Inntrøndelagsregionen

Transkript

1 Inntrøndelagsregionen Utredning mulige samarbeidsmodeller og/eller sammenslåingsløsninger vekst og attføringsbedrifter i kommunal hel eller deleie Jon Arve Hollekim (Jon A Hollekim Rådgivning) 1

2 Rapportinnhold 1. Kort introduksjon. Leseveiledning side 3 2. Sammendrag og anbefalinger side 4 3. Nærmere beskrivelse av oppdraget side Gjennomføringen av oppdraget side Om bedriftene side Rammebetingelsene for bedriftene side Mulige samarbeidsområder side Avtalebasert samarbeidsmodell side Sammenslåing av vekstbedriftene side Full sammenslåing side Konsekvenser for brukerne side Konsekvenser for kommunene side 28 2

3 1) Kort introduksjon. Leseveiledning. Denne utredningen eller rapporten er utarbeidet på oppdrag av Inn- Trøndelagsregionen regionsamarbeidet mellom kommunene Snåsa, Verran, Steinkjer og Inderøy. Utredningen omhandler mulige samarbeidsmuligheter og/eller sammenslåingsmuligheter for vekst og inkluderingsbedriftene i hel eller delvis kommunalt eie Jekta AS, Flyndra AS, Snåsaprodukter AS, Stas AS, Reko AS (51% eid av kommunene) og Enhet for mestring og oppfølgning i Steinkjer kommune. Politisk styringsgruppe for Inn-Trøndelagsregionen besluttet å iverksette utredningen på basis av et grunnlagsnotat med beskrivelser av status og rammebetingelser. Grunnlagsnotatet vedlegges og kan oppfattes som en del av det samlede utredningsmateriale. Prosessen har vært ledet av Jon Arve Hollekim (Jon A Hollekim Rådgivning). Han har også ivaretatt de prosjektadministrative oppgaver, skrevet dokumentasjonsgrunnlaget underveis og ført rapporten i pennen. Faktagrunnlaget i rapportene er sjekket av med bedriftene. Uansett står konsulenten eneansvarlig såvel for fakta som vurderinger med ett unntak; i rapporten er inntatt et notat med en felles tilrådning fra styrelederne for aksjeselskapene utarbeidet etter eget initiativ. Utenom de synspunkter som bedriftene har formulert via styreledernes notat er det konsekvent ikke referert eller forsøkt referert synspunkter på hverken prosess eller mulighetsområder fra enkeltbedrifter. Denne rapporten gir naturlig nok ikke alle svar. Det er dog forsøkt beskrevet aktuelle mulighetsområder som eiere og bedrifter selv må konkludere eventuell gjennomføring av. 3

4 2) Sammendrag og anbefalinger. Bakgrunn Politisk styringsgruppe for Inn-Trøndelagsregionen fattet følgende vedtak: Grunnlagsnotatet "Vekst og attføringsbedrifter i hel eller delvis offentlig eie i Inn-Trøndelagsregionen. Status og rammebetingelser" tas til etterretning. Prosessen videreføres i fase 2 med oppdrag å utrede både samarbeidsmodeller og sammenslåingsmodeller, basert også på bestillingen gitt av PSG Samtlige aktuelle bedrifter (Stas AS, Snåsaprodukter AS, Jekta AS, Flyndra AS), Reko AS og tjenesteenhet Mestring og Oppfølging (tidligere Arbeidssentralen) inkludert, tar del i utredningen. Det engasjeres en ekstern prosjekt-/ utredningsleder. Utredningsarbeidet må forankres både på kommunenivå og bedriftsnivå Det er ønskelig at utredningen blir ferdig i løpet av 2016 og kommer til beslutning tidlig i Prosessen Prosjektet er gjennomført i perioden ultimo november til ultimo mars og gjennomført i nær dialog med bedriftene. Styreledere og daglig ledere har inngått i en prosjekt/referansegruppe. Gruppen har gjennomført to fellesmøter. Møtene er gjennomført på grunnlag av utarbeidede notater fra prosjektleder og delbidrag/innspill fra bedriftene. Prosjektet har underveis oppfordret bedriftene til å ta opp mulighetsområdet til uforpliktende diskusjon i de respektive organisasjoner. På det tidspunkt rapporten produseres er utredningsarbeidet naturlig nok i ulikt grad forankret i bedriftsorganisasjonene. 4

5 Det har naturlig nok aldri vært lagt opp til vært et krav - at bedriftene skulle ha gjennomført fulle interne prosesser underveis. Dette er en utredning for å identifisere realistiske muligheter for samarbeid eller sammenslåinger mellom bedriftene som grunnlag for beslutninger på eiernivå. Samarbeid og/eller sammenslåing Prosjektgruppen har i to fellesmøter hatt samarbeids- og sammenslåingsmuligheter på dagsorden og hvor aktuelle samarbeidsområder har dannet kjernen i samtalene. Dette har følgende logiske sammenheng; om samarbeidsområdene blir for mange så kan det i seg selv være et argument for sammenslåing. Er det behov for tettere samarbeid og eller sammenslåing? Behovet for et tettere samarbeid eller sammenslåing er ikke basert på en antakelse om krisetilstander for bedriftene. Vi har å gjøre med bedrifter som yter gode tjenester med basis i faglig engasjerte bedriftsmiljøer. Det er likevel et faktum at flere bedrifter de senere år har hatt betydelige økonomiske utfordringer og vært gjennom både refinansiering og/eller krevende omstillinger. Forsåvidt gjelder vekstbedriftene er den latente avhengigheten av kommunene som eiere og bestillere økende. Sterkere enheter/tettere samarbeid kan bidra til å utnytte ressursene såvel faglige som administrative bedre. Brukerne kan gis et bredere og eventuelt også et faglig styrket tilbud. Konkurransen om brukere og tiltak kan begrenses. Det samme gjelder konkurransen om tilgangen til det ordinære bedriftsliv om trenings- og arbeidsarenaer. Med endret NAV-organisering sentralt og lokal og med økt fokus på konkurranse og utnyttelse av ressursene - må spesielt de tradisjonelle vekstbedriftene være forberedt på større usikkerhet når det gjelder tildeling av tiltak og plasser. (AFT og VTA) I så måte er bedriftene i alle fall de minste sårbare for selv mindre endringer. Med et forpliktende samarbeid/sammenslåing kan kommunene som bestillere oppleve sterkere samarbeidspartner(e) med større evne til å håndtere bestillinger enten det gjelder ivaretakelse av brukere eller oppdrag. 5

