 29/ Frogn kommunes råd for personer med nedsatt funksjonsevne 19/ Hovedutvalget for miljø, plan- og byggesaker 96/ Hovedutvalget for oppvekst, omsorg og kultur 60/ Administrasjonsutvalget 14/ Formannskapet 83/ Kommunestyret / INNSTILLING: 1. Tertialrapport nr tas til orientering 2. Budsjettet justeres slik det framgår i rapporten: a. Side 28 - Status driftsbudsjett for de enkelte enheter og forslag til justering b. Side 26 - Forslag til endringer i investeringsbudsjettet 3. Vedtatt salg av eiendom på 70mill kroner erstattes med låneopptak på 70mill kroner. 4 SAKSUTREDNING: Sammendrag: Netto driftsresultat for 2013 anslås til 7 millioner kroner. Dette er ca. 21,5 millioner kroner lavere enn i vedtatt Handlingsprogram Årsakene til dette er: 1. tertial 2. tertial 1 Reduserte utgifter til lønnsoppgjøret ,5 0 2 Økte utgifter til enhetene samlet: -16,2-3,8 3 Reduserte(1. tertial)/økte(2. tertial) pensjonsutgifter: Redusert skatt og rammetilskudd 2013: Økte(1.tertial)/reduserte(2.tertial) finansutgifter: -7,9 2 6 Bevilgning til rehabilitering av tak Hospitalet: -2,1 0

4 Sak 14/13 Det vises til Tertialrapport nr for mer utfyllende informasjon. Bakgrunn for saken: Tertialrapportering er fast rapportering til kommunestyret. Det vises til separat trykt rapport. Status per 2. tertial viser at Frogn kommune går mot et netto driftsresultat for 2013 på ca. 7 millioner kroner. Dette er ca. 21,5 millioner kroner lavere enn vedtatt i Handlingsprogrammet Økte utgifter til enhetene samlet Hjemmebaserte tjenester og Rehabilitering forventet avvik fra opprinnelig budsjett med henholdsvis 5 millioner kroner og 9,5 millioner kroner på årsbasis. Avvikene forklares i stor grad av: Hjemmebaserte tjenester Manglende midler til helårsdrift av Hegre omsorgshus Nye ressurskrevende brukere Økt pleiemengde (antall og tidsbruk) Rehabilitering Overført merforbruk fra 2012 Nye og økte tjenester, avlastning Økte utgifter til brukerstyrt personlig assistanse Økte utgifter til omsorgslønn Økte utgifter til ressurskrevende brukere Økte pensjonsutgifter Pensjonsutgiftene er oppjustert etter 1. tertial med 5 millioner, til nå 1 million under opprinnelig budsjettert. Reduserte finansutgifter DNB har korrigert renter på innskudd tilbake til februar 2012 med i overkant av 2mill kroner. Alternativer: Alternativ 1 Som innstillingen Alternativ 2 1. Tertialrapport nr tas til orientering. 2. Budsjettet justeres slik at enhetene får lavere budsjetter. Utvalgte enheter eller alle.

5 Sak 14/13 Miljømessige konsekvenser: Se tertialrapport Økonomiske konsekvenser: Frogn kommune leverte i 2012 et netto driftsresultat på ca. 2,3 %. Dette er en videreføring fra året før og et steg i riktig retning i forhold til målsettingen om et netto driftsresultat på 3 %. Prognosen i denne tertialrapporteringen anslår et netto driftsresultat på 0,8 %. Vurdering: Flere enheter har og har hatt, utfordringer med å styre innenfor tildelt ramme i Utviklingen gjør det utfordrende å oppnå målet om 3 prosent netto driftsresultat i handlingsprogrammet Konklusjon: Budsjettet foreslås justert i tråd med vedlagt tertialrapport. Rådmannen i Frogn, 27. september 2013 Harald K. Hermansen Vedlegg: Tertialrapport nr Søknad om midler til nytt lydanlegg i Frogn kirke Utvidet rapportering jf. vedtak 1. tertial Følgende dokumenter ligger på saken:

6 FROGN KOMMUNE Administrasjonsutvalget SAKNR: 15/13 Adm og ledelse skole og barnehage RESSURSER TIL ADMINISTRASJON OG LEDELSE I BARNEHAGE OG SKOLE Saksbehandler: Mette Hessen Arkivsaksnr.: 13/1768 Løpenr.: 15833/13 Arkiv: 034 SKAL BEHANDLES/ER BEHANDLET I: Utvalg Saknr Møtedato Arbeidsmiljøutvalget / Administrasjonsutvalget 15/ Hovedutvalget for oppvekst, omsorg og kultur 61/ Formannskapet / Kommunestyret / INNSTILLING: Saken tas til orientering. SAKSUTREDNING: Sammendrag: Bakgrunnen for saken er vedtak i kommunestyret og i formannskapet Saken tar sikte på å belyse ledelse og administrasjon i skoler og barnehager ut fra følgende punkter: 1. Oversikt over dagens ressurser til administrasjon og ledelse 2. Lovkrav til rektor- og styrerstillinger 3. Oppgavene for kontorledere / skolekonsulenter i Frogn-skolen og deres betydning for rektors og inspektørs utøvelse av ledelse 4. Betydningen av god ledelse / lederkompetanse for kvalitet i barnehage og skole 5. Oppgavene for grunnskolekoordinator 6. Oppgavene for barnehageadministrasjon 7. Sammenligning av ressursene i Frogn kommune med andre kommuner 8. Alternativer til dagens organisering og oppgavefordeling. Bakgrunn for saken: Under behandling av Handlingsprogram i kommunestyret ble verbalforslager under enstemmig vedtatt: «Utredning innen skole og barnehage: Rådmannen bes vurdere effektivisering av ledelse og administrasjon innen skole og barnehage».

7 I formannskapsmøtet varslet rådmannen at dette skulle belyses gjennom en egen sak høsten Ressurser til administrasjon og ledelse i i barnehage og skole i dag: Rådmannsnivå Kommunalsjef Leder enhet barnehage Rådgiver skole/ grunnskolekoordinator Barnehagekonsulent Styrerassistent % stilling (100) Kulturenheten og enhet for barn, unge og familier rapporterer også til samme kommunalsjef som har ansvar for barnehager og skoler. Styrerassistent har 30% tilknyttet administrasjon på rådhuset, 50% tilknyttet styrerressurs i barnehage. Støttefunksjoner på rådhuset (IKT, økonomi, TDF, POP o.a) er ikke tatt med. SKOLER Rektor Inspektør SFOleder Stillingsprosent Kontorleder / konsulent lærer assistent Elevtall Dal Drøbak Regnbuen 75 Dyrløkkeåsen Heer Seiersten Sogsti Tallene for skole viser forskjeller når det gjelder ressurser til inspektør og kontorleder / skolekonsulent. Bakgrunnen er noen ulike oppgaver, blant annet knyttet til SFO. Seiersten ungdomsskole har ansvar for grunnskoleopplæring for voksne. Dyrløkkeåsen er både barne- og ungdomsskole. For å ivareta disse ansvarsområdene er ledelsesressursen økt noe. BARNEHAGE R styrer Ped.leder Årsverk inkl styrer Avd Ekvivalente r Ekvivalenter 3-6 år

