Møteinnkalling. Formannskapet. Dato: Møtested: Kommunehuset, Kommunestyresalen Tidspunkt: 09:00

Transkript

1 Møteinnkalling Formannskapet Dato: Møtested: Kommunehuset, Kommunestyresalen Tidspunkt: 09:00 Eventuelt forfall meldes snarest til leder tlf Varamedlemmer møter etter nærmere avtale. -1-

2 Saksliste Saksnr Innhold Arkivsaksnr PS 45/15 Tertialrapport 2/2015 Gildeskål Eiendom KF 2015/1337 PS 46/15 Organisering av eiendomsforvaltningen i Gildeskål kommune 2015/1300 PS 47/15 Tertialrapport 2/2015 pr. virksomhetsområde 2015/1316 PS 48/15 Tertialrapport 2/2015 Finansforvaltning 2015/1316 PS 49/15 Bosettingsstimulering i Gildeskål kommune 2015/1317 PS 50/15 Utvikling av attraksjoner og opplevelser, investeringsprogram 2015/594 PS 51/15 Folkehelse og friskliv i Gildeskål kommune - organisering og forankring 2015/1104 PS 52/15 PS 53/15 RS 1/15 RS 2/15 Stiftelse av investeringsselskapet Gildeskål Invest AS Høringsuttalelse "Et NAV med muligheter. Bedre brukermøter, større handlingsrom og tettere på arbeidsmarkedet" Espen Strand og Bjørn Wiggo Pedersen, feste av nausttomt gnr 3/76/14 i Storvik havn Jørn Rune Pedersen, feste av nausttomt i Storvik havn 2015/ / / /783-2-

3 Arkivsaknr: 2015/1337 Arkivkode: Saksbehandler: Marianne Stranden Saksgang Møtedato Formannskapet Kommunestyret Tertialrapport 2/2015 Gildeskål Eiendom KF Rådmannens forslag til vedtak: Gildeskål kommune tar tertialrapporten for Gildeskål Eiendom KF til orientering. Bakgrunn for saken: I kommunestyrets sak nr 66/14 ble Gildeskål Eiendom KF bedt om å rapportere om den økonomiske utviklingen i foretaket i forbindelse med tertialrapporteringen. Vurdering: Regnskapsrapporten som ble framlagt ved tertialrapport 1/2015 ble først behandlet og kommentert i Gildeskål Eiendoms styre. Med bakgrunn i de endringer som foretaket har stått ovenfor den siste tiden har ikke rådmannen mottatt en styrebehandlet regnskapsrapport. På tross av dette velger rådmannen å avgi en rapport ut fra de opplysninger vi har gjennom regnskapet og med kommentarer fra konstituert daglig leder samt styreleder i foretaket. Nedenfor presenteres regnskapet til Gildeskål Eiendom KF. Tabellen inneholder regnskapstall pr august 2015, budsjett for hele 2015 og regnskapstall pr august

4 -4-

5 Regnskap Buds(end) Regnskap FAST LØNN TILLEGG (LØ/SØ - KV/NA - T-TRINN) SYKEVIKARER SYKEVIKARER - TILLEGG FERIEVIKARER LØNN ENGASJEMENTER - KOMM. VILKÅR TILLEGG (LØ/SØ - KV/NA - T-TRINN) OVERTIDSLØNN HONORARER ANDRE LØNNSUTGIFTER GODTGJØRELSE FOR FOLKEVALGTE TAPT ARBEIDSFORTJENESTE PENSJONSINNSKUDD - KLP ARBEIDSGIVERAVGIFT KONTORMATERIELL MATVARER BEVERTN. V/MØTER,UTV.,KURS O.L Samlepost annet forbr.matr., råvarer og tjenester ARBEIDSTØY/UNIFORMER IKKE OPPG.PL. UTG. REISER (HOTELL) TJENESTEFRIKJØP ANDRE DR. UTG FORBRUKSMATERIELL RENGJØRING POST, BANKTJENESTER, TELEFON GEBYRER POST/BANK TELEFON/FAX DATAKOMMUNIKASJON/SAMB.LEIE PORTO ANNONSE, REKLAME, INFORMASJON KOPIERING/TRYKKING OPPLÆRING/KURS OPPG.PL - REISE/KOST ANDRE OPPG.PL.GODTGJØRELSER TRANSPORT/DRIFT AV EGNE TRANSP.MIDLER ÅRSAVGIFT/FORSIKRING TRANSP.MIDLER ANDRE TRANSPORTTJENESTER IKKE OPPG.PL. - UTGIFTER/UTLEGG - REISE ENERGI BRENSEL FORSIKR. OG UTG. TIL VAKTHOLD OG SIKR PERSONFORSIKR.(IKKE TREKK- OG OPPG.PL.) ALARM/VAKTTJENESTER TINGSKADEFORSIKRING LEIE AV LOKALER OG GRUNN AVGIFTER, GEBYRER, LISENSER O.L KONTINGENTER INVENTAR OG UTSTYR KJØP, LEIE OG LEASING AV TR.SP.MIDLER VEDLIKEHOLD OG BYGGETJENESTER VEDLIKEHOLD AV UTSTYR SERVICEAVTALER OG REPARASJONER MATERIALER TIL VEDLIKEHOLD MATR. VEDL.HOLD MASKINER/UTSTYR RENHOLD, VASKERI- OG VAKTMESTERTJENESTER KONSULENTTJENESTER KJØP AV TJENESTER FRA ANDRE(PRIVATE)

6 Regnskap Buds(end) Regnskap KJØP FRA IKS DER KOMM SELV ER DELTAGER KJØP AV TJENESTER FRA EGNE SÆRBEDR MERVERDIAVGIFT SOM GIR RETT TIL MOMSKOMP ANDRE RENTEUTGIFTER Sum utgifter ANNET SALG AV VARER, TJ.,GEB U/AVG.OM INNFORDRINGSINNTEKTER HUSLEIEINNT.,FESTEAVG.,UTLEIE AV LOK ANDRE LEIEINNTEKTER ANNET AVG.PL.SALG AV VARER OG TJENESTER REFUSJON FRA STATEN REFUSJON SYKELØNN KOMPENSASJON MOMS PÅLØPT I INV.REGNSK KOMPENSASJON MOMS PÅLØPT I DRIFTSREGNSK REF. FRA FORETAK/BEDRIFTER I EGEN KOMMUN RAMMETILSKUDD OVERFØRINGER FRA SÆRBEDRIFTER RENTEINNTEKTER BRUK AV DISPOSISJONSFOND Sum inntekter T O T A L T Kommentar til tallene: Regnskapet for perioden januar til og med august 2015 viser inntekter på kr og utgifter på kr Resultater er et overskudd på kr Samme periode i fjor viste et underskudd på kr Ved T1 rapporterte rådmannen at utgiftene syntes å være konstante, sammenlignet med 2014, mens inntektene viste en fallende trend. Lønns og personalrelaterte utgifter er fortsatt økende, mens drifts, vedlikehold og bygningsmessige kostnader er likt eller lavere enn i Rådmannen ønsker å bemerke at ved sammenligning mellom år er det viktig å ta høyde for at regnskapet i 2014 endte med et underskudd på kr Ut fra regnskapstallene kan vi fortsatt se at utgiftene er konstante sammenlignet med 2014, men til forskjell fra T1 har inntektene økt med 2 MNOK. Forskjellen ligger i art ref fra foretak/bedrifter i egen kommune. Inntektsøkningen kommer av at Gildeskål kommune har forskuttert tilskudd da foretaket har slitt likviditetsmessig de siste månedene. Årlig driftstilskudd fra kommunen er kr Normalt betales dette ut i månedlige utbetalinger. Status pr dd er at kommunen har overført hele rammen for 2015, noe som medfører at det ikke kommer tilskudd i oktober, november og desember. -6-

7 Rådmannen påpekte i tertialrapport 1/2015 at det er styrets ansvar å iverksette nødvendige tiltak for å bringe foretakets drift i balanse, samt å sette opp et særbudsjett i tråd med reglene. Dette har blitt delvis fulgt opp ved at et budsjett ble produsert av tidligere daglig leder. I etterkant har økonomikontoret i samarbeid med konstituert daglig leder økt lønnsutgiftene til et mer realistisk nivå, ut fra de lønnsutgiftene foretaket faktisk har. Dette finansieres ved bruk av disposisjonsfondet (vedlikeholdsfond) til Gildeskål Eiendom KF. Men budsjettet viser ingen tegn til inndekning av tidligere års underskudd. Dette må innarbeides. Kommentarer fra Gildeskål Eiendom KF: I tiden framover vil det komme økte utgifter på service av de ulike tekniske anleggene. Spesielt på varmepumpa til sjøvannsanlegget, som pr. i dag står. Om den fortsatt blir stående utover høst/vinter betyr det at Gildeskål Eiendom KF må kjøpe mer el-kraft samt at anlegget forringes. Servicekostnad på denne er ca. kr Flere av de øvrige tekniske anleggene har det ikke vært service på og/eller at det mangler filterbytte kostnad ca. kr. 100 til Pr. dags dato er ikke brannstasjonene ferdig, her vil driften bli belastet med ca. kr ,-. Foreløpig ligger det an til et estimert underskudd for 2015 på kr. 1,5 MNOK. Dette kommer i tillegg til manglende inndekning av tidligere års underskudd. Det vil bli stopp i alt vedlikehold og generelt mindre drift. Foretaket forsøker også å redusere lønnskostnadene noe (sykevikar vil ikke bli tatt inn). Andre tiltak vil bli vurdert fortløpende som vil gi redusert driftskostnad. Konklusjon: Med forutsetning om at foretaket løser de likviditetsmessige utfordringene de står ovenfor og samtidig finner en løsning på hvordan de skal dekke inn underskudd fra tidligere års drift, foreslår rådmannen at Gildeskål kommune tar økonomirapporten for Gildeskål Eiendom KF til orientering. -7-

