UiO - mot et ledende internasjonalt forskningsuniversitet

Transkript

1 Memorandum til: Universitetsdirektør Gunn-Elin Bjørneboe UiO - mot et ledende internasjonalt forskningsuniversitet Universitetet i Oslo I perioden april til juni i 2008 gjennomførte McKinsey et studie for å identifisere drivere av kvalitet ved ledende universiteter både i Norden og globalt. Dette arbeidet ble gjort i nært samarbeid med ledelsen ved UiO, og hadde som formål å stimulere et videre strategisk arbeid i organisasjonen. Etter sommeren har vi også bistått UiO i diskusjoner knyttet til hvordan man bør adressere et økende fokus på internasjonale rangeringer. I dette notatet oppsummerer vi status for vårt arbeid med drivere av kvalitet i forskning og hva McKinsey mener UiO bør fokusere på fremover. Notatet er organisert i følgende avsnitt: UiO på en internasjonal arena behovet for endring Drivere av kvalitet hovedperspektiv fra ledende internasjonale og nordiske universitet Hovedlinjer i universitetets endringsagenda UIO PÅ EN INTERNASJONAL ARENA BEHOVET FOR ENDRING Arenaen for høyere utdanning og forskning er i økende grad en internasjonal arena. Forskningsmidler, det beste talentet og det samlede omdømme erverves i en internasjonal konkurranse. Stadig flere land ser det nødvendig å bygge opp nasjonale spydspisser med ambisjoner om rangering i den internasjonale elitedivisjonen, og ledende universitet i Norden definerer nå sin strategiske agenda for å møte denne utviklingen. Fem sentrale faktorer driver behovet for øket internasjonalt fokus:

2 Finansiering. Finansiering av forskning blir i økende grad kanalisert gjennom internasjonale konkurranser hvor norske forskere må lykkes. Institusjonens omdømme er ofte ett av flere kriteria i denne konkurransen, Talent. Økende global konkurranse for å attrahere det beste talentet, både som studenter og som vitenskapelig ansatte. Enkelte internasjonale universitet/foretak legger i stor grad vekt på kvaliteten av den institusjonen hvor en grad er oppnådd. Grad fra svake institusjoner kan diskvalifisere kandidater. Etter hvert vil kandidater hensynta dette i sitt valg av lærested. Slik blir de beste bedre og omvendt. Kvalitet. Sterkt internasjonalt fokus på å måle og utvikle forskningskvalitet. Internasjonale rankinger blir viktigere og viktigere. Strategi. Sammenliknbare universitet i Norden fokuserer i økende grad på å utvikle internasjonale strategier. Politikk. Bred tendens både i Norden og internasjonalt knyttet til å støtte en utvikling av nasjonale spydspisser. DRIVERE AV KVALITET HOVEDPERSPEKTIV FRA LEDENDE INTERNASJONALE OG NORDISKE UNIVERSITET Basert på en gjennomgang av ledene internasjonale universitet har prosjektet identifisert og utviklet et samlet perspektiv på hva som er de sentrale driverne av kvalitet for et forskningsuniversitet. Dette perspektivet er oppsummert i figuren og teksten under. Det vises til prosjektets hovedleveranse for utdypning av metodikk og detaljer rundt resultatene. Figur 1 Et samlet perspektiv på drivere av kvalitet for universiteter Tiltrekke og utvikle ansatte på høyt internasjonalt nivå Utdanning Lederskap og retning Toppledelsen Enhetsnivå Skape en organisasjon med et systematisk driv for kvalitet Gjennomføring av kjerneaktiviteter Forskning Tiltrekke og allokere ressurser for å understøtte strategien Formidling og innovasjon Ledelsesmessig fokus på disse prosessene Kjerneaktivteter

3 Vårt samlede perspektiv på drivere av kvalitet fokuserer på tre hovedinnsikter: Kvalitet for et forskningsuniversitet handler primært om å utvikle forskning av høy internasjonal standard. Forskning er den viktigste kjerneaktiviteten og dette bør være et fokus for hele organisasjonen. Dette betyr ikke at utdanning, formidling og innovasjon ikke er viktig, men snarere at forskning er den fundamentale aktiviteten. Sagt annerledes uten et fundament i forskning av høy internasjonal standard er det ikke mulig å skape verken studiemiljøer eller innovasjonsmiljøer i verdensklasse. Figur 2 oppsummerer noen av enkeltresultatene av gjennomgangen. Figur 2 Drivere av kvalitet i forskning Å utvikle forskning av høy internasjonal standard krever betydelig lederskap og retning i organisasjonen. Både toppledelsen og lederne på enhetsnivå må samles om en slik målsetting, og det må settes inn virkemidler og ledelsesmessig vilje. Hovedoppgaven for ledelsen er å utvikle en organisasjon som produserer forskning av høy internasjonal kvalitet. Dette må være ledelsens primære fokus. Tre dimensjoner bør være hovedoppgavene for organisasjonens ledelse: Å skape en organisasjon som evner å tiltrekke og utvikle vitenskapelig ansatte på et høyt internasjonalt nivå. Ledelsen bør sikre at de rette

