Effektive lanseringer

Transkript

1 Effektive lanseringer En anbefalt beste praksis for prosessen rundt lanseringer i norsk dagligvare Versjon 0.96

2 INNHOLD Innledning... 4 Avgrensing... 4 Noen generelle forutsetninger for modellen... 5 Lanseringer de 10 bud... 5 Lanseringer definisjoner av nyheter... 6 Lanseringsprosessen 3 faser Planleggingsfasen... 7 Kartlegge ideer og muligheter... 7 Test av ideer... 7 Intern lanseringsplan Implementeringsfasen... 9 A1. Nyheter meldes til kjeden A2 4. Tilbakemelding på listing, prognosestøtte og spesifisering A5. Planogram, pris, produktbilde og kontrollmåling A6. Bestilling til grossist og levering til butikk Oppfølgingsfasen Vedlegg Nylanseringer 7 ulike grupper Avtaleskjema Eksempel sides produktoppsummering Eksempel Prosjektorganisering Kilder:

3 Å lykkes med effektive Nylanseringer Fra plan til hylle Målet med denne veilederen er at alle aktører i det norske dagligvaremarkedet skal få en enkel veiledning i hvordan bransjen sammen kan gjennomføre nylanseringer på en tilfredsstillende og effektiv måte. Å lykkes med effektive nylanseringer inneholder forslag til prosess for planlegging, implementering og resultatoppfølging. Målet er å etablere felles rammer og en standard for partenes arbeid. Veilederen inneholder også sjekklister som partene kan anvende i sitt arbeide. Vi vil takke følgende organisasjoner og bedrifter for god og verdifull hjelp og støtte i utarbeidelse av denne guiden: Bonaventura Sales, Cederroth, Coop Norge, ECR Sverige, ICA Norge, Ideal Wasa, NorgesGruppen, Nestlé Norge, Nortura og Stabburet. Veilederen er utarbeidet i regi av ECR Norge. Det er vårt håp at denne veilederen skal gi partene en modell for å oppnå økt servicegrad ved lanseringer. ECR Rådet 3

4 Innledning Høy servicegrad i verdikjeden er en sentral brikke for å oppnå en effektiv og konkurransedyktig vareflyt, men både på kjede og leverandørsiden har det vært enighet i at servicegraden knyttet til lanseringer er for dårlig. Studier viser at prosessen kjennetegnes av: For liten grad av samarbeid og åpenhet i gjennomføringen Sprik i rutiner og misforhold i timingen mellom leverandør og kjede Lav presisjon i prognoser Unødvendig høye lagernivåer (buffer) Tomt i hylla, mye retur og ukurans Unødvendige kostnader i mange ledd Alle parter, forbruker, handel og leverandør, har derfor en felles interesse av at bransjen blir bedre og mer effektiv når nye produkter lanseres, og det ligger derfor et stort potensial i å forbedre prosessen og samhandlingen fra industri til grossist og butikk. ECR Rådet fattet derfor et vedtak om å gjøre en vurdering av det totale samarbeidet rundt lanseringer. Arbeidet ble innledet med et bransjemøte i mai 2008, der innkjøpsdirektørene i Coop, ICA og NorgesGruppen sammen med representanter fra DLFs Logistikkomité og Markedskomité ble enig om å initiere et prosjekt med sikte på å gjennomgå lanseringsprosessen. Målet med prosjektet skulle være å effektivisere arbeidet med lanseringer for alle involverte parter gjennom å utarbeide en veileder; Anbefalt beste praksis for lanseringsprosessen i norsk dagligvare. Dernest ønsket man å lage et; sammendrag av implementeringsfasen inneholdende tidslinje, hovedaktiviteter, frister, ansvar og kjøreregler som etableres som en ny bransjestandard (STAND) for lanseringsprosessen. Notatet inneholder: Skisse til lanseringsprosess ramme og kjøreregler Tidslinje med frister Henvisninger til hjelpemidler og verktøy til bruk i gjennomføringen Avgrensing Anbefalt modell beskrevet i denne veilederen omfatter ikke: En vurdering av systemet med 3 lanseringsvinduer (i dag 1.feb, 1.mai og 1.september) 4