8 1-3 år Billitt Dal Dyrløkkeåsen Elleflaten Heer , Trollberget Ullerud Lovkrav til rektor- og barnehagestyrer a. Rektor I Opplæringsloven 9-1 Leiing sier om ledelse: Kvar skole skal ha ei forsvarleg fagleg, pedagogisk og administrativ leiing. Opplæringa i skolen skal leiast av rektorar. Rektorane skal halde seg fortrulege med den daglege verksemda i skolane og arbeide for å vidareutvikle verksemda. Den som skal tilsetjast som rektor, må ha pedagogisk kompetanse og nødvendige leiareigenskapar. Rektorar kan tilsetjast på åremål. Departementet kan etter søknad gjere unntak frå reglane i andre ledd i høve til andre måtar å organisere leiinga på. Rektor er pedagogisk, faglig og administrativ leder i skolen. Det innebærer et selvstendig ansvar for de plikter og mål for virksomheten som i lov og forskrifter er lagt direkte under skolen. Rektorer ved skoler med mange ansatte og elever har et omfattende lederansvar for personale og elever, for faginnhold, for gjennomføring av kommunal politikk og for budsjett. Ansvaret til rektor kan sammenlignes med ansvaret til øverste leder i mange kommunale eler private virksomheter. I Kunnskapsdepartementets arbeid med å heve kvaliteten i skolen er tiltak for å forbedre kvaliteten på skoleledelsen et prioritert område. Departementet tilbyr derfor rektorutdanning både på BI, høgskoler og universiteter. Tilbudet går i første omgang til allerede tilsatte rektorer som ikke har formell, relevant utdanning. Opplæringen i skolen skal ledes av en rektor, men det vil kunne være tillatt at skoler har felles rektor. Rektor skal imidlertid ha mulighet til å holde seg fortrolig med den daglige virksomheten ved den enkelte skolen rektor leder, og til å arbeide for å videreutvikle denne virksomheten. I alle tilfelle må kravet om forsvarlig faglig, pedagogisk og administrativ ledelse være oppfylt for hver enkelt skole. b. Barnehagestyrer Barnehageloven kapittel V Personalet 17. Styrer sier følgende: Barnehagen skal ha en forsvarlig pedagogisk og administrativ ledelse. Barnehagen skal ha en daglig leder som har utdanning som førskolelærer eller annen høgskoleutdanning som gir barnefaglig og pedagogisk kompetanse.

9 Kommunene kan innvilge dispensasjon fra utdanningskravet etter andre ledd. Kommunens vedtak kan påklages til fylkesmannen. Departementet gir nærmere forskrifter om dispensasjon fra utdanningskravet og om godkjenning av yrkeskvalifikasjoner fra utlandet. Styrers oppgaver omtales i forarbeidene til loven, jf Ot.prp.nr. 72 ( ). Styrerfunksjonen kan sammenfattes i fire hovedoppgaver: Lede pedagogisk virksomhet Utøve personalansvar Utføre administrative oppgaver Samhandle med den kommunale barnehagemyndigheten. Barnehagens styrer er leder for barnehagen og har ansvar for å følge opp det pedagogiske arbeidet. Styreren har ansvar for at barnehagens mål og rammer er klarlagt, og at det utvikles en felles forståelse for barnehagens ansvar og oppgaver. Styrer har det faglige ansvaret for årsplanens innhold, og for at alle barna følges opp i barnehagens daglige arbeid. Kvalitetsutvikling i barnehagen innebærer en stadig utvikling av personalets kompetanse. Dette er en del av styrers ansvar, samtidig som styrer skal sikre de ansatte et godt arbeidsmiljø. Styrer må dessuten legge til rette for et godt samarbeid med foresatte, samarbeide med og henvise til hjelpeinstanser når det er nødvendig, arbeide for god sammenheng mellom barnehage og skole, samt samhandle med kommunen som lokal barnehagemyndighet. I 2 i forskrift om pedagogisk bemanning i barnehager står det: Styrerens tid til administrasjon og ledelse kommer i tillegg til normen for pedagogisk bemanning. 3. Kontorleders / skolekonsulentens oppgaver og betydning for rektor og inspektørs utøvelse av ledelse Alle skoler i Frogn kommune har en merkantil ressurs. Dette er gjort på forskjellige måter på skolene og stillingsbetegnelsen er noe forskjellig. Innholdet kan også variere noe, etter hvordan hele ledelsen ved skolen er organisert. Flere skoler i Frogn kommune har lagt om ledelsesressursen slik at en kontorleder er en del a ledergruppen. For tre skoler betyr det at SFO-lederstillingen er overtatt av av en i skoleledelsen. Dette er et eksempel på hvordan dette kan legges om : Tidligere organisering Nåværende organisering Rektor 100% Rektor 100% Inspektør ( nestleder) 60% Inspektør ( nestleder) 100% SFO-leder 75% Kontorleder 100% Sekretær 100% TOTALT : 335% TOTALT : 300%

