HFs instituttledere om kommunikasjon

Transkript

1 HFs instituttledere om kommunikasjon Rapport fra intervju-undersøkelse høsten Innledning Høsten 2012 ble det gjennomført en intervju-undersøkelse om kommunikasjon blant daværende instituttledere. Bakteppet var den interne prosessen HF iverksatte i september samme år, for å vurdere oppgaver og organisering av kommunikasjonsfunksjonen. Prosjektet er et ledd i fakultetets lokale arbeid knyttet til UiOs prosjekt Internt handlingsrom (IHR). Målet med intervju-undersøkelsen var å innhente innspill fra faglig ledelse ved instituttene, for å vurdere nåsituasjonen og til videre arbeid med prioriteringer og organisering. Sammen med tre andre kartlegginger skal resultatene anvendes som bakgrunnsdokumentasjon for arbeidsgruppens anbefalinger Hovedfunn Internkommunikasjon Produksjonsapparatet for interne nyheter på nettsidene fungerer godt. Den administrative kommunikasjonsstøtten brukes i produksjon av saker, men lite til rådgivning om hvilke saker som bør løftes fram eller hvordan saker bør løses. Det er utfordringer knyttet til gjennomslag og oppslutning om interne kommunikasjonstiltak, og svak kultur for deltakelse. Utfordringer i forholdet mellom leders ansvar for å informere og ansattes ansvar for å holde seg informert, er utbredt. Ekstern kommunikasjon Det er stor formidlingsaktivitet ved mange av instituttene, og mange dyktige enkeltforskere og grupper. Aktiviteten er med få unntak ildsjelsbasert, og i mindre grad koblet til store satsinger og strategiske målsettinger. Det er gode enkelterfaringer med mer institusjonelt rettet ekstern kommunikasjon ved alle institutter. Det er i liten grad innarbeidet rutiner knyttet til formidling ved enhetene eller etablert noen praksis for erfaringsdeling på tvers av institutter. Lederne trekker særlig fram forbedringspotensial knyttet til å: o Målrette arrangementer for eksterne interessenter og markedsføre dem godt. o Produsere forskningsnyheter om resultater på prioriterte områder og arbeide mer målrettet med gjennomslag. o Bruke sosiale medier mer systematisk og profesjonalisere digital formidling. o Ta i bruk nyhetsapparatet også på studiefeltet, blant annet til markedsføring av emner og programmer, og til å kommunisere kandidatenes kompetanse. o Systematisk kontaktarbeid mot potensielle og faktiske samarbeidspartnere. Organisering og kompetanse De fleste instituttlederne mener dagens organisering har vesentlige svakheter, særlig når det gjelder eksterne kommunikasjonsoppgaver. 1

2 Flertallet av lederne etterspør et kommunikasjonsfaglig støtteapparat på fakultetsnivå. Blant disse varierer det om de mener alle oppgaver bør ligge på fakultetet. Noen mener det operative arbeidet med internkommunikasjon bør ligge på instituttnivå. Argumenter som går igjen for spesialisering på fakultetsnivå er: behov for spisskompetanse, fleksibilitet til å få spesialisert støtte når det er behov for det, tilrettelegge for å bygge og beholde høy kompetanse Metode Kartleggingen er gjennomført ved intervjuer, basert på en intervjuguide utarbeidet i arbeidsgruppen. Det ble gjort lydopptak av intervjuene, som hadde en varighet på ca. 1 time. Resultatene er anonymisert, og hovedtendenser i samtalene er gjengitt i denne rapporten. Det vil i praksis si forhold som minimum 2 instituttledere har tatt opp. Rapporten er kvalitetssikret med dem før ferdigstilling. Hovedresultater ble presentert for instituttledergruppen 5. desember Internkommunikasjon Hvilke kanaler og arenaer vurderer du som viktigst for intern kommunikasjon med ansatte ved ditt institutt? Enkelte institutter har flere møteplasser med god oppslutning og arenaer som favner undervisning, forskning, sosiale møteplasser og beslutningsprosesser. Nettnyheter er den viktigste kanalen for intern kommunikasjon på de fleste instituttene. Produksjonsapparatet for interne nyheter på nettsidene fungerer godt. Saker fanges opp og kommer ut. Det er vanskelig å mobilisere ansatte til å lese interne nyheter eller komme på møter, samtidig som mange klager over at de ikke er informert. Mange ansatte ønsker å bli latt i fred og opplever informasjonsrelaterte aktiviteter som forstyrrende. De aller fleste trekker fram utfordringer i kommunikasjonen med ansatte. Det kan være håndtering av vanskelige enkeltsaker eller mer strukturelle utfordringer med å skape samhørighet ved instituttet, motivere til et informasjonsklima hvor ansatte orienterer seg aktivt selv, eller skape gode arenaer og kanaler. Lederteamet er instituttleders viktigste rådgivningsinstans i spørsmål om hvordan interne saker bør håndteres. Informasjonskonsulenten produserer nyheter til For ansatte-siden, men er unntaksvis med i drøfting av vanskelige saker. Eksempler på utsagn «Vi lider under at det at så få av de vitenskapelig ansatte opplever dette som en arbeidsplass.» «Hva gjør man når ansatte ber om å bli latt i fred i en kunnskapsbasert virksomhet som produserer kunnskapen? Hva gjør du med en klasse hvor alle har meget minus?» 2

3 Oppsummering Produksjonsapparatet for interne nyheter på nettsidene fungerer godt. Den administrative kommunikasjonsstøtten brukes i produksjon av saker, men lite til rådgivning om hvilke saker som bør løftes fram eller hvordan saker bør løses. Det er utfordringer knyttet til gjennomslag og oppslutning om interne kommunikasjonstiltak, og svak kultur for deltakelse. Utfordringer i forholdet mellom leders ansvar for å informere og ansattes ansvar for å holde seg informert, er utbredt. 3. Ekstern kommunikasjon 3.1. Formidling av forskning og studier Utadrettet kommunikasjon skal formidle fra kjerneaktiviteten ved instituttet. Opplever du at dere kommer ut med de gode og viktige sakene? Er det noen områder hvor du ser utfordringer? Opplever du sammenheng mellom det du er opptatt av som leder og det dere gjør av utadrettet kommunikasjon; på nettsidene eller i andre kanaler? Har du noen tanker om hvorfor du opplever det slik? Det er stor formidlingsaktivitet ved mange av instituttene, og mange dyktige enkeltforskere og grupper. Formidlingskulturen og den eksterne etterspørselen etter kompetanse er ulik mellom institutter og fagtradisjoner. Formidlingsaktiviteten er med få unntak ildsjelsbasert, og i mindre grad koblet til store satsinger og strategiske målsettinger. De fleste lederne snakker mer om potensial enn resultater når det gjelder utadrettet kommunikasjon. Noen sier de kommer godt ut med noen enkeltsaker, andre sier det er lite og tilfeldig. Fakultetet produserer hovedsakelig forskningsnyheter om juniorforskningen (disputassaker). De viktigste områdene ved instituttene dekkes ikke. Resultater av store prosjekter og satsinger kommer ikke ut på noen systematisk måte. Flertallet opplever et misforhold mellom muligheter og ønsker de har som ledere, og ressurser og kompetanse. På spørsmålet om lederne opplevde sammenheng mellom det de var opptatt av som ledere og det de eller instituttet gjorde av utadrettet kommunikasjon, svarte flere nei eller nølende, enn ja. Flere etterlyste mer målrettet arbeid med formidling på studiesiden. Markedsføring av bestemte emner kom opp, likeså involvering og kunnskap om fakultetets arbeid med rekruttering til studiene. Instituttlederne er opptatt av at institusjonelle og kulturelle barrierer hemmer god formidling, og mener publiseringssystemet har negative bieffekter. 3

4 Eksempler på utsagn «Vitenskapelige publiseringskanaler som gir prestisje trekker fokus fra annen formidling.» «Det er irrasjonelt at formidling og kommunikasjon blir lite stimulert og at det blir en kostnad for fagmiljø og instituttet.» «Vi må greie å gjøre forskningsformidling til en løpende del av en felles interesse i å legitimere virksomheten. Det er vanskelig! Folk må faktisk ha en spesiell interesse for å formidle forskningen sin.» 3.2. Arrangementer Hvordan opplever du at kommunikasjon om arrangementer i fagmiljøene eller ved instituttet fungerer? Har du synspunkter på hvilke kanaler som brukes og hva slags effekt de gir på deltakelse? De fleste av arrangementene ved instituttene er forsker til forsker-arrangementer eller arrangementer for forskere og andre interesserte. Få er tilrettelagt for å nå eksterne målgrupper og deltakere. Samtidig har mange gode enkelterfaringer med å samarbeide med eksterne aktører om arrangementer. De opplever at det er lett å utløse andres ressurser, fra lokaler til bruk av samarbeidspartnerens nettverk og kanaler for å spre informasjon. Mange arrangementer når kun ut internt og er ganske tilfeldig markedsført. Samtalene viser at man ofte ikke informerer målrettet om arrangementer verken internt eller eksternt. Det kom fram en rekke utfordringer mht. å lykkes med eksternt rettede arrangementer: o Eksterne lokaler koster penger o Nettsidene bidrar ikke godt nok til å trekke deltakere o Mangel på nettverk og profesjonell bruk av sosiale medier o Arrangementer lagt utenom arbeidstid for å gjøre det enklere for eksterne å delta, krever stimuleringsmidler eller overtidsbetaling til ansatte. Eksempler på utsagn «Vi inviterer egentlig ikke folk utenfra.» 4

5 «Jeg har opplevd å si nei til å invitere store internasjonale navn til gjesteforelesninger. Det kommer så få, det blir pinlig. Mange ansatte mangler rett og slett kompetansen på nettverk og sosiale medier.» 3.3. Eksterne relasjoner Dette området var ikke dekket i intervjuguiden, men det kom opp i omtrent halvparten av samtalene. Alle snakket om eksternt kontaktarbeid som en klar lederoppgave. Noen hadde gode resultater og fin utvikling med samarbeidskonstellasjoner. Noen hadde helt konkrete behov og var i tvil om hvilke virkemidler som skal til for å få til samarbeid eller nå fram med budskap inn i en sektor, f.eks. for å formidle kandidatenes kompetanse til arbeidsgivere i sektoren. Flere ønsket drahjelp fra fakultetet, på områder som dette: o I noen tilfeller opplever instituttleder å sitte for langt nede i organisasjonen til å nå fram hos myndighetsinstanser andre steder. o Fakultetet har felles interesser på en del områder, som bør håndteres felles og profesjonelt. Et eksempel som kom opp er behovet for å formidle HF-kandidatenes kompetanse inn i spesifikke bransjer og sektorer. o Mange aktører er også relevante for flere institutter, og kontaktflatene bør i noen tilfeller samordnes bedre. o En siste dimensjon som kom var ressurser: «vi klarer ikke alt alene.» Eksempler på utsagn En sier dette om forventninger om bidrag fra den eksterne parten: «Det er lett å komme i kontakt, UiO og fagmiljøene har høy kredibilitet, men samarbeid forplikter. Interne ressurser blir fort en barriere.» 3.4 Prioriteringer Er det kommunikasjonsoppgaver du ønsker å prioritere som du ikke får løst pr. i dag? Hva tror du er grunnen til det? 5

6 De fleste instituttlederne var opptatt av at det er nødvendig å prioritere tøffere også på kommunikasjonsfeltet framover. Det kom mange konkrete innspill til prioriteringer. Mange av dem kan oppsummeres i disse fem kategoriene: o Konkrete prosjekter og satsinger som ønskes prioritert, oftest i kategorien bragder, prosjekter med elitebevilgninger, nasjonale satsinger. o Måter å prioritere, f.eks. én stor kanon i året - vi vil på Dagsrevyen, eller 3-4 større saker i året - og medieråd til forskerne som skal frontes, eller bistand når instituttet har en stor sak. o Kanaler: satse på sosiale medier og digital kommunikasjon. o Beredskap og kommunikasjonsstrategi knyttet til store prosesser: SAK (Samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon), nye faglige prioriteringer. o Kommunikasjon knyttet til studier: bedre kommunikasjon med studentene, profilere studiene, informere mer målrettet om HF-kandidatenes kompetanse. Eksempler på utsagn «HF er best i klassen på å spre ressursene tynt og bredt.» Oppsummering Det er stor formidlingsaktivitet ved mange av instituttene, og mange dyktige enkeltforskere og grupper. Aktiviteten er med få unntak ildsjelsbasert, og i mindre grad koblet til store satsinger og strategiske målsettinger. Det er gode enkelterfaringer med mer institusjonelt rettet ekstern kommunikasjon ved alle institutter. Det er i liten grad innarbeidet rutiner knyttet til formidling ved enhetene eller etablert noen praksis for erfaringsdeling på tvers av institutter. Lederne trekker særlig fram forbedringspotensial knyttet til å: o Målrette arrangementer for eksterne interessenter og markedsføre dem godt. o Produsere forskningsnyheter om resultater på prioriterte områder og arbeide mer målrettet med gjennomslag. o Bruke sosiale medier mer systematisk og profesjonalisere digital formidling. o Ta i bruk nyhetsapparatet også på studiefeltet, blant annet til markedsføring av emner og programmer, og til å kommunisere kandidatenes kompetanse. o Systematisk kontaktarbeid mot potensielle og faktiske samarbeidspartnere. 4. Organisering og kompetanse 6

7 4.1. Ledelse og kommunikasjon I revidert stillingsbeskrivelse for instituttlederstillingen høsten 2012, er ansvaret for kommunikasjon, formidling og samfunnskontakt forsterket. Som instituttleder har du også ansvar for kommunikasjon ved instituttet. Kan du si noe om hvordan du utøver det i det daglige arbeidet ved instituttet? Opplever du at du som leder har behov for mer kompetanse på kommunikasjonsfeltet (nett, media, møter/samtaler)? Hvis ja: Hva er ønskede temaer og innretning av opplæring? Det er stor variasjon blant lederne i tilnærming til lederansvaret for kommunikasjon. Flertallet pekte på egen kapasitet som en utfordring på kommunikasjonsoppgaver som går utover de helt nødvendige i det daglige arbeidet som leder. Noen opplever egen kunnskap om sider av kommunikasjonsarbeidet som et problem. Det gjør det for eksempel vanskelig å bestille oppdrag på kommunikasjonsfeltet. De fleste kommer inn på at de er avhengige av god støtte, av forslag og initiativer, som på andre administrative områder. Blant de lederne som ønsker mer kompetanse på kommunikasjonsfeltet, er sosiale medier og digital kommunikasjon det eneste området som nevnes av flere informanter Samhandling med informasjonskonsulent Hvem er involvert i kommunikasjonsarbeid ved instituttet og hvordan har dere organisert det? Hvordan er din samhandling med informasjonskonsulenten? Har du faste eller sporadiske møter med informasjonskonsulenten? Hvilke møtefora deltar han/hun i? Hva slags saker diskuterer dere? Hvordan følger dere opp sakene? Har dere faste planer for kommunikasjonsarbeidet? Informasjonskonsulenten er fra alltid til sjelden til stede på ledermøter (alltid til stede - til stede på fast eget punkt på innkalte saker av og til - til stede på utvidet ledermøte). Til daglig er oppfølging delegert til administrativ leder, som på andre administrative områder. Det er kontakt om enkeltsaker innimellom og når leder har behov for å få noe ut. Færre enn halvparten av lederne sier at instituttet jobber ut fra faste planer for kommunikasjonsarbeidet. De fleste (med unntak av to ledere) sier de ønsker flere konkrete forslag og mer initiativ fra informasjonskonsulenten. Kommer henvendelsene fra informasjon som etterspørsel, sluker det tid som ikke fins. 7

8 4.3. Kommunikasjonsstøtte Kan du si noe om hva slags behov du har for kommunikasjonsfaglig støtte til å jobbe mer strategisk med kommunikasjon? Har du synspunkter på hvordan kommunikasjonsfunksjonen bør være organisert for å oppnå det? Alt i alt på en skala fra 1-10 der 10 indikerer at instituttets kommunikasjon, formidling og samfunnskontakt og organiseringen av støttefunksjoner er optimal. Hvordan vil du vurdere dagens situasjon? Hvorfor gir du denne skåren? Hva vil kjennetegne en høyere skår? Gjennomsnittlig tallvurdering av nåsituasjonen var 5, på en skala fra 1-10 hvor 10 er best. Skårene varierte fra 3-7, de fleste lå rundt midten. Så godt som alle problematiserte at informasjonskonsulentene jobber lite med utadrettet kommunikasjon. Forklaringene på det var mange: o Det er ikke nok stillingsressurser. o Over halvparten av instituttene har redusert kapasiteten til kommunikasjonsarbeid i løpet av de siste par årene. Ett institutt har ikke lenger egen informasjonskonsulent, men har lagt informasjonsoppgaver til annen stilling, andre har redusert stillingskapasiteten, ett har bare en halv stilling. o Det er lite kompetanse utover driftsoppgaver, som følge av bredden av oppgaver. o Noen tar opp at informasjonskonsulenten har lite kontakt med forskerne eller at kontakten ikke er systematisert. Flere kjente ikke til nyhetsarbeidet som foregår på fakultetet, og mulighetene for å melde inn saker. Flertallet mente at det ikke er realistisk å ha spisskompetanse på instituttnivå, og på den annen side at det ikke er realistisk for fakultetet å bli god på utadrettet kommunikasjon uten spisskompetanse. Flertallet heller til en sterkere organisering på fakultetsnivå, og snakker om at informasjonskonsulentene trenger å jobbe i et fagmiljø på den ene siden, og at leder vil ha nytte av å kunne henvende seg til et team på den andre. Flere mente alle kommunikasjonsstillinger bør kunne ligge på fakultetet, mens noen mente det er viktig å ha informasjonskonsulent på instituttet, spesielt gjelder det produksjon av interne nyheter. Spesialiserte oppgaver mange sier bør ligge på fakultetsnivå er: samfunnskontakt (i fakultetsledelsen), kommunikasjonsstrategi/planer, journalistisk kompetanse og kapasitet, medierådgivning i vanskelige saker, medieinnsalg/nettverk i mediene, rådgivning i internkommunikasjon. 8

9 Flere ser faren for at kommunikasjonsarbeidet lever sitt eget liv på egne premisser. En sier rett ut at man må forhindre at kommunikasjon blir en egen sektor løsrevet fra den faglige virksomheten. Det må forankres i det faglige, og det krever forhandling mellom fakultet og institutt. Grenseflater til HR på internkommunikasjon og til forskningsadministrasjon og økonomi når det gjelder utadrettet kommunikasjon, kommer opp i flere intervjuer. Blant annet er noen opptatt av at kommunikasjon vil være en viktig støtteoppgave når instituttene jobber med å få ekstern finansiering til prosjekter eller donasjoner til store satsinger. Eksempler på utsagn «Kommunikasjon er et kjempefelt. Informasjonskonsulenten gjør det beste ut av det, men det er ikke mulig å håndtere feltet alene. Det er ikke min førsteprioritet at informasjonskonsulent skal være organisert på instituttet, forutsatt da at man var sikret tilsvarende oppfølging på nivået over, kanskje med større tyngde til og med.» «Det er både for stort og for smått på instituttet. Jeg opplever vel ikke at jeg kan få den kompetansen og de rådene jeg trenger her. Ideelt sett hadde det vært et team jeg kunne søke råd hos.» Og en sier om å etablere et godt støtteapparat på fakultetet: «Da kunne jeg være trygg. Da kunne jeg si at jeg synes dette skal fremheves, eller vi har lyst til å fremheve den saken overfor den målgruppa. Så kunne det bli ting som diskuteres i et forum som var på fakultetet.» Oppsummering De fleste instituttlederne mener dagens organisering har vesentlige svakheter, særlig når det gjelder eksterne kommunikasjonsoppgaver. Flertallet av lederne etterspør et kommunikasjonsfaglig støtteapparat på fakultetsnivå. Blant disse varierer det om de mener alle oppgaver bør ligge på fakultetet. Noen mener det operative arbeidet med internkommunikasjon bør ligge på instituttnivå. Argumenter som går igjen for spesialisering på fakultetsnivå er: behov for spisskompetanse, fleksibilitet til å få spesialisert støtte når det er behov for det, tilrettelegge for å bygge og beholde høy kompetanse. Vedlegg: 1. Intervjuguide 9

10 Vedlegg 1 Intervjuguide - fokusintervjuer med instituttledere ved HF ene er en rettesnor for intervjuer, en hjelp til å gjennomføre intervjuene med samme fokus på viktige områder som skal kartlegges. Vi kan utdype spørsmålene dersom vi møter på en annen interessant problemstilling vi ønsker å forfølge, eller hoppe lett over spørsmål vi finner uaktuelle i forhold til informantene. Alle spørsmålene vil ikke være like aktuelle for alle informanter. Intervjuguiden vises ikke fram til dem vi snakker med, men en oversikt over temaer sendes på forhånd. Alle samtaler vil bli håndtert konfidensielt i forhold til enkeltpersoner og funnene fra kartleggingen framstilles i en rapport som vil bli brukt i videre arbeid med gjennomgang av kommunikasjonsfunksjonen. Bruk av sitater i rapporten skal klareres med aktuelle intervjuobjekter. Temaer 1. Innledende spørsmål om kommunikasjonsarbeidet ved enheten 2. Kommunikasjonsaktiviteter og kanaler 3. Prioriteringer og mål 4. Kommunikasjonsstøtte 5. Oppsummering Avklare formål, rammer og metodikk for intervjuet Navn Dato for intervjuet 1. Innledende spørsmål om kommunikasjonsarbeidet ved enheten Som instituttleder har du også ansvar for kommunikasjon ved instituttet. Kan du si noe om hvordan du utøver det i det daglige arbeidet ved instituttet? Hvem er involvert i kommunikasjonsarbeid ved instituttet og hvordan har dere organisert det? Hvordan er din samhandling med informasjonskonsulenten? Har du faste eller sporadiske møter med informasjonskonsulenten? Hvilke møtefora deltar han/hun i? Hva slags saker diskuterer dere? Hvordan følger dere opp sakene? Har dere faste planer for kommunikasjonsarbeidet? 2. Kommunikasjonsaktiviteter og kanaler Hvilke kanaler og arenaer vurderer du som viktigst for intern kommunikasjon med ansatte ved ditt institutt? Utadrettet kommunikasjon skal formidle fra kjerneaktiviteten ved instituttet. Opplever du 10

11 at dere kommer ut med de gode og viktige sakene? Er det noen områder hvor du ser utfordringer? Hvordan opplever du at kommunikasjon om arrangementer i fagmiljøene eller ved instituttet fungerer? Har du synspunkter på hvilke kanaler som brukes og hva slags effekt de gir på deltakelse? 3. Prioriteringer og mål Opplever du sammenheng mellom det du er opptatt av som leder og det dere gjør av utadrettet kommunikasjon; på nettsidene eller i andre kanaler? Har du noen tanker om hvorfor du opplever det slik? Er det kommunikasjonsoppgaver du ønsker å prioritere som du ikke får løst pr. i dag? Hva tror du er grunnen til det? 4. Kommunikasjonsstøtte Kan du si noe om hva slags behov du har for kommunikasjonsfaglig støtte til å jobbe mer strategisk med kommunikasjon? Har du synspunkter på hvordan kommunikasjonsfunksjonen bør være organisert for å oppnå det? Opplever du at du som leder har behov for mer kompetanse på kommunikasjonsfeltet (nett, media, møter/samtaler..)? Hvis ja: Hva er ønskede temaer og innretning av opplæring? Alt i alt på en skala fra 1-10 der 10 indikerer at instituttets kommunikasjon, formidling og samfunnskontakt og organiseringen av støttefunksjoner er optimal. Hvordan vil du vurdere dagens situasjon? Hvorfor gir du denne skåren? Hva vil kjennetegne en høyere skår? 11