5 Noen generelle forutsetninger for modellen Skal man oppnå full effekt av lanseringsmodellen, må det anerkjennes at kjede og leverandør har en felles interesse av å lykkes med nylanseringer. Det er viktig å kunne bryte opp noen tradisjonelle mønstre, og i større grad se (deler av) prosessen som et partnerskap. Målet må være å overføre og utnytte hverandres informasjon og ekspertise om hva som skjer i verdikjedens ulike ledd. Et eksempel vil være rundt fastsettelse av prognose. For å redusere risiko og usikkerhet rundt prognose og timing på leveransen, ville det trolig være hensiktsmessig å vurdere om leverandøren, i tillegg til kontakten med kategori/innkjøp, også i større grad kan ha direkte kontakt med logistikkfunksjonen hos kjedene. Det er også viktig at alle har en forståelse og nødvendig respekt for de ulike rollene partene innehar, og at prosessens spilleregler blir etterfulgt av alle. Kjedene må bli enig om et minimum av felles prinsipper og retningslinjer, og prosessen må støttes gjennom å enes om en felles målemetode og et felles tallgrunnlag. Med et tettere samarbeid kan bransjen tilfredsstille forbrukers ønsker bedre, raskere og til lavere priser. Viktige stikkord er; god kommunikasjon, åpenhet, tillit, deling av data og enighet om målsetningene. Lanseringer de 10 bud Under følger råd som øker sannsynligheten for en vellykket lansering: 1. Vær objektiv i vurderingen av hullet i markedet. Nylanseringer skal tilføre en verdi på tre nivåer; forbruker, handel og leverandør. 2. Sikre felles målsetning fra både handel og leverandør. Det må finnes tillit mellom partene og en oppriktig tro på lanseringen fra begge hold. 3. Gjør tidsplanlegging ut i fra en optimal tidshorisont. Det kreves perspektiv, tålmodighet og overblikk for å sikre en god lansering. 4. Lag en klar distribusjons og kanalstrategi i forbindelse med lanseringen. Gjør beslutninger om hvilke typer av butikker, i hvor mange butikker og hvor i landet produktet skal selges. 5. Presenter produktet for handelen tidlig i prosessen (gjerne under produktutviklingsfasen). 6. Definer klare målsetninger for kjede, butikk og leverandør. 7. Det er mange interessenter involvert i en nyhetslansering. Det er derfor viktig at nøkkelpersoner både hos handel og leverandør er klar over hva som skal gjøres i forbindelse med lanseringen og hva som forventes av hver enkelt. Ha forståelse og respekt for de ulike rollene partene innehar. 8. Del kunnskap og erfaringer før, under og etter en lansering. 9. Sats på kontinuerlig oppfølging og analyse av resultatene 10. Sørg for at prosessens spilleregler blir etterfulgt av alle (ærlighet rundt ulike frister, prognoser, leveringsdyktighet). 5

6 Lanseringer definisjoner av nyheter Lanseringsmodellen kan tilpasses ulike typer av lanseringer. Det betyr at modell og foreslåtte hjelpemidler er universale. Dog er det viktig å ta hensyn til graden av nyhet, lanseringens kompleksitet og hvilken betydning den vil ha for kategorien. Dette vil avgjøre hvilke ressurser som bør investeres i lanseringsprosessen og på hvilken måte partene skal prioritere lanseringen. Årlig lanseres det ca 7000 nye produkter i det norske dagligvaremarkedet. Mye av dette dreier seg ikke om reelle nyheter, men for eksempel varianter (line extensions), etterlikninger (me too) eller kampanjeartikler. En Europeisk undersøkelse viser at: Faktiske nyheter utgjør om lag 5% av alle nye artikler og over 40% av disse er borte fra markedet etter 12 måneder. Varianter (line extensions) utgjør 5 10% av alle nye artikler og over 50% er borte fra markedet etter 12 måneder. Etterlikninger (me too) utgjør 75 80% av alle nye artikler og omkring 80% av disse er borte fra markedet etter 12 måneder. Graden av kompleksitet avgjøres ofte av i hvilken grad lanseringen krever forandringer i forbrukers kjøpsatferd; skal produktet skape et nytt forbruksmønster, dekker produktet et nytt behov, gir produktet utvidet nytte, etc. (se Vedlegg: Nylanseringer 7 grupper). Lanseringsprosessen 3 faser Det er mange faser, aktiviteter og elementer som inngår i en lanseringsprosess. Likevel viser resultatene fra en gjennomført leverandørundersøkelse at det mest sentrale punktet for å oppnå høyere servicegrad ved lanseringer er; å ha en felles og forpliktende prosess å forholde seg til, hvor prosessens spilleregler blir etterfulgt av alle. Et samarbeid mellom handel og leverandør ville kunne forbedres ytterligere gjennom å strekke perspektivet på prosessen. Et eksempel ville være: Mål for 12 måneders perspektiv En grovplan til kjedene for hvilke produkter som leverandøren planlegger å lansere i en gitt kategori de neste 12 månedene. Mål for 6 måneders perspektiv Senest 6 måneder før en ønsket lansering har partene fastlagt en grov lanseringsplan. Dette vil fortrinnsvis gjelde ved større og viktige lanseringer (A nyhet se under: Test av ideer). Mål for 3 måneders perspektiv Senest 12 uker før en viktig lansering skal leverandør og kjede være enig om prioriteringer og mål for lanseringen. Tilbakemelding til leverandør om detaljene i den endelige beslutningen må komme i god tid før lanseringsdato. 6