10 En kontorleder er en del av skolens ledelse og har et selvstendig ansvar for mange av delegerte oppgaver som til vanlig løses av rektor eller inspektør. Eksempel på slike oppgaver er : Timeplanlegging, vikarinnkalling, HMS-oppfølging, rutiner ved sykefravær, administrator på skolenes program som ITL, Vokal og SkoleArena. Økonomi budsjettering og oppfølging, innkjøpsansvarlig. Kontorleder har ikke personalansvar, men systemansvar. Når skolene har en kontorleder, kan rektor og inspektør fritas for mange rutinepregede oppgaver og det frigis tid til pedagogisk ledelse. Rektor og inspektør blir synlige i klasserommene og får et bedre utgangspunkt for veiledning og det pedagogiske utviklingsarbeidet på skolen. Kontorleder får også et helhetsbilde av virksomheten som gjør at rektor og inspektør får en ekstra stemme inn i ledergruppa. Det er lettere å få øye på de gode løsningene og man sparer tid og ressurser ved god organisering. Dette er professor Johan From ved Handelshøgskolen BI opptatt av. Han mener skolelederne har et realistisk bilde av situasjonen, men makter ikke gjøre noe med det. Skolene «stivner» i gamle mønstre. Han sier: «Når skoler i mange tilfeller framstår som haltende organisasjoner i sitt arbeid med oppfølging av elevenes læring, kvalitetsutvikling av egen undervisning, og som litt kunnskapsløse organisasjoner, er det nok først og fremst fordi de ikke har laget prosedyrer og rutiner for dette arbeidet. Det er derfor ikke hvordan organisasjonen ser ut som er viktig, men hva de driver med.» I lys av dette er det viktig for skolene å satse på dyktige kontorledere som kan lede rutiner og prosedyrer og holde tak i dette. SFO er for de fleste en del av barnas skolehverdag. Skolens ledelse kommer tettere på barnas helhetlige tilbud og det er enklere å samordne alt som skjer og informasjonsflyten blir bedre og mer effektiv når ledelsen av SFO ligger hos rektor eller inspektør. De ansatte i SFO er i de fleste tilfeller engasjert både i skole og SFO, og de får en overordnet, noe som også bidrar til bedre informasjonsflyt og bedre oppfølging. 4. Betydningen av god ledelse / lederkompetanse for kvalitet i barnehage og skole a. Ledelse i skole De siste årene har det fått økt betydning at skoleledere skal gjennomføre lederutdanning. Årsaken til dette er at flere forskere peker på sammenhengen mellom god ledelse og gode skoleresultater. Målet med denne utdanningen er å bli en reflektert leder både som personalleder, veileder og ansvarlig for barns læring. Ledelsen ved en skole skal «drive» lærerne i samme retning og peke på målene som skal nås. Denne lederrollen kommer tydelig fram i gjennomføringen av ulike satsinger, statlige og kommunale. Hvis ikke målene er tydelige og metodene gode, vil resultatene være preget av tilfeldigheter og avhenge av hver enkelt lærers innstilling og innsats. Jorunn Møller, professor ved ILS, sier: «Vi har solide forskningsfunn på hva som sikrer kvalitet. Studier på tvers av mange land viser at læreren er den viktigste aktøren, dernest kommer skolelederen.» Hun sier videre: «Skolelederen påvirker motivasjon, arbeidsglede, forpliktelse og arbeidsforhold.»