6 Det forutsettes for alle løsninger fortsatt en sikker lokal forankring og aktivitet omlag på dagens nivå. Samarbeidsområdene og forutsetninger. De skisserte aktuelle og drøftede samarbeidsområdene refereres kun stikkordsmessig i sammendraget: Ledelse Stab og støttetjenester Kompetansesamarbeid og faglig utvikling. Anbud og marked Brukerkoordinering generelt AFT-tiltaket Arbeidsforberedende trening - spesielt Piloter(forsøk) Næringslivskontakt En forpliktende avtalebasert samarbeidsmodell kan pr definisjon gjennomføres uten endringer i eierstrukturer. Det vil være aksjeselskapene som danner kjernen i en eventuell forpliktende samarbeidsavtale. Den kommunale enheten mestring og oppfølgning i Steinkjer tilknyttes samarbeidet så langt som naturlig. Det er enighet i prosjekt/referansegruppen om at det er potensialer knyttet til et tettere samarbeid på de punkter som er referert over. Det er ulike synspunkter på - og holdninger til - hvor praktisk gjennomførbar en bred samarbeidslinje er; dvs om det er mulig å avtalebasere et bredt samarbeid på en måte som gir tilstrekkelige gevinster for alle. Bedriftene kan selvsagt på eget initiativ initiere et tettere og forpliktende samarbeid. I praksis vil det være nødvendig med et tydelig felles og enhetlig eieroppdrag (strategi) som setter premissene for en forpliktende avtale mellom bedriftene om samarbeid. 6

7 Spesielt om samarbeidsmodellen og anskaffelsesregelverket Forsåvidt gjelder samarbeidsmodellen så må det tas et forbehold for det offentlige anskaffelsesregelverket. Bedrifter med dominerende offentlig eie er underlagt dette regelverket. Det kan innebære begrensninger i mulighetene for å inngå direkte avtaler om leveranser av tjenester/ytelser som etter regelverket skal underlegges anbud. I tilfeller hvor offentlige aktører er i en samarbeidsposisjon gjelder unntaksregler, men unntaksmulighetene må juridisk avklares område for område. Sammenslåinger Det skisseres to sammenslåingsmodeller i rapporten: Delvis sammenslåing/etablering av et nytt felles vekstselskap for Inn- Trøndelagsregionen Sammenslåing av de tradisjonelle vekstbedriftene Snåsaprodukter AS, Jekta AS, Flyndra AS og Stas AS i et (tenkt) Trøndelag Vekst og Inkludering. (eventuelt med hele eller deler av produksjons/servicearenaen til Enhet for mestring og oppfølgning i Steinkjer) En sammenslåing kan skje på to måter; en fusjon av dagens selskaper eller etablering av et nytt selskap som overtar avtaler, forpliktelser og ansatte så langt som formålstjenlig for et nytt felles vekstselskap. Det innebærer at kommunene ivaretar de områder avtaler, forpliktelser og ansatte - som ikke går inn i det nye selskapet. Løsningen omfatter også en forpliktende avtalebasert samarbeidsløsning med Reko AS med omlag samme innhold som skissert i den generelle avtalebaserte modellen over. Kommunene eier det nye selskapet etter en omforent eierskapsfordeling. Det etableres eieravtaler og vedtekter som sikrer lokal forankring og aktivitet omlag på dagens nivå og med dagens innhold. 7

8 Full sammenslåing vekstbedriftene og Reko AS Sammenslåing av de tradisjonelle vekstbedriftene og Reko AS i et selskap. (eventuelt med hele eller deler av produksjons/servicearenaen til Enhet for mestring og oppfølgning i Steinkjer) Dette er en løsning som i det korte løp ikke synes hensiktsmessig, jfr. også styreledernes uttalelse nedenfor. Det kan dog åpenbart være en løsning som etterhvert kan aktualiseres. Om eierne likevel skulle foretrekke en slik løsning i det kortere løp så bør den realiseres ved at 1) det etableres et nytt vekstselskap med overtakelser av virksomhet, avtaler og ansatte fra nåværende virksomheter så langt som formålstjenlig og 2) et felles vekstselskap inngår som datterselskap til AS Reko. Styreledernes notat/uttalelse. Styrelederne for aksjeselskapene har etter eget initiativ utarbeidet et notat/uttalelse som fremstår som en omforent anbefaling til eier om videre løp. Denne refereres i sin helhet: Alternativene er nærmere beskrevet i rapporten. Det vises til pågående prosjekt for å utrede muligheter for samarbeid og/eller sammenslåing av vekstbedriftene og Reko. Vi har i møte 16/3 mellom styrelederne i Stas, Flyndra, Jekta og Reko (Snåsaprodukter var forhindret fra å møte) drøftet dette videre Selskapenes styreledere er etter en samlet vurdering av den oppfatning at det på sikt vil være mest hensiktsmessig å samle vekstselskapene (Stas, Flyndra, Jekta og Snåsa Produkter) i et felles aksjeselskap. Dette selskapet skal ivareta de tjenester og oppdrag som er forankret i selskapenes vedtekter og strategier (herunder eierstrategier). Selskapene er i dag ganske forskjellige i sine tilbud, og det vil være påkrevd å starte opp et arbeid mellom selskapene hvor man gjennomgår dagens produkter/tjenester/tilbud, styrker og svakheter, muligheter og trusler. Dette vil være svært viktig for å kunne planlegge et nytt felles selskap. Det vil også være nødvendig å avklare om et nytt selskap skal skje gjennom en fusjon av vekstselskapene eller ved at man etablerer et nytt selskap og overfører virksomhet fra de eksisterende selskaper. 8

9 Dette vil gi oss et selskap som skal kunne gi et godt og stabilt tilbud til de som er brukere av tiltakene/tilbudene i dag, og sørge for et solid selskap som er i stand til å møte dagens utfordringer, men også utfordringer på lengre sikt. Eierne må på prinsipielt grunnlag vurdere styreledernes anbefaling, sikre bred forankring i egne kommuner til en slik strategi om utvikling av et felles vekstselskap for Inn Trøndelags regionen. Reko vil naturlig være en nær partner til det nye selskapet og kan på sikt bli en del av det. For å sikre framdrift i neste fase av arbeidet, oppfordres eierne til å stille kapasitet og kompetanse til selskapenes rådighet. Eventuelt videre eieroppdrag avklaring av strategiske punkter En faktisk realisering av de skisserte alternativene vil - ut fra erfaring - forutsette et tydelig og enhetlig eieroppdrag basert på en omforent felles eierstrategi/holdning. Det vises til styrelederuttalelsen over og som foreslår en videre prosess fram mot etableringen av et nytt felles vekstselskap hvor dagens virksomheter gjennomgås for å avklare hvilke tilbud og tjenester i et nytt selskap. (også som grunnlag for å bestemme om måten en sammenslåing kan gjennomføres på en ren fusjon eller etablering av nytt selskap med overtakelse av aktuell virksomhet) Styreledernes klare råd om behovet for å sikre bred forankring for en slik målsetting må understrekes. Det er ikke formålstjenlig å initiere en slik prosess uten at eierne er forberedt på og gjennomføre en anbefaling når den måtte foreligge. Et eieroppdrag for videre arbeid kan selvsagt begrense seg til å understøtte innholdet retningslinjene i - styreledernes anbefalinger. Det er også fullt mulig og bør vurderes og tydeliggjøre mandatet eller forutsetningene på følgende punkter: - Eierskap. Det gjelder fordelingen av eierskap i et eventuelt nytt vekstselskap. Det gjelder også eierskapet i AS Reko. Dette dreier seg om kommunenes relative styrings- og eierposisjoner i selskapene. (ved bruk 9

10 av ulike aksjeklasser kan eierskapshensynet og styringshensynet håndteres ulikt.) - Nytt selskap eller fusjon av etablerte. Styrelederne tilrår og avvente dette inntil en intern utredning er utført. Dette kan være formålstjenlig, men det kan også være gode grunner for å gjøre en prinsippbeslutning allerede nå. I så fall synes den mest bærekraftige løsning å være å beslutte etablering av et nytt selskap. - Kapitalgrunnlag. Det kunne være formålstjenlig at eierne tydeliggjorde vilje til å sikre et tilfredsstillende kapitalgrunnlag for et nytt selskap allerede nå. - Oppgavefordeling Reko AS og vekstbedriftene. Dette er et sentralt punkt i alle fall i forhold til ansvaret for tiltaket Arbeidsforberedende trening. I dag ivaretar Reko 68 plasser, Jekta 7 plasser og Flyndra AS 10 plasser. Det har underveis i prosessen vært en direkte dialog om mulighetene for å finne en samarbeidsmodell i forhold til dette tiltaket. - Krav til det fremtidige selskapets lokale forankring og aktivitet. Det er åpenbart at et eventuelt felles vekstselskap vil måtte baseres på lokal forankring og aktivitet. Dette kravet kan eventuelt presiseres i et eieroppdrag. - Grenseoppgangen mellom Enhet for mestring og oppfølgning og et nytt vekstselskap. Denne grenseoppgangen må bygge på en avklaring av hvilke målgrupper et vekstselskap skal ivareta, og hvilke målgrupper som kommunene direkte må ivareta. Det pågår en intern prosess i Steinkjer kommune parallelt med dette prosjektet. - Avklaring av målgrupper. Dette vil naturlig avklares mer presist gjennom en prosess slik anbefalt av styrelederne. - Presisere områdene for kommunale oppdrag. Det kan være hensiktsmessig at eierne tydeliggjør ambisjoner om å gi en felles vekstbedrift nye oppgaver, jfr også ordningen med reserverte kontrakter. - Konsekvenser for ansatte. Det er sannsynligvis nødvendig for en god prosess at ansatte gis hensiktsmessige garantier for tilbud om arbeid 10

11 enten i ny bedrift eller i kommune. Det bør videre vurderes å klargjøre avtaleområdet for en ny vekstbedrift. - Kontoradresse for et eventuelt nytt selskap. Dette spørsmålet kan selvsagt utsettes med risiko for at en symbolsak kan i siste fase hindre en omforent løsning. Eierne bør vurdere å klargjøre en holdning samtidig med et nytt eieroppdrag. Eventuelt videre eieroppdrag og prosess Om eierne på det foreliggende grunnlag velger å gå videre med et konkretisert felles eieroppdrag til bedriftene så bør det skje etter en grundig forberedende behandling, jfr også styreledernes uttalelse. En konkret framdriftsplan kan se slik ut: April April/mai Mai Juni August Oktober/Nov Desember Politisk styringsgruppe Fellesmøte eiere og bedriftene v/styrelederne Formell behandling strategi/eieroppdrag ASG og PSG Politisk behandling kommunene Gjennomføring/etablering samarbeid/sammenslåing Eventuelle endelig politisk behandling Prosess sluttført 11

12 3) Nærmere beskrivelse av oppdraget Oppdraget er initiert av Inn-Trøndelagsregionen og nærmere formulert i vedtak i Politisk styringsgruppe (PSG) bestående av ordførerne i Verran, Snåsa, Inderøy og Steinkjer. Med grunnlag i et grunnlagsnotat med beskrivelser av status og rammebetingelser for virksomhetsområdet fattet PSG følgende vedtak Grunnlagsnotatet "Vekst og attføringsbedrifter i hel eller delvis offentlig eie i Inn-Trøndelagsregionen. Status og rammebetingelser" tas til etterretning. Prosessen videreføres i fase 2 med oppdrag å utrede både samarbeidsmodeller og sammenslåingsmodeller, basert også på bestillingen gitt av PSG Samtlige aktuelle bedrifter (Stas AS, Snåsaprodukter AS, Jekta AS, Flyndra AS), Reko AS og tjenesteenhet Mestring og Oppfølging (tidligere Arbeidssentralen) inkludert, tar del i utredningen. Det engasjeres en ekstern prosjekt-/ utredningsleder. Utredningsarbeidet må forankres både på kommunenivå og bedriftsnivå Det er ønskelig at utredningen blir ferdig i løpet av 2016 og kommer til beslutning tidlig i Henvisningen til bestillingen gitt av PSG gjelder et tilsvarende vedtak med beskrivelser av behovet for aktuelle utredningspunkter i et videre arbeid. Punktene er referert nedenfor: - Aktuelle brukere i Inn-Trøndelag - Aktørenes/bedriftenes mål - Aktørenes/bedriftenes ressurser og tiltak - Metode for måling av mål oppnåelse - Aktuelle samarbeidsmodeller Med unntak av metode for måling og måloppnåelser er punktene søkt besvart i det refererte grunnlagsnotatet og i denne rapporten. Når det gjelder metoder 12

13 for måling og måloppnåelse så må dette selvsagt avhengig av ambisjoner etableres som et eget prosjekt og med bred faglig tyngde. Dette er kommunisert til oppdragsgiver tidligere, Primo november ble formulert et brev til bedriftene med klargjøring av forventinger til prosjektet og og krav om medvirkning fra bedriftene. I møte ble gitt en underveisrapport til politisk styringsgruppe og med følgende tilbakemelding til prosjektledelsen: 1. Det planlegges en gjennomgang/orientering for felles formannskap for Inn-Trøndelagskommunene i møte Prosjektmandatet bekreftes med en forventning om at prosjektet gir eierne noen klare alternativer både for utvidet samarbeid og sammenslåing. 3. Målsettingen om leveranse ferdigstilt til medio mars opprettholdes, men er eierne er innstilt på og gi prosjektet og bedriftene nødvendig tid til å komme opp med realistiske/gjennomførbare forslag. 4) Gjennomføringen av oppdraget Jon A Hollekim Rådgivning v/jon Arve Hollekim har vært engasjert som prosjektleder, prosess og utredningsansvarlig. Rådgiver har rapportert til sekretariatsansvarlig Susanne Bratli som oppdragsgivers representant. Følgende hovedaktiviteter er gjennomført etter den formelle igangsetting medio november: - Ultimo november/primo desember. Prosjektleder gjennomført initialt en besøksrunde til bedriftene og gjennomførte kartleggingssamtaler med såvel styreledere som daglige ledere. Tema var hovedsakelig statusbeskrivelse, utviklingen i rammebetingelser og mulige samarbeidsog sammenslåingsmodeller. Med grunnlag i tilbakemeldinger ble satt opp en plan for konkret gjennomføring av utredningsarbeidet. - Primo januar. Prosjektleder utformer et mulighetsnotat som grunnlag for første felles samling

14 - Ultimo januar ble gjennomført orientering for felles formannskap gjennomføres en første felles samling mellom bedriftene og hvor mulighetsområdet ble gjennomgått og drøftet. - Februar/mars utarbeides et oppfølgingsnotat som grunnlag for forberedelser og gjennomføringen av det andre planlagte fellesmøtet mellom bedriftene. (20.03) Møtet tar for seg skisserte samarbeids og sammenslåingsmuligheter og drøfter mulig prioritering og konkretisering. - Medio mars gjennomføres et felles møte med NAV for etablering av felles forståelse for utviklingen i rammebetingelser - Administrativ styringsgruppe (ASG) i Inn-Trøndelagsregionen gis en foreløpig orientering om status og mulige konklusjoner. - Rapporten ferdigstilles rundt Prosjektet er i hovedsak gjennomført etter plan. I forhold til målsettingen av om å få på plass beslutninger/beslutningsgrunnlag før årsskiftet så var dette praktisk sett ugjennomførlig av to grunner; 1) oppdragsgivers behov for tid til å rigge selve prosjektet og 2) ønsket om å sikre en rimelig forankret prosess. Dette ble tidlig kommunisert inn til prosjekteier og akseptert, jfr også føringer gitt i PSG i møte Når det gjelder selve utredningen og dens forsøksvise anbefalinger så står prosjektleder ansvarlig for den. Referansegruppen bestående av styreledere og daglig ledere har i forkant fått anledning til å lese gjennom for kvalitetssikring av fakta mv. 14

15 5) Om bedriftene. Det vises til Grunnlagsnotatet for en nærmere beskrivelsene av bedriftene og grensesnittet mellom bedriftene. Nedenfor er listet opp en del sentrale karakteristika ved de virksomheter som inngår i utredningen. (2015 tall) I Grunnlagsnotatet er det også gitt en del nærmere beskrivelser av virksomhetene. Karakter Mestring og oppfølgning Flyndra AS* Reko AS** Jekta AS Stas AS Snåsaprodukter AS Aksje Aksje- Aksje- Organisasjon Kommunal Aksje Aksjeselskap enhet selskap selskap selskap selskap Eierskap Steinkjer Inderøy Verran Steinkjer Snåsa 51 % Inn- Trøndelag Årsverk Omsetning (2015) 17, 9mill 11, 4 mill 7,9 mill 4,7 mill 43,7 mill Egenkapital 22,8 % 67,8% 66,7% 42% 65,7% Årsresultat (mill) 1,0 0,1-0,4-0,7 6,2 VTA-varig tilrettelagt AFT - arbeidsforbered Kvalifiseringsprogram 6 Arbeidstakere enkeltv 14 Arbeid for sosialhjelp 56 Avklaringsplasser 10 Lærebedrift Ja Ja Ja Ja *Flyndra AS har i tillegg 4 plasser under tiltaket Arbeid for stønad *AS Reko har i tillegg i et NTFK 20 ungdommer (drop outs) og 40 deltakere under tiltaket Arbeidsrettet rehabilitering. Bedriftene som omfattes av utredningen er de 100 prosent kommunalt eide aksjeselskapene Snåsaprodukter AS, Snåsa, Jekta AS, Verran, Flyndra AS, Inderøy, Stas AS, Steinkjer. (tradisjonelt omtalt som vekstbedriftene) Reko AS er 51 % eid av kommunene Steinkjer, Verran og Inderøy i 15

16 fellesskap.(tradisjonelt omtalt som attføringsbedrift) I tillegg kommer Enhet for Mestring og oppfølgning, en kommunal enhet i Steinkjer De tradisjonelle vekstbedriftene er Stas AS, Snåsaprodukter AS, Flyndra AS og Jekta As. Stas AS og Snåsaprodukter AS driver sin virksomhet med ressursgrunnlaget hovedsakelig i tildelte VTA plasser. Jekta AS og Flyndra AS ivaretar i tillegg tiltaket AFT arbeidsforberedende trening. Flyndra AS har utover det et antall kommunalt finansierte plasser for arbeidstilbud til personer med utviklingshemming og kvalifiseringsprogrammet. Reko AS har omstrukturert de siste årene og har ikke lenger egne arbeidsarenaer hverken for arbeidstrening eller varige arbeidstilbud. Bedriften baserer sitt tilbud om arbeidsrettede tiltak på samarbeid med det ordinære arbeidsliv, og i en begrenset grad vekstbedriftene. Reko AS er fra inneværende år konsernorganisert med 4 datterselskaper REKO Arbeid og karriere AS Reko Arbeidsinkludering AS AS Reko Kastvollen Rehabiliteringssenter AS Reko Eiendom AS Reko Arbeid og karriere AS retter seg bredt mot NAVs konkurranseutsatte arbeidstrettede tiltak, men også mot privatmarkedet. Reko Arbeidsinkludering AS ivaretar AFT-tiltaket arbeidsforberedende trening. Det er denne delen av Rekos virksomhet som ligger tettes opp til vekstbedriftene. Kastvollen Rehabiliteringssenter AS utgjør forøvrig en betydelig del av Reko AS Vekstbedriftene har historisk ivaretatt ansvaret for å etablere skjermede arbeidstilbud for personer som ikke makter å finne en plass i det ordinære arbeidsliv. Tiltaket Varig tilrettelagte arbeidsplasser utgjør kjernen av aktiviteten til vekstbedriftene. Over tid har vekstbedriftene tatt til seg også andre arbeidsrettede tiltak i form av arbeidstrening, arbeidspraksis, arbeidstrening mv. 16

17 Denne typen tiltak eller plasser samles nå i stor grad i det nye tiltaket Arbeidsforberedende trening. (AFT) Både VTA plasser og AFT plasser tildeles forhåndsgodkjente tiltaksarrangører. Både vekstbedriftene og Reko AS kan forvente å bli godkjent etter den nye godkjenningsordningen som implementeres inneværende år. Reko AS er den suverent største arrangørene av AFT tiltak av våre vekstbedrifter. Selskapet har valgt å skille ut virksomheten i et eget datterselskap. Det er et åpenbart samarbeidspotensiale rundt AFT-ordningen mellom Reko AS og vekstbedriftene. I Grunnlagsnotatet er vekstbedriftenes sterke og svake sider nærmere beskrevet. Det synes å være skapt rimelig gode systemer og kulturer for ivaretakelse av de tiltak som bedriftene er tildelt enten ved direkte tildeling eller konkurranse. Det faglige engasjement fremstår som betydelig. Det er likevel åpenbare gjennomgående utfordringer - spesielt for vekstbedriftene: - Det er variasjoner, men gjennomgående har bedriftene slitt, og sliter, med å skaffe seg tilstrekkelig marginer. - Flere opplever begrenset kapasitet i ledelse og stab, men også for svak faglig kompetanse. - Rekrutteringsproblemer - Svak økonomi og ledelseskapasitet gir begrenset tid til utvikling og innovasjon dvs tid til feks å utvikle nye arbeidsarenaer eller utnytte de eksisterende på en bedre måte. - Begrensede ledelses og stabsressurser er i seg selv til hinder for å utvikle og utnytte samarbeidspotensialer eller generelt markedspotensialer. Markedssituasjonen for Reko AS og de øvrige vekstbedriftene arter seg forskjellig. Vekstbedriftene er i et relativt beskyttet marked forsåvidt gjelder 17

18 kjernevirksomheten med et marked i svært begrenset vekst. Reko AS er i et tilsvarende ubeskyttet marked, med sannsynligvis større vekstmuligheter men med en sterk og økende konkurranse. Enhet for mestring og oppfølgning i Steinkjer er underlagt kommunens helseavdeling. I enheten inngår den tidligere Arbeidssentralen, Rus og Psykiatri enheten mv. (se hjemmesiden) Enheten håndterer arbeidstreningsarenaer - så som hjelpemiddelsentralen på linje med de AS organiserte vekstbedriftene. Det vil være rasjonelle argumenter for å organisere produksjons- og servicearenaene i en tradisjonell vekstbedrift. Det argumenteres samtidig tungt helsefaglig for behovet for å ha arbeidstreningsarenaer og helsefaglig kompetanse i samme miljø for å optimalisere helsetilbudet til de tyngste brukerne innenfor rus og psykiatriområdet. Det pågår for tiden diskusjoner mellom Stas AS og Enhet for mestring og oppfølgning om oppgavefordeling og brukersamarbeid. Det vil være opp til kommunen som eier å konkludere. I denne rapporten skisseres en modell hvor eventuelt produksjons/servicearenaene inngår i vekstbedriften(e). 6) Rammebetingelsene for bedriftene En vurdering av rammebetingelser er også tatt opp i Grunnlagsnotatet. De viktigste momenter beskrives og eventuelt nyanseres i denne rapporten. 1. Konkurransebildet. Det er lagt opp til at arbeidsrettede tiltak, med unntak av AFT ordningen og VTA ordningen, i størst mulig grad skal konkurranseutsettes. NAV-systemet er dog gitt noen utvidede muligheter for å ivareta arbeidsrettede tiltak i egen regi dvs ved hjelp av egen stab og ressurser. Dette reduserer isolert sett etterspørselen etter tjenester fra eksterne aktører. Dette vil først og fremst gjelde arbeidsrettede tiltak som inngår i Rekos portefølje, jfr Rekos datterselskap Reko Arbeid og Karriere AS. Omfanget er likevel ikke så stort at det forventes å representere noen vesentlig trussel. Forsåvidt gjelder denne delen av Rekos markedssegment så er trusselen større fra store nasjonale aktører som uten lokale baser/kontorer konkurrerer om 18

19 oppdragene. Om Reko AS via sitt datterselskap skal kunne hevde seg i denne konkurransen, er samarbeid med aktører utenfor regionen like viktig som samarbeid innenfor. Forsåvidt gjelder AFT plasser og VTA plasser så vil disse fortsatt bli tildelt forhåndsgodkjente vekst og attføringsbedrifter. Inn-Trøndelagsbedriftene er godkjent og vil i det korte løp kunne forvente en tildeling av plasser som i dag. Over tid kan en ikke utelukke at også disse områdene vil bli underlagt konkurranse. 2. Regional og lokal organisering av NAV Endret regional og lokal organisering av NAV kan endre formen på beslutningsprosessene feks gjelder tildeling av AFT plasser og VTA plasser. (med unntak av Mestring og oppfølgning) Fra er fylkesnivåene sammenslått. Det følges to forskjellige systemer for tildeling av AFT og VTA plasser i de to fylkene og disse vil over tid måtte harmoniseres. Som anført over er det signalisert en tildeling i år og neste år på nivå som i dag (ingen vekst) og med en fordeling som i dag. Det er likevel ikke mulig å overse et mulig utviklingsbilde som vil innebære 1) generelt forsterkede krav til å dokumentere god utnyttelse av plasser 2) et system for tildeling som i større grad tar hensyn til nye forutsetninger og plassbehov enn historisk betingede fordelinger. Med en endret lokal organisering av NAV og med eventuell avvikling av selvstendige kontorer i den enkelte kommune så vil det forsterke et regionalt perspektiv på tildeling og fordeling på bekostning av den enkelte kommune og dets vekstbedrift. 3. Fokus på ordinære bedrifter som arena for trening og tilrettelegging. Arbeidsrettede tiltak har alltid hatt som primært siktemål å føre mennesker ut i ordinært arbeid. Dette fokuset er i senere tid forsterket. Dette gir seg flere utslag. Et utslag er det økte fokuset på det ordinære arbeidsliv som den mest effektive trenings- og utprøvningsarena for personer 19

20 som skal tilbake til ordinært arbeid. Denne strategien bygger på etablert kunnskap om hva som anses korteste veg til fast plass i ordinært arbeidsliv. Det er enighet om at de tradisjonelle vekstbedriftene fortsatt vil være et nødvendig supplement til treningsarenaer i det ordinære arbeidsliv. Det vil alltid være brukere som har behov for spesiell tilrettelegging i en arbeidstreningsfase. Men som for VTA kan ikke vekstbedriftene uten videre påregne noen vekst kanskje heller motsatt og må i alle fall forberede seg på den muligheten over tid. 7) Mulige samarbeidsområder Bedriftene har gjennom utredningsprosessen tydelig uttrykt intensjoner og delvis behov for et tettere samarbeid. Pr i dag er samarbeidet begrenset og adhocmessig. Oppfatningen av samarbeidsbehovet er selvsagt sterkt varierende. 1) ledelse 2) stab og støtte, 3)kompetansesamarbeid og faglig utvikling, 4) anbud og marked 5)brukerkoordinering generelt, 6) AFT-tiltaket spesielt, 7)piloter, arenasamarbeid mv og 8) næringslivskontakt Ledelse Et fast etablert ledelsesmøte på administrativt nivå, med klare faste agendaer, er selvsagt en åpenbar forutsetning for å komme videre med samarbeidsambisjonene etter samarbeidsmodellen. Stab og støttetjenester Det er gjennomgående enighet blant vekstbedriftene om at den samlede ledelses-, stabs- og støtteressursen er begrenset og sårbar. Det gjelder både faglige stabsfunksjoner og administrative stabs og støttefunksjoner. Kompetansesamarbeid og faglig utvikling. Tiltaksarrangører avkreves dokumentasjon på at faglige krav tilfredsstilles. De faglige krav vil selvsagt være ulike avhengig av hvilke tiltak som ivaretas. Et forpliktende samarbeid kan gjøre det lettere for bedriften å oppfylle kvalitetskravene. 20

21 Anbud og marked Bedriftene har tre sentrale markeder NAV, kommunene og bedriftsmarkedet. Det er krevende for de mindre bedriftene å holde seg med tilstrekkelig kvalifisert kompetanse på anbudsområdet. Dette kan begrense mulighetene for å hente inn nye aktivitetsområder, arbeids- og treningsarenaer. Brukerkoordinering generelt Det overordnede mål er å bidra til at brukerne får et optimalt tilbud. Et samarbeid om brukerivaretakelse åpner muligheten for flere arenaer og for tryggere faglig oppfølgning. AFT-tiltaket spesielt Det arbeidsrettede tiltaket AFT arbeidsforberedende trening er rettet mot personer som trenger vesentlig støtte og oppfølgning for å kunne dyktiggjøre seg for det ordinære arbeidsliv. Tiltaket omfatter tilbud med trening i skjermede omgivelser kombinert med trening i ordinært arbeidsliv. Tiltaket erstatter ulike praksistiltak i dagens ordning. Det synes å ligge et åpenbart samarbeidspotensiale mellom vekstbedriftene og Reko AS på dette området og hvor vekstbedriftene kan tilby arenaer og Reko AS tyngre faglig støtte. Piloter(forsøk) Et aktuelt samarbeidsområde er piloter eller forsøk. Det kan feks gjelde forsøk vedrørende samarbeid med privat og offentlig virksomhet om arbeidsarenaer som kan være aktuelle for brukerne. Generelt etterspørres større kraft til utviklingsarbeid. Næringslivskontakt Behovet for samhandling med næringslivet blir forsterket som følge av nye føringer. Det gjelder spesielt tiltaket AFT arbeidsforberedende trening hvor det legges opp til et treningsforløp hvor brukeren gradvis tenkes faset inn i 21

22 ordinær virksomhet via en skjermet oppstart. Det er en generell utfordring å skaffe næringslivsarenaer også arenaer i offentlig virksomhet. Det er betydelig konkurranse mellom aktørene om næringslivets oppmerksomhet fra NAV-systemet, vekst og attføringsbedriftene og andre som etterspørr muligheter for arbeidstrening som flyktningetjenesten. Et samarbeide for rekruttering av næringslivsarenaer, kombinert med koordinering av bruken, kan være nyttig for flere parter. 8) Avtalebasert samarbeidsmodell Avtalebasert samarbeidsmodell Karakteristika, forutsetninger og konsekvenser Mestring og oppfølgning Flyndra AS Jekta AS Stas AS Snåsa Produkter AS Reko AS 1.Modellen forutsetter et avklart enhetlig, felles eiereierstrategi/oppdrag som klargjør oppgaver og oppgavefordeling, brukeransvar og eventuelt organisatoriske hovedstrukturer innenfor en avtalebasert samarbeidsmodell 2. Det etableres en konkretisert og forpliktende avtale omfattende alle virksomhetene. Naturlige avgrensninger avklares i avtaler. ( som feks konsekvenser av at Mestring og oppfølgning er organisert som en kommunal enhet.) 3. Avtalen omfatter funksjonene 1) ledelse 2) stab og støtte, 3)kompetansesamarbeid og faglig utvikling, 4) anbud og marked 5)brukerkoordinering generelt, 6) AFT-tiltaket spesielt, 7)arenasamarbeid og 8) næringslivskontakt 4. Det bør vurderes å gi Reko AS ansvaret for AFT-tiltaket og at Arbeidsforberedende trening danner en kjerne i samarbeidsavtalen, jfr det gjennomgående krav om en avklart felles eierstrategi. 4.Avtalen regulerer oppmannsrolle, omfang av ytelser og økonomisk oppgjør. 22

23 6..Eierstruktur og styring. Forøvrig endres ikke formelle eierskapsstrukturer eller styringslinjer. 7. Brukerne. Modellen åpner for visse muligheter til å styrke det faglige tilbudet og utvide tilbud til flere og til nye grupper. 8. Kommunene. Kommunene er eiere og bestillere. Eierrollen koordineres gjennom en enhetlig/koordinert eierstrategi, se krav til denne i eget ark. Avhengig av hvordan eierstrategien formuleres og samarbeidsavtalen formuleres kan en avtalebasert samarbeidsmodell gi virksomhetene noe større muligheter for å ivareta kommunale behov/tjenester. 9. Oppdrag og marked. Bedriftenes marked er grovt inndelt i NAV, Kommuner og bedrifter/privat. En avtalebasert modell bør gir muligheter for styrket konkurransekraft selvsagt helt avhengig av hvor effektivt et samarbeid kan bli. 23

24 9) Sammenslåing av vekstbedriftene Sammenslåing av vekstbedriftene. Avtalebasert samarbeidsmodell ny vekstbedrift og Reko AS Mestring og oppfølgning Flyndra AS Jekta AS Stas AS Snåsa Produkter AS Reko AS 1.Modellen forutsetter en avklart enhetlig (felles) eierstrategi som klargjør oppgaver og oppgavefordeling, brukeransvar og eventuelt organisatoriske hovedstrukturer. 2.Organisering. Vekstbedriftene Flyndra AS, Jekta AS, Stas AS og Snåsa Produkter AS slås sammen til feks Trøndelag Vekst og Inkludering (TVI) Produksjons og servicedelen av Enhet for mestring og oppfølgning legges inni det nye selskapet enten gjennom en fusjon eller etablering av et nytt selskap. 3. Eierstrukturer og styring. Kommunene eier Trøndelag Vekst og Inkludering i fellesskap. 4.Krysseierskap Reko AS/ TVI AS. Modellen åpner for en vurdering av om det kan være hensiktsmessig med en form for ensidig eller gjensidig direkte eierskap på bedriftsnivå (krysseierskap) Dette kan muligens lettere forankre en tett samarbeidsordning. Dette må likevel nøye vurderes opp mot behovet for enkle og ryddige eierstrukturer. 5. Lokal forankring og aktivitet. Eierstruktur, eieravtaler og vedtekter for TVI sikrer lokal forankring og lokal aktivitet på omlag samme nivå som i dag. Dagens lokale selskapsnavn videreføres eventuelt som avdelingsbenevnelser. 6. Det et etableres et avtalebasert samarbeid mellom TVI og Reko AS. Avtalen omfatter funksjonene 1) ledelse 2) stab og støtte, 3)kompetansesamarbeid og faglig utvikling, 4) anbud og marked 5)brukerkoordinering generelt, 6) AFTtiltaket spesielt, 7)arenasamarbeid og 8) næringslivskontakt. 4. Det bør vurderes å gi Reko AS ansvaret for AFT-tiltaket og at Arbeidsforberedende trening danner en kjerne i samarbeidsavtalen. 24

25 5.Avtalen regulerer oppmannsrolle, omfang av ytelser og økonomisk oppgjør. 6.Brukerne. Modellen åpner for større muligheter til å styrke det faglige tilbudet og utvide tilbud til flere og til nye grupper. 7. Kommunene. Kommunene er eiere og bestillere. Eierrollen koordineres gjennom en enhetlig/koordinert eierstrategi, se krav til denne i eget ark. En samling av vekstbedriftene bør gi virksomhetene større muligheter for/evne til å betjene kommunenes behov 8. Oppdrag og marked. Bedriftenes marked er grovt inndelt i NAV, Kommuner og bedrifter/privat. En sammenslåing av vekstbedriftene kombinert med en effektiv samarbeidsavtale med Reko AS bør gi muligheter for å styrke konkurransekraften i alle markeder 10) Full organisatorisk sammenslåing 25

26 Full organisatorisk sammenslåing av involverte bedrifter Mestring og oppfølgning Flyndra AS Jekta AS Stas AS Snåsa Produkter AS Reko AS 1.Modellen forutsetter en avklart enhetlig (felles) eierstrategi som klargjør forutsetningene for en sammenslåing og formen på denne. 2.Organisering. Den eneste naturlige, enkleste og mest effektive løsning er at vekstbedriftene, sammen med produksjons/servicedelen av Mestring og oppfølgning, slås sammen og inngår som et datterselskap til Reko AS. 3. Eierstrukturer og styring. Snåsa kommune inviteres eventuelt inn som medeier i Reko AS. 4. Lokal forankring og aktivitet. Eierstruktur, eieravtaler og vedtekter for Reko AS og datterselskap sikrer lokal forankring og lokal aktivitet på samme nivå som i dag. 6.Brukerne. Modellen åpner for vesentlig større muligheter til å styrke det faglige tilbudet og utvide tilbud til flere og til nye grupper. 7. Kommunene. Kommunene er eiere og bestillere. Eierrollen koordineres gjennom en enhetlig/koordinert eierstrategi, se krav til denne i eget ark. En samling av bedriftene bør gi virksomhetene større muligheter for/evne til å betjene kommunenes behov 8. Oppdrag og marked. Bedriftenes marked er grovt inndelt i NAV, Kommuner og bedrifter/privat. En sammenslåing av bedriftene bør gi klare muligheter for å styrke konkurransekraften i alle markeder 11) Konsekvenser for brukerne 26

27 Under beskrivelsene av samarbeids og sammenslåingsmodeller er mulige brukerkonsekvenser kort beskrevet. Det er en alminnelig oppfatning at dagens tilbud fungerer bra. Dette inntrykket bygger på NAVs evaluering av bedriftene som tiltaksarrangører og bedriftenes egenevalueringer. Et forpliktende samarbeid og sammenslåing - etter de linjer som er skissert i denne rapporten, vil gi muligheten for å styrke både det kvalitative innhold og bredden og mangfoldet i tilbudet også lokalt. Forpliktende samarbeid og/eller sammenslåing vil generelt gi virksomhetene større muligheter for å utnytte den faglige kompetanse på en mer fleksibel og målrettet måte. Samarbeid om marked, anbud, næringslivskontakt mv bør øke mulighetene for å fremskaffe flere arbeidsoppgaver og arbeidsarenaer for arbeidsforberedende trening og eventuelt tilrettelagte arbeidsplasser. Samarbeid om ledelse, stab, støtte og service vil kunne frigjøre ressurser til å styrke det faglige tilbudet. I hvilken grad kan en sammenslåing gi seg utslag i geografisk omfordeling av aktivitet og tiltaksplasser? En eventuell sammenslått vekstbedrift eid av de respektive kommunene vil kunne etableres med formelle betingelser - eierskap, eieravtaler, vedtekter mv som sikrer det som fellesskapet av eiere ønsker å sikre. Det er NAV som styrer fordelingen av tiltak jfr kjernetiltakene for vekstbedriftene VTA og AFT. Det må forventes at et mer sentralisert og regionalisert NAV med skjerpede krav til dokumentasjon av resultater vil ha sterkere fokus på både tildeling av tiltak og utnyttelse av disse. Om en ser på fordelingen av plasser mellom vekstbedriftene i dag, så må det åpenbart være historiske forutsetninger for disse. Fordelingen synes å være til fordel for de mindre bedriftene. 27

28 I et overskuelig tidsperspektiv må en være forberedt på korrigeringer her hvor regionale behov vektlegges mer enn lokale behov. Selv små bevegelser her i form av endringer i tildelte VTA plasser og AFT plasser kan oppleves utfordrende for de minste selskapene. Det kan ikke utelukkes at et felles vekstselskap kan være med å motvirke negative lokale konsekvenser av slik endringer. 12) Konsekvenser for kommunene Kommunene er eiere og delvis bestillere og definerer i stor grad både forutsetninger og konsekvenser for/av en endret struktur. Jeg velger her og begrense kommentarene til den sammenslåingsmodellen som styrelederne har anbefalt og gå videre med. Kommunenes eierrolle Generelt vil endret eierskap endre styringslinjer og arbeidsmåter. I tilfelle etableringen av Trøndelag Inkludering og Vekst vil den enkelte kommune utøve sitt eierskap i fellesskap med de øvrige eiere. Tidligere har man hatt full styring med et lokal mindre vekstselskap etter omdanningen får man eierinnflytelse i regionalt større vekstselskap. Formelle styringsmuligheter/påvirkningsmuligheter reguleres av eierandeler, styringsandeler (i tilfelle forskjellige aksjeklasser), eieravtaler og vedtekter. Reelle styrings eller påvirkningsmuligheter - vil være avhengig av engasjement og påvirkningsevne, herunder kommunens vilje til å bruke selskapet. (bestillerrollen) Kommunens som bestiller og bruker. Kommunens bruk av bedriftene har to sider: 28

29 1. Bruk av bedriftene som instrument for å ivareta personer med behov for arbeids- eller aktivitetstilbud, utover de tilbud som ivaretas gjennom NAV-systemet. (VTA, AFT, mv) 2. Bruk av bedriftene for ivaretakelse av tjenester eller arbeid som kommunen har ansvaret for og som ellers ivaretas i egen regi eller gjennom kjøp. (reserverte kontrakter) Forsåvidt gjelder bistand til ivaretakelse av brukere så vil en større virksomhet normalt kunne 1) gi et sterkere faglig tilbud og 2) et bredere og mer fleksibelt tilbud med flere arenaer for arbeids og/eller aktivitetstilbud. Se også foran om konsekvenser for brukerne Når det gjelder bruken av en sammenslått vekstbedrift som instrument for ivaretakelse av kommunal tjenesteyting/oppgaver så er antakelsen at en større bedrift i større grad vil kunne evne å ta kommunale oppdrag. Tilrådningen er uansett at kommunene som eiere gir klare signaler om vilje til å bruke en felles vekstbedrift minst på samme nivå som i dag. Kommunene som samfunnsaktør og ivaretakelse av lokale interesser. Det er utvilsomt at bedriftene, og spesielt bedriftene lokalisert til Snåsa, Verran og Snåsa, ivaretar synlige aktiviteter i lokalsamfunnet og spesielt kanskje sentrumsfunksjoner og tilbud. I den grad disse tilbudene har et tilstrekkelig bærekraftig økonomisk fundament så vil disse bli videreført uavhengig av av bedriftsorganisering. Om det økonomiske fundamentet er svakt så er tilbudet på samme måte konstant utsatt uavhengig av bedriftsorganisering. En eventuell sammenslåing av bedriftene vil i liten grad få konsekvenser for de lokale tilbudene eller den lokale forankring. Det kan godt være at et større selskap vil være i bedre stand til å ivareta og utvikle disse enn de nåværende mindre selskapene. 29