7 Under følger en kort beskrivelse av en prosess for effektive produktlanseringer som alle på industriog handelssiden anbefales og følge. Modellen innholder følgende faser: Planleggingsfasen Forutsetningene for å lykkes Implementeringsfasen Forankring og enighet med kjede Oppfølgingsfasen Løpende vurdering av resultater og innsats Det er også utarbeidet noen maler og sjekklister som kan være til hjelp for å følge prosessmodellen. Alle parter kan selvsagt tilpasse disse til egne rutiner og forutsetninger. 1. Planleggingsfasen Planleggingsfasen er en leverandørstyrt fase. Kjedene har likevel signalisert at de gjerne bidrar tidlig i produktutviklingsfasen, for på den måten å kunne dele erfaringer om lanseringer, gi synspunkter på produktet og vurdere hvordan det kan passe inn i kjedenes ulike kategoriutviklingsplaner. Kartlegge ideer og muligheter Målet må være å samle inn ideer, kartlegge mulighetene og identifisere hullet i markedet, basert på både markedsanalyser, forbrukerundersøkelser, shopper insights og kategorianalyser. For å oppnå suksess, må alle parter ha tro på det aktuelle hullet og være overbevist om at nyheten vil dekke et reelt forbrukerbehov og dermed bidra til å utvikle den aktuelle kategorien. At kjedene får mulighet til å bidra i denne fasen er viktig, og kan være avgjørende for hvordan lanseringen vil lykkes. SJEKKLISTE: Idekartlegging: Beskriv hullet i markedet hvilket forbrukerbehov dekker produktet, finnes alternativer? Brukstilfeller i hvilke sammenhenger skal produktet brukes/konsumeres? Målgruppe hvor mange er det som vil kjøpe produktet? Grad av kannibalisering hvor mye kommer produktet til å stjele av eksisterende salg? Plassering i butikk hvor i butikken skal produktet plasseres ved eksponering? Kategori hvor vil produktet inngå? Gruppe av nylansering hvor klassifiseres produktet? Test av ideer En dypere analyse, hvor leverandøren tester de forretningsmessige motivene for en eventuell lansering. Det er viktig å belyse hvordan produktet kan forbedre og utvikle verdikjeden og hvilke kjeder og profilhus som vil få en reel fordel av denne løsningen? Også her vil det være fordelaktig å ha en åpen dialog med de aktuelle kjedene, hvor det trekkes inn: Forbrukerundersøkelser hva synes forbruker om produktet? Markedsanalyse er markedet rett for produktet? 7

