Vi vil, vi vil! Hvordan lykkes med praktisk forbedringsarbeid?

Transkript

1 Vi vil, vi vil! Hvordan lykkes med praktisk forbedringsarbeid? Sundvolden 27. september 2017 Anne Grethe Steinsvåg Sykepleier/høgskolelektor/programkoordinator videreutdanninger Fakultet for helse- og sosialvitenskap Anne Grethe Steinsvåg 1 Viktig lovendring i 2011 gjeldende fra 1.januar 2012 Lov om kommunenes helse- og omsorgstjenester 4-2. Kvalitetsforbedring og pasient- og brukersikkerhet Enhver som yter helse- og omsorgstjeneste etter loven her skal sørge for at virksomheten arbeider systematisk for kvalitetsforbedring og pasient- og brukersikkerhet. Anne Grethe Steinsvåg 2 1

2 Forskrifter knyttet til kvalitet og pasientsikkerhet Forskrift om kvalitet i pleie- og omsorgstjenestene for tjenesteyting (2003) Forskrift om en verdig eldreomsorg (2010) Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten (2016) med veileder Anne Grethe Steinsvåg 3 Fem overordnede områder i Trygghetsstandardpiloten Jfr. Meld. St. 26 ( ) Fremtidens primærhelsetjeneste nærhet og helhet Ledelse Struktur og prosess Kunnskapsbasert praksis Innovasjon Pasientresultater Innføre kvalitetsindikatorer, blant annet basert på bruker- og pårørendeerfaringer. Igangsette et kvalitetsutviklingsarbeid for sykehjem Anne Grethe Steinsvåg 4 2

3 «Det er ingen quick fix» Forskning viser at opp til 70 % av alle forsøk på å skape forbedringer i organisasjoner ikke er holdbare over tid. (Daft og Noe, 2000). Implementering av ny praksis tar 3-5 år. (Ogden, 2011; Bastøe, Dahl & Larsen, 2002). Anne Grethe Steinsvåg 5 Utfordring: «Drifta tar oss. (Bilde: Sykepleien.no) «Drifta tar oss» Anne Grethe Steinsvåg 6 3

4 Hva når driften ikke er hensiktsmessig/faglig forsvarlig? De moralske utfordringene pleiere kan oppleve i det daglige arbeidet, kan være skapt som følge av kulturelle rammer. Når «alle» gjør det samme feilgrepet som den selvfølgeligste ting i verden er det ikke lett og verken oppdage det eller å påpeke det. Når vaner, forestillinger og praksismønstre har vært gjentatt over lang tid, gror den nærmest fast. Holdningene blir tatt for gitt og regjerer. Man løser oppgaven slik man alltid har gjort, og reflekterer ikke over handlingene. (Eide & Aadland, 2008). Anne Grethe Steinsvåg 7 Forbedringskunnskapen består av følgende elementer: (Orvik, 2015 s. 276) Fagspesifikk kunnskap Forbedringskunnskap Verdier og holdninger Fagkunnskap Fagspesifikke ferdigheter Tradisjonell, faglig forbedring Kilde: Orvik, A. (2004) s.340 System Variasjon Endringspsykologi Erfaringslæring Systemforbedring Kontinuerlig forbedring Anne Grethe Steinsvåg 8 4

5 Hva må til for å implementere ny praksis? Anne Grethe Steinsvåg 9 Læreprosessene i arbeidsfellesskapet beskrives som:.at blive dygtigere og mere effektiv i sitt job og at lave højere kvalitet og færre fejl i overensstemmelse med fællesskabets kriterier (Illeris, 2006, s. 37). 9/26/2017 Anne Grethe Steinsvåg 10 5

6 Kvalitetsforbedring- hva er det? Kvalitetsforbedring er en kontinuerlig prosess for å identifisere svikt eller forbedringsområder, teste ut tiltak og justere til resultatet blir som ønsket og forbedringen vedvarer. Prosessen innebærer å dokumentere at man faktisk har et problem, identifisere årsaker, teste ut mulige løsninger i liten skala og implementere tiltak som viser seg å være effektive. Kvalitetsforbedring handler om alt fra å justere de små tingene i hverdagen, til å teste ut mer innovative og nytenkende ideer og tjenester. Anne Grethe Steinsvåg 11 Legemiddel sammenstemming Virksomhetenes hverdag: Mange baller i lufta Demens team Tillitsmodellen Hverdagsrehabilitering Miljøbehandlings -metoder VIPS Ernæring Bruker medvirk -ning Pasient forløp Fallforebygging Hva er viktig for deg? Personsentrert omsorg Nedlastet fra: Anne Grethe Steinsvåg 12 6

7 Hvorfor lykkes man ikke.? Utsagn fra ForIm studenter (Steinsvåg, 2017) Lærerikt og nyttig studie. Kunnskap jeg har opplevd at mangler på de arbeidsplassene jeg har vært på i løpet av mine 35 år i helsevesenet som sykepleier. Jeg mente at jeg hadde gode forutsetninger for å gå i gang med studiet, fordi jeg hadde «kjørt» utallige prosjekter. Noen prosjekter var noe jeg lykkes med, andre ikke og egentlig visste jeg ikke helt hvorfor. Jeg ønsket å vite mer om årsakene til dette. ( ) Min leder og jeg hadde klare forventninger om at jeg skulle lære hvordan vi fremtidig vil kunne implementere, gjøre investeringer i organisasjonen, og at deretter forvente at det satte seg i organisasjonen. Finne en «quick fix». (.) Jeg har gjennom studiet forstått at det ikke finnes noe enkelt fasitsvar på hvordan få til faglig forsvarlige tjenester. Det finnes ingen raske løsninger. Anne Grethe Steinsvåg 13 Utredning av de viktigste forhold som kan virke hemmende for implementering og fastholdelse av forandringer Hvorfor lider personalet av «forandringstretthet»? Er forandringstempoet for høyt? Er det for mange forandringer som skal gjennomføres samtidig? Forhindrer andre tidsrøvende oppgaver personalet i å bidra i implementeringen av nettopp denne forandringen? (Maher, Gustafson &Evans, 2016 s. 45) Anne Grethe Steinsvåg 14 7

8 Systematikk etterlyses Selv om vi etter hvert har mye kunnskaper om hva som skal til for å lykkes med en iverksettelse av nye oppgaver, metoder, prosjekter, undervisning eller planer er det sjeldent at det blir innført gjennom en systematisk og målrettet tilnærming. (Stokke, 2012) Anne Grethe Steinsvåg 15 Modell for kvalitetsforbedring (Folkehelseinstituttet, 2015) Anne Grethe Steinsvåg 16 8

9 Fem karakteristika som øker sannsynligheten for at et forandringstiltak/ny praksis kan implementeres og fastholdes: 1. Det har en relativ fordel sammenlignet med den eksisterende praksis 2. Er forenlig med de eksisterende praksiser og verdier i den adopterende organisasjonen 3. Er lett å forstå 4. Kan observeres og demonstreres i praksis 5. Kan testes ut (avprøves), justeres og tilpasses til de lokale behov (Rogers, 1996 I: Maher, Gustafson &Evans, 2016 s. 24) Sannsynligheten for å finne manglende kommunikasjon er 10 ganger så hyppig i forandringsprosjekter som mislykkes, som i prosjekter som lykkes (Kotter, 1995 I: (Maher, Gustafson &Evans, 2016 s. 34) Anne Grethe Steinsvåg 17 Nyttige spørsmål å diskutere for å sikre forankring: Henger virksomhetsplan og forbedringsarbeid sammen? Er pasienter/pårørende og medarbeidere trukket aktivt inn i diskusjoner om hvilke områder det er viktig å prioritere? Hvilke samarbeidspartnere berøres av forbedringsarbeidet, og er det laget en plan for å involvere disse på en systematisk måte? (Kunnskapssenteret,2015 s. 21) Anne Grethe Steinsvåg 18 9

10 Virksomheten må ha en forbedringsstrategi Involvere pasienten og familien Forankret hos ledelsen og fagmiljøet Skape og bruke personlig engasjement hos de involverte Utvikle en forbedringskultur: Alle har to jobber; gjøre jobben og forbedre den Utvikle en infrastruktur som fremmer forbedringsarbeidet Kilde: Jamtvedt, G. (2011). Implementering av ny praksis en utfordring- Hva virker? Foredrag Nasjonal konferanse for praksiskonsulenter. 19 Tips Planen bør begynne med (1) et meget godt begrunnet forslag om endring av praksis, (2) utviklet sammen med de som er involvert, (3) med klare mål. Anne Grethe Steinsvåg 20 10

11 Involvering av personalet «Fortæl mig det, og jeg vil glemme det. Vis meg det, og jeg kan måske huske det. Involver meg, og jeg vil forstå det.» (Kinesisk ordspråk hentet fra: Guide til implementering og fastholdelse af ny praksis, 2016) Anne Grethe Steinsvåg 21 Forpliktelse og ansvar hos den enkelte Må ha tilstrekkelig forståelse for og innsikt i HVORFOR dette forbedringsarbeidet er satt i gang Sentralt Lokalt (forankring i lokale dokumenter/mål) Må forstå hvordan dette arbeidet bidrar til at praksis/tjenestene utføres i tråd med lovkrav og retningslinjer = kunnskapsbasert praksis Er trygg på hva «dette nye» betyr for en selv i utføring av oppgaver i hverdagen Må oppleve at man har tilstrekkelig med kunnskap/kompetanse til å møte de nye kravene = mestringsfølelse Ha tilgang på hjelp i hverdagen når man står i konkrete situasjoner (superbrukere/ressursgruppe) Anne Grethe Steinsvåg 22 11

12 Involvering av personalet Medarbeidere som føler seg godt informert, vil med dobbelt så stor sannsynlighet. Oppleve å være en del av organsisasjonen og utviklingsinitiativer Forstå de overordnede målsettinger Anerkjenne de formulerede mål og i særdeleshet dem de selv bidrar med Føle seg trygge i sin rolle Føle at de har mulighet til å utnytte sin faglige og personlige kompetanse fullt ut (Maher, Gustafson &Evans, 2016 s. 9) Anne Grethe Steinsvåg 23 Medarbeiderinvolvering (Maher, Gustafson & Evans, 2016 s. 10) Hva gikk bra.. * * * * * Det ville gått enda bedre, hvis Anne Grethe Steinsvåg 24 12

13 Løpende dokumentasjon viktigfå og sentrale målinger! Den forsyner alle involverte i prosessen med informasjon som er nødvendig for den fortsatte støtten til den nye praksis og gir mulighet for spredning av forandringen. 3 nøkkelspørsmål: Hvem har behov for å få presentert de gjeldende data og dokumentasjon? Hvilke 1-2 sentrale resultater vil de være interessert i å se? Hvordan kan data presenteres mest hensiktsmessig? (s. 20) Anne Grethe Steinsvåg 25 Målinger- noen farer «Det første skridt ( hen imod mislykket kvalitetsutvikling) er at måle alt det, der nemt lader seg måle. Dette er for så vidt i orden. Næste skridt er at ignorere det, der er svært at måle eller kun at tillægge det minimal værdi. Dette er vildledning. Det tredje skridt er at antage, at det der er svært at måle er uvæsentlig. Dette er blindhed. Det fjerde skridt er at konkludere, at det der er svært at måle reelt sett ikke eksisterer. Dette er en fiasko. (Handy, 1999 I:Maher, Gustafson &Evans, 2016 s. 31) Anne Grethe Steinsvåg 26 13

14 HVORDAN LYKKES MED KVALITETSFORBEDRING? Varig forbedring = når nye arbeidsmetoder og forbedringer blir normen, den måten gjør vi tingene på her hos oss. Det som må endres er både; arbeidsprosesser resultatene holdninger atferd (Konsmo m.fl., Kunnskapssenteret, 2015) Anne Grethe Steinsvåg 27 Sustainability- å skape varige forbedringer Institute for Innovation and Improvement (NHS) Modell over faktorene Måleverktøy Guide for hvordan faktorene kan styrkes Oversatt av Center for Kvalitetsudvikling i Århus Anne Grethe Steinsvåg 28 14

15 Måle utvikling Involvering og opplæring Holdning til endring Tilpasningsevne Toppledelsens Troverdige resultater Prosess Ansatte og ledere engasjement Fordeler - i tillegg til fordelene for pasientene Organisasjon Fagledelsens engasjement Infrastruktur støtter endringer Endringer er tilpasset mål og kultur Anne Grethe Steinsvåg 29 Forutsetninger for å sikre en vellykket gjennomføring av kvalitetsforbedring 1. At forbedringsarbeidet er forankret i ledelsen på alle nivåer. 2. At helsepersonellet på tvers av fag og profesjoner er aktive og engasjerte i forbedringsarbeidet 3. At tilnærmingene som benyttes er skreddersydd, helhetlige og tilpasset konteksten i den enkelte organisasjonen 4. At forbedringsarbeidet er samstemt med og integrert i organisasjonens visjoner og mål 5. At forbedringsarbeidet er integrert i organisasjonens daglige arbeid, både for medarbeidere og ledere (Kunnskapssenteret, 2015 s ) Anne Grethe Steinsvåg- Fakultet for helse- og sosialvitenskap 30 15

16 Hva er implementering? Implementering er et sett av spesifiserte aktiviteter som skal til for å gjennomføre en bestemt metode eller et behandlingsprogram i praksis. Det dreier seg om en planlagt, målrettet, systemisk og kompleks prosess - og ikke en tilfeldig praksisendring eller en kontekstuavhengig innsats. (Fixsen, Naoom, Blasé, Friedman og Wallace (2005) I: Stokke, 2012.) Anne Grethe Steinsvåg 31 Å lede implementering- det handler om å: inspirere, motivere, forme og formidle visjoner, utvikle kompetanse, redusere støy, være rollemodell, bygge kultur og holde fokus på visjoner og langsiktighet. (Stokke, 2012) Anne Grethe Steinsvåg- Fakultet for helse- og sosialvitenskap 32 16

17 Hva må til for å utløse spredning? Branntrekanten Brennbart stoff Det må være riktig og ha potensiale Varme Vi må ville det og tro på det Oksygen: Gjentagende oppmerksomhet Brannkjemi: - Kjedereaksjon, kjemisk betinget Kilde: Anders Vege, Kunnskapssenteret Anne Grethe Steinsvåg 33 Forbedringsvettreglene 1. Legg ikke ut på langtur uten trening 2. Gå ikke alene 3. Meld fra hvor dere skal 4. Vis respekt for forholdene i og rundt organisasjonen 5. Bruk metoder og verktøy for å holde stø kurs 6. Lytt til andres erfaringer med forbedringsarbeid 7. Bruk kart og kompass 8. Vend i tide, det er ingen skam å snu 9. Spar på kreftene og vær tålmodig (GRUK/Trulte Konsmo) Høgskolelektor/programkoordinator Anne Grethe Steinsvåg 34 17

18 Referanser/litteraturtips Arntzen, E. (2014). Ledelse og kvalitet i helsetjenesten. Arbeidsglede og orden i eget hus. Oslo: Gyldendal Akademisk Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helsetjenesten (2016). Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten. Helsedirektoratet (2017). Veileder til forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten. IS-IS Helse- og omsorgsdepartementet( 2012). Meld. St. 10 ( God kvalitet trygge tjenester Kvalitet og pasientsikkerhet i helse- og omsorgstjenesten Jakobsen, R. (2006). Klar for fremtiden- om kvalitet, endring og teamarbeid i sykepleieledelse. Oslo: Gyldendal Akademisk. 2.utgave. Konsmo T, de Vibe M, Bakke T, Udness E, Eggesvik S, Norheim G, Brudvik M, Vege A. Modell for kvalitetsforbedring utvikling og bruk av modellen i praktisk forbedringsarbeid. Notat Kunnskapssenteret (2014). Pasientsikkerhet og kvalitet i helsetjenesten i 2013: en undersøkelse med basis i Gallup Panelet. Maher. L., Gustafson,D. &Evans, A. (2016). Guide til implementering og fastholdelse af ny praksis. Dansk bearbeidelse; Defactum, Region Midtjylland. Orvik, A. (2015). Organisatorisk kompetanse. Innføring i profesjonskunnskap og klinisk ledelse. Oslo: Cappelen Damm Akademisk. Aase, K.(2015) (red.) Pasientsikkerhet. Teori og praksis. (2.utg.) Oslo: Universitetsforlaget. Anne Grethe Steinsvåg 35 18