11 Ledere i skoler og barnehager har ansvar for det administrative, det pedagogiske og for personalet. De administrative oppgavene kan i større grad delegeres enn det ansvaret lederne har for personalet og pedagogisk framdrift. b. Ledelse i barnehage Barnehagens ledelse har et særlig ansvar for at den pedagogiske virksomheten planlegges, gjennomføres, dokumenteres og vurderes i tråd med barnehagelovens og rammeplanens føringer. Styreren er arbeidsleder for den samlede personalgruppen, der mange av de ansatte ikke har pedagogisk utdanning. Styreren skal inspirere til nytenkning i tråd med samfunnsutviklingen generelt og det småbarns pedagogiske feltet spesielt. Styreren skal ha et faglig samarbeid med å være administrativt bindeledd til instanser i kommunen som helsestasjon, barneverntjeneste, pedagogisk-psykologisk tjeneste og skole. Styrer er hovedansvarlig for at et faglig og godt samarbeid opprettes (Kunnskapsdepartementet. (2005, sist endret 2012) Lov om barnehager 17). For å være samlende for personalgruppen, inspirere til nytenking, ha faglig samarbeid og være administrerende bindeledd kreves det noen egenskaper og kompetanse hos hver enkelt leder. Tilstedeværelse og kompetanse innen relasjonsledelse er en forutsetning. God ledelse i barnehagen er viktig for å kunne utvikle og sikre likeverdig, og høy kvalitet, i alle barnehager. Utviklingen mot større barnehager krever økt kunnskap om administrasjon og ledelse. Som pedagogisk samfunnsinstitusjon må barnehagen være i endring og utvikling. (Innst. 162 S( ) fra stortingets familie- og kulturkomiteen. jf St. meld. Nr 41 ( )) Kunnskapsdepartementet har bevilget midler til en nasjonal lederutdanning for styrere. Målet med denne utdanningen er å gi barnehagestyrere kompetanse i form av kunnskaper, ferdigheter og holdninger slik at de kan arbeide systematisk med egen lederrolle. Dette innebærer refleksjoner om styrer som personalleder, veileder og ansvarlig for barns læring. Det er også et mål at den enkelte styrer anvender forskningsbasert kunnskap som grunnlag for effektiv og målrettet ledelse knyttet til utfordringer om å forbedre barns utvikling og læring. 5. Oppgavene for grunnskolekoordinator / skolefaglig rådgiver I Frogn er det opprettet en 100% stilling som grunnskolekoordinator. Nåværende grunnskolekoordinator har p.t. seniorordning med 80% arbeid for 100% lønn. Hovedoppgavene som ligger til grunnskolekoordinator: Skolefaglig kompetanse over skoleniva, jf opplæringsloven Tilstandsrapportering GSI-rapportering Søknader og rapportering vedr etter- og videreutdanning Skoleskyss Skoletilhørighet og fordeling av elever mellom skolene. Kontaktledd mellom fylkesmannen og kommune-/skolenivå. Samarbeidspartner /rådgiver for kommunalsjef /rådmann

12 Støttefunksjoner og drøftingspartner for rektorer Koordinere skolesaker overfor andre enheter Saksutredning, både saker til politisk behandling og utvikling av felles rutiner og retningslinjer. Ledelse av / deltakelse i ulike prosjekter Besvare henvendelser fra foresatte / andre innbyggere av overordnet art. 6. Oppgavene for barnehageadministrasjon Tilsyn med kommunale, ikke-kommunale og ikke-kommunale familie barnehager Godkjenning av nye barnehager Likeverdig behandling mellom kommunale og ikke-kommunale barnehager Samordnet opptak i kommunale og private barnehager Tilskuddsberegning til kommunale og private barnehager. Ledelse og koordinering av pedagogisk arbeid i enheten, utarbeiding av planer og gjennomføring av kompetanseutvikling Service og omdømmebygging Klagebehandling Personaloppfølging Vedtak etter opplæringslovens 5.7 Forvaltningsoppgaver Myndighetsoppgaver 7. Sammenligning av ressursene i Frogn kommune med andre kommuner For om mulig å belyse ressurssituasjonen i barnehager og skoler i Frogn bedre, er det gjort forsøk på å gjøre sammenligninger med andre kommuner, først og fremst kommuner i Follo. Utfordringen er ulik organisering og oppgavefordeling fra den ene til den andre kommunen. Særlig vanskelig er det på kommunenivå. En kommunalsjef som har ansvar for barnehager og skoler, kan også ha ansvar for andre enheter, men ikke nødvendigvis de samme i ulike kommuner. Rådgivere kan ha ulike oppgaver og ansvarsområder, på samme måte som barnehager og skoler får varierende hjelp og støtte fra IKT-, økonomi- og personalenheten i sin kommune. Det er vanskelig å tallfeste disse variasjonene. Ettersom sammenligningen ikke har tatt sikte på å kartlegge disse forskjellene, sier sammenligningen noe om stillingsstørrelser i forhold til antall barn/elever og ansatte. Det er heller ikke vurdert ulikheter i barnehage- og skolestruktur i denne sammenhengen. Sammenligningen viser at Frogn kommune verken har mest eller minst ressurser til administrasjon og ledelse i forhold til de andre kommunene vi har sammenlignet oss med. 8. Alternativer til dagens organisering og oppgavefordeling. Alternativ med rektor for flere skoler:

13 I utgangspunktet skal det være en rektor for hver skole. Det kan synes besnærende å la en rektor være leder for flere skoler, men da vil det være vanskelig for rektor å oppfylle sine krav som pedagogisk leder. Utgangspunktet for SWOT-analysen er to «normalt store skoler». Styrker - Enda mer målrettet hvis færre rektorer styrer Frognskolen Muligheter - Skolene kan bli enda bedre samordnet - En mulighet for innsparing? - Pedagogisk utviklingsarbeid vil bli mer strømlinjeformet - Større innflytelse for hver enkelt rektor Svakheter - Rektor blir «fjern» for personalet - Rektor blir «fjern» for elevene - Det pedagogiske arbeidet kan miste forankring i personalet - Ledelsen ved hver skole blir i mindre grad et team Trusler - Det «gror fram» en mellomlederkultur som kan være sprikende - Mellomlederbehovet vil øke og spise opp en eventuell innsparing Alternativ med barnehage sammenslått med skole: Det er mange fordeler med at barnehage og skole samarbeider. Der det er en liten barnehage og en liten skole samlokalisert, som på Dal, er det klart flest fordeler med utstrakt samarbeid. Når skolen er stor og barnehagen har flere avdelinger, er det mindre gevinst å hente. Da kommer det også flere spørsmål opp om barnehagens egenart og et godt samarbeid barnehagene imellom.

14 Styrker - Det blir god overgang mellom barnehage og skole - Mer forutsigbart både for elever og foreldre - Fagmiljøene i barnehage og skole kan utfylle hverandre Muligheter - Det kan gi gode oppvekstsentra med god pedagogisk forankring - Barnehagens opplegg peker mer mot skole - Det kan spares noe på administrasjon Svakheter - Barnehagenes samarbeid om pedagogisk retning blir svakere og mer utydelig - Barnehagene blir «prisgitt» skolen og deres struktur - Felles administrasjon kan gi dårligere kvalitet overfor brukeren Trusler - Barnehagen kan miste sin egenart - Barnehagenes samarbeid og felles forankring er truet - Innsparingen på administrasjon blir spist opp i mellomlederleddet - Den nære relasjonen brukeren har til barnehagen blir svekket Alternativ med styrer for flere barnehager: Hovedregelen er at hver barnehage skal ha en styrer, men det er også eksempler på at barnehager slår seg sammen og deler styrer med en driftsansvarlig for hver barnehage. Variasjoner i størrelsen på barnehagene kan ha bidratt til at det er mange ulike løsninger. Dagens regler om styrer/daglig ledelse i barnehagen er drøftet relativt grundig i Ot.prp. nr. 72 ( ). Av Innst. 162 S ( ) fra Stortingets familie- og kulturkomiteen, jf. St.meld. nr. 41 ( ), fremgår: Komiteen vil fremheve at utviklingen innenfor barnehagesektoren stiller krav til god ledelse i barnehagen. Styreren må ha forutsetninger for å følge opp den enkelte ansatte, herunder drive kompetanse- og kvalitetsutvikling og lede barnehagens samlede kompetanseutvikling. Å slå sammen styrerressursene i flere barnehager vil føre til flere konsulenter med samme lønn. Dette gir liten eller ingen gevinst i fht økonomisk innsparing. I tillegg vil det gi andre utfordringer i fht å innfri de krav som stilles til god ledelse i barnehagen og kreve en omstillingsprosess.

15 Styrker - Tydeligere pedagogisk plattform Muligheter - Økt fokus på fag (fagkonsulenter) - Større faglig miljø ved samarbeid mellom flere barnehager - Tydelig pedagogikk/pedagogisk overbygning som gjelder for flere barnehager. Svakheter - Lite økonomisk gevinst i den forstand at man må opprette konsulentstillinger/ fagkonsulenter med samme lønn. - Andre utfordringer i fht å innfri de krav som stilles til god ledelse i barnehagen - Styrer blir mer fraværende og det skapes større avstand til personalet - Styrer blir mer fraværende for barna - Styrer får mer distanse til foreldrene - Utfordrende å forankre det pedagogiske arbeidet i personalet. Trusler - Motstand mot sammenslåing fra de ansatte - Ikke gjennomslag nok blant de ansatte, skaper uro - Fare for å miste kvalifiserte arbeidstakere som er en ressurs for kommunen - Motstand fra brukerne (foreldrene) pga avstand til barnehagens ledelse - Geografisk avstand mellom barnehagebyggene gjør det daglige samarbeidet utfordrende/styrer må forflytte seg og det blir lite effektivt Alternativer : Alternativ 1: Som rådmannens innstilling Alternativ 2: Som rådmannens innstilling med følgende endringer: a) b) c) Miljømessige konsekvenser En reduksjon av ledelses- og administrasjonsressursene i barnehager og skoler vil kunne få konsekvenser for arbeidsmiljøet. Økonomiske konsekvenser Å la en rektor lede to skoler eller en styrer lede to barnehager, vil gi liten eller ingen økonomisk innsparing. Hver skole / barnehage må ha en som fungerer som leder når leder ikke er til stede. En merkbar økonomisk effekt uten redusert kvalitet, vil bare være mulig ved en strukturendring av barnehager og skoler. Medbestemmelse Saken har vært drøftet med Utdanningsforbundet som har følgende kommentar:

16 Utdanningsforbundet ser ikk at det er neo å spare på å redusere administrasjonen på skole og barnehageenheten. Vedlagte tall som følger saken, viser at Frogn bruker lite på dette i forhold til andre kommuner. Vi er opptatt av å ha en god pedagogisk ledelse ved enhetene som er med på å utvikle organisasjonen til beste for brukerne. Vurdering En sammenligning mellom Frogn og andre kommuner viser at flere kommuner bruker mer til administrasjon og ledelse enn oss, andre kommuner bruker mindre. Variasjonene kan komme av ulike organiseringer og ulike ansvars- og oppgavefordelinger. Konklusjon Frogn kommunes ressursbruk til ledelse og administrasjon i barnehager og skoler skiller seg lite fra nabokommunene. Rådmannens anbefaling Rådmannen anbefaler at saken tas til orientering Rådmannen i Frogn, Vedlegg: Sammenligning av ressurser til administrasjon og ledelse i skoler og barnehager. Følgende dokumenter ligger på saken:

17 Sak 16/13 FROGN KOMMUNE Administrasjonsutvalget SAKNR: 16/13 - Pensjonsordning PENSJONSORDNING FLYTTING AV PENSJON FRA DNB TIL KLP Saksbehandler: Håkon Ystehede Arkivsaksnr.: 13/1200 Løpenr.: 15940/13 Arkiv: 570 SKAL BEHANDLES/ER BEHANDLET I: Utvalg Saknr Møtedato Administrasjonsutvalget 16/ Formannskapet 88/ Kommunestyret / INNSTILLING: 1. Kommunens pensjonsordning flyttes fra DNB livsforsikring til KLP fra De økonomiske konsekvensene av flyttingen innarbeides i Handlingsprogram for Beslutningen om etablering av egen pensjonskasse fra foretas i løpet av 2014 og det legges fram egen sak til kommunestyret. SAKSUTREDNING: Sammendrag: DNB Livsforsikring avvikler tilbudet av offentlige tjenestepensjoner i løpet av de neste tre årene. KLP vil på kort sikt være eneste tilbyder av offentlige tjenestepensjoner da Storebrand også avvikler tilbudet. Det foreligger to alternative muligheter: 1) Overgang til KLP fra og ta stilling til etablering av egen pensjonskasse fra fordi dette kan gi vesentlige innsparinger. 2) Overgang til KLP fra Det arbeides ikke videre med etablering av egen pensjonskasse fra I denne saken anbefales det en overgang til KLP fra og at en i løpet av 2014 tar stilling til etablering egen pensjonskasse fra Bakgrunn for saken: Saken er tidligere behandlet i formannskapet 26. juni sak 64/2013. Saken fremmes til ny behandling fordi de økonomiske forholdene i saken nå er avklart og at saken derfor må behandles av kommunestyret. Pensjonsordningen for kommunale arbeidstakere er tariffavtalt og går frem av Hovedtariffavtalen. Pensjonsområdet er regulert gjennom lovverk, Finanstilsynets krav til

