Pensjonsfella Offentlig ansatte mister pensjon hvis de begynner i næringslivet. Side 11. Hårete mål. Admiralens vanskelige dager:

Transkript

1 Nr mars årgang Løssalg kr 35 A-Postabonnement Gir deg oversikten til å finne, vinne og beholde kunder. CRM alt på ett sted Foto: Ole Gunnar Henriksen Nordli, Forsvarets Mediesenter Psykolog Thomas Geuken inviterer: ROCK N ROLL-LEDELSE Side 32 Admiralens vanskelige dager: Ekstreme leder egenskaper: Inger-Marie Haaland kjenner lykke og styrke. Hun vant Finnmarksløpet. Side 24 Pensjonsfella Offentlig ansatte mister pensjon hvis de begynner i næringslivet. Side 11 Hårete mål Kunstneren Mikael Genberg fortalte ledere i Bergen hvordan han skal klare å bygge en hytte på månen. Side 28 Går til psykolog og prest Heldigvis har Forsvaret en god organisasjon med psykologer og prester som også jeg kan bruke, sier viseadmiral Haakon Bruun-Hanssen. Han forteller hvordan han har ivaretatt sine oppgaver som ansvarlig for militærøvelsen «Cold response» etter den tragiske flyulykken. Side 11 Lederverktøy: Pøbel prosjektet Side 26 mentor medier

2 2 NR. 12 FREDAG 23. mars 2012 UKEAVISEN LEDELSE LEDERPLASS Ved redaktør Magne Lerø I kontrollørenes klør Martin Kolberg er i ferd med å oppdage faren for at han ender som en nyttig idiot i opposisjonens kjør mot regjeringen, under dekke av å drive berettiget kontroll. Foto: Scanpix Professor Jan Fridtjov Bernt ved Universitetet i Bergen sier til flere medier at UDs støtte til stiftelsen hvor Jonas Gahr Støres venn, Felix Tschudi, er styreleder er uproblematisk. Det er ingen ting i Dagbladets beskrivelse av samarbeidet mellom stiftelsen og det offentlige som tilsier at det skulle foreligge inhabilitet, sier Bernt og minner om at det kun er nært vennskap som faller inn under bestemmelsene om inhabilitet. Professor Eivind Smith heller i samme retning. Både han og professor Hans Petter Graver mener Støre burde fått sin habilitet vurdert. Man trenger ikke være professor for å synse slik i etterpåklokskap. Kontroll- og konstitusjonskomiteen burde nøyd seg med å si at de ville bli orientert om saken og deretter ta stilling til om det hadde skjedd noe kritikkverdig. Men neida. Opposisjonen kunne ikke motstå fristelsen for å gi Jonas Gahr Støre en nesestyver. Komiteens leder, Anders Anundsen (Frp) kritiserer Støre for ikke å ha fått avklart sin habilitet. Den saksbehandlingen han la til grunn var oppslaget i Dagbladet. Støre-saken viser igjen at det er urovekkende liten bevissthet i departementet omkring statsråders habilitet ved tildeling av penger, synser Anundsen til VG Nett. Per Kristian Foss (H) gikk enda lenger og hevdet Støres opptreden var egnet til å så tvil om tilliten til forvaltningen. Vi har sett et mønster av vennskapsvurderinger den siste tiden, med tanke på Lysbakken, Aasland og nå Gahr Støre. Man skal ikke tro man er trygg i en flertallsregjering, sier Foss til Dagbladet. Politikk eller kontroll Kontroll- og konstitusjonskomiteen forsøker å gi inntrykk av at de driver objektiv kontroll. I Støres tilfelle ble det tydelig at det ikke stemmer. Komiteen opptrer både som anklager og dommer. De driver politikk. Under skinn av at de er fryktelig nøye på regler, gjør Foss og Anundsen det de kan for å ramme sin politiske motstander, Jonas Gahr Støre. Det er lov, men de bør gjøre det på avklarte og tydelige premisser. I Audun Lysbakkens tilfelle beflittet Anundsen seg på å opptre korrekt og samlende, mens Per Kristian Foss slengte rundt seg med påstander om at Lysbakken serverte løgner. Anundsens saklige rolle, der han blant annet kontant avviste at saken dreide seg om korrupsjon, førte til at de andre medlemmene i komitéen, blant dem Martin Kolberg og Hallgeir Langeland Jonas Gahr Støre sier han har fulgt regelverket til punkt og prikke. Han var ikke i tvil om sin habilitet slik at han har vært det to ganger tidligere og ba derfor ikke om at hans habilitet ble vurdert. fulgte med i kontrollsporet. På Dagsnytt 18 tirsdag, sporet Kolberg av. Han sa kraftig i fra at han ikke ville være med på det løpet Anders Anundsen legger opp til i forhold til Støre. I denne saken har ikke Martin Kolberg noe annet valg enn å tre fram som Støres forsvarsadvokat. Det må han gjøre med samme fynd og klem som Foss og Anundsen kritiserer Støre. Hvis ikke ender han opp som en nyttig idiot i deres forsøk på å ramme utenriksministeren. En komité som trekker konklusjoner med hensyn til forvaltningspraksis etter at de har lest en avisartikkel, svekker sin autoritet. De er mer aktører enn kontrollører. Kontroll- og konstitusjonskomiteen skal kontrollere om regler er brutt. Det gjør de ikke i Støres tilfelle. Hvis en statsråd er i tvil, skal han få sin habilitet vurdert. Det har Støre gjort i to tilfeller. Når det gjaldt støtten på seks millioner til en søknad fra Norges Rederiforbund «Kontrollører og de som anklager bestiger gjerne sin høye hest og vil at vi alle skal klappe for den kontroll-iver de viser» til et prosjekt finansiert av vennen Felix Tschudi, var han ikke i tvil. Det er ikke kontroll- og konstitusjonskomiteens rolle å mene noe om at han burde få sin habilitet sjekket. Det er synsing. Støre har rett til å behandle saker hvor han er sikker på at han ikke er inhabil. Støre opptrer i henhold til regelverket. Om Støre hadde fått vurdert sin habilitet og fått ok, ville det også ha blitt bråk. Han fikk klarert at han ikke var inhabil før han ansatte en annen av sine venner, Morten Wetland, som FNambassadør. Da fikk han en saftig dose kritikk fra Siv Jensen. I denne saken Støre nå jages for, er det snakk om å innhente kunnskap som kan komme alle aktører til del. Dette prosjektet er mitt i blinken i forhold til regjeringens satsing i Nordområdene. Felix Tschudi har lagt seks millioner på bordet til en stiftelse som han ikke kontrollerer. Hen er en av flere støttespillere. Derfor er det direkte misvisende å snakke om støtte til «vennens stiftelse». Per Kristian Foss har også uttalt seg skråsikkert om hvordan statens økonomireglement er å forstå. Det er grunn til å stille spørsmål om Foss også i dette tilfelle er ute i et politisk ærend. En statsråds handlefrihet til å gi støtte til prosjekter er ikke avklart. Da må ikke komiteen late som om reglene er klare. Riksrevisjonen Det kan være reglene er like uklare som reglene for pensjon til stortingsrepresentanter i sin tid var. Det endte med av et titalls politiker ble hengt ut som trygdemisbrukere. Her tok Riksrevisjonen pinlig feil. Ennå foreligger det ingen rettskraftig dom for noen av dem. Magnus Stangeland er frikjent, men saken er anket til Høyesterett. Det er også grunn til å minne om at daværende forsvarsminister Anne-Grete Strøm-Erichsen tok skammelig feil da et titalls offiserer ble anklaget for korrupsjon. Flere av dem fikk karrieren ødelagt. Kontrollører og de som anklager bestiger gjerne sin høye hest og vil at vi alle skal klappe for den kontrolliver de viser. Men noen ganger er det regelrette maktkamper som ligger bak, og i andre tilfeller er man ute i et politisk ærend. I forhold til Jonas Gahr Støre er det politikk det handler om, politisk motstand legitimert som kontroll. Magne Lerø er redaktør i Ukeavisen Ledelse. Les flere av Magne Lerøs ledere på Ukeavisen Ledelse er en avis for ledere og ressurspersoner som er opptatt av verdi skaping, samfunnsansvar og faglig utvikling. Vi fokuserer på det viktigste som skjer innen ledelse, politikk, øko nomi og næringsliv. Ukeavisen Ledelse er uavhengig og ikke et talerør for noen organisasjoner. ansvarlig redaktør og Kst. ADm. Direktør: Terje Aurdal redaktør: Magne Lerø Utgiver: Fora Medier AS Postadresse: Postboks 1180 Sentrum, 0107 Oslo Besøksadresse: ISSN: Grubbegata 6, Oslo (trykt utgave) (online)

3 UKEAVISEN LEDELSE NR. 12 FREDAG 23. mars Utsendelse av asylbarn Det er ingen løsning å stille tvangsutsendelse av barn i bero i påvente av en stortingsmelding som ikke vil varsle en ny politikk, men i en rettsstat skiller en ikke foreldre fra barn eller tvangsutsender seksåringer som er født her. Det enkleste på kort sikt vil være at regjeringen lar de 463 barna som har bodd i Norge mer enn tre år og som har fått avslag på asyl, får bli i landet. Selv folk fra Frp som bedyrer at de ønsker en strengere asylpolitikk, reagerer på at vi skal sende barn som har bodd her langt mer enn tre år, ut av landet. Regjeringen har imidlertid bestemt seg for å føre det de kaller en rettferdig asylpolitikk og de er klare på at de ikke vil gripe inn i enkeltsaker. Regjeringen mener det er urettferdig å tvinge noen til å reise ut og la de som nekter, få bli. Ap presses Sterke krefter i Ap og SV vil presse regjeringen til å gi beskjed om at de rundt 460 asylbarna ikke skal sendes ut før regjeringen har lagt fram en melding til Stortinget om «barn på flukt». Svakheten med å knytte de 460 asylbarnas skjebne opp mot denne meldingen, er at regjeringen ikke har tenkt å endre politikken på dette området. Både statsminister Jens Stoltenberg og justisminister Grete Faremo sier mer eller mindre rett ut at det er helt uaktuelt å innføre en regel som sier at barn som ha vært her tre år skal få bli. Innføres en slik regel, kan en være ganske sikker på at mange som søker opphold i Norge vil sette alt inn på å nå tre års-grensen. Regjeringen ønsker å gjøre det tindrende klart at det ikke er noen løsning å bli i landet etter at en har fått avslag. Et land kan ikke ha som politikk at det skal lønne seg å oppholde seg ulovlig lengst mulig. Samtidig kan en ikke se bort fra at et barns rett til å få bli landet der det vokser opp, øker med årene. I en rettsstat som Norge kan vi ikke tvangsutsende et barn på seks, syv år som er født her. Vi kan heller ikke splitte og tvangsutsende et foreldrepar med et felles barn på åtte år til to forskjellige land. Dette vil være et grovt overgrep mot barnet. I slike tilfeller må barnets interesser gå foran de innvandringspolitiske hensynene. Ikke beskyttelsesbehov Flere foreldre med barn som er tre år, kan sendes ut fordi det er ganske opplagt at de ikke har noe «Til slutt vil vi sitte igjen med et mindre antall barn der det kan være grunnlag for et amnesti» beskyttelsesbehov og de kan sendes til land der det er trygge forhold. For disse er det ikke andre grunner enn at de har vært her tre år til at de skulle få bli. Det kan ikke i seg selv være et kriterium. Det hjelper ikke å la saken stilles i bero til regjeringen legger fram en stortingsmelding som ikke vil forandre noe som helst. Det vil heller ikke være rettferdig å gi alle de 460 asylbarna amnesti. Vi tror regjeringen har rett i at et amnesti til alle de 460 vil føre til at flere vil komme til Norge. Om noen år er vi like langt. Løsningen er heller ikke å tvangsutsende alle de 460 barna. Vi kommer heller ikke videre med å be UNE behandle alle sakene på nytt. Løsningen er å starte med tvangsutsending av de opplagte tilfellene. De 460 barna hører til 35 ulike land. En må begynne med å sende ut til de landene der de ikke vil møte vesentlige problemer. En må stille i bero tvangsutsendelser til de mest urolige landene og av de barna som har vært her lengst. Etter at en del tvangsutsendelser er foretatt, vil ventelig en del reise frivillig. Til slutt vil vi sitte igjen med et mindre antall barn der det kan være grunnlag for et amnesti. Mona Catrin Hjemås Førsteinspektør hos Mattilsynet Bodø og leder for Ledernes avdeling Bodø. attention.oslo.no // Foto: Billybonkers / Chris Holter Balansekunstneren Er du trygg i jobben er det lettere å trå riktig. Det finnes ledere. Og Lederne. Som medlem av Lederne går du ikke alene. Vi er rådgivere og sparringspartnere i ditt arbeid, og gir deg og din familie trygghet. Som medlem har du et profesjonelt fagforbund i ryggen som hele tiden jobber for dine interesser. Vi har avtaler med de fleste arbeidsgiverorganisasjoner, og tilbyr blant annet juridisk bistand, omfattende støtte til kurs og etterutdanning, attraktive forsikringer for deg og din familie og økonomisk støtte ved arbeidsledighet. Gir deg trygghet