8 Arkivsaknr: 2015/1300 Arkivkode: Saksbehandler: Wenche O. Bergheim-Evensen Saksgang Møtedato Administrasjonsutvalget Formannskapet Kommunestyret Organisering av eiendomsforvaltningen i Gildeskål kommune Rådmannens forslag til vedtak: 1. Gildeskål Eiendom KF oppløses pr Foretakets forpliktelser og verdier overføres i sin helhet til Gildeskål kommune. 3. Overføring av medarbeidere skjer etter reglene i Arbeidsmiljøloven og Hovedavtalen. 4. Eiendomsforvaltningen integreres i den kommunale virksomheten «Plan, eiendom og utvikling. 5. Planutvalget endrer navn til «Plan og eiendomsutvalg». 6. Det rapporteres jevnlig på eiendomsforvaltning til politisk nivå. Vedlegg 1 Evaluering av Gildeskål Eiendom KF

9 Bakgrunn for saken: I KST sak 06/37 ble «Utredning av eiendomsforvaltningen» lagt frem, følgende ble vedtatt: «Det fremmes sak vedr. organisering av Eiendomsforvaltningen til politisk behandling høsten 2006, slik at dato for eventuell iverksetting av kommunalt foretak kan bli 1. januar 2007.» Som følge av vedtak i KST sak 06/37 kom senere KST sak 06/62 «Eiendomsselskap fase II prosjektgjennomføring», her ble det bl.a. vedtatt i pkt. 11 «Kommunestyret ber styret i samarbeid med kommunen å ta en skikkelig gjennomgang etter det første driftsåret, slik at man ut fra erfaringstallene kan foreta eventuelle, nødvendige justeringer, samt se nærmere på behovet for fondsavsetting». Det er videre fra politisk hold muntlig etterspurt en evaluering av KF-organisasjonen med bakgrunn i tidslengden siden etablering. Formelt sett ble Gildeskål Eiendom KF registrert i enhetsregisteret med stiftelsesdato Første regnskapsår som eget foretak var i Lang tid mellom registrering og oppstart skyldtes at det tok lang tid å få på plass en daglig leder. Med seks års virketid, og godt inne i det syvende, er det fornuftig å foreta en evaluering av KF et. Rådmann startet prosessen rundt evaluering av Gildeskål Eiendom KF i 2013 og en foreløpig evalueringsrapport forelå januar Saken ble ikke fremmet for politisk behandling i Rådmann er senere gjennom Formannskapet bedt om å fremme en sak til politisk behandling høsten Saken tar utgangspunkt i foreløpig evalueringsrapport fra januar 2014, hvor rapportens oppsummeringer og anbefalinger er oppdatert med basis i de erfaringer kommuneledelsen har gjort seg i perioden januar 2014 og frem til i dag. Parallelt med KF evalueringen har det vært jobbet med PLU sin interne organisering. Ny virksomhetsleder har vært i virke i litt over ett år og virksomheten styrkes med to stillinger fra årsskiftet Rekruttering av ny virksomhetsleder har gitt kommunen tilførsel av en lederressurs med kompetanse og erfaring fra kommunal eiendomsforvaltning. Virksomheten har stort fokus på egen organisering og hva som er mest hensiktsmessig for kommunen og dens innbyggere sett under ett. Nyervervet kompetanse innen eiendomsforvaltning kombinert med at daglig leder i Gildeskål Eiendom KF i august 2015 sa opp sin stilling, har forsterket behovet for å vurdere organiseringen av fremtidig kommunal eiendomsforvaltning. Vurdering: Kommunens ledelse mener at foretaksorganiseringen i seg selv var et kriterium for å ha kommet dit vi er i dag med eiendomsforvaltningen. Det var ingen tvil om at kommunen hadde et behov for å etablere mer forutsigbare og tydelige rammer for eiendomsforvaltningsarbeidet. Spesielt ut fra at oppfølging og vedlikehold av kommunale bygg var «enkle» salderingsposter i en trang kommuneøkonomi. Sekundært var det også et vesentlig underskudd på objektiv informasjon om bygningsmassens tilstandsgrader og riktige prioriteringer av vedlikeholdsoppgaver. Det aller viktigste er likevel profesjonaliseringen av arbeidet. Man har gjennom organiseringen sikret bedre styring, kontroll og systemarbeid. Det er likevel viktig å understreke at disse momentene i seg selv ikke er avhengig av organisering, men det fremstår at omorganisering ble en nødvendig nøkkel for å få dette til. Med bakgrunn i vedtatte formål for foretaket, trer det frem noen hovedtrekk. Et av disse er opplevelsen av manglende samsvar mellom kart og terreng - formålet og intensjonene med opprettelsen av KF et som et forvaltnings- og utviklingsselskap oppfattes ikke å være møtt i sin helhet, og er mer omfattende enn det som faktisk leveres i dag. Et rendyrket KF er m.a.o. ikke på plass i praksis slik tenkt. -9-

10 KF organisering kan i sin tid ha opplevdes som rett valg for å få fortgang i en ryddefase, selv om det eiendomsfaglige sett er tydeliggjort i mange sammenhenger at organisasjonsform ikke er et argument i seg selv for å få dette til. Spørsmålet er om foretaksorganisering er rett veivalg videre og ev hvor lenge? Vurderingen som må gjøres er om ev forbedringer og uutnyttet potensiale innenfor KF et kan hentes ut gjennom tilpasninger som bidrar til mer helhetsorientering - eller om vi totalt sett vil oppnå en større effekt ved å ta KF et inn i kommunen og bygge videre på jobben som er gjort så langt i foretaket. En organisering innenfor kommunal virksomhet vil ikke kunne fjerne alle utfordringene fra KF et, da eiendomsforvaltningens ev innfasing i kommunen vil måtte bygge videre på mye av det arbeid og til dels rolle- og grenseavklaringer som er gjort så langt. Økonomi er ikke et vesentlig moment i valg av organisering, da ressursgrunnlaget allerede er begrenset jf. brukertilbakemelding. Derimot ser vi for oss at en annen organisasjonsmodell vil kunne gi bedre utnyttelse av eksisterende ressurser og kompetanse. Hovedfokuset ved valg av fremtidig eiendomsorganisering må være å skape en mer robust organisasjon. I dag er eiendomsforvaltningen sårbar. Samtidig er det en løpende utviklingsprosess internt i virksomheten Plan og utvikling (PLU). Fra et helhetsmessig perspektiv tilsier dette et behov og et mulighetsrom for en annen og mer hensiktsmessig eiendomsorganisering en den vi har i dag. Med et nytt og styrket fundament innenfor PLU, anbefaler rådmann at eiendomsforvaltningen integreres i denne virksomheten. Slik kan man sikre at det forbedringsarbeidet som er påbegynt videreføres, både innen PLU og eiendom, og at det skapes et solid fundament for god og helhetsmessig tjenesteleveranse i fremtiden. Organiseringen ivaretar behovet for videre forbedringsarbeid og fundamentering, samtidig som man sikrer kommunen under ett en helhetlig og effektiv kompetanse- og ressursutnyttelse, basert på faglige og økonomiske synergieffekter. Et eksempel på fordelene med felles drift er de nye kravene som kommer ang. vaktordning i forbindelse med vannverkene, samt at muligens også samme vakt kan ha kontroll med de bygg som har ulike varslingsanlegg etc. Videre er det kostnadsbesparelser knyttet til felles bruk av eiendeler og utstyr. Dette betyr stordriftsfordeler. Endring i organisering forutsetter at man tar med seg det grunnarbeidet og oppbygning av rutiner og systemer som er gjort i foretaket, over i kommunen, slik at vi kan bygge videre på dette. Målet må være å beholde alle forbedringer og samtidig få gjort noe med det som ikke fungerer like bra. Kommunen ønsker å ta vare på de verdier som er skapt i foretaket. Erfaringene så langt viser viktigheten av å etablere forutsigbare og tydelige rammer og budsjett for eiendomsforvaltningsarbeidet og skape økt bevissthet både politisk og administrativt om de faktiske økonomiske konsekvensene av en god eiendomsforvaltning. Det blir derfor viktig å etablere et eget budsjettområde/en egen budsjettramme for eiendomsforvaltning innenfor virksomheten «Plan, eiendom og utvikling». Gjennom en integrering i dagens PLU blir eiendomsforvaltningen i større grad også integrert i kommuneledelsen. Forankring i kommunens ledelse ansees som et fortrinn sml. med KF. Fordelen er at en sikrer kommunens krav til kvalitet og funksjonalitet, «dobbeltkompetanse» unngås og eiendomsforvaltningen skjer med åpenhet og fokus på tverrfaglig samspill. -10-

11 Som liten kommune kan vi i langt større grad enn større kommuner utnytte fordeler som nærhet (i mange aspekter) og oversiktlige forhold. Dette tilsier og at vi i større grad bør ha mulighet og forutsetninger for å se helhet og tenke tverrfaglig. I evalueringen etterlyses samarbeid/kommunikasjon, avklaring gråsoner, enklere måte å få ting gjort på, mindre fordyrende ordning, mer samordning, mindre distanse og helhetsperspektivet. Dette kan i større grad sikres og forankres i PLU, med en virksomhetsleder i rådmannens strategiske ledergruppe. En innlemming i kommuneledelsen er viktig med tanke på kommunens behov for fokus på ledelses- og utviklingsdelen, noe som og blir tatt opp i kommuneplanens samfunnsdel (tema 4). Større fokus på overordnet ledelse og strategiarbeid er viktig i et lengre perspektiv. Rådmann ser med dette et mulighetsrom for å styrke utviklingsarbeidet innenfor eiendom, hvor rådmann og virksomhetsleder i et tett samarbeid kan løfte utviklingsarbeidet opp på agendaen. Videre vil integrering av KF ets administrasjonsressurser inn i PLU, kunne bidra til økt mulighet for disse til å fokusere på det fagadministrative støttearbeidet, siden kommunen gjennom sin allerede etablerte organisasjon vil dekke opp sentralbord-/servicekontortjeneste, post/ arkiv og øvrige fellestjenester. Synergieffektene mht. utviklingsarbeid og administrasjon vil kunne bidra til at eiendomsforvaltningen i større grad kan rendyrkes i sin form og rettes inn mot kjernearbeidsområdet, med de effektivitetsfordeler det gir. Dette vil og kunne gi en mer robust og stabil organisatorisk plattform. Eiendommene som i dag forvaltes av foretaket er i det vesentlige kommunale formålsbygg, som skoler, barnehager omsorgsbygg og administrasjonsbygg. Alle slike bygg, deres tilstand, drift og utvikling, er gjenstand for stor politisk interesse. Erfaringene så langt tilsier at tilbakeføring av KF et til kommunal organisasjon, vil gi de folkevalgte mer direkte politisk styring og kontroll med eiendomsforvaltningen. Samtidig vet vi at det er utfordrende for en liten kommune som vår å sette sammen et kompetent styre til å gjøre denne forvaltningen på vegne av kommunestyret om organiseringen skjer gjennom et KF. På den administrative siden har det også vist seg vanskelig å skape kontinuitet i ledelsen. KF ets daglige ledere har vært vanskelig å rekruttere og de har hatt relativt kort funksjonstid. Dette er også momenter for å legge ned foretaket og integrere virksomheten i kommunens organisasjon som beskrevet over. En overføring av ansatte fra foretaket til kommunen skjer på grunnlag av reglene i Arbeidsmiljøloven og Hovedavtalen. Overføringen vil ikke innebære at personell blir overtallig, dvs. at faste stillinger videreføres og midlertidige kontrakter overholdes iht. angitt tidsperiode. Dagens driftsoppgaver skal videreføres. Personellet som overføres vil få med seg samme lønns- og tjenestevilkår som de har opparbeidet seg i foretaket. HMS-arbeidet er særlig viktig i omstillingsfaser, og må opprettholdes. Sett hen til det faktum at fast ansatte i denne overføringsprosessen ikke vil bli overtallig, samt at lønns- og tjenestevilkår beholdes, vurderer rådmannen det slik at de arbeidsmiljømessige konsekvensene av den planlagte endringen er små. En anser det imidlertid som viktig at informasjon om rettigheter og prosessen for øvrig gis de ansatte, slik at arbeidsmiljømessige belastninger som følge av usikkerhet eller feil faktagrunnlag unngås. Sentralt står og involvering av verneorganisasjon og tillitsvalgte. -11-