4 personer ansettes og at organisasjonen evner å stimulere, motivere og utvikle disse slik at de over tid kan konkurrere på høyt internasjonalt nivå. Å bygge opp en organisasjon som systematisk drives mot kvalitet i alle aktiviteter. Dette bør omfatte formelle incentivstrukturer og sanksjoner, rapporteringssystemer og den grunnleggende kulturen i organisasjonen. Å tiltrekke og fordele ressurser slik at organisasjonens strategiske forskningsfokus understøttes på en riktig måte. En systematisk gjennomgang av situasjonen ved Universitetet i Oslo relativt til andre ledende nordiske og internasjonale universitet inngikk ikke i vårt mandat. Utvalgte eksempel (figur 3) illustrerer imidlertid at Universitetet i Oslo ikke nyttiggjør en del av de virkemidler for kvalitet som en del høyere rangerte Universitet har valgt å bruke. Våre intervju av personale på Universitetet i Oslo indikerer da også at Insentiv for å sikre kvalitet er et område, av områder med stor betydning, hvor Universitetet scorer særlig lavt. Figur 3 Virkemidler for å skape kvalitet HOVEDLINJER I UNIVERSITETETS ENDRINGSAGENDA Å utvikle Universitetet i Oslo til å bli et ledende internasjonalt forskningsuniversitet vil være en krevende, men nødvendig utfordring dersom Norge i framtiden skal

5 fortsette å konkurrere som kunnskapsnasjon. For Universitetet i Oslo representerer denne konteksten både betydelige utfordringer og muligheter. Å utvikle organisasjonen til å bli et ledende internasjonalt forskningsuniversitet vil kreve både vilje og lederskap. Samtidig har UiO et sterkt utgangspunkt for å lykkes. Hovedfokus for en slik endringsreise må være knyttet til utviklingen av topp internasjonale forskningsmiljøer. UiO har i dag en rekke slike miljøer, både innenfor de etablerte Sentere for Fremragende Forskning og innenfor flere av de mer tradisjonelle fagdisiplinene. Utfordringen for UiO ligger først og fremst i å utvikle en moderne kunnskapsorganisasjon som evner å stimulere og støtte opp under allerede svært gode miljøer samt å løfte andre miljøer videre. Basert på McKinseys forståelse av UiOs situasjon og hva som driver høy internasjonal kvalitet for et forskningsuniversitet mener vi følgende momenter bør stå i sentrum av ledelsens fokus de neste årene Skape samlet intern og ekstern oppslutning om målsettingen om at UiO skal være et ledende internasjonalt forskningsuniversitet. UiOs strategiske plan for perioden definerer en målsetting om å være Norges fremste allmennvitenskapelige universitet og et Forskningsuniversitet av høy internasjonal standard. Selv om gjeldende strategiske plan definerer en internasjonal målsetting er det grunn til å stille spørsmålstegn ved i hvor stor grad denne ambisjonen er styrende for de strategiske og operative veivalg organisasjonen tar. Dette er ett område hvor intervjuene vi gjennomførte blant de nordiske universitet indikerte et relativt sett særlig lavt resultat for Universitet i Oslo. Ei heller er et slikt mål rotfestet på en måte som gir tungt gjennomslag i Departementets og Stortingets allokeringsprosesser. Det er derfor vår vurdering at ledelsen ved UiO bør fremlegge målsettingene fra eksisterende strategiske plan for styret og be om tilslutning til disse. En slik fornyet vurdering vil gi ledelsen et bedre fundament og mandat for å gjøre de nødvendige strategiske vurderinger fremover. Sikre at faglig prioritering og innsiktene fra ledende universiteter utgjør et integrert fundament for UiOs endringsagenda. Vi mener UiO har et godt grunnlag for å definere forskningsmessige satsingsområder gjennom prosessen for faglig prioritering. Dette representerer fagmiljøenes egne vurderinger av hvilke områder man bør satse på. Det som vil være helt sentralt her vil være å sikre at man faktisk har evnet å fremprioritere de områdene hvor UiO faktisk har best forutsetninger for å skape forskning av høy internasjonal kvalitet. Innsiktene fra ledende universiteter knyttet

6 til drivere av kvalitet kan deretter danne utgangspunkt for å definere de nødvendige organisatoriske endringene for å stimulere og utvikle den samlede forskningsporteføljen. Hovedutfordringen er å utvikle en organisasjon som støtter opp under, stimulerer og driver fram forskning av høyeste internasjonale kvalitet. Som vi har pekt på dreier dette seg primært om å etablere en tydelig og ambisiøs ledelse som fokuserer på rekruttering og utvikling av ansatte, å bygge en kvalitetsdrevet organisasjon og som jobber med å sikre nødvendig tilgang på ressurser. Etablere en helhetlig plan for den videre strategiprosessen. For å skape det nødvendige handlingsrom for å kunne arbeide systematisk med å gjennomføre en slik endringsreise er det nødvendig å tidlig skissere opp en helhetlig plan for denne prosessen. En slik plan må ta utgangspunkt i hvilke beslutninger organisasjonen bør fatte på hvilke tidspunkt. Vi vurderer at det vil være hensiktsmessig om man evner å etablere en prosess som sikrer at styret fatter en samlet beslutning om videre strategisk retning allerede våren En slik beslutning vil sikre at den overordnede kursen etableres og at ledelsen får et tydelig mandat for å gjennomføre nødvendige endringer. Dette vil dels gi organisasjonen retning og dels sikre at ledelsen har det nødvendige utgangspunkt for å kunne fortsette arbeidet i en overgangsperiode med valg av nytt rektorat og styre. På denne bakgrunn bør ledelsen ved UiO umiddelbart sikre et robust mandat fra styret for å gå videre med planlegging og gjennomføring av de nødvendige strategiog endringsprosessene. Gjennomføre umiddelbare tiltak for å skape intern endringsdynamikk. Parallelt med utviklingen av en mer samlet strategisk plan bør man også søke å gjennomføre noen konkrete tiltak. Dette bør være tiltak som er innenfor ledelsens styringsrett og som kan iverksettes uten større prosesser i organisasjonen. Tiltakene bør sikte mot å skape gradvis positiv endring. Basert på den innsikten som er opparbeidet så langt i prosjektet ser vi noen mulige umiddelbare tiltak ledelsen kan vurdere nærmere: Styrke arbeidet med målrettet rekruttering av vitenskapelig personale på topp internasjonalt nivå, både på postdoc- og professornivå. Gjennomføre ekstern forskningsevaluering av UiO basert på prinsipper fra tilsvarende prosesser ved andre universiteter.

7 Etablere insentiver for miljøer og enkeltpersoner som leverer forskning av særlig høy kvalitet. Omprioritere ressurser som følge av faglig prioritering, særlig knyttet til stillinger som frigjøres pga avgang. Det oppleves i dag at det er en forventning at professorat som frigjøres grunnet avgang skal fylles med samme fagdisiplin uavhengig av overordnet strategi og fagområdets potensial for utvikling. Etablering av mekanismer som sikrer proaktivt arbeid med å sikre ekstern finansiering. Internasjonalt ledende Universitet jobber tett sammen med myndigheter, andre internasjonale forskningsmiljø og ledende foretak. På Universitetet i Oslo oppleves ifølge våre intervjuer partnering og ekstern orientering som lite viktig Styrke administrasjonens strategiske kapasitet. UiO i dag har en svært begrenset ressursmessig kapasitet til å drive gjennom strategisk endring. Det bør være en prioritert oppgave å øke denne kapasiteten. En bør i denne forbindelse vurdere å etablere en strategienhet med en dedikert strategidirektør som rapporterer direkte til universitetsdirektøren. *** Vi i McKinsey vil takke for tilliten dere har vist oss gjennom å invitere oss til å gi vårt perspektiv på de utfordringer UiO står overfor. Vi håper at dere vil lykkes med de endringene som må gjennomføres fremover og vi er positivt innstilte på en fortsatt dialog rundt disse viktige temaene. Universitetet i Oslo har gjennom de siste nesten 200 år vært Norges fremste forsknings- og utdanningsinstitusjon. En videre utvikling vil først og fremst handle om å styrke UiO på den internasjonale arena, hvilket igjen vil gi grunnlag for å videreutvikle posisjonen i Norge. Å lykkes med en slik endringsreise vil være krevende, men nødvendig for institusjonen selv, forskningsmiljøene i landet og for Norge som kunnskapsnasjon. 7. november, 2008