4 4 NR. 12 FREDAG 23. mars 2012 UKEAVISEN LEDELSE Ledere i farten Ordfører Per Swensen (H) i Meløy mister 10 prosent av arbeidsplassene i kommunen sin. Mister hjørnesteinen Meløy kommunes ordfører, Per Swensen (H), mister mer enn 200 arbeidsplasser i kommunen sin. Etter at han ble valgt som ordfører i oktober i fjor, ser han nå den viktige bedriften for lokalsamfunnet, REC, gå dukken etter langvarige problemer. Onsdag kom beskjeden fra selskapets styre; bedriften legges ned. Utsiktene til et varig negativt driftsresultat umuliggjorde videre drift, til tross for allerede gjennomførte nedskjæringer i bedriften. Vår organisasjon i Glomfjord har forbedret driften og kostnadsreduksjonene har vært imponerende, men dette har dessverre ikke vært tilstrekkelig for å sikre lønnsom drift i et svært vanskelig marked, sa konsernsjef Ole Enger i REC i en børsmelding som selskapet sendte ut onsdag. REC er blant verdens største produsenter av silisium og wafere, som brukes i solenergiprodukter. Selskapet ble etablert i Norge i 1996 og har siden vokst til å bli et internasjonalt solenergiselskap med 3700 ansatte verden rundt. U k e n s kjendis X XFungerende direktør for Brønnøysundregistrene, Håkon Olderbakk er en av mange fra Brønnøysundregistrende som denne uken ufrivillig har havnet på forsidene. Siden Altinn ble åpnet 4. desember 2003, har til sammen 67 millioner skjemaer kommet inn gjennom portalen. Tjenesten hadde et lite sammenbrudd i fjor og da tok det et døgn før den igjen var tilgjengelig. Denne gangen er det mye mer alvorlig. Tirsdag denne uken ble Altinn stengt fordi mange av de som logget inn fikk opp en annens personopplysninger da de skulle sjekke sin egen ligning. Siden har det vært mer eller mindre kontinuerlige krisemøter Hver tiende mister jobben Vi vet ikke konkret hvor mange som vil miste jobben, men det er snakk om mellom 200 og 300, og da er vi oppe i ti prosent av alle arbeidstakere i Meløy. Det er en veldig dramatisk situasjon, sier ordfører Per Swensen til NRK. Swensen sier han både fryktet og regnet med dette. Nå har han fått en skikkelig utfordring i fanget. Imidlertid er ikke alt helt svart. Monofabrikken i Meløy ble spart i denne runden. Vi er glad for at Mono fortsetter, og det gir oss et håp om at solcelleindustrien i Meløy kan ha en fremtid, sier Swensen til nrk.no. Erfaren politiker Swensens politiske erfaring kan bli god å ha når han tar fatt på oppgaven med å legge til rette for ny næringsutvikling i Meløy. Han har hatt politiske verv i Høyre siden 1992, da han tiltrådte som representant for kommunestyret i Meløy. Senere ble han gruppeleder for kommunestyret. I tillegg Navn i uken Per Swendsen (65) REC bestemte onsdag å legge ned bedriften i Glomfjord. Det betyr tap av over 200 arbeidsplasser for Meløy kommunes ordfører, Per Swensen. har han vært gruppeleder og første nestleder for Foreningsstyret i Meløy Høyre. I 2005 ble han leder for Foreningsstyret, og i 2007 stilte han for første gang som ordførerkandidat, uten å lykkes. Året etter ble han nominert som stortingskandidat, mens han i 2011 altså vant ordførerkampen i Meløy, og også var med og gjorde Høyre til kommunens største parti for første gang. Bård Andersson ved Brønnøysundregistrene. På oppdrag fra Nærings- og handelsdepartementet lagde Veritas i fjor en rapport som blant annet konkluderer med at Altinn er ustabilt. Først nå kommer rapporten i medias søkelys. Det samme gjør Olderbakk og Kjersti Lauritzen, som er avdelingsdirektør for Altinn i Brønnøysundregistrene. Brønnøysundregistrene skrev torsdag i en pressemelding at de var klar over at Altinn ble åpnet for publikum med flere kjente feil og mangler. Beslutningen om å akseptere og produksjonssette løsningen ble gjort etter en helhetsvurdering av fordeler, ulemper, risiko og kostnader. Dessverre ble omfanget av feil og utfordringer i den leverte Altinn-plattformen større enn forventet, sa Olderbakk og understreket at de kjente manglene ikke gjaldt sikkerhet. Håkon Olderbakk er utdannet sivilingeniør fra Norges Tekniske Høgskole i Olderbakk har tidligere jobbet med elektrisitetsforsyning før han kom til Brønnøysunregistrene. Her har han ledet EDB-virksomheten og vært ansvarlig for utvikling av et system for foretaksregisteret, avdelingsdirektør ved informasjonssystemavdelingen, prosjektleder for enhetsregisterprosjektet og avdelingsdirektør for næringsavdelingen. Foto: Connie Slettan Olsen/Meløy kommune Ny generalsekretær XXKirsti Methi utnevnes til ny generalsekretær i Europabevegelsen. Hun har fram til nå vært nestleder i Europabevegelsen og leder for Europabevegelsens Tromsavdeling, melder ABC Nyheter. Methi arbeidet i 14 år for NHO i Brussel, og har også jobbet ved den norske ambassaden i Sør-Afrika. De siste årene har hun jobbet som selvstendig rådgiver i Tromsø. Hun overtar etter nåværende general sekretær Frode N. Fjeldstad fra 1. mai. ( NTB) Ringnes får ny direktør XXJacek Pastuszka (48) blir ny administrerende direktør for Ringnes AS fra 1. april. Pastuszka har vært konstituert i rollen siden november i fjor. Pastuszka har bred ledererfaring fra flere store internasjonale selskaper, og jeg er trygg på at han besitter de egenskaper som skal til for å skape vekst og gode økonomiske resultater, sier Jørn Tolstrup Rohde, Senior Vice President for Carlsberg i Nord-Europa. Jacek Pastuszka er fra Polen og har tidligere vært administrerende direktør for Carlsberg Polen. ( NTB) Vinner av Sofieprisen XXEva Joly (68) tildeles Sofie prisen som den første med norske aner. Prisen mottas for hennes innsats mot økonomisk kriminalitet og korrupsjon, og sin visjon om å skape et bærekraftig likhetssamfunn. Joly avslørte på 1990-tallet datidens største korrupsjonsskandale i Frankrike, og har siden stått fram som en sterk kritiker av dagens økonomiske system. Siden 2009 har Joly vært medlem av Europaparlamentet, og i 2011 ble hun miljøpartiet De grønnes presidentkandidat til årets presidentvalg i Frankrike. Det er femtende gang Sofieprisen, som er en årlig internasjonal miljø- og utviklingspris, deles ut. Seremonien finner sted i Gamle Logen 13. juni. ( NTB) Foto: Brønnøysundregistrene Foto: carlsberg Foto: europabevegelsen

5 Rekruttere fra Europa? NAV EURES kan hjelpe deg! // Informere om bransjer, markeder, tilgang på arbeidskraft, lover og regelverk og mulige samarbeidspartnere i EU/EØS-landene. // Utlyse og følge opp stillinger i hele EU/EØS-området via blant annet EURES database ( aviser, fagblader og jobbsentre. // Arrangere møter, messer eller konferanser i Norge eller i utlandet. // Gi deg tips og råd om innholdet i stillingsannonsen. // Vi anbefaler også søk på EURES CV-online ( der arbeidssøkere fra hele Europa har lagt ut sine CV-er. Finn din nærmeste EURES-rådgiver på Telefon