12 Konklusjon: Rådmannen anbefaler at Gildeskål Eiendom KF oppløses pr , og at foretakets forpliktelser og verdier i sin helhet overføres til Gildeskål kommune. Overføring av medarbeidere skjer etter reglene i Arbeidsmiljøloven og Hovedavtalen. Eiendomsforvaltningen integreres i den kommunale virksomheten Plan og utvikling, som etter dette benevnes Plan, eiendom og utvikling. Det anbefales videre at Planutvalget endrer navn til Plan- og eiendomsutvalg. Det legges opp til jevnlig rapportering på eiendomsforvaltningen til politisk nivå. -12-

13 Evaluering av Gildeskål Eiendom KF Sist revi dert

14 Innholdsfortegnelse Bakgrunn og saksopplysninger... 2 Tidligere utredninger og politiske vedtak... 2 Prosess og metodikk... 2 Vurderinger... 4 Innledning... 4 Rådmannens drøftinger... 5 Oppsummering og anbefalinger Vedlegg Tilbakemelding spørreskjema foretak og administrativt nivå kommune Hovedtillitsvalgte og hovedverneombud - og deres apparat Gildeskål Eiendom KF - administrativ ledelse Gildeskål Eiendom KF - ansattgrupper (vaktmestere og renholdere) Virksomhetsledere, sentral stab og deres respektive organisasjoner Sammendrag av tilbakemeldinger spørreskjema

15 Bakgrunn og saksopplysninger Tidligere utredninger og politiske vedtak Norske kommuner velger å forvalte, drifte og vedlikeholde sin eiendomsmasse på ulikt vis og gjennom ulike organisasjonsformer. Disse er beskrevet i dokumentet «Organisering av eiendomsforvaltningen», en utredning fra KommuneKonsult i juni 2006 på oppdrag fra Gildeskål kommune. I KST sak 06/37 «Utredning av eiendomsforvaltningen» ble det i den forbindelse vedtatt følgende: «Det fremmes sak vedr. organisering av Eiendomsforvaltningen til politisk behandling høsten 2006, slik at dato for eventuell iverksetting av kommunalt foretak kan bli 1. januar 2007.» Som følge av vedtak i KST sak 06/37 kom senere KST sak 06/62 «Eiendomsselskap fase II prosjektgjennomføring», her ble det bl.a. vedtatt i pkt. 11 «Kommunestyret ber styret i samarbeid med kommunen å ta en skikkelig gjennomgang etter det første driftsåret, slik at man ut fra erfaringstallene kan foreta eventuelle, nødvendige justeringer, samt se nærmere på behovet for fondsavsetting». Det er videre fra politisk hold muntlig etterspurt en evaluering av KF-organisasjonen med bakgrunn i tidslengden siden etablering. Formelt sett ble Gildeskål Eiendom KF registrert i enhetsregisteret med stiftelsesdato Første regnskapsår som eget foretak var i Lang tid mellom registrering og oppstart skyldtes at det tok lang tid å få på plass en daglig leder. Med seks års virketid, og godt inne i det syvende, er det fornuftig å foreta en evaluering av KF et. I heftet «Kommunal eiendomsforvaltning» av januar 2011, utarbeidet av etablerte kommunale eiendomsforetak i Norge med råd fra eksterne fagmiljøer, anbefales det å la foretaket finne sin form, noe som kan ta 4-8 år med tanke på 2 valgperioder og nye styrer. Prosess og metodikk Rådmann startet prosessen rundt evaluering av Gildeskål Eiendom KF i 2013 og en foreløpig evalueringsrapport forelå januar Saken ble ikke fremmet for politisk behandling i Rådmann er senere gjennom Formannskapet bedt om å fremme en sak til politisk behandling høsten Saken tar utgangspunkt i foreløpig evalueringsrapport fra januar 2014, hvor rapportens oppsummeringer og anbefalinger er oppdatert med basis i de erfaringer kommuneledelsen har gjort seg i perioden januar 2014 og frem til i dag. Kommunen valgte og ikke benytte ekstern bistand til arbeidet ut fra økonomisk ressurssituasjon, og rådmann har derfor valgt å bruke interne ressurser i dette arbeidet. Formålet med evalueringen har vært å gi kommunen en helhetlig oversikt over og vurdering av hvordan den nye organisasjonen har fungert - om den har fungert etter hensikten, jf. formål/målsetninger, myndighet og ansvar som ble vedtatt ved opprettelse. Dette er ikke en undersøkelse som søker å være statistisk representativ og den har preg av mye kvalitative data. Undersøkelsen har hatt til hensikt å kartlegge de berørtes erfaringer og opplevelse mht. omlegging. Herunder å identifisere det som er bra og gi en mulighet til å gi innspill på det som ikke fungerer like bra. I tillegg dras det inn ekstern empiri og forskning i forhold til organisering av kommunal eiendomsforvaltning

16 I prosessen ble det lagt opp til å snakke med og informere ulike involverte grupper; administrativ ledelse ved Gildeskål Eiendom KF, ansattgrupper ved Gildeskål Eiendom KF (vaktmestre og renholdere), hovedtillitsvalgte, HVO og alle virksomhetsledere i kommunen. I disse møtene ble det fremhevet at man ønsker å evaluere mht. funksjon og hvorvidt foretaket har fungert etter intensjon. Møtene foregikk i en åpen dialog, og ulike momenter og uklarheter ble besvart og klargjort. I møtene ble det presentert et spørreskjema med tanke på systematisk å få frem de ulike gruppenes synspunkter. Nærmere bestemt hva som er bra med dagens organisering, hva som er mindre bra, ev tanker rundt fremtidig organisering og begrunnelse for ønsket valg av organisasjonsform fremover. Skjemaet ble fordelt ut med svarfrist sist i august, med en presisering av nødvendigheten av å forankre besvarelsene i egen organisasjon gjennom interne prosesser. Spørsmålene har vært utarbeidet med sikte på å være mest mulig åpne, enkle og tydelige i sin form. Dette for å sikre besvarelse fra alle grupper, unngå besvarelser basert på vikarierende motiv (med utkrysningsalternativer er dette vanskeligere å avdekke), og sist men ikke minst for få frem flere sider/vinklinger av saken. Spørsmålene var som følger: 1. Hva er positivt med dagens organisering i et Gildeskål Eiendom KF? 2. Hva er negativt med dagens organisering i et Gildeskål Eiendom KF? 3. Hvilken organisering foretrekkes i fremtiden? (sett kryss på 3.1 eller 3.2, ev skriv nytt forslag under 3.3) 3.1 Som i dag, i et kommunalt foretak? 3.2 Som egen virksomhet, på lik linje med HS, PO, PU og OK? 3.3 Andre forslag til alternative organiseringer? 3.4 Begrunnelse for valg (jf. viktigste momenter nevnt ovenfor i pkt. 1 eller 2, ev nye momenter) Svarresponsen har vært 100 % - der alle forespurte har besvart ut fra sitt ståsted. Tilbakemeldingene via spørreskjema fra foretak og administrativt nivå i kommunen følger som vedlegg sist i denne rapporten. Det er videre avholdt et møtepunkt med styreleder i foretaket i forkant av fristen for tilbakemelding, for å diskutere saken. En foreløpig evalueringsrapport ble senhøsten 2013 oversendt Gildeskål Eiendom KF sin styreleder for ev uttalelse fra styret. Evalueringsrapporten ble administrativt, foreløpig sluttført i januar Etter dette har rapportens oppsummeringer og anbefalinger blitt oppdatert med basis i de erfaringer kommuneledelsen har gjort seg i perioden februar 2014 og frem til i dag

17 Vurderinger Innledning Norske kommuner velger å forvalte, drifte og vedlikeholde sin eiendomsmasse på ulikt vis og gjennom ulike organisasjonsformer. Uansett organisasjonsform er målsettingen vanligvis den samme. Eieren, kommunestyret, ønsker et helhetlig blikk på den kommunale eiendomsmassen, og man ønsker minimum og nå to målsettinger: Stille med hensiktsmessige bygg for de tjenester som kommunene skal yte til sin befolkning, og bevare eller øke verdien i eiendomsmassen. Ofte kommer også en tredje målsetting inn; å sørge for profesjonalitet og effektivitet i både forvaltning, drift og vedlikehold av eiendomsmassen. Kommunene organiserer i all hovedsak sin eiendomsforvaltning innenfor tradisjonelle former. Ved utgangen av 2010 var det i Norge etablert og i drift 19 KF er for å ivareta eierskapet og forvaltningen av kommunale formålsbygninger (bygninger som er spesialtilpasset sitt bruksformål og som derfor ikke er utformet med sikte på omsettelighet eller utleie i eiendomsmarkedet). Det vil si 4,4 % av kommunene i Norge. Hovedvekten av disse er større (by-) kommuner, kun en er på størrelse med Gildeskål - Norddal kommune. En hovedutfordring for kommunal eiendomsforvaltning har vært knyttet til manglende vedlikehold av eiendomsmassen. Det kan være ulike grunner til dette, men Eikelandutvalget (NOU 2004:22) poengterte at en hovedforklaring synes å ligge i strukturelle trekk ved den årlige budsjettbehandlingen i kommunene i prioriteringen mellom kortsiktige driftstiltak og langsiktige forebyggende tiltak, favoriseres kortsiktighet. I en dialog med daværende rådmann sies det at prosessen rundt omorganisering av eiendomsforvaltningen ble gjort fordi det var et økende vedlikeholdsetterslep, leieinntekter som gikk til å dekke andre tjenester og ønsket om å få en virksomhet som finansierte seg selv og tok vare på kommunens bygninger. Hovedargumentet for å foretrekke et KF fremfor en intern organisering av eiendomsvirksomheten var at det skulle være vanskeligere å saldere kommunens budsjett med leieinntekter. Primært var tanken å skape en forvaltningsorganisasjon, men man mente også at det ville være mer hensiktsmessig i forhold til eiendomsutvikling. Nedgang i folketall var ikke et argument for opprettelse av foretaket, jf. ev mulig ønske om at KF et skulle gi kommunen mer kraft i forhold til boligbygging (leieboliger, «prøvebo»), etablering av boligtomter mv. Fokus var primært på formålsbyggene. Et vesentlig argument var at omorganiseringen skulle bidra til mer rasjonell og profesjonell pengebruk. Fokus i utredningene ifm organisering av foretak har vært eiendom som ledd i den kommunale tjenesteproduksjon, m.a.o. eiendom som et virkemiddel for å oppnå andre mål innen kommunal tjenesteproduksjon. I tillegg kommer oppgaver knyttet til utvikling av eiendom som ledd i utvikling av kommunen, noe som omfatter tilrettelegging for boligbygging og næringsvirksomhet. Foretaket ble ved opprettelse tillagt tre hovedfunksjoner: Administrasjon/forvaltning, drift/vedlikehold og eiendomsutvikling

18 Formålet med eiendomsforetaket er nedfelt i vedtektene, og vedtatt som følger: 1. Foretakets formål er å være redskap for gjennomføring av Gildeskål kommunes eiendomspolitikk og å sikre at kommunen har hensiktsmessige bygg for sin virksomhet og tjenesteyting. Foretaket skal sørge for effektiv ivaretakelse av bygging, forvaltning, drift og vedlikehold av disse bygningene. 2. Foretaket skal gjennom bygging, kjøp, leie, salg og rehabilitering av eiendommene sørge for at eiendomsmassen utvikles i samsvar med kommunens målsettinger for servicenivå og utvikling i kommunen. 3. Foretaket kan delta på eiersiden i andre selskaper når det ligger innenfor foretakets formål og de rammer kommuneloven og eventuelt andre lover/forskrifter angir for kommunens deltagelse i selskaper/forretningsdrift. 4. Foretaket kan også leie inn eiendomsmasse og inngå fremleiekontrakt når dette tjener de formål foretaket skal ivareta. 5. Disponering av eiendommer som er redskap i kommunal virksomhet skal ivaretas av de aktuelle fagetater i kommunen. 6. Foretaket kan påta seg andre oppgaver som kommunestyret pålegger foretaket. Rådmannens drøfting Funksjon Formålet med evalueringen har vært å gi kommunen en helhetlig oversikt over og vurdering av hvordan den nye organisasjonen/kf et har fungert - om den har fungert etter hensikten, jf. formål/målsetninger, myndighet og ansvar som ble vedtatt ved opprettelse. Rådmann oppsummerer erfaringene med eiendomsforetaket så langt, slik: Momenter/spørsmål: Vurdering: Bedre økonomisk oversikt + Bedre vedlikehold + Bedre styring og system på vedlikehold + Satt fokus på eiendomsforvaltning + Profesjonalisering + Kjøp og avhending + Mindre etterslep? Mer hensiktsmessige bygg? Økt effektivitet? Eiendomsutvikling (formål og bolig) (-) Politisk styring og kontroll/kobling politikk - eiendomsforvaltning (-) Sårbar og lite robust organisasjon - Ting tar lang tid/blir tungvint/blir ikke gjort - Tap av samordningseffekter - fordyrende løsning («dobbeltkompetanse») - Samarbeid/kommunikasjon - tverrfaglig samspill - Uklare linjer/gråsoner mht. rammeavtale og oppgavematrise - Tilhørighet/fellesskapsfølelse til kommune/enhet - For lite volum til å hente ut effekt av et KF - Samfunnsfunksjon/helhetstenkning/forståelse av total tjenesteleveranse - Manglende styringsrett rådmann - Innleie/framleie bygningsmasse Uforandret Deltagelse på eiersiden Uforandret 5-18-

19 Erfaringer eksternt I følge Nordlandsforskning sin rapport 6/2011 er det ikke grunnlag for å si at foretak er mer effektive, profesjonelle og kompetente, da en kan sette spørsmålstegn ved i hvilken grad argumentasjonen for slike effekter baserer seg på en for snever oppfatning av tradisjonelle måter å organisere en kommunal virksomhet på. Spørsmålet er om fristilling gjennom for eksempel et foretak vil øke slik bevissthet og interesse. Svaret ifølge denne rapporten er kanskje. Det kan argumenteres for økt fokus, men og det motsatte jf. «ute av øye ute av sinn». Det konkluderes med at det trengs mer forsknings- og evalueringsbasert kunnskap på dette området, da ev effekter så langt ikke er tilstrekkelig dokumentert. Flere av argumentene kan brukes både for foretak og «etatsmodellen». Det som er positivt, ønskelig og nødvendig for noen, er det ikke nødvendigvis for alle. ECON (2002) konkluderer i en utredning for KS at bevissthet om betydningen av god eiendomsforvaltning er det sentrale, snarere enn valg av en spesifikk organisasjonsmodell, de mener og det er et effektiviseringspotensial i kommunenes måte å utøve eiendomsforvaltning på. Bærum kommune har integrert eiendom i sin kommuneledelse med fokus på ett kompetansesenter innen forvaltning og utvikling av eiendom. Der ble forankring i kommunens ledelse og politisk ansett som et fortrinn sml. med KF, selv om det og kunne være utfordringer i skille mellom fag og politikk, og mellom eiendom og teknisk enhet. Fordelen mente de, var at en sikrer kommunens krav til kvalitet og funksjonalitet, og «dobbeltkompetanse» unngås. Hovedpoenget til Bærum er at eiers krav om profesjonalisering må synliggjøres uavhengig av organisasjonsform og viktigheten av at forvaltningen kommer ut av «lukkede rom» med åpenhet og fokus på tverrfaglig samspill. Samspill eier, rådmann og eiendomsforvalter er essensielt, og organisasjonsform og økonomiske rammebetingelser sikrer ikke alene en god fremtidig eiendomsforvaltning. I en nærliggende kommune ble et KF knyttet til tekniske oppgaver nedlagt, hvor rådmann sier følgende i Avisa Nordland : «Bakgrunnen for omorganiseringen var et behov for å gjøre eksisterende virksomhet så effektiv som mulig. Derfor ble det slutt på bestillerutførermodellen som ofte skapte lite effektiv drift». Effektiv drift er et vesentlig moment også for vår kommune jf. vår ressurssituasjon. Ledelsesmessige betraktninger Kommunens ledelse mener at foretaksorganiseringen i seg selv var et kriterium for å ha kommet dit vi er i dag med eiendomsforvaltningen. Det var ingen tvil om at kommunen hadde et behov for å etablere mer forutsigbare og tydelige rammer for eiendomsforvaltningsarbeidet. Spesielt ut fra at oppfølging og vedlikehold av kommunale bygg var «enkle» salderingsposter i en trang kommuneøkonomi. Sekundært var det også et vesentlig underskudd på objektiv informasjon om bygningsmassens tilstandsgrader og riktige prioriteringer av vedlikeholdsoppgaver. Foretaksorganiseringen bidro til at man evnet å belyse flaskehalsene i forvaltningen. Videre ble organiseringen i seg selv verktøyet for å få et bedret kostnadsbilde knyttet til eiendomsforvaltning. Samt at organiseringen bidro til en økt bevissthet både politisk og administrativt om de faktiske økonomiske konsekvensene av en god eiendomsforvaltning. Det anses og å være et grep som har sikret at øremerkede ressurser til vedlikehold i løpet av et driftsår, ikke har blitt saldert eller forbrukt på andre pressområder innen den kommunale forvaltningen. Det er likevel viktig å understreke at den bedrede 6-19-

20 økonomiforvaltningen av eiendomsarbeidet, ikke i seg selv er avhengig av organisering, men ble en konsekvens av omorganiseringen. Det aller viktigste er likevel profesjonaliseringen av arbeidet. Man har gjennom organiseringen sikret bedre styring, kontroll og systemarbeid. Arbeidet er på lik linje med andre forvaltningsoppgaver i kommunal sektor kompetansekrevende. Gjennom omorganiseringen fikk man anledning til å rendyrke funksjonen, og man kunne ansette menneskelige ressurser med dette som eneste fagfelt. Det er likevel viktig å understreke at også disse momentene i seg selv ikke er avhengig av organisering, men det fremstår at omorganiseringen ble den nødvendige nøkkel for å få dette til. Med bakgrunn i vedtatte formål for foretaket, trer det frem noen hovedtrekk. Et av disse er opplevelsen av manglende samsvar mellom kart og terreng - formålet og intensjonene med opprettelsen av KF et som et forvaltnings- og utviklingsselskap oppfattes ikke å være møtt i sin helhet, og er mer omfattende enn det som faktisk leveres i dag. Et rendyrket KF er m.a.o. ikke på plass i praksis slik tenkt. Noe av årsaken til avstanden mellom intensjon og faktisk situasjon virker å bunne i manglende kapasitet og behovet for en bredere kompetanseprofil og justering av intern organisering. Ambisjonene i sin tid, både innen forvaltning og utvikling, virker å være større enn vi har kraft til eller er i stand til å gjennomføre med dagens ressurser. I dag skjer bl.a. eiendomsutvikling i et fellesskap mellom ordfører, rådmann og leder/styreleder KF. Spørsmålet vi må stille oss i denne sammenheng er hvorvidt kommunens volum blir for lite til at vi kan forsvare en foretaksorganisering med den stillingsressursoppbygging som det vil kreve for å oppfylle intensjonene? Vi kan med rette si at Gildeskål mangler en vedtatt eiendomspolitikk, men kommunens størrelse - «kjøttvekta» - tilsier likevel at det vil være mer hensiktsmessig med en spissing av formål og oppgi noe av ambisjonsgrunnlaget. Kommunen har ikke et tilstrekkelig ressursgrunnlag, og situasjonen tilsier at det må fokuseres på å utnytte de ressursene vi har best mulig. KF et fremstår på evalueringstidspunktet som en mellomting av en intern virksomhet og et KF, dvs. mer som en ren driftsorganisasjon - etablert som et KF, men drevet tilnærmet som en intern driftsenhet. Spørsmålet blir dermed hva vi ønsker at KF et skal være; drifte formålsbygg eller ha ambisjoner og muligheter for å bidra utover dette i form av utviklingsarbeid? Dette tilsier at veien videre bør være å rendyrke retning enten som et tydeligere KF iht. intensjoner vedtatt i 2006, ev fase foretaket inn i kommunen igjen, hvor grunnarbeidet og rammeverket som er utarbeidet i foretaket tas med i det videre fundamenteringsarbeidet. Ved ev overgang til annen organisasjonsform er det viktig å «ikke hive ut babyen med badevannet» - vi må m.ao. beholde det som er bygget opp og er bra, ta det med oss videre og bygge på det

21 Tilbakemelding fra brukere i kommunen og ansatte i KF et I tilbakemeldingene oppsummert sett, ligger hovedtyngden når det gjelder positive momenter på følgende: Råderett over tildelte midler (meldes av flest respondenter), i tillegg nevnes bedre styring på vedlikehold og mer vedlikehold. Når det gjelder negative tilbakemeldinger ligger hovedvekten på følgende: Manglende samarbeid/kommunikasjon mellom kommune og foretak, uklare linjer mellom kommune og foretak (gråsoner)/rammeavtale og oppgavematrise ikke god nok, ting tar for lang tid/blir ikke gjort/er tungvint, fordyrende løsning (nevnt av flest respondenter), ansatte i KF distanserer seg fra kommunen, mye tid/ressurser brukes på internfakturering og avklaringer, rådmannen mangler styringsrett og manglende helhetstankegang rundt kommunens totale tjenestetilbud. Det vises til vedlegg i denne rapporten for mer detaljer. Organisasjonsaspektet Organisasjonskonsepter former organisasjoner ikke bare når det gjelder struktur, men også i forhold til handling og virkemåte. Sånn sett kan fristilling av kommunal virksomhet som organisasjonsløsning oppfattes som et instrumentelt virkemiddel for å effektivisere tjenesteproduksjon (selve foretaket er ikke verktøyet for å lykkes). Sentralt blir balanseringen opp mot samfunnsfunksjon og helhetsforståelse/total tjenesteopplevelse. Dersom foretaksorganiseringen gjør at formålstjenestene bruker mindre tid på det faglige og fronttjenesten - hvor vi i størst mulig grad skal være, er det ikke effektivt. KF organisering kan i sin tid ha opplevdes som rett valg for å få fortgang i en ryddefase, selv om det eiendomsfaglige sett er tydeliggjort i mange sammenhenger at organisasjonsform ikke er et argument i seg selv for å få dette til. Spørsmålet er om foretaksorganisering er rett veivalg videre og ev hvor lenge? Vurderingen som må gjøres er om ev forbedringer og uutnyttet potensiale innenfor KF et kan hentes ut gjennom tilpasninger som bidrar til mer helhetsorientering - eller om vi totalt sett vil oppnå en større effekt ved å ta KF et inn i kommunen og bygge videre på jobben som er gjort så langt i foretaket. En organisering innenfor kommunal virksomhet vil ikke kunne fjerne alle utfordringene fra KF et, da eiendomsforvaltningens ev innfasing i kommunen vil måtte bygge videre på mye av det arbeid og til dels rolle- og grenseavklaringer som er gjort så langt. Spørsmålet nå er om organiseringen i seg selv er avgjørende for den fremtidige funksjonalitet? Det er ingen tvil om at en tilbakeføring til intern organisering vil kunne frembringe press på noen av de områdene man forsøkte å organisere seg ut av. Det viktigste spørsmålet om fremtidig organisering sett fra rådmannens ståsted, er hvilke funksjoner vi ønsker eiendomsforvaltningen skal betjene. Skal dette primært være en drifts- og vedlikeholds-enhet, eller skal man fortsatt ha ambisjonen om at foretaket skal være en frittstående autonom eiendomsutvikler for Gildeskålsamfunnet i stort. Dersom den primært skal være en drifts- og vedlikeholds-enhet er det nærliggende å hevde at man ikke trenger en egen autonom enhet, da det fra et internt brukerperspektiv alltid vil være fokus på funksjonalitet gjennom forutsigbar systematikk, responstid og at det praktiske vedlikeholdsarbeidet utføres, ikke hvordan det er organisert. Dersom man velger å fokusere på eiendomsutvikling (salg, nybygg, bolig, altså en rolle utover formålsbyggene), er det rådmannens klare anbefaling at både foretakets menneskelige og økonomisk 8-21-

22 ressurser styrkes vesentlig. I tillegg må det avklares langt tydeligere hvordan fullmakter og utviklerrollen skal håndteres i forhold til kommunens politiske og administrative ledelse, da det ikke er tvil om at det i en rekke av utviklingsprosjektene innen boligbygging stilles krav til en direkte link til kommunens ledelse. Det må derfor på plass mer presise beskrivelser om hvordan foretaket fullendt kunne ha fylt rollen som kommunens avtalepart, eksempelvis prosjektet «Boligetablering i distriktet». Hovedfokuset ved valg av fremtidig eiendomsorganisering må være å skape en mer robust organisasjon. I dag er eiendomsforvaltningen sårbar. Samtidig er det en løpende utviklingsprosess internt i virksomheten Plan og utvikling (PLU). Fra et helhetsmessig perspektiv tilsier dette et behov og et mulighetsrom for en annen og mer hensiktsmessig eiendomsorganisering en den vi har i dag. Økonomi KF et har ett virkemiddel som ikke kan anvendes av kommunal eiendomsforvalter organisert under rådmann. Det er muligheten til å beholde fondsavsetninger selv om kommunens basisorganisasjon skulle gå med underskudd og må gjøre bruk av strykningsregel. I tillegg kan organiseringen i KF delvis skjerme eiendomsforvaltningen fra kutt i budsjettprosessen. Realiteten viser seg imidlertid å være annerledes i en økonomisk presset situasjon. Økonomi er ikke et vesentlig moment i valg av organisering, da ressursgrunnlaget allerede er begrenset jf. brukertilbakemelding. Derimot ser vi for oss at en annen organisasjonsmodell vil kunne gi bedre utnyttelse av eksisterende ressurser og kompetanse

23 Oppsummering og anbefalinger Rådmann ser for seg fire mulige organisasjonsalternativer fremover: 1. KF som i dag, men med fokus på å fylle de ambisjonene som en gang ble vedtatt, dvs. forvaltning og eiendomsutvikling. Dette vil kreve styrking av administrasjonen. 2. KF som i dag med fokus på forvaltning og drift (kvesse/smalne oppgavefeltet), og hvor utviklingsbiten skjer i et samarbeid mellom ledelse i kommune og KF et. Dette vil kreve endrede vedtekter/formål. 3. Innenfor kommunen i en egen virksomhet med virksomhetsleder. 4. Innenfor kommunen, integrert i virksomheten «Plan, eiendom og utvikling». Både alternativ 3) og 4) forutsetter at man tar med seg det grunnarbeidet og oppbygning av rutiner og systemer som er gjort i foretaket, over i kommunen, slik at vi kan bygge videre på dette. Målet må være å beholde alle forbedringer og samtidig få gjort noe med det som ikke fungerer like bra. Prinsipielt sett burde det ikke være nødvendig å opprette og skille ut en del av kommunens basisvirksomhet i et foretak for å oppnå tilstrekkelig fokus og prioritering av et område. I denne sammenheng er det ikke nødvendigvis organisasjonsmodellen i seg selv som er avgjørende, men hvordan den praktiseres og de verktøy som gis den valgte organisasjonen. Uavhengig av om en er enig eller uenig i opprettelsen av foretaket i sin tid, viser kunnskapsinnhentingen i evalueringsprosessen at det er et stort kunnskapshull nasjonalt på dette feltet, og antagelsene om effekter er i verste fall kun er nettopp det - antagelser, som avhengig av lokale forhold kan snus til fordel for både den ene og den andre organisasjonsformen. Bildet er m.a.o. ikke svart/hvitt og hver enkelt kommune kan ende opp med ulike valg ut fra lokale forhold. Like fullt er Gildeskål Eiendom KF opprettet og har vært i funksjon i noen år, og er nå inne i sitt syvende hele driftsår. Funksjon er det essensielle vurderingskriteriet for å kunne anbefale veien videre, da det bør være vektige grunner til for å gjøre om på en organisasjonsform. Da særlig med tanke på at man også ved valg av andre organisasjonsformer, vil oppleve at noe blir bedre men ikke alt. Enhver organisering basert på å trekke grenser vil medføre en større eller mindre grad av form for suboptimalisering/innsnevring av fokus. Så er det opp til politisk nivå og kommuneledelsen som helhet å bidra til at minst mulig «faller mellom stoler», gjennom stadig fokus på forbedring, evaluering av avtaler/rammer og god kommunikasjon/ informasjonsflyt. Altn. 1) KF med fokus på å fylle vedtatte ambisjoner innen forvaltning og eiendomsutvikling: Rådmannens vurdering er at intensjonene med foretaksorganiseringen er gode, men ikke nådd, selv om det er gjort mye godt håndverk mht. rutiner/rydding, drift og forvaltning. Dersom KF et skal kunne rendyrkes i sin form og i større grad ivareta vedtatte formål trengs en styrking av fagområdet med en saksutreder/prosjekt-/utviklingsstilling, eller en driftsleder slik at daglig leder selv får kapasitet til å håndtere saksbehandlings- og utviklingsdelen. I dag er det for lite ressurser (kapasitet og type kompetanse) til at ledelsesog utviklingsbiten kan ivaretas. Økning av administrasjonsressursen i form av faste stillinger er ikke forsvarlig med utgangspunkt i den økonomiske driftssituasjonen kommunen er i

24 Altn. 2) KF med fokus på forvaltning og drift (kvesse/smalne oppgavefeltet): KF et kan videreføres som i dag hvor fokuset hovedsakelig er på drift og forvaltning, og hvor det utviklings- og forretningsmessige skjer i et samarbeid mellom kommuneledelse og KF et. Dette vil kreve en endring av vedtektenes formål. Dette betyr i realiteten at KF et blir en ren drifts- og forvaltningsenhet, da vi ikke kan se for oss en styrking av ressursene til utvikling. Når en velger KF som organisatorisk virkemiddel, er det gjerne med tanker om en mer autonom enhet, men drift og vedlikehold av eiendom er så tett vevd inn i kommunens formålstjenester, at de blir en del av den interne virksomheten - uavhengig av organisering. Et KF som en ren drifts- og forvaltningsenhet fremstår derfor lite hensiktsmessig ut fra et organisatorisk helhetsaspekt. Isolert sett kunne det utviklings- og forretningsmessige vært skilt ut i et eget selskap på samme måte som kommunene næringsutviklingsarbeid, men det er verken penger eller andre tilgjengelige ressurser til dette i dag. Altn. 3) Innenfor kommunen i egen virksomhet: Eiendomsforvaltningen innenfor kommunens rammer i form av en egen virksomhet med virksomhetsleder, er det alternativet som har fått klart størst oppslutning fra mange hold. Rådmannens mener dette valget fremstår lite hensiktsmessig mht. vurdering av dagens realiteter, da særlig med tanke på kommunens volum. I en liten kommune er det essensielt at vi utnytter eksisterende forvaltningsressurser og mulige samordningseffekter maksimalt, noe som ikke taler for eiendom som en ny virksomhet på linje med HS, PO, OK og PLU. Altn. 4) Egen kommunal drifts- og eiendomsavdl. integrert i «Plan, eiendom og utvikling»: Parallelt med KF evalueringen har det vært jobbet med PLU sin interne organisering. Ny virksomhetsleder har vært i virke i litt over ett år og virksomheten styrkes med to stillinger fra årsskiftet Rekruttering av ny virksomhetsleder har gitt kommunen tilførsel av en lederressurs med kompetanse og erfaring fra kommunal eiendomsforvaltning. Virksomheten har stort fokus på egen organisering og hva som er mest hensiktsmessig for kommunen og dens innbyggere sett under ett. Med et nytt og styrket fundament innenfor PLU, anbefaler rådmann at eiendomsforvaltningen integreres i denne virksomheten. Slik kan man sikre at det forbedringsarbeidet som er påbegynt videreføres, både innen PLU og eiendom, og at det skapes et solid fundament for god og helhetsmessig tjenesteleveranse i fremtiden. Organiseringen ivaretar behovet for videre forbedringsarbeid og fundamentering, samtidig som man sikrer kommunen under ett en helhetlig og effektiv kompetanse- og ressursutnyttelse, basert på faglige og økonomiske synergieffekter

25 Endring i organisering forutsetter at man tar med seg det grunnarbeidet og oppbygning av rutiner og systemer som er gjort i foretaket, over i kommunen, slik at vi kan bygge videre på dette. Målet må være å beholde alle forbedringer og samtidig få gjort noe med det som ikke fungerer like bra. Erfaringene så langt viser viktigheten av å etablere forutsigbare og tydelige rammer og budsjett for eiendomsforvaltningsarbeidet og skape økt bevissthet både politisk og administrativt om de faktiske økonomiske konsekvensene av en god eiendomsforvaltning. Det blir derfor viktig å etablere et eget budsjettområde/en egen budsjettramme for eiendomsforvaltning innenfor virksomheten «Plan, eiendom og utvikling». Gjennom en integrering i dagens PLU blir eiendomsforvaltningen i større grad også integrert i kommuneledelsen. Forankring i kommunens ledelse ansees som et fortrinn sml. med KF. Fordelen er at en sikrer kommunens krav til kvalitet og funksjonalitet, «dobbeltkompetanse» unngås og eiendomsforvaltningen skjer med åpenhet og fokus på tverrfaglig samspill. Som liten kommune kan vi i langt større grad enn større kommuner utnytte fordeler som nærhet (i mange aspekter) og oversiktlige forhold. Dette tilsier og at vi i større grad bør ha mulighet og forutsetninger for å se helhet og tenke tverrfaglig. I evalueringen etterlyses samarbeid/kommunikasjon, avklaring gråsoner, enklere måte å få ting gjort på, mindre fordyrende ordning, mer samordning, mindre distanse og helhetsperspektivet. Dette kan i større grad sikres og forankres i PLU, med en virksomhetsleder i rådmannens strategiske ledergruppe. En innlemming i kommuneledelsen er viktig med tanke på kommunens behov for fokus på ledelses- og utviklingsdelen, noe som og blir tatt opp i kommuneplanens samfunnsdel (tema 4). Større fokus på overordnet ledelse og strategiarbeid er viktig i et lengre perspektiv. Rådmann ser med dette et mulighetsrom for å styrke utviklingsarbeidet innenfor eiendom, hvor rådmann og virksomhetsleder i et tett samarbeid kan løfte utviklingsarbeidet opp på agendaen. Videre vil integrering av KF ets administrasjonsressurser inn i PLU, kunne bidra til økt mulighet for disse til å fokusere på det fagadministrative støttearbeidet, siden kommunen gjennom sin allerede etablerte organisasjon vil dekke opp sentralbord-/servicekontortjeneste, post/ arkiv og øvrige fellestjenester. Synergieffektene mht. utviklingsarbeid og administrasjon vil kunne bidra til at eiendomsforvaltningen i større grad kan rendyrkes i sin form og rettes inn mot kjernearbeidsområdet, med de effektivitetsfordeler det gir. Dette vil og kunne gi en mer robust og stabil organisatorisk plattform. Erfaringene så langt tilsier at tilbakeføring av KF et til kommunal organisasjon, vil gi de folkevalgte mer direkte politisk styring og kontroll med eiendomsforvaltningen

26 Selv om det anbefales å fase foretaket inn i kommunen, integrert i PLU, er det fortsatt utfordringer og oppgaver det må jobbes videre med i en forent organisasjon. Følgende forbedringspunkter bør vurderes med bakgrunn i erfaringer gjort så langt: Samlokalisering av administrasjon i kommunehuset. Felles og faste fora/møtepunkt mellom virksomhetsleder PLU og øvrige virksomheter. Revidering av oppgave- og ansvarsmatrise mellom PLU og øvrige virksomheter, med vekt på smidighet og helhetstenkning. Fortsatt fokus på økt og bedret eiendomsvedlikehold gjennom systematisering, strukturering og effektivisering. Jevnlig rapportering på eiendomsforvaltning til politisk nivå

27 Vedlegg Tilbakemelding på spørreskjema fra foretak og administrativt nivå kommune Hovedtillitsvalgte og hovedverneombud - og deres apparat Fellestrekk i tilbakemeldingene når det gjelder positiv sider er: kontroll og disponering av egen økonomi, større synliggjøring/bevissthet rundt kostnader knyttet til eiendom og bedre styring på og ivaretagelse av vedlikehold. På negativ side nevnes: Lite tilgjengelig (administrasjon og vaktmestre), manglende samarbeid mellom kommune og foretak, uklare linjer mellom kommune og foretak gråsoner, ting tar for lang tid/blir ikke gjort, fordyrende løsning og tap av samordningseffekter (bl.a. administrasjon, husleie og utstyr), lite fellesskapsfølelse og tilhørighet til enhet/kommunen, mye ressurser/tid brukes på intern-fakturering og avklaringer, og rådmannens manglende styringsrett. Under positive og negative momenter er der enkeltstående momenter som ikke er tatt med her, men som er med i en oppsummerende tabell nedenfor. Når det gjelder fremtidig organisering ønsker flertallet eiendom inn i kommunen igjen, som egen kommunal virksomhet under rådmann på lik linje med PLU, OK, PO og HS, mens en organisasjon ønsker egen enhet under PLU. Gildeskål Eiendom KF - administrativ ledelse På positiv side nevnes: Råderett over tildelte midler og direkte ansvar for effektiv forvaltning av eiendom, fleksibilitet i forhold til endringer, mulighet til å jobbe med primæroppgaver innen FDVU og dermed utvikle spisskompetanse, et styre som ivaretar formål inkl. politisk forankring, og direkte ansvar for økonomisk resultat. På negativ side nevnes: Manglende informasjon/kommunikasjon mellom kommunal administrasjon/ ledelse/virksomheter og foretak, i større grad isolert fra øvrig kommunal virksomhet, kulturforskjeller mellom kommunal virksomhet og foretak, manglende følelse av tilhørighet til kommunen som arbeidsplass, foretaksorganisering krever presis/detaljert rammeavtale for samhandling, og medfører internfakturering av tjenester. Når det gjelder fremtidig organisering ønskes den som et foretak. Dette fordi foretakets potensial ikke er fullt ut testet og utnyttet, de 2-3 første driftsårene må betraktes som etablerings-/innkjøringsfase. Det er først de siste par årene erfart resultat av «normal drift». Foretaket trenger fortsatt å gjennomføre en rekke systematiske forbedringer innenfor system og prosedyrer for FDVU av eiendom. Gildeskål Eiendom KF - ansattgrupper (vaktmestere og renholdere) Vaktmestergruppen nevner på positiv side: Eget budsjett som ikke kan brukes av andre, bedre samhold ansatte, mer strukturert drift og vedlikehold av eiendomsmasse/bedre styring vedlikehold, opplevelse av å jobbe mot felles mål, tett samarbeid ledelse og øvrige ansatte, regelmessige driftsmøter og vaktmestre har ansvar for egne bygg. På negativ side nevnes: Et eget styre er en unødig prosess som fordyrer og øker beslutningstiden fra ide til sluttført jobb, ledelsen er til tider handlingslammet pga. politisk overstyring, og det kan diskuteres om samarbeidet med øvrig del av kommunen kan sies å være bra. Når det gjelder fremtidig organisering er tilbakemeldingen delt (mellom foretak og egen virksomhet på linje med PO, HS, OK og PLU). Gruppen sier videre at: Det er behov for en mer smidig eiendomssenhet som samarbeider bedre med øvrige virksomheter i kommunen, dagens modell øker avstanden til øvrige virksomheter (medfører misforståelser og til tider skarp tone mellom KF ansatte og øvrige ansatte), det er et ønske om at vi alle skal kunne arbeide

28 innen Gildeskål kommune som likestilte samarbeidspartnere, og det ev «nye» Gildeskål Eiendom må ha eget selvstendig budsjett der overskudd beholdes. Renholdergruppen nevner på positiv side: Foretaket fungerer fint slik det er nå, felles møter renhold med mulighet for erfaringsutveksling, bedre styring på renhold, oppdatering på metoder og utstyr, men det er og ytret at det er lite positivt med dagens organisering. På negativ side nevnes: For mye rot/for dårlig organisert drift, penger går tapt i husleie og styrehonorar, og mangler til dels ledelse renhold. Når det gjelder fremtidig organisering er det også her delte meninger (mellom foretak og egen virksomhet innenfor kommunen på lik linje med PO, PLU, OK og HS). Virksomhetsledere, sentral stab og deres respektive organisasjoner Oppvekst og kultur (OK) nevner på positiv side: Budsjett og økonomistyring eiendom ligger i KF et og gir god oversikt over bruk, de ansatte blir mer brukt til kjerneoppgaver tidligere brukt over alt, og bedre vedlikehold. På negativ side nevnes: For dårlig oppgavematrise mellom kommune og KF uteområder skole/barnehage, renhold/vasking av gardiner, avhenting/levering materiell som ikke hentes av IRIS og oppsett utstyr er ikke tatt med i oppgavematrisen, manglende informasjonsflyt/vanskelig å få klare svar på henvendelser, variable rutiner renhold og vedlikehold noen får veldig god tjeneste andre nesten ingen ting (f eks sløydrom rengjort noen steder men ikke hos andre) ønske om bedre styring fra ledelsen her, manglende leder for vaktmestrene og renholderne i dag for flat struktur, enkelte enheter har inne for mange vikarer disse får ingen oppfølging og opplæring, ingen klare rutiner for renholderne - enkelte plasser er ikke golvet bonet på fire år og det gjør dem vanskelig å få rene, avvik tatt opp på vernerunder blir ikke fulgt opp, utad i organisasjonen vises ikke hva som er tenkt på sikt det blir mest brannslukking, dagens KF leder er mer en driftsleder enn en som ser fremover og ser hva som må gjøres om ett år, to år. etc. Når det gjelder fremtidig organisering er det ønske om en egen virksomhet innenfor kommunen på lik linje med PO, PLU, OK og HS. Argumentasjon for valget er at da vil enheten se på seg selv som en del av kommunen helhetlige virksomhet - og vil da ha samme krav på seg til å tenke helhetlig rundt kommunens totale tjenestetilbud, som øvrige virksomheter. Helse og sosial (HS) nevner på positiv side: Fokus på vedlikehold, mange bygg renovert, og godt samarbeid på tildeling av boliger - men det er ikke avhengig av organisering. På negativ side nevnes: For stor avstand når det gjelder forståelse av kommunens økonomiske situasjon, vanskelig å få utbedret enkle ting som f eks strømkontakt hadde vi hatt egne vedlikeholdsmidler kunne oppgaven vært utført hurtigere, det virker som det er stor avstand mellom ansatte i KF et og resten av kommunen, og det er problematisk å komme i kontakt med KF et på telefon. Når det gjelder fremtidig organisering er det et ønske om en egen virksomhet innenfor kommunen på lik linje med PO, PLU, OK og HS. Argumentene for valget er at det blir lettere å få til en dialog med daglig leder, bedre samhold, prioriteringer vil bli gjort ut fra en felles forståelse og ikke fra ett styre som ikke ser helheten, rådmann får større mulighet til å påvirke beslutninger, det er ikke utenkelig at det kan spares penger ved å avvikle KF et, og det er mye kompetanse i KF et som på denne måten kan nyttiggjøres på en bedre måte

29 Pleie og omsorg (PO) nevner på positiv side: Fokus på viktigheten av vedlikehold av bygningsmasse og eldresentre på Sandhornøy og Nygårdsjøen som er fornøyd med vaktmestertjenesten. På negativ side nevnes: Virksomheten hadde tidligere husleieinntekter og avsatte midler til vedlikehold, disse midlene ble overført til KF et og vi må nå bestille vedlikehold, flagging o.a. og får i etterkant regning uten at vi har avsatt tilstrekkelig penger for å kjøpe disse tjenestene. PO opplever også mindre fleksibilitet etter omorganiseringen. Det er vanskelig å få utført vedlikehold av bygningsmasse, Gibos er i stort forfall, utbedringer blir ikke gjort jevnlig, hull i vegger blir ikke reparert. Utbedringer som er påkrevd, nødvendig og lovet blir ikke utført. Påbegynte arbeid tar uforholdsmessig lang tid å få ferdigstilt. Utleie av boenheter/omsorgsboliger blir forsinket pga. at vedlikeholdsarbeid ikke utføres innen rimelig tid (brukere må vente på tildeling av boenhet og inntekter går tapt hos KF). Det er uklarheter om ansvarsforhold for fast inventar og serviceavtaler, og hvem som skal dekke hva. Det er ingen vakt å henvende seg til på ettermiddag/natt og ved helg/høytid. Snømåking er en utfordring i helg/høytid og er kritisk i forhold til rømningsveier. Konsekvensene er forringing av eiendomsmasse, vi tilfredsstiller ikke lovkrav i enkelte enheter bl.a. vaskeri, og dårlig stemning/arbeidsmiljø hos medarbeiderne i virksomheten. Når det gjelder fremtidig organisering er det ønske om en eiendomsavdeling under PLU med egen leder. Argumentene for valget er at kommunen da vil ha ansvaret/myndigheten og en vil ikke måtte forholde seg til et styre, eiendom vil da være en del av kommunal drift og ikke en mulig konkurrent bl.a. i forhold til eiendomsutvikling og prissetting av tjenester. Plan og utvikling (PLU) nevner på positiv side: Fått belyst hva det koster å vedlikeholde/ oppgradere bygningsmasse. På negativ side nevnes: Kommunen har ikke en direkte styringsrett overfor selskapets leder som må forholde seg til styret for selskapet. Oppgaver som var tillagt KF et, som tilrettelegging av tomter og salg av tomter utføres ikke av dem. KF et fikk i oppdrag å regulere Solvikhaugen boligfelt med dertil hørende budsjett, det var PLU som initierte oppstart, måtte overta arbeidet med fullføring og endog ble fakturert for merkostnadene ut over den bevilgning KF et hadde fått. Oppgaver tiltenkt KF et, jf. vedlikehold kaier/flytebrygger er ikke iverksatt. KF et kan for lite om forvaltning, dette gir seg utslag ved bl.a. salg av eiendommer og søknader om tillatelse til tiltak, resultatet er unødig ressursbruk og tidsheft. Unødig internfakturering. Ser ikke at bygningsmassen, med enkelte unntak, er blitt bedre vedlikeholdt, jf. større budsjett og flere ansatte. Mye som er uavklart mht. ansvar. Går mye ekstra tid til avklaring der publikum må vente på svar (skilting, gressklipping m.m.). Når det gjelder fremtidig organisering er det ønske om en egen eiendomsavdeling under PLU. Argumentene for valget er av både økonomiske og praktiske årsaker. En samkjøring av den merkantile delen ved KF et og servicekontoret vil gi en bedre utnytting av ressursene og et bedre tjenestetilbud til publikum og brukere av kommunes tjenester. Dette gjelder også for utestabene da kommunen ikke trenger å leie inn kapasitet fra KF et med unødig internfakturering mv. Det vil bli større muligheter for overlapping av tjenester ved ferie, sykdom og lignende. Forholdet i dag er at kommunen må øke bemanningen på utestaben vedr. vann- og avløp. Dette kan vi unngå med en samkjøring av utestabene. I tillegg til ovennevnte samkjøring av utestabene vil det å legge KF et inn under PLU gi en bedre avklaring ved at det som er gråsoner i dag mht. hvem som har ansvaret for hva, entydig vil tilligge PLU. Både økonomisk og forvaltningsmessig er det en fordel å legge virksomheten inn under kommunal forvaltning

30 Økonomi (ØK) nevner på positiv side: Tror vi har fått større fokus på eiendomsforvaltning med tanke på. det store vedlikeholdsetterslepet, både politisk og administrativt. Markedsbasert husleie gjør at folk ikke bor «evig» i kommunal bolig. En unngår i større grad å bli en salderingspost ifm budsjettprosessen. På negativ side nevnes: Fakturering av tjenester mellom KF et og kommunen «spiser» tid og ressurser og «fordyrer». Kan oppleves som en «stat» i Staten (kommunen) der KF et lever sitt liv på utsiden av kommunen. Administreringen av KF et blir kostbart for eksempel pga. eget styre, daglig leder, egen administrasjon osv. Kan lett oppstå uavklarte situasjoner mht. ansvar som medfører frustrasjon blant brukere/medarbeidere. Når det gjelder fremtidig organisering er det et ønske om å fortsette som i dag, som et kommunalt foretak. Argumentene for valget er at denne organiseringen først og fremst foretrekkes fordi det har vært lagt ned formidable ressurser i å få etablert foretaket. Veldig mange ting fungerer bedre og bedre etter hvert som tiden har gått og man har fått erfaring med drift av foretak. Eiendomsmassen er kommunens største og viktigste verdier og har i tiår stått for forfall og vært en salderingspost i budsjettprosessen. I perioden frem til KF et ble etablert var det mest brannslukking noe som gir liten standardheving av boligmassen. Standard på kommunens eiendommer er generelt blitt hevet etter at disse ble skilt ut i et eget KF. Selv om de samme oppgaver kunne vært gjort i ordinær kommunal regi, er det en redsel for at en faller tilbake på «gamle synder» om foretaket blir avviklet. Dette begrunnes med at det ifm salderingsproblematikk er lettere å stryke poster i kommunebudsjettet som ikke er lovpålagt eller som ikke berører ansatte. Servicekontor (SK) nevner på positiv side: Folk vet hvor de skal henvende seg, alle nødvendige opplysninger er på en plass. KF et har overtatt deler av fakturering drift. På negativ side nevnes: Ansatte i administrasjonen oppleves som vanskelig å få tak i. KF et oppfattes delvis som del av kommunen og delvis som egen «bedrift». Mye intern fakturering (flagging, arbeidsoppdrag etc.). Ekstra regnskapsføring. Eget styre. Egen hjemmeside. Gildeskål kulturhus har også egen hjemmeside som ikke er oppdatert. KF et burde også overta fakturering boliger, slik det nå fungerer er det variabelt med beskjed om hvem som bor hvor og gjeldende priser. Lite offentlighet om post, styremøter etc. Når det gjelder fremtidig organisering er ønsket egen eiendomsavdeling i PLU ev egen kommunal virksomhet. Argumentene for valget er at det bør være noen kroner å spare på å ha eiendom som en del av Gildeskål kommune. Kanskje kan overføring medføre økt samhold? Mange av de andre utfordringene bør kunne løses uavhengig av organisering