8 Hvordan stemmer lanseringen med kjedens strategi for kategorien, kategoriens rolle for kjeden og produktets rolle i kategorien? Hva er listingmulighetene i de ulike aktuelle kjedene? Utforming av salgsforpakninger (SRP) Prisstrategi Produksjons og logistikkanalyse er det mulig å få til kostnadseffektiv produksjon og transport? Det vil også være behov for å gjøre prioriteringer mellom ulike potensielle lanseringer, både på leverandørsiden og kjedesiden. Det er derfor avgjørende at leverandør og kjede er enig om hvilken prioritet hver enkelt lansering skal få. Her vil det kanskje være hensiktsmessig å dele prioriteringene inn i flere nivåer: A nyhet: Høy prioritet tydelig felles markedsprogram B nyhet: Lav prioritet ikke felles markedsprogram, smalere listing og distribusjon C nyhet: Avvist SJEKKLISTE: Test av ideer: Kjøpsimpuls vurdering av hvordan forbruker har respondert på produktet Priselastisitet vurdering av resultat for ulike alternative inn og utpriser Lønnsomhet vurdering av inntjeningspotensialet leverandør og handel Logistikk vurdering av logistikkløsninger og salgsforpakninger (herunder også i henhold til oppdaterte krav til emballasje i STAND ( Emballasjeveilederen) Viktighet hvilken prioritet skal lanseringen ha? Intern lanseringsplan Dette er aktiviteter som sikrer at det etableres et felles målbilde internt for lanseringen. Det er mange personer som er involvert i prosessen, og skal den lykkes er det viktig at bedriften er koordinert i forhold til forventninger, innsats og arbeidsoppgaver. Det må altså være et felles overblikk, og en klar ansvarsfordeling for lanseringen. Hva er vårt mål for lanseringen? Hva skal gjøres? Hvordan skal det gjøres? Når skal det gjøres? Hvem har ansvar for hva? Det opereres i dag med grovt sett med tre lanseringsvinduer: 1.februar 1.mai 1.september 8

9 Det er viktig at partene har et realistisk syn på tidshorisonten, slik at det finnes tilstrekkelig med tid til å gjennomføre alle oppgaver i en felles lanseringsplan og at produktet således blir lansert i henhold til denne gjeldende, anbefalte lanseringsprosess. Til arbeidet har de ulike kjedene utarbeidet noen maler og sjekklister som er effektive å bruke med tanke på en lansering hos dem, og det anbefales at disse følges. Mer informasjon om dette finnes på: Det er også på bransjenivå utarbeidet ulike guider og veiledere. Under finner du lenker til disse stedene, med eksempler på type av informasjon. etablert av aktørene i bransjen med sikte på effektivisering og kostnadsreduksjoner i vareflyt fra produsent til forbruker veileder for måling av servicegrad emballasjeveileder bransjestandarder og produktidentifisering produktregistreringer (EPD) 2. Implementeringsfasen I dette avsnittet følger en kort beskrivelse av aktivitetene som inngår i implementeringsfasen. For at alle parter skal kunne utføre de oppgaver og nødvendige aktiviteter knyttet til lanseringen, er det viktig at partene respekterer de ulike rollene partene innehar, og at prosessens spilleregler blir etterfulgt av alle se STAND; Implementeringsprosessen for lanseringer Tidsfristene er knappe, og for å få til en vellykket lansering er det av stor betydning at alle overholder tidslinjen og de tidsfrister som er satt. Fokus på tidsfrister forsterkes hvis avtalte tider ikke overholdes, og et ønske om mer tid vil derfor ofte være motivert ut i fra behovet for å skaffe en tidsbuffer. Selve lanseringsperioden regnes fra to uker før til fire uker etter lansering. TIDSLINJE FERSK & TØRR Antall uker før lansering: U-14 U-13 U-12 U-11 U-10 U-9 U-8 U-7 U-6 U-5 U-4 U-3 U-2 U-1 U1 U2 U3 U4 Nr: Aktivitet: Ansvar: Leveranse/Oppgave: Lansering -> 1 Nyheter meldes til kjede Leverandør Kjedens avtaleskjema (ink. pris) Forslag listing og delisting Vareprøver Registrering i EPD Registrerte grunndata via EPD-Basen Nyhetspresentasjon til kjede Presentasjon av nyhet for kjede Nyhetsoppsummering 2 Tilbakemelding på listing Kjede - Kat-&Innkjøp Melding om sortimentskoder 1.feb Melding om delisiting 1.feb Melding om autoutsendelse (JA eller NEI) 1.feb 3 Prognosestøtte Kjede - Kat-&Innkjøp Melding om kundeavis eller kampanje 4 Spesifisering og bekreftelse Kjede - Logistikk Melding om mengde/tid på autoutsendelse Leverandør Bekrefte leveringsdyktighet (gjøres på skjema som mottas fra kjede om mengde/tid) 5 Planogram og kontrollmåling Leverandør Innlevering til EPD Sjekkpunkt Kjede/Leverandør Utarbeidesle av PLN 6 Bestilling til grossist og Kjede - Logistikk Grossistbestilling U-4 levering til butikk Distribusjon til butikk 7 Lanseringsperiode Lanseringperioden regnes fra 2 uker før til 4 uker etter lansering 9

10 Den skisserte modellen gjelder for både ferskvarer og tørrvarer, men produktegenskapene (primært holdbarhet) til enkelte ferskvarer vil naturlig påvirke tidslinjen i de siste 4 ukene av prosessen. Et eksempel kan være at varer først sendes til butikk etter lanseringsdato. Sesongvarer og andre spesielle produktgrupper vil kunne ha en annen tidslinje, og modellen over må justeres for disse varegruppene. Aktivitetene som inngår er likevel i store trekk sammenfallende. A1. Nyheter meldes til kjeden Etter de innledende møtene i planleggingsfasen i forbindelse med produktutvikling og kartlegging av ideer og muligheter, avtaler nå leverandør et nyhetsmøte med ansvarlig sentralt hos kjeden tidspunkt senest U 14. I nyhetsmøtet leverer leverandør den formelle forespørsel om distribusjon av vare sammen med: Kjedens avtaleskjema (ink. pris) Ferdig PRICAT melding Vareprøver (gjerne før i forbindelse med planleggingsfasen) Forslag til delisting Nyhetsoppsummering (noen kjeder) Kjedene vil operere med ulike formularer, men de inneholder er i store trekk det samme (se eksempel under vedlegg: Avtaleskjema). I forkant av nyhetsmøtet registreres produktet i EPD. EPD basen er bransjens egen base for utveksling og kvalitetssikring av grunndatainformasjon. Den inneholder informasjon om alle produkter som selges og distribueres mellom leverandør og kjede, og derfor skal alle produkter som er planlagt lansert, i en eller flere av kjedene, registreres her. Ved alle endringer og nyregistrering av produktinformasjon vil leverandøren motta et EPD nummer som bekrefter at produktet er akseptert og registrert. Det er mulig å få en sertifisering som kan brukes som et underlag i møtet hos kjeden(e). Noen av kjedene ønsker at leverandøren skriver en kort 1 sides produktbeskrivelse, som en del av forberedelsene. Denne brukes som en nyhetsoppsummering (se eksempel under vedlegg: 1 sides produktbeskrivelse). Sjekk også at produktet tilfredsstiller sjekklisten i STAND 009. A2 4. Tilbakemelding på listing, prognosestøtte og spesifisering Etter at alle nyhetene er presentert for kjeden, skal det naturlig gjøres en totalvurdering av kanalstrategi. I etterkant vil kjeden informerer leverandør om sortimentsklassifisering. Tilbakemeldingen fra kjeden vedrørende listing er viktig, og bør inneholde mest mulig relevant informasjon for leverandør som: Sortimentsklassifisering Forventet uttaksvolum Autoutsendelse (minimum Ja/Nei) Delisting Øvrige volumkrav Om produktet er med i kundeavis eller på kampanje Uttaksfordeling (per profilhus) og dato for dette 10

11 Tidspunkt for tilbakemelding om sortiment, delisting og autosendelse (ja/nei) er senest U 8 (Merk! for lansering 1.februar gjelder her U 6). Informasjon om delisting er sentralt, slik at alle ledd i verdikjeden får rimelig tid til å bygge ned lagre og fase ut produktet. Det er viktig å understreke at kjedene her etterlyser større vilje fra leverandører til også å se på egne varers delistings mulighet allerede ved nyhetspresentasjoner, slik at denne problematikken bedre kan forebygges. Andre viktig parameter for å sikre servicegraden er avklaring om produktet er planlagt i kundeavis eller på kampanje i lanseringsperioden. Kjeden gir tilbakemelding til leverandør om dette tidspunkt U 5. Kjeden vil i tillegg gi en spesifisering av forventet vareuttak (mengde og tidspunkt), hvorpå leverandør må bekrefte om de er leveringsdyktige eller ikke tidspunkt U 4. A5. Planogram, pris, produktbilde og kontrollmåling EPD Sjekkpunkt skal bidra til å sikre korrekt informasjon om fysiske mål og pakkemønstre på alle produkter som lanseres i bransjen og som registreres i EPD basen. Fra de fire store kjedene er det i dag et krav om at alle nye produkter skal kontrollmåles (vekt, høyde, bredde, dybde og pakkemønstre) før lansering, da ukorrekt informasjon får følger for bestilling, fakturering, transporthåndtering, lagerhåndtering, butikkhyller og i kassen. Det er hovedsakelig D pak og F pak som skal måles, med det gjøres også stikkprøver av samlekartonger og paller. Leverandør må derfor påse at produktet er tilgjengelig for EPD Sjekkpunkt (tidspunkt senest U 4). Du finner mer informasjon om EPD Sjekkpunkt på hjemmesidene til Tradesolution Leverandør må også, i samarbeid med kategoriansvarlig i kjeden, utarbeide planogrammer og fastsette prissetting, i perioden frem mot lanseringsdato. A6. Bestilling til grossist og levering til butikk Vi nærmer oss punktet der slaget står i butikken! Så langt har alle aktiviteter og oppgaver skjedd på ulike hovedkontor, og det er nå denne innsatsen skal krones med en vellykket implementering. Det er selvsagt helt avgjørende for en vellykket lanseringe at nyheten kan leveres i rett tid, rett mengde og på rett plass, som skissert i lanseringsplanen. Husk at det som regel er bedre å skyve på lanseringstidspunktet, enn å forsøke å forsere produktene gjennom systemet. Det er også viktig å påse at også butikken er forberedt på nyheten på lanseringsdagen. Butikkens ansatte må forstå betydningen av sin rolle i prosessen, og på hvilken måte de kan påvirke og veilede forbruker i kjøpsøyeblikket. Uansett innsats frem mot lanseringen, så er arbeidet i butikk helt avgjørende for hvor vellykket lanseringen blir. Grossist vil starte bestilling av vare fra leverandør (tidspunkt U 4 til U 3) for levering til grossistens lager (tidspunkt U 2). Deretter vil nyhetene distribueres til butikk frem mot lanseringsdato. For varer med autoutsendelse er det viktig at tidspunktet er klarlagt og informert om. Lanseringsmodellen gjelder i prinsippet for både ferskvarer og tørrvarer, men produktegenskapene (primært holdbarhet) til enkelte ferskvarer vil ofte påvirke tidslinjen i de siste 4 ukene av prosessen. Kort gjenværende holdbarhet reduserer produktets attraktivitet, og risiko for svinn øker. Ferskvarer stiller derfor skjerpede krav til presisjon, forutsigbarhet og hastighet. 11

12 For varer med kort holdbarhet er det derfor svært viktig at minst mulig av den totale holdbarheten benyttes av produsent og distributør, og grossist vil bestille for levering/henting så tett opp til lanseringsdato som mulig. Ofte vil grossist ha behov for vareinngang tirsdag/onsdag uken før lansering. For leverandør med daglig frekvens vil det i tillegg være aktuelt med vareinngang torsdag og fredag. Oppfølgingsfasen En Europeiske undersøkelsen viser at mellom % av alle nylanseringer ikke lenger er på markedet 12 måneder etter lansering. Dette tyder på at det finnes rom for forbedringer i hele lanseringsprosessen. Felles målsetninger må være mer enn prat, det må være konkrete planer for hvordan partene i fellesskap oppnår resultater. Utgangspunktet for denne fasen er derfor de mål som leverandør og kjede har kommet frem til gjennom prosessens to tidligere faser; planleggingsfasen og implementeringsfasen. I oppfølgingsfasen bør det derfor fokuseres på tre punkter: Hva kan vi lære av lanseringen som sikrer fortsatt suksess for produktet i tiden fremover? Hva kan vi lære av lanseringen som sikrer at fremtidige nylanseringer blir enda mer vellykket? Hva kan vi lære av lanseringen som gjør det mulig å utnytte ressurser enda mer effektivt? Et sentralt punkt i oppfølgingsarbeidet i perioden etter lansering (første 3 6 måneder) er løpende å måle resultater og servicegrad. God servicegrad i hele verdikjeden er en forutsetning for en rasjonell og effektiv vareflyt, og evaluering er avgjørende for å kunne prioritere og å gjennomføre tiltak med sikt på læring og forbedring. Elementer som bør følges og måles er: Har produktet vært tilgjengelig i butikk, i rett mengde og til rett tid? Har produktet hatt den forventede distribusjon og til rimelig tid? Har produktet tilført kategorien volum, verdi og/eller lønnsomhet som står i relasjon til målsetningene? Dekker produktet et forbrukerbehov og skaper det trafikk? Er produktet fremdeles i markedet (distribuert) etter måneder? En utfordring i forhold til utveksling og evaluering av servicegraddata har vært at handelspartnere ofte bruker ulike definisjoner og forutsetninger for måling og oppfølging. Det er derfor utviklet en anbefalt bransjestandard STAND007 som inneholder forslag til måltall og felles definisjoner både for inngående fra leverandør til grossist, og fra grossist til butikk. Hensikten har vært å etablere en felles plattform som utgangspunkt for måling, kommunikasjon og gjensidig evaluering av prestasjoner. 12

13 Vedlegg Nylanseringer 7 ulike grupper Nylanseringer kan klassifiseres i syv grupper: 1. Nye produkter Produkter som skaper en ny kategori eller segment i eksisterende kategorier. Nyheten dekker et forbrukerbehov på en ny og annerledes måte og krever noen ganger et endret forbruksmønster 2. Utvidet varemerke Produkter er nye i kategorien eller segmentet, men varemerket er kjent av forbruker fra andre kategorier. Nyheten dekker et forbrukerbehov med et kjent varemerke som skal overføre kunnskap og lojalitet fra en kategori til en annen. 3. Nye varianter Produkter sees som en ny versjon av samme produkt innenfor samme kategori. Nye varianter skal gi forbruker en mulighet til å dekke et utvidet behov. 4. Etterlikninger Produkter er kopier av andre produkter som allerede finne på markedet. Nyheten skal kunne gi forbruker et bredere utvalg i kategorien uten egentlig å dekke et nytt behov. 5. Substitutt Produkter er alternativer til andre produkter som allerede finnes på markedet. Nyheten lanseres primært for å gi forbruker et bredere utvalg av samme produkt, eller et alternativ til planlagt kjøp. 6. Sesongvare Produkter som er tilpasset for å dekke et kortvarig eller tidsbegrenset forbrukerbehov. 7. Teknisk forandring Produkter som ikke dekker et annet forbrukerbehov, men bare er en teknisk justering (for eksempel endret forpakning, antall i pose, etc.). Avtaleskjema Eksempel 13

14 1 sides produktoppsummering Eksempel Prosjektorganisering Prosjektet ble initiert og eies av ECR Rådet. Rådet har utnevnt representanter til Styringsgruppen. Prosjektleder inngår i og rapporter til Styringsgruppen. Arbeidsgruppen utnevnes av Styringsgruppen bestående av representanter fra handelen og industrien. Organisering: Styringsgruppe Tor Helge Gundersen Coop Einar Vatne ICA (t.o.m. nov.08) Øyvind Andersen NorgesGruppen Jørgen Wiig Rieber TORO Hans Chr. Bøe Cederroth Egil Sørset TINE ECR Sekretariat GS1 (Prosjektleder) Arbeidsgruppe Thorvald Aaland Coop Birgitte Kallhovd Coop Terje Støylehommen ICA Lise Ohr ICA Rune Spikseth NorgesGruppen Egil Harstad NorgesGruppen Rune Rørvik Rema (t.o.m. sept.08) Kåre Hansen Barilla Wasa Tarjei Bjørnhaug Nortura Jan Morten Rasmussen Nestlé Gitte Thune Hannestad Bonaventura Sales 14

15 Kilder: Att lyckas med effektiva produktintroduktioner (Sept. 2008) ECR Sverige ECR Tidsfönster 2010 (Mai 2009) ECR Sverige STAND 007 (2001) Standardiseringsutvalget for norsk dagligvarebransje 15