6 6 NR. 12 FREDAG 23. mars 2012 UKEAVISEN LEDELSE Norske sjefer krever døgnberedskap Nær halvparten av norske arbeidstakere mener sjefen deres forventer døgnberedskap på jobb syv dager i uken. Det er langt over våre naboland. 44 prosent av norske arbeidstakere sier arbeidsgiveren forventer tilgjenglighet 24 timer i døgnet, syv dager i uken. Det viser en ny, inyernasjonal arbeidsmarkedsundersøkelse i regi av rekrutteringskonsernet Randstad. Fire ganger i året tar selskapet, som er verdens nest største aktør innen rekruttering, bemanning og HR, temperaturen på det internasjonale arbeidsmarkedet. Årets første rapport tar blant annet for seg tilgjengelighet, og skillet mellom jobb og fritid. Undersøkelsen viser at dette skillet har blitt svært vagt for mange nordmenn. Skillet mellom jobb og fritid er mer visket ut i Norge enn i nabolandene Sverige og Danmark. Hele 44 prosent av norske arbeidstakere sier arbeidsgiveren forventer tilgjenglighet 24 timer i døgnet, syv dager i uken. Det er langt høyere tall enn hos våre naboer i Sverige og Danmark, der henholdsvis 23 og 22 prosent må være tilgjengelige dag og natt. Det norske arbeidsmarkedet er veldig fleksibelt og vi ser en utvikling mot et arbeidsliv der skillet mellom jobb og fritid viskes ut. Å få en telefon fra sjefen søndag kveld eller svare på mail etter kveldsnytt er blitt helt normalt i store deler av norsk arbeidsliv. Vi tror denne utviklingen kommer til å forsterkes i årene fremover, både i Norge og internasjonalt. Mitt råd er at arbeidstaker og arbeidsgiver avstemmer forventingene rundt tilgjengelighet og fleksibilitet slik at dette danner et godt grunnlag for en helhetlig balanse mellom jobb og fritid, sier Camilla Grana, daglig leder i Randstad i Norge, i en pressemelding fra selskapet. Trenden understrekes av at en stor del av norske arbeidstakere opplyser at de både utfører private gjøremål i arbeidstiden og at de jobber på fritiden. 43 prosent av norske arbeidstakere medgir at arbeidstiden brukes til private ærender. I bare fire land i Europa bruker flere arbeidstakere tid på dette enn i Norge. Svenskene topper listen over arbeidstakere som bruker tid på private gjøremål. 50 prosent av norske arbeidstakere opplyser imidlertid også at de jobber etter arbeidstid. 52 prosent av danskene og 48 prosent av svenskene opplyser det samme. Innenfor mange profesjoner har jobben lenge vært en livsstil. Nå ser vi imidlertid en tydelig utvikling mot at skillet mellom jobb og fritid har blitt visket ut for svært mange. Når fem av ti norske arbeidstakere jobber på fritiden og fire av ti er tilgjengelige døgnet rundt, hele uken, er det tydelig at vi har fått et arbeidsliv der svært mange ikke deler opp tiden sin i jobb og fritid lenger, sier Grana. Ledere innfrir ikke 2011 var preget av økonomiske og politiske kriser. Gapet mellom hva folk forventet av ledere og det de faktisk fikk til er stort, viser internasjonal undersøkelse. Lederskapet er i krise verden over, konkluderer Ketchum - et globalt nettverk for kommunikasjonsselskaper. Nettverket har stilt spørsmål til 3700 mennesker i 12 land om effektivt lederskap og effektiv kommunikasjon, og hovedfunnene ser relativt dystre ut. Mest desillusjonert i vest Ifølge kommunikasjonsnettverkets utregninger er det et gap på 28 prosent mellom offentlighetens forventninger til ledere og ledernes evne til å møte disse forventningene. Bare 25 prosent av de som deltok i undersøkelsen føler at ledere utøver svært godt lederskap. Effektiv kommunikasjon og effektivt lederskap henger sammen, men lederne ser her ut til å komme til kort. 84 prosent av respondentene sier at effektiv kommunikasjon er ekstremt viktig for å være en effektiv og god leder, men bare 37 prosent mener at ledere klarer å kommunisere effektivt og godt. Vesten er mest desillusjonert, viser undersøkelsen. Europeere og amerikanere rangerer politiske ledere, næringslivsleder og religiøse ledere vesentlig lavere enn det respondentene fra Kina gjør. Handlekraft og tilstedværelse Kommunikasjonsnettverket konkluderer med at ledere verden over opplever en tillitskrise når det kommer til kommunikasjon. Dette er imidlertid noe man kan gjøre noe for å bedre, mener nettverket for selskaper som lever av å selger kommunikasjonsråd til andre. De mener at lederes tillit avhenger av en miks av besluttsom handlekraft, åpen kommunikasjon og lederes personlige tilstedeværelse. Det er naturlig hvis forventningene og forhåpningene til hva ledere skal ordne opp i har vokst seg enda større enn før, når de politiske og økonomiske problemene har vært store. Tro på heroisk ledelse At ledere ikke innfrir folks forventninger, kan for øvrig også henge sammen med vår trang til å se på ledere som helter som ordner opp. Jan Ketil Arnulf, førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI, viser i sin bok «Hva er ledelse» til at det finnes mange ledelsesteorier som bygger på en tro på det som kan kalles heroisk ledelse. Dette er teorier som alle bygger på ideen om «den store mann». Det er ikke unaturlig hvis forventningene og forhåpningene til hva ledere skal ordne opp i har vokst seg enda større enn før i et år der både de politiske og økonomiske problemene har vært store i store deler av verden. Fornøyde arbeidstagere Over åtte av ti nordmenn er fornøyde eller svært fornøyde med arbeidshverdagen sin. Det gjør oss til de aller mest fornøyde arbeidstakerne i Europa. Det kommer frem i en helt ny arbeidsmarkedsundersøkelse, gjennomført av Randstad - verdens nest største selskap innen rekruttering, bemanning og HR. Tallene fra årets første av fire kvartalsvise undersøkelser viser at nordmenn har det godt på jobb: 81 prosent av norske arbeidstakere er fornøyde eller svært fornøyde med arbeidshverdagen. Nordmenns trivsel har dessuten økt med to prosentpoeng siden tilsvarende undersøkelse ble gjennomført for nøyaktig ett år siden, skriver Randstad i en pressemelding.

7 Arbeidsrettskonferansen 2012 Oslo Konserthus onsdag 18. april Arbeidsrettskonferansen er møteplassen for deg som berøres av arbeidsrettslige forhold - og ønsker å holde deg orientert om viktige saker. God arbeidsrett og godt lederskap forener det kloke med det som er juridisk riktig. Ledere tar avgjørelser, som får konsekvenser for dem de leder. HR gir råd og tar beslutninger om hvordan praksis bør utformes og utøves. Det handler om ledelse og dermed også arbeidsrett. Sett av en dag til oppdateringer, inspirasjon og faglig påfyll fra noen av de beste fagfolkene i bransjen. Her ser du tre av dem: Bruk av arbeidskraft uten fast ansettelse Aldersgrenser for fall Håndtering av samarbeidsproblemer og konflikter på arbeidsplassen Jan Fougner, advokat og partner fra Wiersholm, Mellbye & Beck advokatfirma AS Arvid R. Ødegård, advokat (H) og partner, Advokatfirmaet Haavind AS Kari Bergeius Andersen, advokat og partner, Advokatfirmaet Storeng, Beck & Due Lund AS Program og påmelding finner du på Påmeldingsfrist: onsdag 4. april Jernbanetorget OSLO Tlf

8 Siste uke 8 NR. 12 FREDAG 23. mars 2012 UKEAVISEN LEDELSE Apple åpner krigskassen Saken: Apple betaler ut utbytte for første gang på 17 år. Aktørene: Apple-sjef Tim Cook, markedene. Perspektiv: Apple har lagt til side store summer i en «krigskasse». En studie av selskaper som presterte svært godt over tid viser at topplederne var bekymret inntil det paranoide. Denne uken kom nyheten om at Apples nye sjef, Tim Cook, har åpnet opp det han omtaler som selskapets krigskasse. Apple planlegger å betale ut et utbytte på 2,65 dollar per aksje. Samtidig starter de et program for tilbakekjøp av egne aksjer. Selskapets regner med å bruke rundt 45 milliarder dollar på aksjeutbytte, tilbakekjøp av aksjer og utlegg i forbindelse med en aksjeordning for ansatte. At Apple går til det skritt å betale ut utbytte, er en nyhet av de sjeldne. Forrige gang selskapet betalte ut utbytte til aksjonærene sine var helt tilbake i De har latt være å betale ut utbytte til tross for at selskapet de siste årene har hatt en eventyrlig suksess, og ifølge regnskapstall per desember er gode for bortimot 100 milliarder dollar i cash. Børsverdien har de siste årene steget så mye at Apple for tiden er verdens største selskap. Produktiv paranoia Analytikere har beskrevet Apples pengebingestrategi som «latterlig» og «uholdbar», konstaterer DealBook, en New York Times-publikasjon med fusjoner, oppkjøp, venture fond og hedge fond som spesialfelt. Tidligere Apple-sjef Steve Jobs ønsket imidlertid å bygge opp en stor kontantreserve. Han hadde opplevd at selskapet han grunnla nesten gikk konkurs midt på nittitallet, og ville ha en buffer påkommende tilfeller. Den såkalte krigskassen ble etablert, og produktsuksesser som Ipod, Iphone og Ipad har de siste årene gjort at pengebingen har est ut. Ideen om en buffer for vanskelige tider, er imidlertid ikke noe Steve Jobs er alene om. Norske Morten T. Hansen, professor ved University of California, Berkeley, og INSEAD har sammen med Jim Collins studert selskaper som over tid, i minst 15 år, leverte eksepsjonelt gode resultater turbulente omgivelser. Ett av kjennetegnene ved toppsjefene i disse selskapene viste seg å være at de led av det Hansen og Collins kaller «produktiv paranoia». Toppsjefene var ekstremt bekymret, både i gode og dårlige tider, og planla hele tiden for ting som kunne gå galt. De var imidlertid ikke bare bekymret, på den måten at de ikke fikk gjort noe. De var produktivt paranoide, hvilket betyr at de omsatte bekymring til handling. De sørget for å ha finansielle reserver. De overeksponerte seg ikke. De satset langsiktig. De var foreberedt på uforutsette ting som kunne skje. Krigskassen er ikke tom Apple og Steve Jobs var ikke inne på listen over toppselskaper som Hansen og Collins beskriver i boken «Great by Choice». Apple hadde ikke hatt suksess i mange nok år til å komme med. Hansen har imidlertid i et intervju her i Ukeavisen Ledelse uttalt at da Jobs kom tilbake som sjef i Apple for andre gang på slutten av nittitallet, jobbet han på samme måte som en del andre sjefer i selskaper som hadde prestert ekstraordinært godt over tid. Han jobbet ekstremt disiplinert, var konservativ i den forstand at han eksempelvis ventet med ferdigstillelsen av ipad, til tross for at de hadde ressurser til å ferdigstille både iphone og ipad samtidig. Jobs hadde store ambisjoner på selskapets vegne, men var samtidig produktiv paranoid. Herav krigskassen. Tim Cook har denne uken åpnet opp Apples enorme krigskasse, men han har på langt nær tømt den. Apple-sjefen sier i en pressemelding at de har brukt noe av kontantbeholdningen til å foreta store investeringer i forskning og utvikling, oppkjøp, infrastruktur og nye butikker. Alt dette vil det ifølge Cook bli mer av i fremtiden. Han presiserer imidlertid at selv etter de store investeringene er det penger igjen til utbytteutbetaling, tilbakekjøp av aksjer OG en velfylt krigskasse. Av Anita Myklemyr am@foramedier.no Tim Cook har åpnet Apples krigskasse, men bakhånd for påkommende tilfeller. Trond Giske (Ap) gir IT-leverandørene skylden for sammenbruddet i Altinn. IKT-Norge mener Giske bommer på IT-kritikk XXIT-næringens interesseorganisasjon IKT-Norge mener næringsminister Trond Giske (Ap) bommer når han gir IT-leverandørene skylden for sammenbruddet i Altinn. IKT-Norge mener at det er å skyte på pianisten når komponisten har feilet og skrevet falske toner i verket, sier generalsekretær Per Morten Hoff. I en pressemelding peker IKT-Norge på at rapporten fra Det Norske Veritas med all mulig tydelighet viser at kompetansen i Brønnøysundregistrene ikke er god nok. Altinn har vært en suksess og har nå blitt offer for sin egen suksess. Med det mener vi at de løsningene som fungerte veldig bra for 50 elektroniske tjenester, ikke nødvendigvis fungerer like bra for over 300 tjenester. Altinn har vokst vel raskt og «grunnmuren» er rett og slett ikke godt nok dimensjonert, mener Hoff. Han mener derfor at Trond Giske bommer kraftig når han skylder på leverandørene. ( NTB) Foto: Henrik Kreilisheim Rike bytter bank oftere enn andre XX bankkunder byttet hovedbank i fjor, viser den årlige undersøkelsen Norsk finansbarometer. Undersøkelsen som er gjort av TNS Gallup for Finansnæringens Fellesorganisasjon (FNO) viser at 5 prosent av alle bankkunder byttet hovedbank i løpet av Det er like mange som året før. De som tilhører aldersgruppen år er de ivrigste når det gjelder bankbytte. Her har 7 prosent byttet hovedbankforbindelse, sier kommunikasjonssjef Stine Neverdal i FNO. Flere undersøkelser viser at pris og service er blant de viktigste grunnene til å bytte bank. Folk med god økonomi bytter bank oftere enn andre. I tillegg til de som bytter hovedbank, oppgir 7 prosent at de i 2011 skaffet seg en tilleggsbank i tillegg til den opprinnelige banken. ( NTB) Færre politifolk per innbygger XXSamtidig som befolkningen i Norge øker, synker antall polititjenestemenn som skal passe på. Bare Nordre Buskerud politidistrikt har hatt en økning i antall tjenestemenn de siste fem årene. De resterende 26 distriktene har alle nedgang, viser ferske tall fra N ø k k e lta l l Rente 3 mnd NIBOR pengemarkedsrente Euro Dollar Olje SPOT Oslo Børs Oslo Benchmark Index Europa FTSE Eurotop 100 USA S&P 500 max min 3,30 2,32 7,87 7,43 6,04 5,49 126,80 104,30 432,35 337, , , , , Politidirektoratet. Regjeringens vedtatte mål er to tjenestemenn per innbyggere innen år Men distrikter som Follo, Haugaland og Sunnhordland og Sunnmøre er nede i halvparten. På landsbasis er politidekningen 1,48, skriver VG. For fem år siden var tallet 1,56 politifolk per innbyggere. ( NTB) ,32 % 7,61 kr 5,75 kr 123,37 $ 427, , ,52 Endringer fra ,24 0,02 0,07 2,44 1,02 % 0,64 % 0,69 % Mistenkt for menneskehandel XXPolitiet vil undersøke nærmere rollen som Oslo universitetssykehus har hatt i forbindelse med menneskesmuglingssaken. Forrige helg ble det klart at møbelsnekkeren som er anmeldt for menneskehandel, skal ha brakt ytterligere seks filippinere til Norge i tillegg til de tre som har jobbet ved Oslo universitetssykehus (OUS). Nå opplyser politiet til Aftenposten at de ikke utelukker at OUS som institusjon eller enkeltansatte kan bli siktet for medvirkning til menneskehandel. ( NTB)