18 Sak 16/13 selskapene og Hovedtariffavtalen. I tillegg har partene i arbeidslivet etablert Pensjonskontoret til å overvåke praktiseringen av reglene for tjenestepensjon innenfor KS sitt tariffområde. En av Frogn kommunes nåværende leverandører av pensjonstjenester - DNB Livsforsikring - har besluttet å avvikle all virksomhet knyttet til offentlige tjenestepensjonsprodukter i løpet av de neste tre årene. Ifølge pressen oppgis årsaken å være konkurransesituasjonen i markedet. DNB følger dermed Storebrand, som i 2012 bestemte seg for å avvikle de offentlige tjenestepensjonsproduktene. Kommunal Landspensjonskasse (KLP) har i dag den største markedsandelen innenfor forvaltning av offentlige pensjonsordninger. Når DNB og Storebrand har avviklet sine tilbud er det på kort sikt kun KLP som kan tilby offentlig tjenestepensjon. Det er bekreftet at DNB vil frigi Frogn kommune, dvs. at kommunen kan flytte til KLP uten å gjennomføre konkurranse. Avtalen med DNB er sagt opp og det er i oktober mottatt et bud KLP om overgang fra Det er i september foretatt en analyse av fordeler og ulemper ved å etablere egen pensjonskasse. Denne analysen viser at det vil være gevinster for Frogn ved å gjennomføre dette fra Alternativer: Rådmannen ser to mulige alternativer. 1. Overgang til KLP fra og i løpet av 2014 foreta beslutningen om etablering av egen pensjonskasse med virkning fra l En kan tenke seg følgende løsninger ved etablering av egen pensjonskasse. a. Egen pensjonskasse for Frogn kommune b. Felles pensjonskasse med andre kommuner i Follo c. Det etableres løsning som del av Akershus fylkeskommunale pensjonskasse 2. Overgang til KLP fra og ikke arbeide videre med etablering av egen pensjonskasse fra Miljømessige konsekvenser: Ingen. Økonomiske konsekvenser: Alt. 1 Overgang til KLP fra Beslutningen om etablering av egen pensjonskasse fra foretas i løpet av Det er ikke mulig å etablere egen pensjonskasse fra Rådgivningsfirmaet Willis har anslått premieforskjellen mellom DNB og KLP til 1,26 mill kr for 2014 i KLP sin favør. Kommunen må beregne en årlig innbetaling av egenkapital på ca kr. 1,18 mill kr og en engangs innbetaling av egenkapital med 10,6 mill kr til KLP. Egenkapitalinnskudd i KLP behandles på samme måte som å kjøpe aksjer. Ifølge Kommuneloven kan ikke slike investeringer finansieres med låneopptak, og må derfor finansieres fra disposisjonsfondet. Dette svekker kommunens likviditet, men det antas at avkastningen på midlene er minst like stor i KLP som på kommunens egne plasseringer (p.t. i kommunens konsernkonto).

19 Sak 16/13 Gevinstene ved en overgang til egen pensjonskasse fra er estimert av rådgivningsfirmaet Gabler. Den årlige besparelsen ved egen pensjonskasse sammenliknet med KLP er anslått til 3,3 mill kr. Alt. 2. Overgang til KLP fra Det arbeides ikke videre med etablering av egen pensjonskasse fra Gevinsten knyttet til overgang til KLP blir som omtalt under alternativ 1. Den estimerte årlige besparelsen på lang sikt ved å etablere egen pensjonskasse vil ikke kunne realiseres. Vurdering: Det er urealistisk at nye tilbydere vil etablere seg på kort sikt (2014/2015). Dette avhenger blant annet av forventet prisutvikling og hvilke etableringshindringer som foreligger. Etter rådmannens vurdering står en dermed igjen med to reelle muligheter: Ny avtale med KLP fra anbefales i begge alternativer men i alternativ to gir en fra seg muligheten for realisering av en betydelig kostnadsbesparelse. Det anbefales derfor at en i løpet av 2014 tar stilling til etablering av egen pensjonskasse fra for å realisere estimerte besparelser sammenlignet med å forbli hos KLP også fra Medbestemmelse: Saken er drøftet med de tillitsvalgte. Hovedtariffavtalens punkt : Ved skifte av selskap/pensjonskasse skal dette drøftes med de tillitsvalgte. Drøftingsplikten inntrer tidligst mulig og senest før oppsigelse er vedtatt og levert dagens leverandør av tjenestepensjonsforsikring. Konklusjon: Alternativ 1 velges. Rådmannen i Frogn, Harald K. Hermansen Vedlegg: Følgende dokumenter ligger på saken: