Modeller for videre organisering av Prosjekt Innlandsuniversitetet

Transkript

1 Til: Fra: Rektorer, prorektorer og høgskoledirektører Prosjektdirektør Harald Landheim Dato: Modeller for videre organisering av Prosjekt Innlandsuniversitetet 1. Innledning Det vises til den siste tids drøftelser vedr. videre organisering av Prosjekt Innlandsuniversitetet (PIU) i ulike fora; i høgskolestyrenes seminar, i møter mellom høgskoleledelsene og i styringsgruppa i PIU (senest i sak 03/10). Etter telefonmøte mellom de tre rektorene fikk undertegnede i oppdrag å starte arbeidet med en saksutredning som presenterer og vurderer ulike modeller for hvordan høgskolene kan organisere seg videre i prosjektet. Oppdraget ble formulert i e-post fra Lise Iversen Kulbrandstad. I tråd med bestillingen er det nedenfor gitt en gjennomgang der det gjøres rede for følgende modeller: Dagens styringsmodell i PIU (herunder mandater) Forslaget fra Ola Mørkved Rinnan Forslaget fra Høgskolen i Lillehammer Modellen fra Høgskolen i Oslo og Høgskolen i Akershus (HiO-HiAK) sin prosess Modellen fra Oslofjordalliansen Modellen fra UMB-NVH Modellen fra Tromsø Anbefalingene fra Nordlandsutredningen For hvert av forslagene/modellene følger noen korte vurderinger. Det er i dokumentet også gjort en vurdering av følgende forhold: De muligheter som ligger i lovendringen som ble vedtatt i Ot.prp. nr. 71 ( ). Bruk av prosjektorganisering (PLP-metodikken) i det videre arbeid. Avslutningsvis i dokumentet gis en anbefaling til styringsmodell. 2. Dagens styringsmodell i PIU Nedenfor følger et historisk tilbakeblikk og en summarisk redegjørelse for grunnlaget for den styringsmodellen som er pr. i dag i PIU. 1

2 Styringsgruppa (og tilhørende arbeidsutvalg) i PIU så dagens lys i ved årsskiftet 2000/2001, etter at universitetsambisjonen var lansert i forbindelse med oppfølgingen av Forprosjekt Innlandshøgskolen (jfr. referat fra styringsgruppas møte , som kan leses på følgende lenke: %20Referat%20fra%20m%c3%b8te%20i%20styringsgruppa%209.februar% pdf Våren 2003 ble det etablert en samarbeidsavtale mellom de tre høgskolene (jfr. vedlegg 1). Dette er en avtale som kan endres/revideres av høgskolene selv, uten å involvere fylkeskommunene som prosjekteiere. Mandater/fullmakter eller kompetanse-, myndighets- og ansvarsområde til de ulike organene/partene involvert i PIU var ikke formalisert de 2-3 første årene. Det ble derfor høsten 2003 og våren 2004 gjort et større arbeid opp mot styringsgruppa i PIU for å klargjøre og definere kompetanse-, myndighets- og ansvarsområde til de ulike organene/partene involvert i PIU. På følende lenker finnes de mest relevante saksdokumentene fra styringsgruppa høsten 2003 og våren 2004 i så måte: Styringsgruppas sak 44/03: %20Sak% pdf Styringsgruppas sak 09/04: Styringsgruppas sak 19/04: pdf Styringsgruppas sak 19/04 ble fulgt opp med en sak til fylkestingene og høgskolestyrene i juni I forbindelse med inngåelsen av samarbeidsavtalen mellom høgskolene og fylkeskommunene i 2005, ble det gjennom sak 12/05 foretatt en endring i de fem prosjekteiernes representasjon i styringsgruppa. Samtidig ble det lagt til rette for økt kontinuitet i ledelsen av styringsgruppa, gjennom at funksjonstiden for ledervervet ble utvidet til 2 år: Pkt. 5 i samarbeidsavtalen fra 2005 omhandler dialog og samhandling mellom prosjekteierne: Ledelsen på alle nivå hos partene skal gi samarbeidet tilstrekkelig oppmerksomhet og sørge for at prosjektet har nødvendig framdrift. Arbeidsutvalgets medlemmer skal gis tilstrekkelig med tid til forankring av saker hos faglig ledelse i høgskolene og politisk ledelse i fylkeskommunene forut for arbeidsutvalgets møter. For å sikre nødvendig framdrift og gjennomføringsevne i prosjektet institusjonaliseres en dialogarena der den politiske ledelsen i fylkeskommunene (Arena Innlandet) halvårlig møter høgskolestyrene. Ett av disse møtene legges i forbindelse med Universitetskonferansen for Innlandet. 2

3 Følgende oversikt viser beslutningsfora og arenaer for samhandling mellom partene: * Fylkestingene (årlig og ved behov) * Høgskolestyrene (løpende) * Arena Innlandet (halvårlig) * Rektor- og høgskoledirektørsamlinger (løpende) * Fylkesråd/fylkesutvalg (ved behov) * Ledergruppene ved høgskolene (løpende) * Styringsgruppa for PIU (løpende) * Arbeidsutvalget for PIU (løpende) * Faglige møteplasser/konferanser (løpende) Fagmiljøene ved høgskolene har et selvstendig ansvar for å drive fram de satsinger de tar på seg. I sak 25/06 ble offentlighet og styringsgruppas møter drøftet. Styringsgruppa fattet i denne saken følgende vedtak: 1) Styringsgruppa vedtar at saker som styringsgruppa får til beslutning og til orientering skal kjøres for åpne dører. 2) Styringsgruppa vedtar å gjennomføre interne drøftingsmøter i tillegg til de åpne møtene. 3) Den etablerte praksis med å legge styringsgruppas saksdokumenter offentlig tilgjengelig på prosjektets hjemmeside videreføres. Sammensetningen av styringsgruppa ble endret igjen i forbindelse med tilleggsavtalen i 2007, der studentene ble gitt ordinær medlemsstatus (fra tidligere å ha vært observatører). Møtehyppigheten ble samtidig redusert fra min. 6 til min 4 møter i året: I dag er prosjektet organisert med mange grupper og møtearenaer av formell og uformell art. Dette bidrar til stor arbeidsbelastning på ledelsen hos de samarbeidende parter, og det oppstår også en prosjekttretthet hos deltagerne. Det formelle organet i prosjektet er styringsgruppa, med prosjektdirektøren som saksforbereder. Representasjonen i styringsgruppa endres ved at hver av høgskolene skal ha tre representanter, hvorav én skal være studentrepresentant. Styringsgruppas vedtak fattes etter konsensus mellom partene i denne avtale. Styringsgruppa vurderer behovet for evt. ad-hocutvalg i særskilte saker. Arbeidsutvalget avvikles. Det avholdes som hovedregel minimum 4 møter i styringsgruppa pr. år. Det er adgang for partene til å delegere sin deltagelse til andre i organisasjonen. Toppledelsen hos partene anbefales å avtale uformelle møter seg imellom ved behov. Ut fra forannevnte er mandat, sammensetning og arbeidsform for styringsgruppa i PIU i dag som gjengitt i kap. 2.1 nedenfor. Mandat, sammensetning og arbeidsform for styringsgruppa har alltid vært gjenstand for behandling i de fem prosjekteiernes øverste beslutningsorganer (de tre høgskolestyrene og de to fylkestingene). Det samme gjelder de inngåtte avtalene i prosjektet; samarbeidsavtalen fra 2005 og Tilleggsavtalen fra Vedtak om eventuelle endringer i dagens styringsmodell for PIU må følgelig fattes av de tre høgskolestyrene og de to fylkestingene Gjeldende mandat, sammensetning og arbeidsform for styringsgruppa i PIU Mandat for styringsgruppa Styringsgruppa for PIU skal: Ha ansvar for gjennomføring av de tre høgskolenes og de to fylkeskommunenes ambisjon om å samle Høgskolen i Hedmark, Høgskolen i Gjøvik og Høgskolen i Lillehammer til et universitet i Innlandet, samt sikre framdriften i dette arbeidet. Være en pådriver for å utvikle samhandling mellom de tre høgskolene, slik at visjonen 3

4 om et universitet i Innlandet kan realiseres. Være en arena for likeverdig og forpliktende partnerskap for regional utvikling i Innlandet. Skape bredest mulig engasjement og vilje til arbeid for et universitet i Innlandet i samfunns- og næringsliv, gjennom en aktiv promotering av universitetssatsingen, og formidling av resultater fra satsingen. Forestå en forsvarlig forvaltning av prosjektets økonomiske ressurser for å fremme universitetssatsingen på best mulig måte Sammensetning av styringsgruppa Medlemmer av styringsgruppa: - Rektor, ett styremedlem og en studentrepresentant fra hver av høgskolene. - En representant fra den politiske ledelsen for henholdsvis posisjon og opposisjon i hver av de to fylkestingene. Observatører med møterett: - Høgskoledirektørene og administrativ ledelse fra fylkeskommunene. - Styreleder i KUF-fondet for Innlandet. - En representant fra næringslivet/nho. Alle styringsgruppas medlemmer er valgbare til vervet som leder. Praksis fram til nå har vært at ledervervet i styringsgruppa har gått på rundgang blant rektorene, med en funksjonstid p.t. på to år. En av styringsgruppas medlemmer har videre en nestlederfunksjon. Medlemmene i styringsgruppa har personlige varamedlemmer. Saksforberedelse for styringsgruppa vil forestås av prosjektdirektøren, samt nødvendige administrative ressurser fra høgskolene Styringsgruppas arbeidsform Styringsgruppa møtes minst 4 ganger årlig, og ellers så ofte lederen eller minst tre av styringsgruppas medlemmer finner det nødvendig. Forfall må meldes til sekretariatet. Det skal føres referat fra styringsgruppas møter. Innkalling til møtet, saksliste, nødvendige bilag og referat fra foregående møte, skal normalt være sendt styringsgruppas medlemmer minst en uke før møtet holdes. Disse dokumentene gjøres også tilgjengelig for alle ansatte i høgskolene, og legges offentlig tilgjengelig på PIUs hjemmeside. Styringsgruppa er beslutningsdyktig når alle prosjekteierne er representert. Konsensusprinsippet er det grunnleggende prinsipp for arbeidet i styringsgruppa. En slik arbeidsmåte fordrer aktiv delaktighet, engasjement og stor vilje til samhandling og samarbeid. Det bidrar ofte til et godt klima og kan virke konfliktforebyggende. Viser det seg i en sak ikke mulig å oppnå konsensus i styringsgruppa, tas saken tilbake til prosjekteierne. 4

5 3. Forslag til styringsmodell fra Ola Mørkved Rinnan Konsernsjef i Eidsiva Energi, Ola Mørkved Rinnan, presenterte i høgskolestyrenes seminar en helhetlig skisse til en universitetsorganisasjon og en forberedende interimsløsning, på basis av rapporten fra NIFU STEP og Rokkansenteret og møter og samtaler med de mest berørte aktørene i og rundt organisasjonsprosessen. Rinnans skisse følger gjengitt i vedlegg 2. Her skriver Rinnan følgende om styret: Universitetstyret får sitt mandat fra de tre høgskolestyrene. De tre styrene er fortsatt styrer for høgskolene som autonome enheter, men har delegert oppgaver til universitetsstyret i et eget mandatsbrev. Høgskolestyrene bør ha visse vetorettigheter ift. beslutninger i universitetsorganisasjonen som direkte berører den aktuelle høgskole. Og to styrer i fellesskap bør også ha visse sanksjonsrettigheter ift. beslutninger som kan vurderes å ligge utenfor mandatet. Jeg forslår at styret har en omforent ekstern styreleder, mens øvrige styremedlemmer utgår fra de tre høgskolestyrene; en ekstern fra hver, to interne fra hver + det syvende interne medlem fra Hedmark. Hvorvidt rektorene velges inn som medlemmer på den interne kvoten, eller har møte og uttalelsesrett som observatører i styremøtene bør avklares. Rinnan forslår videre følgende vedr. rektorposisjonen: Universitetsrektoren er prosjektdirektør i interimsperioden, men bør vel allikevel ha rektorkompetanse. En praktisk løsning kan være at en av de tre rektorene kan bekle stillingen i minst 50 % stilling. Av objektivitetshensyn er kanskje en 100 % stilling i så fall å foretrekke. Det nåværende prosjekt Innlanduniversitetet inngår i Universitetsrektorens organisasjon. Om framdriften skriver Rinnan: Integrasjonsprosesser sliter ofte mellom kravet til tid til forankring og kvalitet vs. kravet til framdrift og resultater. Min erfaring er at god tid ikke styrker prosessen. Det beste blir lett det godes fiende. Mitt håp er derfor at høgskolestyrene raskt etablerer et interimsstyre med en god plattform gjennom det nevnte mandatsbrevet. Hensyntatt den tid som allerede er investert bør dette kunne gjennomføre i løpet av årets tre første måneder. Samtidig bør finansieringen av den akademiske utvikling (KUF), og den nye universitetsorganisasjonen tydeliggjøres innenfor en akseptabel ramme. Rinnan mener videre at det bør diskuteres om drift av interimsorganisasjonen bør skje uavhengig av fondet, for eksempel ved årlige bidrag fra parter som har sterk vilje for et universitet. Med en årlig driftskostnad på f. eks 5 til 8 mill. kroner mener han fem vertskommuner, to fylkeskommuner, fylkets to dominerende banker og energiselskapene bør kunne forespørres om dette. 3.1 Vurdering av forslaget fra Rinnan Forslaget fra Rinnan omfatter på den ene siden en modell for å sikre styrings- og beslutningskraft i perioden fram mot søknad om sammenslåing (interimsstyre), og inneholder også en skisse til organisering av den sammenslåtte høgskolen/universitetet. Ut fra de signaler som har vært gitt fra høgskoleledelsene vil det som et trinn nr. 1 måtte gjøres endringer i styringsmodellen, slik at man får en struktur med tilstrekkelig beslutningskraft til å avklare alle nødvendige forhold som i trinn 2 må være klargjort i en fusjonssøknad. Blant disse antas å ligge mange av de forhold som ligger i Rinnans 1

6 organisasjonsskisse (rektorat, fakultets-/instituttorganisering, organisering av administrasjonen m.v.). Rinnans forslag innebærer at de tre høgskolestyrene delegerer myndighet innefor gitte rammer til et universitets-/interimsstyre, som er tenkt å utgå fra de tre høgskolestyrene. Forslaget innebærer følgende sammensetning av dette styret (totalt 11 medlemmer): Ekstern styreleder Ett eksternt styremedlem fra HiG Ett eksternt styremedlem fra HH Ett eksternt styremedlem fra HiL To interne styremedlemmer fra HiG Tre interne styremedlemmer fra HH To interne styremedlemmer fra HiL Navnet universitetsstyret har Rinnan selv satt i hermetegn, og det må vurderes om det er hensiktsmessig å bruke dette i fasen fram til sammenslåing. Hvordan vil dette bli oppfattet i resten av sektoren? Det vil muligens være fornuftig å vurdere et annet navn på et slikt organ, for eksempel interimsstyre, som Rinnan også bruker i sitt notat. Rinnans forslag om å finansiere drift av interimsorganisasjonen ved årlige bidrag fra parter som har sterk vilje for et universitet bør ses nærmere på. Når man nå går inn i fasen med arbeid med en fusjonssøknad og etterfølgende forberedelse av en fusjon vil det åpenbart være behov for en styrket sekretariatsfunksjon. PIUs driftsbudsjett er i dag finansiert av de to fylkeskommunene, og har en øvre ramme på 2 mill. kroner årlig. Dersom fem vertskommuner, fylkenes to dominerende banker og energiselskapene kunne bidra til å utvide denne rammen til opp mot 5 8 mill. kroner, som skissert fra Rinnan, vil det kunne sikre nødvendig sekretariatskapasitet i fusjonsfasen uten at høgskolenes daglige drift trenger å bli skadelidende. 4. Forslag til styringsmodell fra Høgskolen i Lillehammer Høgskolen i Lillehammer la i styringsgruppas møte fram følgende innspill til det videre arbeidet med utvikling av ny styringsform/-modell for PIU. Universitetsstyret* Sammensetning Universitetsstyret består av 11 representanter: Ekstern styreleder for universitetsprosjektet for innlandet. Ekstern styreleder skal ha høy akademisk kompetanse og erfaring fra og kjennskap til UH-sektoren. Tre styrerepresentanter fra hvert av de tre høgskolestyrene. De skal representere de eksterne styrerepresentantene, studentene og de ansatte. Det enkelte styre velger sine representanter til universitetsstyret. KUF-fondet velger en representant. Mandat og oppgaver Universitetsstyret overtar oppgavene som er lagt til styringsgruppa i henhold til samarbeidsavtalen av juni 2005 og tilleggsavtalen av juni

7 Universitetsstyret får sine fullmakter fra de tre høgskolestyrene. Fullmaktene kan formidles til konkrete saker som universitetsstyret bes om å arbeide med eller at det gis fullmakt på saksområder. Det enkelte høgskolestyre har veto i saker som legges fram for behandling. Utredningssekretariat Det etableres et utredningssekretariat som har ansvar for å forberede saker for universitetsstyret, samt gjennomføre nødvendige utredninger i prosessen fram til universitetsakkreditering. I dette inngår også prosessen med å avklare spørsmål knyttet til sammenslåing av de tre høgskolene. Opplegg Universitetsstyret oppnevnes og etableres i løpet av april. Universitetsstyret overtar styringsgruppa for Prosjekt Innlandsuniversitetet sine oppgaver. Universitetsstyret gjennomfører møte med KUF-fondet. Universitetsstyret tar ansvaret for utredningsoppgaver og prioriterer i 2010: 1. Visjon, virksomhetsidé og navn 2. Faglig kvalifisering 3. Økonomi 4. Samskipnadene Universitetsstyret utarbeider søknad om sammenslåing i tråd med tilleggsavtalen. Denne behandles av de tre høgskolestyrene og sendes inn innen *Dette tilsvarer det som er beskrevet som Interimsstyret 4.1 Vurdering av forslaget fra HiL Forslaget fra HiL har mange paralleller til forslaget fra Rinnan. Når det gjelder sammensetning er en viktig forskjell at HiL har med en studentrepresentant fra hvert av høgskolestyrene, -noe som er i tråd med de krav til sammensetning som ligger i Universitets- og høgskoleloven (UH-loven); studentene har et lovmessig krav på representasjon i de styrende organer i institusjonene i sektoren. HiL har videre foreslått at en representant fra KUF-fondet gis plass i universitets- /interimsstyret. Det har vært etterlyst en tettere og bedre dialog mellom styringsgruppa i PIU og styret i KUF-fondet (jfr. styringsgruppas møte ). HiLs forslag vil være et skritt i riktig retning i så måte. HiLs forslag til mandat og oppgaver for universitets-/interimsstyret må imidlertid ses nærmere på. HiL foreslår her at det nye styret overtar oppgavene som er lagt til styringsgruppa i henhold til samarbeidsavtalen av juni 2005 og tilleggsavtalen av juni HiLs forslag vurderes ut fra dette å bety en nedlegging av styringsgruppa i PIU i sin nåværende form. I henhold til samarbeidsavtalen fra 2005 må for det første de to fylkeskommunene involveres i dette (Ref. pkt. 8: Avtalen kan justeres når partene etter drøfting i styringsgruppa i Prosjekt Innlandsuniversitetet finner grunnlag for det ). For det andre inneholder avtaleverket i PIU også bestemmelser om finansieringen av PIU, der ansvaret ligger til fylkeskommunene som 3

8 prosjekteiere (og KUF-fondet). Det minnes her også om styringsgruppa i PIU sin behandling av sak 21/09, der bl.a. følgende ble protokollert: Styringsgruppa så behovet for å ta opp til vurdering styringsstrukturen i PIU, som påpekt fra høgskolestyrene. Styringsgruppa fant det imidlertid naturlig å avvente en slik vurdering til etter at høgskolestyrene har kommet lengre i sitt arbeid med å konkretisere sine framdriftsplaner for sammenslåingsarbeidet og mandat og myndighetsområde for et evt. interimsstyre. Det vil når dette er gjort være grunnlag for å se nærmere på forholdet mellom interimsstyret, KUF-styret og styringsgruppa i PIU. 5. Modellen fra Høgskolen i Oslo og Høgskolen i Akershus (HiO-HiAk) sin prosess Høgskolen i Oslo og Høgskolen i Akershus arbeider som kjent med konkrete planer om sammenslåing, og har over tid (5-6 år) et siktemål om å kunne søke universitetsstatus. De to høgskolene sendte en foreløpig fusjonssøknad til Kunnskapsdepartementet, der de signaliserer som fusjonstidspunkt (fusjonssøknaden kan leses på følgende lenke: Det vises for øvrig til vedlegg 3, der følgende dokumenter er gjengitt: De to høgskolenes intensjonsavtale fra oktober 2008 Sammensetning og mandat for styringsgruppa Styrevedtaket fra 28. oktober 2009 Framdriftsplan Det anbefales for øvrig å gå inn på og lese øvrig informasjon fra deres prosess. Her finnes mye interessant og relevant informasjon. Styringsgruppen til HiO-HiAk består av 12 personer: Styrelederne ved HiAk og HiO En ekstern styrerepresentant fra hver av høgskolene En intern styrerepresentant fra hver av høgskolene En studentrepresentant fra hver av høgskolene Rektor v/hiak og høgskoledirektør v/hio En tjenestemannsrepresentant fra hver av høgskolene Utredningen om styring og ledelse på institusjonsnivå ble startet opp i desember 2009 og utredningsgruppen la fram sin rapport (jfr. følgende lenke: Anbefalingene fra utredningsgruppen er som følger: En ledelsesmodell med funksjonsdelt ledelse med valgt rektor, og som innehar rollen som styreleder, jfr. UH-lovens normalordning. Å opprettholde normalordningen med 11 styremedlemmer (anbefalt av et flertall på ti gruppemedlemmer), mens gruppens mindretall (to medlemmer) anbefaler en utvidelse av styret til 13 medlemmer. Tre prorektor-/viserektorstillinger som til sammen dekker følgende områder: Utdanning, forskning, internasjonalisering og omgivelsesrelatert virksomhet. At prorektor ikke blir medlem av styret. At åremålstilsetting av høgskoledirektør vurderes. 4

9 5.1 Vurdering av styringsmodellen for HiO-HiAk sin prosess Det er verdt å merke seg at tjenestemannsorganisasjonene er representert i styringsgruppen i HiO-HiAk-prosessen. HiO/HiAk sendte et utkast til medbestemmelsesavtale over til KD (jfr. følgende lenke: Forholdet til de tillitsvalgte er i vår prosess i Innlandet regulert i Rammeverk for personalomstilling ved sammenslåing av HiG, HH og HiL, som ble forhandlet mellom KD og hovedsammenslutningene Sammensetningen av HiO-HiAk sin styringsgruppe må også leses ut fra at HiAk har ekstern styreleder og ansatt rektor. Det to høgskolenes ansatte toppledere er representert i styringsgruppen. Siden HiO-HiAk er en fusjon mellom kun to parter vil de naturlig nok kunne gi flere grupper representasjon uten at styringsgruppen blir uhensiktsmessig stor. Det er også verdt å merke seg den framdriftsplanen som HiO-HiAk jobber etter: Utredningene vedr. styring og ledelse, faglig organisering og EVU skal være ferdigstilt innen , og skal være ferdig behandlet slik at det inngår i den endelige fusjonssøknaden som skal sendes innen utgangen av Den administrative organiseringen skal utredes våren Modellen fra Oslofjordalliansen Oslofjordalliansen er et utdannings- og forskningssamarbeid mellom Universitetet for miljøog biovitenskap, Høgskolen i Østfold, Høgskolen i Vestfold og Høgskolen i Buskerud. De fire institusjonene har virksomhet på 8 steder, og er således spredd på flere lokasjoner enn en sammenslått høgskole / et universitet i Innlandet vil være. De fire institusjonene har samlet sett ca studenter og over 2000 ansatte. De fire institusjonene inngikk i desember 2007 en intensjonsavtale og en samarbeidsavtale (jfr. vedlegg 4). En ny samarbeidsavtale fra februar 2009 foreligger i utkasts form, men har ikke blitt iverksatt i påvente av forhandling om en medbestemmelsesavtale. Det er nylig fremforhandlet en 5

10 sentral medbestemmelsesavtale som vil endre både samarbeidsavtale og organisering. Hensikten med den nye samarbeidsavtalen er å formalisere organiseringen av Oslofjordalliansen, beskrive hvordan arbeidet ledes og hvordan oppfølging av alliansens arbeid utøves. Oslofjordalliansen ledes p.t. av en styringsgruppe med denne sammensetningen: De fire rektorene To studentrepresentanter utpekt av de fire studentparlamentene To ansatterepresentanter utpekt av tjenestemannsorganisasjonene ved de fire institusjonene Styringsgruppen arbeider på mandat fra de fire styrene. Beslutninger fattes av rektorene etter rådføring med deltagerne i styringsgruppen. Styringsgruppen etablerer faglige prosjektgrupper/styringsgrupper ved behov. I Oslofjordalliansen er det videre en direktørgruppe som består av: De fire direktørene To studentrepresentanter utpekt av de fire studentparlamentene To ansatterepresentanter utpekt av tjenestemannsorganisasjonene De fire direktørene sørger for at styringsgruppen for alliansen og pilotprosjekter får nødvendig administrativ og teknisk støtte ut fra de ressursene som er tilgjengelige. Beslutninger fattes av direktørene etter rådføring med deltagerne i gruppen. Det er videre engasjert en alliansekoordinator i 50% stilling med det daglige ansvaret for å ivareta arbeidsoppgaver med koordinering av alliansens arbeid, utreder- og sekretærfunksjon for styringsgruppen og direktørgruppen. Som ledd i Oslofjordalliansesamarbeidet har de tre høgskolene igangsatt en egen høgskoleutredning (jfr. kap. 6.1 nedenfor) 6.1 Høgskoleutredningen Styrene ved de tre høgskolene i samarbeidet (HiBu, HVE og HiØ) har fattet likelydende vedtak om at det iverksettes en dialog med de andre institusjonene med sikte på å utrede muligheter for tettere og forpliktende institusjonelt samarbeid, herunder utrede og klarlegge ulike sider ved en eventuell sammenslåing/fusjon mellom institusjonene. UMB ønsker ikke på det nåværende tidspunkt å delta i utredningen, i hovedsak begrunnet i det pågående arbeidet med fusjonsprosessen med Norges veterinærhøgskole. UMB ønsker imidlertid å følge arbeidet som observatør. Styrene ved de tre høgskolene har vedtatt å organisere arbeidet med utredningen gjennom en styringsgruppe og en prosjektgruppe. Styringsgruppen har like mange medlemmer fra hver av de tre høgskolene og UMB som observatør: Tre rektorer Tre direktører Tre styremedlemmer Tre studentparlamentsledere En observatør fra UMB 6

11 Prosjektgruppen består av 4 medlemmer fra hver av de tre høgskolene (en faglig leder, en administrativ leder, en tillitsvalgt og en studentrepresentant). Sekretariatet består av en person fra hver av de tre høgskolene. Utredningen skal bl.a. belyse hva en eventuell fusjon skal innebære og hva som er de største utfordringene med hensyn til: Styringsstruktur og ledelse Faglig organisering Studieprogram Forsknings- og utviklingsarbeid Administrativ organisering Organiseringen av personalet Økonomi og økonomiforvaltning Prinsipper for flercampus organisering Prosjektgruppen leverer en foreløpig rapport i løpet av februar Denne skal, etter en grundig høringsprosess, behandles i institusjonenes styrer i løpet av juni desember 2009 og 29. januar 2010 ble det holdt forhandlinger mellom Kunnskapsdepartementet og berørte organisasjoner om "Avtale om medbestemmelse for samarbeidstiltak innen Oslofjordalliansen". Det anbefales for øvrig å gå inn på og lese øvrig informasjon om høgskoleutredningen i Oslofjordalliansens arbeid. Her finnes mye interessant og relevant informasjon. 6.2 Vurdering av styringsmodellen i Oslofjordalliansen Som nevnt foran vil både samarbeidsavtalen og organiseringen av samarbeidet i Oslofjordalliansen endre seg som følge av den nylig inngåtte medbestemmelsesavtalen. Det er derfor ikke gjort noen særskilt vurdering av styringsmodellen i alliansen. 7

12 7. Modellen fra UMB-NVH Ved UMB har et interimsstyre vært i funksjon siden årsskiftet 2008/09. Dette styret har en funksjonstid til 1. mars Da vil dette styret avløses av et fellesstyret som skal oppnevnes av KD. Nedenfor er det redegjort for sammensetning og mandat for disse to styrene. 7.1 Interimsstyret fra Interimsstyret består av 13 personer. Med unntak for interimstyrets leder, Arild Underdal, er alle medlemmene hentet fra styrene ved UMB og NVH. Interimsstyret har følgende sammensetning: Ekstern styreleder 1 eksterne representanter hvert av styrene Rektorene ved det to institusjonene 1 vitenskapelig representant fra hvert av styrene 1 teknisk-administrativ styrerepresentant hvert av styrene 1 studentrepresentant fra hvert av styrene Den spesifikke sammensetningen er som følger Arild Underdal (leder) Karen Johanne Baalsrud (ekstern NVH) Tore Fjell (ekstern NVH) Anne Sæterdal (ekstern UMB) Geir Isaksen (ekstern UMB) Lars Moe (rektor NVH) Knut Hove (rektor UMB) Yngvild Wasteson (vit. NVH) Mari S. Tveit (vit. UMB) Ronny Reite (t/a [kontorsjef] NVH) Inger Annie Schult (t/a [rådgiver] UMB) Alice Lund Brænden (stud. NVH) Tor Einar Lundteigen (stud. UMB) Mandat for interimsstyret Utgangspunktet for interimsstyrets arbeid skal være at UMB og NVH som likeverdige parter på mest mulig hensiktsmessig måte samorganiseres på Ås og at Veterinærinstituttet (VI) samlokaliseres med dette nye universitetet. Interimsstyrets arbeid skal avsluttes senest 1. mars Interimsstyret skal avklare hvordan det kan oppnås best mulig faglig utbytte for det nye miljøet på Ås, herunder; - universitetets organisering og faglige oppbygning og struktur - bygningmessig utnyttelse og behov. Dette forutsetter nært samarbeid med Statsbygg. Interimsstyret skal forberede den konkrete samorganisering og lokalisering, både faglig, organisatorisk og fysisk. Interimsstyret må søke forankring og nødvendige beslutninger i de nåværende institusjoners styrer. Interimsstyret kan i samråd med KD opprette de undergrupper det finner hensiktsmessig. 8

13 7.2 Fellesstyret fra I brev av til UMB og NVH viser KD til at funksjonsperioden for interimsstyret for samorganisering og samlokalisering av NVH og UMB på Ås opphører 1. mars Departementet skriver videre at de ser det som hensiktsmessig at interimsstyret avløses av et felles styre som får fullmakter til å binde institusjonene i spørsmål om sammenslåingen (jfr. Prop. 1 S ( ). Departementet skriver at fellesstyret bør ha ekstern styreleder oppnevnt av KD og lik representasjon fra institusjonene. Departementet tar sikte på å oppnevne et fellesstyre med slik sammensetning: Ekstern styreleder oppnevnt av KD Fire øvrige eksterne medlemmer oppnevnt av KD En faglig representant fra hver av institusjonene En teknisk- og administrativ representant fra hver av institusjonene En representant fra studentene ved hver av institusjonene Fellesstyret skal ifølge brevet fra KD treffe beslutninger om: Mål og strategier for det nye universitetets samlede virksomhet. Styring, ledelse og faglig-administrativ organisering og driftsmodeller for den nye institusjonen. Utviklingsplan og øvrige beslutninger knyttet til samlokalisering, bygg, infrastruktur og tekniske tjenester. Fremme fellesskap og samarbeid på tvers av de to eksisterende institusjonsgrensene og utarbeide opplegg for nødvendige omstillingstiltak. Styret skal rapportere til KD. Styret skal samarbeide med styrene for NVH og UMB, og det skal oppfylle krav til medvirkning som følger av universitets- og høgskoleloven. Fellesstyrets funksjonstid vil være fra 1. mars 2010 til 31. juli KD legger opp til nær dialog med institusjonene om sekretariatsfunksjonen for fellesstyret. En mulighet som kan vurderes, er et sekretariat bestående av leder oppnevnt av KD og rektorene ved UMB og NVH. Departementet vil invitere rektorene til et møte for å diskutere dette. 7.3 Vurdering av modellene fra UMB-NVH Styringsmodellene fra UMB-NVH må ses i lys av at det forelå et stortingsvedtak om sammenslåing av de to institusjonene. Det er verdt å merke seg at det fellesstyret som kommer fra får fullmakter til å binde institusjonene i spørsmål om sammenslåingen. Dette styret skal rapportere til KD, og skal samarbeide med styrene for NVH og UMB. Fellesstyret for UMB framstår som et veldig tydelig eksempel på en løsning som var skissert allerede i forarbeidet til Ot.prp. nr. 71 ( ), jfr. kap. 10 nedenfor. 9

14 8. Modellen fra fusjonsprosessen i Tromsø En fyldig dokumentasjon fra fusjonsprosessen mellom Universitetet i Tromsø og Høgskolen i Tromsø finnes på følgende lenke: Nedenfor følger gjengitt noen hovedpunkter knyttet til styringsmodellen som ble benyttet. Fra prosessen i Tromsø er det verdt å merke seg rekkefølgen på og innholdet i de ulike fasene: 1. Beslutning om fusjon Styrene fattet vedtak om å søke fusjon Søknad om fusjon UiT og HiTø overleverte 4. desember 2007 søknad om fusjon til Kunnskapsdepartementet. 3. Utredning Denne fasen ble innledet da søknaden om fusjon ble overlevert Kunnskapsdepartementet Den varte til beslutning var fattet av Kongen i statsråd Hovedfokuset i denne fasen var å utrede strategiske, faglige, administrative problemstillinger i forbindelse med fusjonen, og forberede beslutninger om det nye universitetets profil og organisasjon. I denne fasen skulle ulike arbeidsgrupper utrede og komme med forslag til strategiprosess, til styrings- og ledelsesstruktur, til organisering av den nye institusjonen, til ny felles administrasjon på institusjonsnivå og til organisering av utdanningsvirksomheten. En arbeidsgruppe fikk i oppgave å utarbeide en oversikt over felles driftskritiske virksomheter for å sikre at nødvendige funksjoner var på plass på fusjonstidspunktet. 4. Implementering Denne fasen ble innledet etter at Kongen i statsråd hadde tatt en beslutning. Det nye universitetet ble en realitet 1. januar 2009, og rektoratet, universitetsstyret og administrasjonen var da på plass. De nye fakultetene skulle være operative fra 1. august Styringsgruppe og mandat i Tromsø-prosessen Universitetsstyret og høgskolestyret oppnevnte ei styringsgruppe for fusjonsprosessen fra vedtak om fusjon ble fattet til ( ) til det forelå beslutning fra Kongen i statsråd. Medlemmer i styringsgruppa: Jarle Aarbakke, rektor UiT (leder) Ulf Christensen, rektor HiTø (nestleder) Gerd Bjørhovde, prorektor UiT Niels Eskild Johansen, prorektor HiTø Heidi Meland, styremedlem UiT Britt Vigdis Ekeli, styremedlem HiTø Peter Arbo, styremedlem UiT Herbjørg Valvåg, styremedlem HiTø Øyvind Johnsen, styremedlem UiT Andreas B. Øvringmo, styremedlem HiTø Mari Karlstad, styremedlem UiT Nils Johan Lysnes, styremedlem HiTø Universitetsdirektøren og høgskoledirektøren var sekretærer for styringsgruppa. 10

15 Mandat for styringsgruppa: Styringsgruppa hadde den overordna styringa av prosjektet i funksjonstida og fattet alle fortløpende beslutninger i prosjektet med unntak av vedtak som etter loven kan fattes kun av styret selv. I slike saker fremmet styringsgruppa anbefalinger og tilrådinger til det organet som senere traff vedtak. Styringsgruppa hadde ansvaret for at prosjektet ble gjennomført i tråd med den framdriftsplanen som ble vedtatt av universitetsstyret og høgskolestyret Herunder tillå det styringsgruppa følgende mandat: identifisere og iverksette prosesser i de underprosjektene som er identifisert i framdriftsplanen fastsette mål og kriterier for hvert av underprosjektene beslutte prosessforløp og arbeidsform for hvert av underprosjektene oppnevne medlemmer til referansegrupper og arbeidsgrupper, eller fastsette prosedyrer og kriterier for oppnevning av medlemmer disponere prosjektets ressurser i tråd med budsjettet vurdere og beslutte innhenting av ekstern bistand i prosjektet holde styrene orientert om prosessen og involvere dem i arbeidet på dertil egna måte påse at studenter og ansatte involveres i det videre arbeidet Det lå følgende føringer for styringsgruppas arbeid: Med hensyn til organisasjonsmodell legges det til grunn for utredningsarbeidet at det skal vurdere innspillene fra tenkegruppene og diskusjonene i strategigruppa utgått av styrene. Det forutsettes videre at strategiprosessen legges opp på en slik måte at den belyser den nye institusjonens satsingsområder og faglige profil, samt organisatoriske forhold. Det legges videre til grunn at de overordna målene om internt mangfold og styrka kontakt med eksterne aktører ivaretas særskilt. Med hensyn til styrings- og ledelsesmodell legges det til grunn at spørsmålet om valgt eller tilsatt rektor skal belyses særskilt. I lys av valgt styringsmodell på institusjonsnivået må ledelsesmodellen for resten av institusjonen utredes med særlig vekt på antallet prorektorer, ledelse på avdelingsnivå og hensynet til likeverdighet mellom fusjonspartene. Fra 1. mars 2007 ble det etablert et eget sekretariat som arbeidet med fusjonsprosessen. Sekretariatet var en felles ressurs for HiTø og UiT. I tillegg ble det opprettet en arbeidsgruppe for utarbeiding av en omstillingsavtale. 8.2 Vurdering av modellen fra Tromsø Fusjonsprosessen i Tromsø framstår ut fra de tilgjengelige nettsidene som svært grundig både planlagt og gjennomført. Som nevnt foran er det fra prosessen i Tromsø verdt å merke seg rekkefølgen på og innholdet i de ulike fasene: Utredning av den konkrete og mer detaljerte organisering ble gjort etter at søknad om fusjon var sendt, og implementeringsfasen ble innledet etter at det forelå en beslutning av Kongen i statsråd. Videre ble implementeringen tatt gradvis etter det formelle fusjonstidspunktet, bl.a. med operasjonalisering av ny fakultetsstruktur fra Det er videre verdt å merke seg at styringsgruppa i Tromsø hadde den overordna styringa av prosjektet i funksjonstida og fattet alle fortløpende beslutninger i prosjektet med unntak av vedtak som etter loven kan fattes kun av styret selv. I slike saker fremmet styringsgruppa 11

16 anbefalinger og tilrådinger til det organet som senere traff vedtak (universitetsstyret og høgskolestyret). 9. Nordlandsutredningen Kunnskapsdepartementet oppnevnte 30. juni 2009 et utvalg med oppdrag å utrede samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon i høyskolesektoren i Nordland (Nordlandsutvalget). Utvalget leverte sin rapport Ta hele Nordland i bruk. Utvalget hadde følgende sammensetning: - Inger Østensjø, rådmann i Stavanger kommune (leder) - Torunn Klemp, høgskolelektor ved Høgskolen i Sør-Trøndelag - Svein Kyvik, forsker NIFU-STEP - Rita Lekang, LO Nordland - Jann-Arne Løvdahl, KS Nordland - Eivind Sommerseth, Forskningsrådet, regionalkontakt - Edel Storelvmo, NHO Nordland - Øistein Ø. Svelle, studentrepresentant - Søren Fr. Voie, Nordland fylkeskommune Kunnskapsdepartementet bistod utvalget med et sekretariat med følgende medlemmer: - seniorrådgiver Sissel Djupvik - seniorrådgiver Jorunn Nakken - seniorrådgiver Bjørn R. Stensby Fra mandatet for utredningsarbeidet siteres følgende: Det overordnede målet med utredningen er å utrede hvordan struktur, samhandling og arbeidsdeling i høyskolesektoren i Nordland best kan sikre at regionen har et attraktivt høyskoletilbud preget av effektiv ressursutnyttelse og høy faglig kvalitet... Sett i lys av prosjektets bakgrunn, målsetning for prosjektet og gjennomførte kartlegginger, skal prosjektet kartlegge om høyskolene i Nordland vil være tjent med endringer i sitt samarbeid, eventuelt en endring av struktur. Det skal vurderes ulike fremtidige modeller som kan variere i omfang fra samarbeid i nettverk til full integrasjon og sammenslåing. Utvalget har vurdert alternative organisasjonsmodeller for høyere utdanning i Nordland: Nettverksmodeller - Konsortium; samarbeidsavtale mellom selvstendige institusjoner på avgrensede områder - Føderasjon; samarbeidsavtale mellom selvstendige institusjoner, men med en felles styringsmessig overbygning i form av felles styre og sekretariat for å ivareta samarbeidet. Fusjon Utvalget har kommet frem til at status quo i organiseringen av høyere utdanning i Nordland vil få langt større negative konsekvenser enn kostnadene med en sterkere samling. Nedenfor er sitert noen av utvalgets hovedvurderinger av de alternative organisasjonsmodellene. 12

17 Konsortium Et samlet utvalg har liten tro på at en fremtidig løsning kan skje gjennom et samarbeid i et konsortium. Tvert i mot fortoner det seg svært risikabelt. Det enkelte styre vil fortsatt sitte med all makt og myndighet. Samtalene med styrene i høyskolene, og brevene fra høyskolene, viser tydelig at virkelighetsoppfatningen avviker fra høyskole til høyskole. Utvalget mener derfor at det er liten grunn til å tro at et fremtidig samarbeid gjennom et konsortium vil føre til nødvendig overordnet strategisk satsing og prioriteringer. Alt samarbeid og all arbeidsdeling/avgivelse av autonomi må avtales gjennom særskilte avtaler som besluttes i de tre institusjonenes styrer. Utvikling og oppfølging av avtaler kan skje for eksempel gjennom jevnlige felles møter mellom styrene. Utvalget mener at modellen er ressurskrevende (arbeid og tid) og at det er fare for at mange initiativ vil kunne falle på grunn av at en er avhengig av å få tilslutning fra alle tre styrer. Oppslutningen om konsortiet og avtaler som er inngått, vil kunne endres med skiftende styrer hvert fjerde år. Modellen har ikke tilslutning fra noen i utvalget. Føderasjon Det formelle utgangspunktet er at høyskolene i samsvar med UH-loven, i dag har hvert sitt styre som er det øverste organet ved institusjonen, med overordnet ansvar og myndighet og som står ansvarlig overfor departementet. En føderasjonsmodell er komplisert og vil kreve ytterligere avklaringer, så vel formelle som reelle, om den skal kunne realiseres. I utgangspunktet har ikke universitets- og høyskoleloven bestemmelser som eksplisitt åpner for etablering av denne typen styrer med overordnet myndighet over selvstendige institusjonsstyrer. I lovens 9-3 femte ledd er det imidlertid åpnet for at departementet i særlige tilfeller kan fastsette annen styresammensetning eller styreordning. Med denne hjemmelen har departementet blant annet varslet at det fra 1. mars 2010 etableres et interimsstyre i prosessen med å slå sammen Universitetet for miljø- og biovitenskap og Norges veterinærhøgskole. Dette interimsstyret vil få myndighet til å binde de to institusjonsstyrene i spørsmål som gjelder den fremtidige sammenslåtte institusjonen. Det bør eventuelt avklares med departementet om denne hjemmelen, eller om det på annen måte, finnes juridisk grunnlag for å etablere mer permanente strukturer som det er tale om her. Alternativt kan det vurderes føderasjonsliknende strukturer, men med mer rådgivende overbygninger mellom institusjonene Et nettverkssamarbeid gjennom en føderasjon vil kanskje føre til en større grad av frivillighet i prosessen. Det er en fordel. Samtidig vil en fusjon kunne gi fordeler som en føderasjon ikke vil kunne gi. Et sentralt punkt er Høgskolen i Bodøs universitetsambisjoner. Det vil etter utvalgets mening være en fordel for miljøene både i Narvik og i Nesna å bli del av et universitet Flertallet tror at det vil være for ressurskrevende og komplisert å få til en velfungerende føderasjon. I første omgang vil den enkelte høyskole måtte avgi suverenitet på definerte områder. Hvis en føderativ overbygning skal kunne legge strategier som medfører faglige og budsjettmessige prioriteringer, vil det være en fare for at den enkelte høyskole utvikler strategier som ikke er overensstemmende med de strategiene som legges i den føderative overbygningen. En logisk konsekvens av det vil enten være at føderasjonen sprekker, eller at samarbeidet skifter form i retning av en fusjon. Tilgjengelig forskning viser nettopp at en nettverksløsning basert på en føderasjon fort kan være et skritt på veien mot en fusjon. Flertallet mener at det er bedre å gå rett inn i en fusjonsprosess, enn å ende opp i en fusjon via en usikker føderasjon. 13

18 Utvalgets anbefaling: Fusjon Utvalgets flertall, bestående av åtte av ni utvalgsmedlemmer, anbefaler at høyskolene i Nordland fusjoneres. Dette flertallet mener at fusjon er den eneste organiseringen som over tid vil sikre den nødvendige utviklingen av høyere utdanning i Nordland. I tillegg legger flertallet vekt på den merverdien fylket kan få i en slik løsning dersom søknaden fra Høgskolen i Bodø om universitetsstatus fører frem og alle fagmiljø i fylket dermed vil bli del av et universitet. Utvalgets mindretall deler flertallets syn på at det er viktig med en sterkere samling, der en følger utvalgets innstilling med hensyn til arbeidsdeling og fagportefølje. Mindretallet foreslår primært at Nordlandshøyskolene samarbeider i nettverk gjennom en føderasjon. Sekundært støtter mindretallet flertallets anbefaling. Utvalget skriver videre: Det er en forutsetning for en vellykket utvikling at høyskolene er økonomisk i stand til å kunne håndtere transaksjonskostnadene forbundet med organisatoriske endringer. I en fase vil høyskolene ha behov for omstillingsmidler. En annen forutsetning for en vellykket utvikling er at Nordland over tid får styrket finansiering for å utvikle nye tilbud En annen viktig forutsetning for å lykkes med kompetansehevingen i Nordland er satsingen på desentraliserte og fleksible utdanninger. 9.1 Vurdering av føringer og anbefalinger i Nordlandsutredningen Nordlandsutredningens omtale av konsortium, føderasjon og fusjon gir en klar pekepinn på hvilken vei høgskolene i Innlandet nå må gå. Verken konsortium eller føderasjon framstår ut fra denne utredningen som aktuelle veier å gå. 14

19 10. Om lovendringen som ble vedtatt i Ot.prp. nr. 71 ( ) Regjeringen la fram Ot.prp. nr. 71 ( ) om endringer i universitets- og høgskoleloven. I proposisjonen foreslås endringer for å legge bedre til rette for eventuelle sammenslåinger av institusjoner. I omtalen av lovforslagets bakgrunn i kap. 2 i proposisjonen skriver departementet følgende: Det legges fram forslag til endringer for å legge bedre til rette for eventuelle sammenslåinger av institusjoner. Disse forslagene må blant annet ses i sammenheng med anbefalingene i NOU 2008: 3 Sett under ett. Her anbefales det at det tas grep for at dagens universiteter og høyskoler slås sammen til åtte til ti større institusjoner for å møte ulike utfordringer og skape større og mer robuste enheter. Departementet har imidlertid ikke funnet det hensiktsmessig å fremme forslag om en slik strukturendring, men er kjent med at flere institusjoner selv vurderer initiativ til sammenslåinger eller andre former for institusjonelt samvirke eller samarbeid. Departementet mener det er positivt at det er prosesser i sektoren der institusjonene selv vurderer faglig samarbeid og tiltak for å sikre robuste fagmiljøer og institusjoner. Departementet mener derfor at det er behov for å ha et fleksibelt lovverk som kan legge til rette for slike initiativ fra institusjonene i universitets- og høyskolesektoren. Universitets- og høyskoleloven har ikke bestemmelser om prosessen for slike sammenslåinger, og enkelte av bestemmelsene om styret fremstår som lite anvendelige i slike situasjoner. Departementet foreslår derfor endringer i enkelte bestemmelser for å legge til rette for å håndtere eventuelle sammenslåinger av institusjoner. Kap. 8 i proposisjonen går mer i detalj vedr. forannevnte, og følger i sin helhet gjengitt i vedlegg 5. Det vises her spesielt til kap der departementet skriver: I høringsbrevet viste departementet til at det i en sammenslåingsprosess kan være hensiktsmessig at de fusjonerende institusjonene, for eksempel i overgangsperioder, har ett felles styre som øverste organ. Departementet foreslo derfor at det bør åpnes for at departementet, i de tilfeller der det vil være aktuelt, kan fastsette at et slikt styre vil ha myndighet til å binde flere institusjoner både i spørsmål om den løpende driften, om utvikling og strategier og om sammenslåingsprosessen og den fremtidige, fusjonerte institusjonen. I enkelte tilfeller kan det være hensiktsmessig at de fusjonerende institusjonene frem til endelig sammenslåing har hver sin administrasjon, i andre tilfelle kan det være mer hensiktsmessig at de har felles administrasjon fra et tidligere tidspunkt. Det følger av forannevnte at evt. tilpasninger med hensyn på styreordning må være basert på frivillighet og må komme etter initiativ fra institusjonene selv. Dette ble også bekreftet i møtet mellom Kunnskapsdepartementet og de tre høgskolene i Innlandet. Kirke-, utdannings- og forskningskomiteen avga sin innstilling , og ga følgende merknad vedr. endringene som foreslås i forbindelse med sammenslåing av institusjoner: Komiteen slutter seg til departementets vurdering, men legger til grunn at eventuell prolongering av styrets funksjonstid og styremedlemmenes tjenestetid forankres tilfredsstillende på den enkelte institusjon. Lovforslaget ble enstemmig vedtatt i Odelstinget og i Lagtinget Styringsgruppa i PIU ble orientert om lovforslaget i sak 16/ Vurdering av mulighetene som følger av lovendringen Leder for drift og eiendomsforvaltning ved Høgskolen i Hedmark, Hans Petter Nyberg (som er jurist), har gitt følgende vurdering av de muligheter som følger av lovendringen fra Ot.prp. nr. 71 ( ): 15

20 Lovforslaget til endring av 9-3 gikk gjennom som foreslått, og er nå gjeldende rett. Det betyr at det finnes muligheter for unntak fra lovens normalmodell for styreordning, men det betyr også at det kun er åpnet for de unntak som er hjemlet i loven. Bakgrunnen for dette er at statlige høyskoler er statlige virksomheter direkte underlagt Kunnskapsdepartementet. De har riktignok særskilte fullmakter på flere områder, men i det store og hele skjer det meste av styringen fra det som reelt sett er våre eiere. For KD er det avgjørende å kunne gjøre ansvar gjeldende overfor de ulike høyskolenes styrer og daglige ledelser. Det kan de enklest og best gjøre gjennom styreordninger de selv har vedtatt, og der de også har oppnevnt medlemmer til styret. Slik jeg vurderer det vil derfor andre styreordninger enn lovens normalordning, eller et felles styre der sammensetningen er godkjent av KD, ikke være mulig. I hvert fall ikke dersom et slikt styre skal ha reell myndighet og ansvar. Det vil i så fall bare være et styre i navnet, men ikke i gavnet. Dagens høyskolestyrer er gitt myndighet og ansvar gjennom bestemmelsene i UH-loven, samt i de årlige tildelingsbrev fra KD. De har i stor utstrekning anledning til å delegere nedover i egen høyskole ut fra et behov for praktisk å få utført de nødvendige oppgaver, men flere av oppgavene kan de ikke delegere til andre. Etter min vurdering har et høyskolestyre ikke anledning til å avgi myndighet til et felles, overordnet organ. Her kan ikke ansvar gjøres gjeldende overfor de som går ut over sine fullmakter, og det er i strid med den modell for styring som departementet har bestemt. Hans Engenes i Forskerforbundet v/hig gjør i e-post av til rektor JørnWroldsen og høgskoledirektør Inge Øystein Moen en tilsvarende analyse: Etter en prat med Inge i dag, og med Jørn tidligere, samt litt nettsurfing nettopp nå, er jeg fortsatt av den oppfatning at at UH-loven ikke åpner mulighet for at KD (eller andre) kan vedta etablering av et interimsstyre for PIU-relaterte saker, med styremyndighet for disse sakene, men uten ansvar og myndighet for de tre høgskolenes drift ellers. UH-lovens 9-3(5) gir KD myndighet til å endre styrets størrelse og sammensetning, uten synlige begrensninger. KD gis ingen myndighet til å fravike 9-1 eller 9-2. Noe av bakgrunnen for innføringen nylig av 9-3(5) ser vi i Ot.prp. 71 ( ), pkt , der det henvises til KDs mening om at det i en sammenslåingsprosess kan være hensiktsmessig at de fusjonerende institusjonene, for eksempel i overgangsperioder, har ett felles styre som øverste organ. Jeg kan vanskelig forstå UH-loven annerledes enn at det i en slik situasjon vel være dette felles styret som omtales i 9-1 og 9-2, og ikke eventuelle videreføringer av de gamle styrene, og dermed at fusjonen da i realiteten er foretatt. Jf. også den etterfølgende setningen i Ot.prp. 71. Nettsurfingen gjaldt det etablerte interimsstyret for fusjonen av UMB og Vet.h.skolen. Det jeg har sett på der er mandatet: der det ikke står ett ord om beslutningsmyndighet, og møteboken fra deres siste møte, forrige onsdag, der de behandlet faglig organisering av den fusjonerte institusjonen: t_nye_universitetet_2.pdf Merk at vedtaket her ikke er formulert som et vedtak om hvordan den faglige organiseringen skal være, men om hvilke anbefalinger de skal oversende KD. Min agenda her er verken for eller mot interimsstyre, men bekymring for at vi villeder andre ved å bidra til videreføring av en diskusjon om et grep som ikke er mulig. Jeg er for øvrig åpen for den muligheten at jeg tar feil i dette. I så fall trenger jeg hjelp til bedring av min lovforståelse, men det er jo mitt problem. 16