9 UKEAVISEN LEDELSE NR. 12 FREDAG 23. mars Foto: scanpix politisk analyse Siste uke Av Aslak Bonde aslakbonde@politiskanalyse.no Er Solheim en SV er? Erik Solheim har vært en bedre mann for de rødgrønne enn for SV. Når Lysbakken kaster ham, er det et tegn på at han er seg bevisst partiets interesser i det rødgrønne fellesskapet. han har på langt nær tømt den. Det er fremdeles strategien til Apple å ha penger i Sitatet Ukens vinner uu Endelig kan RiksTVs sjef Christian Birkeland forteller verden at selskapet han leder har passert en milliard kroner i omsetning, og at selskapet endelig har et positivt driftsresultat, på 70,7 millioner kroner. RiksTV AS tilbyr TV i det digitale bakkenettet, som 98 prosent av husstandene og cirka 90 prosent av fritidsboligene kan få inn med vanlig antenne. «Samfunnsansvar er sååå 1999» Strategidirektør Pål Petersen i Storebrand til bladet Finansfokus Ukens taper uusuperminister Erik Solheim fikk denne uken beskjed fra sin nye partileder om at det ikke lenger er bruk for ham i statsrådsstolen. Solheim ønsket å fortsette, men hans erfaring ble ofret av hensyn til indremedisin i SV. Den nye lederen, Audun Lysbakken, mente han måtte tildele taburetter til de ulike fløyene i partiet. Solheim fikk dårlig betalt for sin offentlige støtte til Lysbakkens lederkandidatur. EU: Askeskyer fritar ikke flyselskaper for erstatninger FOTO: regjeringen Hvem husker nå at Erik Solheim var SVs mest upopulære mann for mindre enn ti år siden? Da Kristin Halvorsen gjorde ham til utviklingsminister i 2005, aksepterte partiet det av én eneste grunn: At sjefen insisterte. Kristin Halvorsen trengte Solheim som rådgiver og støtte innad i regjeringssystemet. Etter den tid er den avgående statsråd blitt mer populær i SV. Han har stor arbeidskapasitet, god evne til å prioritere sakene og klarer seg godt i mediene. I regjeringens første leveår markerte hans seg også som en ganske radikal statsråd på et utviklingspolitiske området. Etter at han fikk ansvaret for miljøpolitikken har han fortsatt å være radikal i retorikken, men han har ikke klart å følge opp med så mye handling som SVerne ønsker. Manglende gjennomslag i miljø- og klimapolitikken kan man ikke i klandre Solheim for. Når Arbeiderpartiet og Jens Stoltenberg ikke vil, er det grenser for hvor langt man kan komme. Men det er mulig at Solheim har vært litt for flink til å dekke over SVs nederlag i klimapolitikken. At han har vært for god til å forsvare og å bortforklare de rødgrønnes manglende handlekraft. Det er mulig å kjenne igjen det som gjorde Solheim så upopulær i SV i sin tid. Han prioriterte partiets interesser lavere enn sine egne politiske ideer. Hans utenrikspolitikk var kanskje bra for verden, men den ødela for SV, og han sa offentlig at han ikke brydde seg om partiets prinsipp-program. Han var en flink politiker, men ikke en god partipolitiker. Mot et slikt bakteppe virker det ikke særlig dristig av SVs nye leder å skifte ut to av tre veteraner i regjeringen. Tvert i mot; Det skulle bare mangle at ikke den nye SV-ledelsen frem mot neste valg satte alle kluter til for å ivareta partiets interesser. Man kan ikke unne seg den luksusen det er å ha en statsråd som er mer opptatt av sak enn av parti. For Lysbakken er det også avgjørende å gi fremtidens politikere statsrådserfaring. Eter 2013 kan det bli lenge til neste gang SV får den muligheten. Når Heikki Holmås og Inga Marte Thorkildsen nå får prøve seg, vil alle de som antageligvis skal lede partiet frem mot 2020 ha fått erfaring fra alle de viktigste posisjonene i politikken. Det er i utgangspunktet fornuftig, og det er selvfølgelig riktig å snakke om et generasjonsskifte når Solheim og Aasland blir erstattet av Solhjell, Holmås og Thorkildsen. Men det er bare én ny generasjon «For Lysbakken er det også avgjørende å gi fremtidens politikere statsrådserfaring» som kommer inn. Alle ledende SVere vil i årene fremover være i omtrent samme alder og i samme livsfase. De har nesten ikke vært ute i arbeidslivet utenfor politikken og de kom inn i partiet via ungdomsorganisasjonen. I tillegg bor de i Oslo. I skrivende stund skal det tas noen forbehold fordi det ikke er kjent hvordan Lysbakken bemanner statssekretær- og rådgiverposisjonene i regjeringen. Likevel er det påfallende hvor snevert rekrutteringsgrunnlaget ser ut til å være for SV. Allerede da valgkomitéen satte sammen den nye ledelsen, ble det tydelig at det ikke er mange SVere utenfor den innerste krets som både er villige og anses som kapable til å ha viktige verv i partiet. Det ble lett med lys og lykte etter en nestleder fra distriktene. Da det ikke lyktes, truet et av valgkomitémedlemmene med å stemme i mot Inga Marte Thorkildsen i ren frustrasjon. I regjeringsspekulasjonene har det heller ikke vært spilt inn noen SVere fra utsiden. Det kan skyldes at mange i partiet synes det var mislykket å hente Helen Bjørnøy inn i rikspolitikken i 2005, men det kan også skyldes at SV rett og slett ikke har noe særlig omland. Partiet har nesten ikke ordførerere, og i organisasjonslivet er det heller ikke så mange åpne sympatisører. Selv i den mangslungne universitets- og høyskolesektoren er det nesten bare Steinar Stjernø som er kjent som SVer. Med unntak for Høyre og Arbeiderpartiet har alle partier problemer med å få folk utenfor det profesjonelle politiske liv til å engasjere seg politisk. De som kan tenke seg en karriere i politikken satser innenfor politikkområdet, og når de er på utsiden legger de i større grad enn før vekt på å være upolitiske. For SV er dette et ekstra følbart problem fordi medlemsorganisasjonen også er ekstra svak. Lokallagene er relativt få og det fører til at det blir færre muligheter for å bygge opp nye politikere da med unntak for de som kommer inn i topp-posisjoner gjennom ungdomspartiet. Så er spørsmålet: Hva kan Audun Lysbakken og dagens SV-ledelse gjøre med det? På kort sikt svært lite. Men kanskje kan det hjelpe at Lysbakken ikke er statsråd og at han på grunn av den siste månedens begivenheter faktisk er blitt tvunget til å dele makten mer enn han hadde tenkt. Han vil få tid til å lete etter, og å bygge opp nye lederemner. Så kan han velge enda mer dristig neste gang han skal plukke statsråder. XXFlyselskaper kan ikke nekte passasjerer erstatning når de strander på flyplasser på grunn av askeskyer fra vulkanutbrudd, mener EU-domstolens generaladvokat. Generaladvokaten vurderer at flyselskaper må betale erstatning når deres passasjerer strander på flyplasser på grunn av innstilte avganger. Og han presiserer at det også gjelder når innstillingen skyldes en askesky, ifølge nyhetsbyrået Ritzau. ( NTB) Aslak Bonde er frittstående analytiker. Han er utdannet cand.philol. og har arbeidet som politisk journalist i Aftenposten i 11 år. Før det var han ansatt i NRK dagsnytt som allround reporter og vaktsjef. Les mer om politikk:

10 Siste uke 10 NR. 12 FREDAG 23. mars 2012 UKEAVISEN LEDELSE UKEFORUM Tom Bolstad Econa Kristin Clemet Civita Arvid Hallén Norges Forskningsråd Sigrun Vågeng KS Stein Lier-Hansen Norsk Industri Lars Haukaas Spekter Per Morten Hoff IKT Norge Vibeke H. Madsen HSH denne uk en: For en arbeidsgiver kan det være fristende å legge ansvaret over på de ansatte ved omorganiseringer, skriver Tom Bolstad. Tom Bolstad er administrerende direktør i Econa. E-post: tom@econa.no Fristilling et egnet virkemiddel i nedbemannings prosesser? Vi i Econa har merket en økt tendens til bruk av såkalt fristilling i nedbemanningsprosesser. Med fristilling menes da at ansatte, og gjerne ansatte i ledergruppen, blir bedt om å søke på aktuelle stillinger i virksomheten på nytt. Det utarbeides et nytt organisasjonskart i forbindelse med en omorganisering, og ansatte må søke på de stillingene de ønsker å bli innplassert i. For en arbeidsgiver kan det være fristende å legge ansvaret over på de ansatte ved omorgani seringer. Samtidig innebærer fristilling ofte et klart brudd på arbeidsmiljølovens saksbehandlings regler i forbindelse med oppsigelser. Det er arbeidsgiver som har ansvaret for å innplassere ansatte i en nedbemanningsprosess, dvs. velge ut hvem som skal innplasseres i hvilke stillinger basert på de saklige kriteriene for slik utvelgelse som er fastsatt gjennom tariffavtaler og rettspraksis. Ved bruk av fristilling fraskriver arbeidsgiver seg dette ansvaret, og overlater det til den enkelte ansatte. Arbeidsgiver kan imidlertid ikke fraskrives seg ansvaret for at innplasseringen skjer på en skikkelig måte og etter saklige utvelgelseskriterier. En omorganiseringsprosess med nedbemanninger som følge går sjelden smertefritt. Hvordan bør denne prosessen håndteres på en forsvarlig måte? Og hvor er det arbeidsgiver trår feil i forhold til dette ved bruk av såkalt fristilling? Jeg går ikke inn på regler som omhandler informasjon og drøftinger, selv om dette selvfølgelig er elementære punkter i en forsvarlig nedbemanningsprosess. Mitt fokus er om det er riktig å bruke fristilling, og problemstillingene som oppstår her er uavhengig av om det gjennomføres drøftinger med de tillitsvalgte eller ikke. En annen «Ved bruk av fristilling overlater arbeidsgiver ansvaret for å redegjøre for egen kompetanse til de ansatte når de søker på de aktuelle stillingene» sak er at de tillitsvalgte bør være varsomme med å akseptere bruk av fristilling og heller kreve at prosessen gjennomføres i tråd med arbeidsmiljølovens saksbehandlingsregler. Etter at det er gjennomført en betryggende saksbehandling der man kommer frem til at det er behov for omorganisering eller nedbemanning er det ofte fornuftig å tegne organisasjonskartet på nytt. Da er det viktig ikke å se på personer, men kun hvilke stillinger og funksjoner man har behov for sett i forhold til virksomhetens økonomi. Et slikt organisasjonskart kan utarbeides uavhengig om man velger å bruke fristilling i prosessen. Parallelt med utarbeidelsen av nytt organisasjonskart, bør det gjennomføres en kompetansekartlegging. Ved bruk av fristilling overlater arbeidsgiver ansvaret for å redegjøre for egen kompetanse til de ansatte når de søker på de aktuelle stillingene. Arbeidsgiver har imidlertid det overordnede ansvaret for at innplasseringen og utvelgelsen skjer på et forsvarlig grunnlag. De har med andre ord en plikt til å sørge for at innplassering i den nye organisasjonen gjøres på et korrekt faktum. Etter at det er kartlagt hva slags kompetanse virksomheten har behov for og hva slags kompetanse de ansatte har, starter prosessen med innplassering av medarbeiderne i den nye organisasjonen. Og dette er ett av punktene hvor det nær sagt er umulig å gjennomføre en korrekt prosess ved bruk av fristilling. Arbeidsgiver skal på forhånd etter drøftinger med de tillitsvalgte ha fastsatt hvilke kriterier som skal legges til grunn ved innplasseringen. De vanligste kriteriene er ansiennitet, Det kan være fristende for en arbeidsgiver å legge ansvaret over på de ansatte ved omorgani seringer. kompetanse og sosiale forhold. Arbeidsgiver må deretter foreta en overordnet, helhetlig vurdering og sammenligne flere ansatte. En ansatt som ikke når opp i forhold til en stilling, har rett til å bli vurdert opp mot andre stillinger vedkommende er kvalifisert for. Og den helhetlige og overordnede vurderingen her er vanskelig å gjennomføre når man bruker fristilling og innplasserer etter en søkerprosess. En ansatt vil for eksempel først og fremst søke på stillinger de er mest interessert i. Samtidig vil man jo takke ja til andre stillinger hvis alternativet er en oppsigelse. Disse stillingene er det ikke sikkert man velger å søke på i utgangspunktet. Arbeidsgiver kan da ikke fri seg fra sitt ansvar ved å vise til at virksomheter har vi erfart at den ansatte selv må si fra når man søker ledige stillinger at man er overtallig for å kunne hevde fortrinnsrett til stillingen. En følgefeil som gjerne oppstår ved bruk av fristilling er at innplasseringen skjer etter andre kriterier enn ved oppsigelser. Det er lett å falle i den fella at man gjennomfører en utvelgelse mellom flere søkere på samme måte som ved nyansettelser. Da tar man i tilfelle ikke hensyn til at det er snakk om en omstillings- og nedbemanningsprosess og at arbeidsgiver i en slik prosess ikke kan «velge fritt på øverste hylle». En arbeidsgiver skal være meget bevisst på hva som er riktig og galt i omorganiseringsprosesser. Bruk av fristilling er et virkemiddel der man som regel trår feil. Derfor bør man unngå å bruke dette i omstillings- og nedbemanningsprosesser.

11 11 UKEAVISEN LEDELSE NR. 12 FREDAG 23. mars 2012 Liv & Ledelse Admiralens vanskelige dager: Ansvarlig for militærøvelsen i nord der Herculesflyet styrtet Side 24 Offentlig ansatte kan tape pensjon Myndighetene har laget to gedigne pensjonsfeller i AFP-ordningen (avtalefestet pensjon). Den ene fella rammer deg som skifter jobb fra offentlig til privat sektor. Når folk forstår dette, vil de ikke slutte i byråkratiet og begynne i næringslivet. Den andre fella lukker seg rundt de som tar sluttpakke. Bla om! Leder for Forvarets operative hovedkvarter, Haakon Bruun-Hanssen.

12 Liv & Ledelse 12 NR. 12 FREDAG 23. mars 2012 UKEAVISEN LEDELSE «Hvis du går av når du er 67 og lever til du er 87, går du glipp av halvannen million brutto før skatt bare i AFP» Nyansatte over 55 år som har jobbet i det offentlige fyller ikke vilkårene for rett til AFP-pensjonen, de kan gå glipp av en betydelige livsvarig pensjonsinntekt. Offentlig ansatte kan tape millionbeløp på å bytte jobb. Ofte ser vi dessverre at folk skifter stilling uten å kjenne til at jobbvalget også kan ha store økonomiske konsekvenser for den fremtidige pensjonen. Av Nina Kraft red@foramedier.no Offentlig ansatte kan tape halvannen million i AFPpensjon på et jobbskifte dersom de ikke er bevisst på at det gjelder helt ulike pensjonsregler i offentlig og privat sektor. Særlig kan utslagene bli store for ledere og andre høytlønte. Det er flere «feller» for de som skifter beite fra den ene sektoren til den andre. Ofte ser vi dessverre at folk skifter stilling uten å kjenne til at jobbvalget også kan ha store økonomiske konsekvenser for den fremtidige pensjonen, sier pensjonsrådgiver Hilde Nordstoga i konsulentfirmaet Steenberg & Plahte. Hun påpeker at den nye AFPordningen i privat sektor skiller seg fra den i offentlig sektor. Den i privat sektor er et livsvarig gode som kommer til utbetaling på toppen av annen pensjon. For personer som skifter jobb fra det offentlige til en privat virksomhet med AFP-ornding, ligger det en gedigen felle i ansiennitetsreglene. Blant annet skal du som hovedregel ha jobbet i minst sju av de siste ni årene før du blir 62 år i en eller flere private bedrifter som har AFP-ordning, for å få Hilde Nordstoga i Steenberg & Plahte påviser hvordan pensjonsreglene hindrer at offentlig ansatte søker seg jobber i næringslivet. AFP som en del av din pensjon. De som går fra offentlig til i privat sektor bør altså sørge for å ha jobbet der i minst sju år før du fyller 62 år. Dersom du før fylte 62 år har vært omfattet av ordningen i bare seks år og elleve måneder, altså bare én eneste måned mindre, får du likevel ikke en eneste krone i AFP. Og det nytter ikke å jobben en måned ekstra for å få med seg den siste måneden. Milliontapet Hilde Nordstoga har sett flere eksempler hvor ledere og andre medarbeidere fra offentlig sektor har gått akkurat litt for sent over til en privat arbeidsplass til at de vil kunne rekke å opparbeide seg rett til AFP gjennom sin nye arbeidsgiver. De fleste av disse har hatt gode inntekter og gikk glipp av en betydelige livsvarig pensjonsinntekt, opp til ekstra årlig. Hvis du går av når du er 67 og lever til du er 87, går du glipp av halvannen million brutto før skatt bare i AFP, sier Nordstoga. AFP kan normalt tas ut fra fylte 62 år eller senere. Størrelsen på det årlige AFP-beløpet avhenger av hvilke inntekter man har hatt til og med det året man fyller 61 år og av når man tar ut pensjonen. To typer AFP Nordstoga tror mange ikke er klar over at det finnes to typer AFP, og at systemene er helt ulike i privat og offentlig sektor. Begge ordninger forutsetter at man fortsatt står i stilling ved fylte 62 år og retten til AFP opphører hvis man slutter før. Men utover det er ordningene forskjellige. Mens ny AFP i privat sektor er et livsvarig tillegg til folketrygden, er offentlig AFP fortsatt en ren førtidspensjonsordning som man ikke har noen glede av dersom man ikke trapper ned eller slutter før man er 67 år. At begge ordningene likevel heter AFP, forvirrer mange, sier Nordstoga. Ansiennitetskravene for rett til ny AFP i privat sektor er betydelig strengere enn reglene som gjaldt før pensjonsreformen i Norstoga mener at mange arbeidsgivere ikke er bevisste nok på dette. De fremhever som et gode at bedriften er omfattet av AFP-ordningen uten å huske på at nyansatte over 55 år som har jobbet i det offentlige ikke vil fyller vilkårene for rett til AFP-pensjonen. For årskullene som er født før 1955 gjelder det imidlertid overgangsregler med mindre strenge ansiennitetskrav. Se rammesak. Overgangsordninger for AFP i privat sektor Er du født før 1955, gjelder følgende overgangsregler: Fødselsår Antall år du må ha jobbet i AFP-bedrift 1944 til 1951: 3 av 5 år 1952: 4 av 6 år 1953: 5 av 7 år 1954: 6 av 8 år Hvis du for eksempel er født i 1952, må du ha jobbet i en AFP-bedrift i 4 av de 6 siste årene for å få AFP-pensjon. Skulle du mangle en måned på å ha lang nok anisennitet, hjelper det ikke jobb en måned over fylte 62 år.

13 Liv & Ledelse UKEAVISEN LEDELSE NR. 12 FREDAG 23. mars Dette er AFP Det du får som pensjonist er delt i tre deler: Den første er Folketrygden, som alle får. Den andre er tjenestepensjon gjennom arbeidsforhold. Den tredje pilaren er eventuelle individuelle private pensjonsordninger. På toppen av dette kommer evt. AFP (avtalefestet pensjon) dersom du arbeider i en privat virksomhet som er omfattet av AFP-ordningen. Rett til AFP forutsetter også at man fyller en rekke individuelle vilkår. Ikke alle har rett til AFP. For å ha rett til AFP er det en forutsetning at virksomheten man arbeider i er omfattet av en AFP-avtale. I privat sektor er AFP et livsvarig tillegg til folketrygdens fleksible alderspensjon, og har dermed økonomisk verdi for alle som fyller vilkårene. Det vil si: Dersom man jobber i en bedrift med en AFP-ordning. Mange bedrifter, særlig små, har det ikke. AFP i privat sektor beregnes individuelt avhengig av antall år med inntekt (frem til fylte 62 år) og inntektens størrelse (maksimal opptjeningsgrunnlag er 7,1 G p.t ). AFP i privat sektor kan vanligvis tas ut ved fylte 62 år eller senere - uavhengig av om man jobber videre eller ikke, og uavhengig av hva man måtte ha av andre inntekter. Som hovedregel vil et vilkår for rett til AFP iprivat sektor være at man har vært omfattet av AFP-ordning i privat sektor i minst 7 av de siste 9 årene før fylte 62 år. For årskullene født før 1955 gjelder overgangsregler med noe lempeligere ansiennitetskrav. Andre feller Flere regler tapper offentlig det gjenstår til man ellers egentlig ville kunne ta ut pensjon fra ansatte for pensjon hvis de tar seg jobb i næringslivet pensjonsordningene i offentlig eller organisasjoner som har AFPordning. Ettersom nevneren i brøken sektor. Hilde Nordstoga i Steenberg & plutselig blir 40 i stedet for 30, Plahte peker på en av dem: vil altså en som på forhånd hadde Dersom man arbeider i offentlig sektor og går av mellom 62 lige tjenestepensjonsordningen, 30 års medlemskap i den offent- og 67 år, er det nok å ha 30 års ikke lenger få 30 tredvedeler av medlemskap i offentlig tjenestepensjonsordning for å få full pott offentlige tjenestepensjonen til full pott, men ha krympet den (30/30). 30 førti-deler, som jo er 25 prosent mindre. Hvis man derimot slutter i den offentlige stillingen uten straks å Fordi offentlig tjenestepensjon gå over på offentlig AFP eller tjenestepensjon, er hovedregelen at alderspensjon fra folketrygden, samordnes med den enkeltes kravet til opptjening øker til 40 år. vil de nøyaktige utslagene på den Dette gjelder f.eks. dersom man enkeltes tjenestepensjon være går fra offentlig til privat sektor før individuelle, tilføyer Nordstoga. man går av med pensjon. Hun lager to eksempler hvor Nordstoga presiserer at dette en leder går fra offentlig til privat gjelder uavhengig av hvor kort tid sektor. Opp til mindre årlig En person født i 1953 med lønn på kr vil kunne få offentlig tjenestepensjon på kr pr. år ved full opptjening (dvs. 30/30). Tjenestepensjonen vil reduseres til kr pr. år etter overgang til privat sektor (dvs. 30/40). Hvis han tjener kr vil årlig alderspensjon blir redusert fra pr. år ved full opptjening til kr pr. år ved 30/40 opptjening. I disse eksemplene utgjør altså tapet i den offentlige tjenestepensjonsordningen henholdsvis kr pr. år og kr pr. år. Det er betydelige beløp særlig med tanke på at vi snakker om livsvarige pensjoner, sier Hilde Nordstoga. Vedkommende vil bli medlem av en tjenestepensjonsordning gjennom det nye arbeidsforholdet i privat sektor. Men, presiserer hun, flere og flere av disse er innskuddspensjonsordninger som gir langt lavere pensjonsopptjening for høytlønte og «godt voksne» arbeidstakere. Derfor vil den totale tjenestepensjonen fra begge ordningene likevel ofte bli betydelig lavere enn hva den fulle offentlige tjenestepensjon ville ha blitt. Nordstoga presiserer at nøyaktige beregninger på dette kun kan gjøres for de eldre årsklasser, årskullene født i 1953 eller tidligere. Samordningsreglene for offentlig tjenestepensjon til de som er født i 1954 eller senere - og som dermed skal ha en del av alderspensjonen fra folketrygden beregnet etter nye opptjeningsregler er fremdeles ikke klare. Tid som man evt. har vært omfattet av offentlig AFP-ordning teller ikke med ved vurderingen av ansiennitetsvilkåret for rett til AFP i privat sektor. Dette innebærer jo at dersom man skal bytte stilling fra offentlig til privat sektor, så er «siste frist» for å rekke å opparbeide rett til AFP i bedriften i privat sektor at man begynner før man er 55 år. I offentlig sektor er AFP - også etter pensjonsreformen som trådde i kraft i 2011 kun en førtidspensjonsordning i perioden år. I offentlig sektor beregnes AFP i perioden år som en uførepensjon fra folketrygden + et tariff-festet tillegg på kr pr. år, mens den fra år kan beregnes som en tjenestepensjon (vanligvis ved full opptjening 66 prosent av sluttlønn, i noen kommunale pensjonskasser 70 prosent). Dersom man arbeider fullt frem til fylte 67 år i offentlig sektor, får man ingen AFP.

14 Liv & Ledelse 14 NR. 12 FREDAG 23. mars 2012 UKEAVISEN LEDELSE Fortsettelse fra forrige side: Innelåst på jobben Den som takker ja til sluttpakke bør være klar over at AFP-pensjonen kan falle bort og da mister vedkommende retten til en livsvarig ytelse på kr Sluttpakkpakka som kan frarøve deg pensjonen Vurderer du å ta sluttpakke, eller gi dine ansatte sluttpakke, bør du være klar over at AFP-pensjonen kan falle bort. Det viser Hilde Nordstoga i Steenberg & Plahte viser i et intervju med Økonomisk Rapport. Hun fastslår at du ikke har rett til AFP hvis du i noen av de tre siste årene før fylte 62 år har mottatt det som kalles økonomiske ytelser uten motsvarende arbeidsplikt tilsvarende 1,5 G eller mer (for tiden ca. kr ). Slike ytelser kan være sluttpakke, førtidspensjon eller sjømannspensjon fra tidligere arbeids forhold. Dersom man i noen av disse tre årene har mottatt en for stor sluttpakke, hjelper det ikke om man umiddelbart får seg ny jobb i en annen privat bedrift med AFP. Da blir det automatisk avslag på søknaden, selv om man ellers fyller vilkårene, sier Nordstoga. Hun poengterer at dette er veldig aktuelt i disse dager med mye omstillinger og nedbemanninger der mange bedrifter tilbyr sluttpakker for å få til «frivillige» sluttordninger. Dette må kunne sies ikke å være noen særlig god «deal» om man ved å si ja takk til sluttpakke på ett år dermed har mistet rett til en livsvarig ytelse på kr pr. år påpeker Nordstoga. Ny runde uunngåelig Svakhetene i den offentlige AFP-ordningen er så åpenbare at vi håper og tror at det vil bli en ny runde om AFP og tjenestepensjon i offentlig sektor, sierkristin Diserud Mildal i NHO. Regelverket har blitt slik at man straffes for å gå til privat sektor etter først å ha jobbet i offentlig sektor. Man får dermed en innelåsingseffekt der det for ansatte i offentlig sektor, spesielt de som er seniorer, ofte ikke vil lønne seg å skifte fra offentlig sektor til privat. Er man over 55 år vil man ikke kunne ha mulighet til å opparbeide seg nok ansiennitet til å få rett på privat AFP. Det er heller ikke mulig å ta med seg ansiennitet fra privat AFP ordning over i det offentlige hvis jobbskiftet går motsatt vei, men her er det snakk om kortere ansiennitetsperiode, sier Midal, som er spesialrågiver i arbeidslivsavdelingen i NHO. Ekstra ille Hun synes det er ekstra ille at man også har innført en samordning mellom utbetaling fra privat AFP (for de som har jobbet lenge nok til å fylle kravene i privat AFP), med oppsatte rettigheter i offentlig sektor. Den offentlige tjenestepensjonen reduseres dermed mot utbetalt privat AFP og minner om at NHO var sterkt imot denne lovendringen. Videre er NHO er kritisk til at kanskje det viktigste målet i pensjonsreformen, nemlig arbeidslinjen, ikke ble fulgt opp i tilstrekkelig grad i lønnsoppgjøret for offentlig sektor. I stedet har man fått et system som i liten grad belønner lange arbeidskarrierer. Muligheten til å ta ut AFP, folketrygd og tjenestepensjon i privat sektor parallelt som man jobber videre er innført for å stimulere til at vi står i arbeid lengre, noe samfunnet vil være avhengig av i tiden fremover etter hvert som eldrebølgen blir mer merkbar. I offentlig sektor er det stikk motsatt. Her kan man få AFP fra 62 år, men hvis man har lyst til å jobbe videre blir AFP helt eller delvis avkortet, påpeker Mildal. Må endres Leder i arbeidstakerorganisasjonen Parat, Hans-Erik Skjæggerud, mener også at offentlig Kristin Diserud Mildal, spesialrågiver i arbeidslivsavdelingen i NHO tjenestepensjon må endres, og tilpasses ny fleksibel alderspensjon fra folketrygden. I og med at ny fleksibel alderspensjon allerede er tilpasset private tjenestepensjoner, vil en endring av offentlig tjenestepensjon også bli mer Foto: NHO Hans-Erik Skjæggerud, Leder i arbeidstakerorganisasjonen Parat lik private tjenestepensjoner, mener Skjæggerud. Parat har liten forståelse for regjeringens standpunkt om ikke å ta spørsmålet om endring av offentlig tjenestepensjon opp til ny vurdering, sier han. Foto: ys

15 ALT ANNET ER KOPIER jeep.no Wrangler fra ,(Varebil eks. mva) Compass fra ,- Grand Cherokee fra ,- Nå introduseres tre nye Jeep modeller. Jeep er legenden blant bilmerker og har produsert en rekke 4x4 ikoner. Jeep er ekte firehjulstrekkere med sjel, kraft og kapasitet. Jeep er et eventyr på fire hjul. Historien er makeløs, imaget uovertruffent. Nye Jeep Compass 4x4 er en familiebil, Wrangler er selve ikonet og arbeidshesten som også kommer som 2-seters varebil på grønne skilter. Grand Cherokee er flaggskipet som bare må sees og prøves. På modellene kan du velge mellom diesel eller bensin, manuell eller automatgir. Det du nesten ikke trenger å velge er ekstra utstyr. Alle Jeep i Norge har ekstremt høyt utstyrsnivå og 5 års garanti. Jeep er originalen, alt annet er kopier. ALVDAL: Granrud Bilverksted AS ARENDAL: RSA BIL Arendal BERGEN: Autosalg AS BÆRUM: Skotvedt AS DRAMMEN: Bergheim Drammen DRAMMEN: Buskerud Bilsenter FINNSNES: Abil AS FREDRIKSTAD: RSA BIL Fredrikstad GJØVIK: Grefsrud Bil AS GOL: Glitre Bil AS HARSTAD: Auto Nord: HAUGESUND: Varden Bil AS HOLMENSTRAND: Autocenteret Fjeldstad AS HØNEFOSS: Hønefoss Bil KONGSVINGER: Glåmdal Bil AS KRISTIANSAND: RSA BIL Kristiansand KRISTIANSUND: Kristiansund Bil & Caravan: KVINESDAL: Kvinesdal Motor as KVINNHERAD: Kvinnherad Bil & Teknikk LARVIK: Solum Auto LILLEHAMMER: Lillehammer-Bil AS LØRENSKOG: Autonova MANDAL: KA Bilpartner Mandal MOLDE: Nerland Autosalg: MOSS: Moss To-Takt AS NAMSOS: Motorpartner Namsos AS NARVIK: Bildilla OSLO: Bergheim Auto-Salg Oslo AS SANDNES: RSA BIL Forus SARPSBORG: Bergheim Autosalg Østfold AS SKI: Motorsenteret Ski AS SKIEN: Telemark Bil STEINKJER: Bragstad Bil AS STJØRDAL: Kristoffersen Bil: TROMSØ: RSA Nilsen Bil AS TRONDHEIM: Bilmax ØRSTA: Bil & Gummiservice AS ØYSTESE: Øystese Mek Verksted ÅLESUND: Bilbutikken Ålesund Veil. pris lev. Drammen. Frakt kommer i tillegg. CO2 utslipp fra 172 g/km Drivstofforbruk 6,6 l /100km.

16 Liv & Ledelse 16 NR. 12 FREDAG 23. mars 2012 UKEAVISEN LEDELSE s p ø r j u r i s t e n e Eirik Utstumo, Kari Andersen, Ine Hagen og Terje Andersen i Advokatfirmaet Storeng, Beck & Due Lund svarer på spørsmål om arbeidsrett. Tjenesten er gratis. Adresse: Ukeavisen Ledelse, Pb 1180 Sentrum, 0107 Oslo E-post: red@ukeavisen.no, eirik.utstumo@sbdl. no, kari.andersen@sbdl.no, ine.hagen@sbdl.no, terje.andersen@sbdl.no o m a r b e i d s r e t t Ferie i oppsigelsestid Spørsmål: Jeg kommer til å levere min oppsigelse denne måneden og har tre måneders oppsigelsestid (1. april 30. juni). Jeg vil starte hos ny arbeidsgiver den Det vil si at jeg står «arbeidsledig» i juli. Siden jeg har jobbet i selskapet i hele 2011 har jeg opptjent 25 feriedager. Disse vil jeg derfor ikke få «benyttet» hvis jeg ikke tar ferie i nåværende jobb. Vi får normalt utbetalt feriepenger den 25. juni - og tar ferie i hele juli. Den 25. juli får vi vanlig lønn. Jeg har derfor noen spørsmål: 1. Kan jeg ta ut min ferie (18 dager minimum) i juni? 2. Hvis ja Vil jeg få utbetalt vanlig lønn i juli (sluttoppgjør)? 3. Kan arbeidsgiver pålegge meg å ta ut ferie i juni? 4. Hvis ja Vil jeg ikke få utbetalt vanlig lønn i juli (pga pålagt ferie)? 5. Risikerer jeg å både tape feriedagene og lønn ved å si opp i akkurat denne måneden? Svar: Vi forstår det slik at du har opptjent 5 ukers ferie, hvorav 4 uker og 1 dag er den lovbestemte etter ferieloven og de siste 4 feriedager enten kommer som følge av tariffavtale eller bedriftsintern ordning. Da jeg ikke vet noe om hva som er avtalt rundt disse 4 dagene, må jeg her svare basert på ferielovens regler (husk at ferieloven opererer med «virkedager», som også omfatter lørdager). Det er riktig at du ikke vil få «benyttet» feriedagene hvis du ikke tar ut ferie i oppsigelsestiden. Så lenge du jobber i oppsigelsestiden har du imidlertid krav på lønn alle tre måneder, i tillegg til feriepenger. Velger du å gjøre det slik, og får lov til det av arbeidsgiver, vil du ha lønn til og med juni og kunne benytte feriepenger i juli før du starter i nytt arbeid 1. august. Så til dine spørsmål: 1. Kan jeg ta ut min ferie (18 dager minimum) i juni? Når en Arbeidstaker har sagt opp selv, kan han eller hun kreve at ferie avvikles før oppsigelsesfristens utløp, hvis det etter dette tidspunkt ikke er tid til å avvikle ferie innenfor hovedferieperioden eller ferieåret, jf ferieloven 8. Hovedferieperioden varer helt til 30. september, så du har ikke slik rett til å kreve ferie. Likevel kan du selvsagt be om det, hvis det er det du ønsker. Jeg vil likevel minne om at du kan jobbe i juni for full lønn og spare feriepengene til juli måned. 2. Hvis ja Vil jeg få utbetalt vanlig lønn i juli (sluttoppgjør)? Hvis du får tatt ut ferie i juni har du fått feriepenger som skal dekke denne ferien. Du har da ikke krav på vanlig lønn i juli, hvor du faktisk har sluttet. Det du vil ha krav på i sluttoppgjøret, med mindre flere ting er avtalt, vil være opptjente feriepenger for første halvår Kan arbeidsgiver pålegge meg å ta ut ferie i juni? Som utgangspunkt er det arbeidsgiver som fastsetter tiden for ferie, men Arbeidstaker kan kreve at «hovedferien» (18 «virkedager», altså 3 uker) skal gis gis i hovedferieperioden (1 juni - 30 september), jf ferieloven 7. Denne regelen gjelder også når du som arbeidstaker har sagt opp selv. 4. Hvis ja Vil jeg ikke få utbetalt vanlig lønn i juli (pga pålagt ferie)? Hei, hvis din arbeidsgiver pålegger deg å ta ut ferie i juni, har du ikke krav på lønn i tillegg til feriepenger verken i juni eller i juli, hvor oppsigelsestiden er ute. 5. Risikerer jeg å både tape feriedagene og lønn ved å si opp i akkurat denne måneden? Du taper ikke feriedagene, du får dem enten i juni mot feriepenger eller i juli mot feriepenger etter å ha jobbet mot lønn i juni. SBDL v/kari B. Andersen Forlenge prøvetid? Spørsmål: Vi har en ansatt konsulent som nå har 3 uker igjen av prøvetiden. Vi har ikke vært så flinke til å følge opp underveis med positive og negative ting, men ser at han har visse utfordringer med å kommunisere godt med våre kunder. Vi er derfor usikre på hvordan dette vil gå videre, men har lyst til å gi ham en sjanse. Kan vi avtale med ham å forlenge prøvetiden? Svar: Svaret vil her avhenge av hvor lang prøvetid dere har avtalt i utgangspunktet. Arbeidsmiljøloven sier at prøvetid skal maksimalt være på 6 måneder. Hvis dere ved ansettelsen har avtalt 3 måneders prøvetid, kan dere nå avtale å utvide denne til 6 måneder, hvis begge parter er enige. Hvis prøvetiden i utgangspunktet snart har vart 6 måneder, kan man kun forlenge prøvetiden på visse vilkår: Arbeidskontrakten må spesifisere at arbeidsgiver kan forlenge med en tidsperiode tilsvarende eventuelt fravær som ikke skyldes arbeidsgiver (altså sykefravær mv) Arbeidstaker må ha hatt slikt fravær Arbeidstaker må få skriftlig beskjed. Selv om det er positivt å ville gi arbeidstaker en ekstra sjanse, kan du altså ikke forlenge 6 måneders prøvetid med mindre arbeidstakeren de facto har vært fraværende. Slik du beskriver situasjonen er det veldig usikkert å skulle gi noen oppsigelse i prøvetiden. Det er imidlertid aldri for sent å begynne å følge opp, gi tilbakemeldinger om forbedringspunkter med videre. Enten vil dette da gå strålende, ellers vil du på et tidspunkt ha saklig grunn for oppsigelse av fast ansatt. SBDL v/kari B. Andersen ADVOKAT GUIDEN Det er vi som har skrevet Arbeidslivets spilleregler Tlf OSLO TRONDHEIM STAVANGER Løsningsorienterte og verdiskapende råd Norges ledende advokater innen arbeidsliv Annonsere her? Ring Ellen Hellerud på

17 UKEAVISEN LEDELSE NR. 12 FREDAG 23. mars 2012 Liv & Ledelse 17 7 veier til makt Kjennetegn ved mennesker med makt. Jeffrey Pfeffer, professor i organisasjonsadferd ved Graduate School of Business ved Stanford University, står bak en lang rekke bøker og forskningsartikler om ledelse. Han har også skrevet en bok om makt, og argumenterer for at mennesker med makt har både evne og vilje til makt. Mennesker som får makt må ha ferdigheter til å gjøre jobben, men også en ekstrem vilje til å kjempe og møte utfordringer. Ifølge Pfeffer vil folk med følgende kvaliteter klare seg godt i konkurransen om makt, konstaterer ledelseidag.dk i artikkelen Manual til makten Ambisjoner lyst til å gripe makt og vilje til å ofre noe for å få den. Energi i stand til å jobbe mye, forberede seg grundig. Fokus evne til å fokusere nesten enøyd på målet og konsentrere seg som det som er vesentlig. Selvinnsikt vilje til å hele tiden reflektere over hvordan man oppfører seg og til å justere adferd etter de erfaringene man gjør seg. Selvtillit vise at du har kontroll over deg selv og situasjonen. Empati evnen til å sette seg i andres sted, talent for å lese andre. Ikke redd for konflikter mange skyr konflikter, den som er i stand til å håndtere konflikter og ta de nødvendige fightene har en fordel. Hent energi i hverdagen Hvis virksomheten din sliter økonomisk, kan det være tungt å holde energien oppe. Du kan føle at muligheten til å øve innflytelse og få ting gjort blir mindre, og motivasjonen daler. I et blogginnlegg hos Harvard Business Review, fastslår Harvardprofessor Teresa Amabile og psykolog Steven Kramer at du ikke er alene. De mener imidlertid at du selv kan gjøre noe med måten du håndterer din egen situasjon på, og det slik at både humøret og prestasjonene påvirkes i positiv retning. Forskning de to fagfolkene har gjort, viser at folk er mest engasjerte og trives best på jobb de dagene de ser framgang i arbeidet, selv om framgangen kommer fra teamet og ikke dem personlig. Det betyr at det kan være en god idé å bruke noe av dagen din til å hjelpe/være mentor for teamet eller noen av teammedlemmene. Når teamet gjør det bedre, øker sannsynligvis motivasjonen hos deg også. Et annet råd forskerne gir til ledere, er at de bidrar til at medarbeiderne gjør framskritt i det arbeidet som oppleves som viktigst for dem. Selv små seire har positiv effekt både på enkeltpersoner og på arbeidslivet som sådan i en virksomhet. Tenk på samme måte om ditt eget arbeid, oppfordrer Amabile og Kramer. Bruk i det minste litt tid hver dag på å ta et steg framover innenfor de arbeidsområdene du mener er de viktigste. FINN DE NYE IDEENE DESIGN PILOT 2012 GIR STØTTE TIL UTVIKLINGSPROSJEKTER Søknadsfrist 31 mai Design Pilot 2012 er et nasjonalt program i regi av Norsk Designråd som skal stimulere til nye metoder for innovasjon i alle typer private og offentlige virksomheter. Gjennom økonomisk støtte til idéutvikling skal helt nye produkter, løsninger og tjenester skapes. Tenk nytt søk innovasjonsstøtte! VÅRE SAMARBEIDSPARTNERE

18 Liv & Ledelse 18 NR. 12 FREDAG 23. mars 2012 UKEAVISEN LEDELSE Sjef med eget målebånd Da Pål Benjaminsen lot ansiktene til regionsjefene sine lyse fra elektroniske skjermer i farger som fortalte om de hadde nådd målene sine eller ikke, ble han hengt ut som noe bortimot Norges mest menneskefiendtlige sjef. Av Dag Håkon Hellevik dhh@foramedier.no I dag er ansiktene i rødt, gult og grønt borte fra monitorene i selskapets mange vestibyler og oppholdsrom, men en ting vil ikke den administrerende direktøren i Forsvarbygg Utleie gi seg på: Å måle er prestasjonsfremmende, for du klarer ikke å få noen til å yte bedre i morgen hvis du ikke vet hvor de er, hvor de skal og hva de faktisk klarte å gjøre i går. Stortinget stiller overordnede mål til våre eiere i Forsvarsdepartementet, og departementet sender kravene videre til oss i form av budsjetter og oppgaver. Men de overordnede kravene er lange og brede. Hvis vi skal ha en oversikt over hva vi faktisk får til, må vi bryte kravene ned i små biter. Disse bitene må vi måle enkeltvis, for summen av dem vil aldri kunne fortelle oss hvor vi allerede er gode og hvor vi kan forbedre oss, forklarer han. Måler tilstandsgraden Forsvarsbygg drifter, bygger og selger eiendom på vegne av Forsvaret. Pål Benjaminsen har vært sjef for Forsvarsbygg Utleie siden oppstarten i Hans 1100 ansatte har forvaltningsansvaret for 3,8 millioner kvadratmeter, fra strids- og forsvarsanlegg til forlegninger og tjenesteboliger til Forsvarets ansatte. Budsjettet er 3,4 milliarder av fellesskapets kroner. Det meste Benjaminsen sørger for å få målt er veldig teknisk. Et av målene for vår virksomhet er å «opprettholde tilstandsgraden», som det heter på vårt språk. Det handler om å vedlikeholde en bygningsmasse slik at den ikke forringes. Skal vi klare det, må vi vite hva denne tilstanden faktisk er, og det å utføre tilstandskontroller er dermed et mål i seg selv. Så når vi i neste omgang måler våre avdelinger på om de gjør det de skal eller ikke, er ett av mange kriterier om de faktisk har klart å utføre så mange av disse tilstandskontrollene som årsplanene deres tilsier. Når rør går tett, et vindu blir knust eller noen får sopp på badet, skal feilen utbedres innen gitte frister. Dette er også veldig målbart, og nivået på Lederspeilet Pål Benjaminsen (61) Oppvokst: Oslo Bosatt: Oslo Utdannelse: Hærens krigsskole Karriere: Ti års tjeneste i Hæren fra 1972 til 1982, distribusjonssjef i Aftenposten fra 1982 til 1984, og deretter henholdsvis 7 år i Storebrand og senere 10 år i Zurich Forsikring. Har jobbet i Forsvarsbygg siden opprettelsen i Familie: Kone, to voksne barn Fritidsinteresser: Orienteringsløp og barnebarn servicen man klarer å yte er grunnlaget for et annet av de mange målepakkene i Pål Benjaminsens organisasjon. Ved 35 kontorer rundt i landet har vi monitorer i fellesområdene som viser våre resultater i siste periode - på en lang rekke områder. Vi har denne ordningen fordi ganske mange av våre ansatte ikke bruker pc på jobben. Vi er for eksempel store på renhold, og renholderne er en av flere grupper som ikke kan motta fellesinformasjon på så mange andre måter. Når resultatene blir synlige i fellesrommene, blir de også snakket om på arbeidsplassen, og når folk får vite at de har gjort en god jobb som slår positivt ut for den enheten de jobber for, blir det en oppmuntring til å fortsette å gjøre en god jobb, sier Benjaminsen. Ansiktene som forsvant Servicenivået blir vist i form av et norgeskart hvor regionene fremstår i grønt, gult eller rødt. Fargene forteller hvor mange prosentandeler av de tildelte oppgavene som ble gjort innen fristen. Grønt betyr opp mot ett hundre prosent, rødt ned mot åtti prosent og gult et sted i mellom. Ansiktene til eiendomssjefene i hver enkelt region ble lagt på lenge etter at kartene første gang ble brukt, egentlig bare for å friske opp den grafiske framstillingen. Verken jeg eller noen andre i ledelsen så det som noe annet enn en morsom effekt, og heller ikke de som ble vist frem hadde innvendinger. Da media i fjor høst oppdaget ansiktene på skjermene og begynte å skrive om dem var vi derfor nokså uforberedt på oppstyret. Vi fjernet imidlertid ansiktene umiddelbart, for vår hensikt var å fokusere på resultater, ikke egge til strid om en presentasjonsform. Nå er vi tilbake til det opprinnelige skjermbildet hvor fargene markerer geografi og ikke ansikter, sier han. Men internt betyr dette lite, alle vet jo uansett hvem som er sjef for hvilken region, legger han til. Da bildet ble tatt var servicenivået hos Forsvarsbygg Utleie grønt Måle kritiske områder Fjernsynsskjermene i oppholdsrommene er fulle av tabeller over alt fra energibruk til pengebruk, og bak alle tallene er det alltid noen ledere som er ansvarlige for resultatene. Prinsippet er at vi skal måle på alle de feltene som er kritiske for den samlede resultatoppnåelsen, sier Benjaminsen. Tilstandsregistreringen forteller i hvilken stand hver enkelt eiendom er i, og på bakgrunn av dem lages det vedlikeholdsplaner. Planene for den daglige driften skal lages slik at de klarer å ta de små ondene ved roten før de utvikler seg til å bli store og dyre. Alle disse tre elementene må vi bryte ned til planverktøy som forteller oss hva som skal gjøres helt ned på detaljnivå - både når det gjelder arbeidsområder og geografiske enheter. Våre systemer planlegger og resultatmåler derfor innsatsen til både vaktmestere, ingeniører og utleiesjefer landet rundt, ikke bare til de syv eiendomssjefene som tilfeldigvis fikk ansiktene sine på det skjermbildet som det ble så mye oppstyr om, sier Benjaminsen. Risikostyring Energibruk er et viktig område for alle som driver med eiendom. Boligmassen skal ikke bruke mer energi enn nødvendig. Men da må man definere

19 UKEAVISEN LEDELSE NR. 12 FREDAG 23. mars 2012 Liv & Ledelse 19 foto: dag håkon hellevik i sør og gult i nord, men ingen regioner var røde. Ansiktene på skjermene er nå borte, men alle vet jo hvem som er eiendomssjef i hvilken region, påpeker Pål Benjaminsen. hva som er «nødvendig», og man må være i stand til å definere årsakene til eventuelle avvik. Det er viktig å vite om et overforbruk skyldes en ekstraordinært kald vinter eller en ekstraordinært dårlig takisolering. Det handler om risikostyring. I tillegg til å vite hvilke mål vi når og hvilke vi ikke når, må vi også vite hvor kritisk hvert enkelt punkt faktisk er. Forsvaret har lagt ned mange virksomheter de siste årene, og du tenker ikke vedlikehold på samme måte hvis du vet at huset skal rives om to år. Han som bor der skal ikke fryse eller ha lekkasje på badet, men vi behøver ikke bruke ressurser på å male ytterveggene. Dette er selvsagt for en individuell huseier, men i en så stor organisasjon som vår må vi ha måle- og registreringsverktøy som går ganske langt ned på detaljnivå for at «systemet» skal kunne håndtere hver enkelt individuell eiendom på en fornuftig måte. Risikerer du ikke å lage et system som styrer detaljer ned på et nivå som ikke lenger er hensiktsmessig? Vi er definitivt langt nok nede i detaljnivå, det er det ingen tvil om, men du vet egentlig ikke hvor du skal slutte å dekomponere arbeidsoperasjonene før du er kommet dit. Men hvis vi innfører tiltak som går lenger enn nødvendig, vil vi fange det opp. Nede på grunnivå vil folk oppdage hvilke målinger som hjelper dem i jobben, og hvilke som ikke gjør det. «Vi fjernet imidlertid ansiktene fra skjermene umiddel bart, for vår hensikt var å fokusere på resultater, ikke egge til strid om en presentasjons form» Viktige diskusjoner Da er vi inne på noe annet, nemlig at det mest interessante ofte ikke er målingene i seg selv, men de diskusjonene du får på veien, legger Benjaminsen til. Viljen til å diskutere utførelsen av en jobb blir helt annerledes med en gang folk opplever at de blir målt. Da kommer forklaringene på hvorfor man gjør ting på den ene og ikke på den andre måten, og da kommer de små forslagene til justeringer som kan gjøre sluttresultatet litt bedre. Som et eksempel på datainnsamling i grenseland, nevner Benjaminsen at selskapet registrerer CO2-utslippene fra alle sine kjøretøyer. Det er et tiltak som ikke er så viktig for våre eget arbeid isolert sett, men det er definert som politisk ønskelig at det offentlige holder seg med kjøretøyer som forurenser minst mulig. Den enkelte bilen får vi ikke gjort så mye med, men målingene betyr at vi har fokus på utslippsnivå hver gang vi bytter. Slik skal utslippene samlet gå ned over tid, og på hvert sted hvor vi har en bilpark sitter det en lokal sjef som måles på om dette skjer eller ikke. En annen sak er at vi har oppdaget at utslippstallene forhandlerne opererer med ikke alltid stemmer, så en etat som mener alvor med å forsøke å senke egne utslipp, må faktisk følge godt med på egen hånd! Det fæle byråkratiet Mye av den registreringsjobben Benjaminsens medarbeidere driver med kan plasseres i den kategorien oppgaver som ondskapsfulle tunger omtaler når de lager kritiske morsomheter om det offentlige byråkratiet. Jeg kom selv fra det private næringslivet og var skeptisk til «byråkratiet» da jeg tok fatt på denne jobben. Tiden her har imidlertid lært meg å respektere hvordan byråkratiet fungerer i en moderne stat. I det private kan det meste av det du gjør måles i røde eller svarte tall på bunnlinja, men det er ikke tilfellet hos oss. Vi har en pengesekk til disposisjon, vi lager planer for hvordan vi kan utnytte disse midlene best mulig, og så måler vi i hvilken grad vi klarer å følge disse planene. Samtidig vet vi at mennesker trenger incentiver for å kunne gjøre en god jobb. Hos oss forsøker vi å skape incentiver blant annet gjennom å gi mest mulig konkrete tilbakemeldinger om kvaliteten på det arbeidet hver enkelt er med på å utføre. Derfor alle de omtalte skjermene i fellesområdene. Benjaminsen ønsker seg et lønnsystem hvor de kan belønne prestasjon mer direkte. Det er nemlig en større lederutfordring når det å nå et mål ikke medfører andre konsekvenser enn det ikke gjør å nå det, men likevel sier han: Jeg har aldri vært i en situasjon hvor en dårlig måling alene har skyldtes den ansvarlige sjefen.

20 20 Liv & Ledelse NR. 12 FREDAG 23. mars 2012 UKEAVISEN LEDELSE Foto: Ole Gunnar Henriksen Nordli, Forsvarets Mediesenter Herculesulykken: Admiralens vanskelige Leder for Forvarets operative hovedkvarter, Haakon Bruun-Hanssen, har en krevende lederoppgave. Forrige ukes tragiske hendelse under øvelsen «Cold Respons» har ikke gjort oppgaven lettere. Av Einar Stamnes Haakon Bruun-Hanssen er viseadmiral og leder for Forsvarets operative hovedkvarter som er det norske Forsvarets fellesoperative overkommando. De har ansvaret for å lede og samordne alle nasjonale og internasjonale militære operasjoner. Bruun-Hanssen har en krevende lederjobb og særlig tung har den vært den siste uken. Torsdag i forrige uke mistet fem norske offiserer livet i en tragisk flyulykke i Nord-Sverige. Er det mulig å si noe om hva som er mest krevende ved å være en leder i en slik situasjon? Det er jo mange ting som treffer deg når du får en slik ulykke, sier Bruun-Hanssen. - Du blir involvert i mange ulike deler av operasjoner som må finne sted og som må skje samtidig. På mitt nivå, som er som toppleder her, så er det aller viktigste at du har nok kontroll og nok innsyn i hver av de oppgavene som må ledes, poengterer han. - Samtidig er det min erfaring, jeg har jo erfart dette litt for mange ganger dessverre, at du må gi myndighet og tillit ut til alle de som har ansvaret for å løse oppgavene. For hvis ikke så risikerer du å miste kontrollen fordi det blir for mye. Det er en balanse mellom hvilken kontroll du trenger og hvilken frihet du gir ut for å få ting løst. Det er den ene delen av det. Den andre delen er hvor tett sitter du på det personellet som har blitt rammet av ulykken. Kjenner du dem personlig? Er det slik at miljøet du sitter i kjenner disse slik at de også blir påvirket personlig? Det var jo tilfellet her. Jeg kjente i hvert fall en av dem og miljøet rundt meg kjente alle sammen. Det påvirker en emosjonelt og det svekker dømmekraften og evnen til å stå på og lede alt det som må ledes rundt selve operasjonen, sier Bruun-Hanssen. Den tyngste delen Bruun-Hanssen peker på andre aspekter ved ulykken som var utfordrende. Det skjedde i Sverige, det var svensk redningstjeneste som kommuniserte med den norske redningstjenesten og Forsvaret bidro med ressurser der de kunne. Det var tre ledd som bidro med ressurser for å kunne gjennomføre søkene i området rundt Kebnekaise. Den svenske redningstjenesten satt med biter av informasjon som indikerte hvor man skulle søke, og det norske forsvaret satt med noen biter. Man må få koordinert den informasjonen som hvert ledd sitter med slik at man kan gjennomføre best mulige søk i området. For tid er jo kritisk i en slik situasjon. Så må man håndtere miljøet, som opplevde dette som en forferdelig ulykke tidlig. Når man blir borte fra en radar, så er ikke det noe godt tegn i Luftforsvaret, sier Bruun-Hanssen. Den tyngste delen er ansvaret for de pårørende, forteller han. Nå er Forsvaret en så stor «Det som er mest utfordrende er å ha nok kontroll og nok innsikt i det som pågår uten at du drukner i detaljene» organisasjon at vi har et system slik at det er sjefen for Luftforsvaret som har ansvaret for å håndtere de pårørende. Det er for at jeg som operativ sjef ikke skal ha den delen i tillegg til å lede den pågående søkeoperasjonen. Så konklusjonen er at det som er mest utfordrende er å ha nok kontroll og nok innsikt i det som pågår uten at du drukner i detaljene, men slik at ting blir løst på en best mulig måte, understreker Bruun-Hanssen. Den viktige tilliten Er det viktig å kunne gi de som skal løse oppgavene den tilliten de trenger for å få løst disse? Ja, det er min erfaring og jeg har vært borti mange slike situasjoner. Blant annet når vi mistet fire i Afghanistan. Hvis du forsøker å beholde kontrollen selv, så blir du fort en flaskehals i systemet for å få til de gode løsningene. Informasjon er viktig når slike ulykker skjer og de frigav den informasjonen de hadde forteller han. Men vi forsikret oss om at det var de pårørende som fikk denne informasjonen først, før media. Da blir alltid media noe utålmodig, men det lever jeg godt med. De pårørende kommer først. Bruk de ressursene man har tilgang til Bruun-Hanssen mener at det viktigste for en militær leder når slike ulykker inntreffer er å beholde fokuset på de oppgavene du er satt til. Du har fortsatt mange men-