31 Sammendrag av tilbakemeldinger spørreskjema Herunder er det søkt å foreta et tabellarisk sammendrag av fordeler og ulemper knyttet til KF et, i tillegg er det tatt med argumenter/nye momenter som fremkommer under de enkelte begrunnelsene for valg av organisasjonsform. Forkortelsene mht. respondenter i tabell nedenfor er som følger: FF = Fellesforbundet, FO = Fellesorganisasjonen, NI = Nito, NSF = Norsk Sykepleierforbund, P = Parat, UF = Utdanningsforbundet, HV = Hovedverneombud, GE adm = tre stk. i foretakets administrasjon, GE vakt = vaktmestrene, GE ren = renholdere, SK = servicekontoret, ØK = økonomiavdelingen, PO = Pleie og omsorg, HS = Helse og sosial, OK = Oppvekst og kultur og PLU = Plan og utvikling. Fordeler KF Råderett over tildelte midler, direkte ansvar for økonomisk resultat, unngår i større grad å bli salderingspost i budsjettprosess og større synliggjøring av kostnader eiendom Mer fokus på vedlikehold Bedre styring på vedlikehold Mer vedlikehold Vaktmestre ansvar for egne bygg Regelmessige driftsmøter/felles møter renhold Tett samarbeid ledelse/ansatt, bedre samhold og felles mål i KF et Ansatte er representert i styret Direkte ansvarlig for effektiv forvaltning av eiendom Fleksibilitet i forhold til endringer Fokus på primæroppgaver innen FDVU og derigjennom utvikling av spisskompetanse Et styre som ivaretar formål inkl. politisk forankring Eldresentre Sandhornøy og Nygårdsjøen fornøyd med vaktmestertjeneste Markedsbasert husleie, folk bor ikke evig i kommunal bolig Folk vet hvor de skal henvende seg og alle opplysninger på en plass KF et overtatt en del av fakturering drift Besvarer FF, UF, HV, GE adm, GE vakt, OK, PLU, ØK PO, HS P, UF, HV, GE vakt, GE ren OK, HS, HV, NSF, FF, ØK HV, GE vakt HV, GE vakt, GE ren HV, GE vakt HV GE adm GE adm GE adm, GE ren, OK GE adm PO ØK SK SK

32 Ulemper KF Lite tilgjengelig (administrasjon/vaktmestre) Manglende samarbeid/kommunikasjon kommune og foretak Uklare linjer mellom kommune og foretak (gråsoner)/organisering krever presis og detaljert rammeavtale/oppgavematrise ikke god nok Ting tar for lang tid/blir ikke gjort/tungvint (gjelder og mot publikum) Utleie av boenheter/omsorgsboliger forsinket pga. manglende vedlikehold og KF et taper husleieinntekter Ingen vakt å henvende seg til ettermiddag/natt og helg/høytid Tillagte oppgaver utføres ikke jf. tilrettelegging/salg av tomter Oppgaver tiltenkt KF et, jf. vedlikehold kaier/flytebrygger ikke iverksatt Har ikke ansvaret for fakturering av boliger (har fakturagrunnlaget) Alle vedlikeholdsmidler overført til KF et, får allikevel regninger som det dermed ikke er dekning for hos virksomhetene Mindre fleksibilitet Snømåking en utfordring i helg/høytid og kritisk jf. rømningsveier Fordyrende løsning Tap av samordning-/samkjøringseffekter Lite fellesskapsfølelse/tilhørighet til kommune/enhet distansering Mye tid/ressurser brukes på (unødig) internfakturering og avklaringer Rådmannen mangler styringsrett Kommunen er for liten til å ha eget foretak (volum) Blir ikke utført mer vedlikehold på eiendom/forringing eiendom (selv om flere ansatte og større budsjett) HMS arbeidet ikke helt på plass/avvik vernerunder blir ikke fulgt opp Ledelsen til tider handlingslammet pga. politisk overstyrt For dårlig organisering drift og manglende ledelse renhold; variable rutiner renhold og vaktmestertjeneste Manglende oppgaveutførelse bidrar til dårlig stemning/arbeidsmiljø og energilekkasje blant ansatte på virksomhetene, og dermed forringelse i øvrige tjenesteledd Mangler leder for vaktmestrene og leder for renholdere For mange vikarer inne enkelte steder, uten oppfølging/opplæring Fremkommer ikke hva som er tenkt på sikt, mest brannslokking Daglig leder mer driftsleder enn en som fokuserer på lang sikt Manglende helhetstenkning rundt kommunens totale tjenestetilbud og kan oppleves som «stat» i staten For stor avstand mht. forståelsen av kommunens økonomisituasjon Besvarer FO, HV, HS, SK FO, HV, GE adm, GE vakt, OK, SK FF, NSF, NI, GE adm, OK, PO, PLU, ØK, HV P, UF, NSF, HV, GE vakt, HS, PO, PLU PO PO PLU PLU SK PO, HS PO PO FF, P, UF, FO, NI, HV, GE vakt, GE ren, HS, ØK, SK FF, NI, HS, PLU FF, NSF, FO, HV, GE vakt, HS, SK FF, P, GE adm, PLU, ØK, SK UF, HV, HS, PO, PLU NI NI, PO, PLU HV, OK GE vakt GE ren, OK, PO PO, OK, ØK OK OK OK OK OK, HS, PO, ØK, SK HS

33 Ønsker om fremtidig organisering *) Videreføres som eget kommunalt foretak Egen kommunal virksomhet med virksomhetsleder Egen kommunal enhet/avdeling inn under Plan og utvikling (PLU) Besvarer 3,5 (GE adm, ØK, ½ ORG, ½ GE vakt og ren) 8 (HS, OK, ½ SK, ORG x 4, ½ ORG, ½ GE vakt og ren) 3,5 (PLU, PO, ½ SK, ORG) Tar ikke stilling til organiseringsmodell 1 (ORG) *) Totalt 16 besvarelser (100 %), men grunnet delte meninger blant hhv renholdere, vaktmestere, servicekontor og en organisasjon totalt 4 med todelt innstilling, er det delt ut ½ stemmer på disse. Av tabellen over ser vi at 72 % vil at eiendomsforvaltningen skal tas inn i ordinært kommunalt virke igjen. Hovedvekten av de som ønsker foretaket videreført er foretaket selv, mens virksomhetene utelukkende ønsker en ren kommunal organisering

34 Arkivsaknr: 2015/1316 Arkivkode: Saksbehandler: Marianne Stranden Saksgang Møtedato Formannskapet Kommunestyret Tertialrapport 2/2015finansforvaltning Rådmannens forslag til vedtak: Tertialrapport 2/2015 om likviditetsforvaltning og gjeldsforvaltning tas til orientering. Bakgrunn for saken: I reglement for finansforvaltning står det i kapittel 8, punkt 8.1 og 8.2 at rådmannen i forbindelse med tertialrapporteringen per og skal rapportere om status for forvaltningen og ledig likviditet og andre midler, samt status for gjeldsforvaltningen. Rådmannen legger nå fram andre rapport for

35 Vurdering: Likviditetsforvaltning 1. Markedsverdi, avkastning og prosentvis økning som er vist i tabellen under gjelder for perioden 1.januar til og med 31. august Forvalter Markedsver Total Markedsver di pr Januar Februar Mars April Mai Juni Juli August avkastning % di pr. forvalter pr. forvalter forvalter 1/1 KLP ,49 % Nordea ,43 % Sparebank ,40 % Sum ,61 % *Uttak i perioden er ca. 20,9 MNOK **Avkastningen er redusert fra ca 4,9 pr 31/8 til 2,7 mill pr 17/9. 2. Dagens portefølje har fram til august måned gitt en avkastning på kr Budsjettert avkastning for hele 2015 er på kr ,- 3. Markedskommentar: Markedene ble i august rystet av kraftig turbulens med episenter i Kina. Dette påvirket vår portefølje og avkastningen som vi har bygget opp gjennom året ble halvert på en måned. At avkastningen vil svinge har rådmannen varslet om tidligere og dette er nettopp et bevis på det. Men samtidig er det grunn til å tro at porteføljen vi har vil gi avkastning så fort markedet har stabilisert seg, refererer her til porteføljeanalyse og stresstesten vi tok i begynnelsen av Slik situasjonen er nå, er det urealistisk å nå budsjettert avkastning på 18 MNOK innen året er omme, da vi pr 17/9 er nede i en avkastning på kr 2,687 MNOK. I budsjettet er avkastningen på 18 MNOK i sin helhet avsatt til disposisjonsfond, samtidig er det også budsjettert med bruk av disposisjonsfond (viser til tertialrapport 2/2015 for ordinær virksomhet). 4. Dagens portefølje har bred spredning i de ulike aktivaklassene. Den har overvekt i rentepapirer i forhold til aksjer noe som medfører mindre risiko og dermed også mindre avkastning. Finansreglementet gir mulighet for en større andel aksjer. Dagens markedssituasjon tilsier at det er tryggere å ha en større andel aksjer nå enn det var i Det vurderes fortløpende sammen med forvalter om vi skal endre på vektingen i porteføljen. Pr. august I løpet av 2015 er det tatt ut ca. 20,9 MNOK til investeringer. Vi faser ut fra den forvalteren som har gitt oss lavest avkastning siden oppstart. 6. I tillegg kommer renteinntekter (innskuddsrente bank) på øvrig ledig likviditet. Øvrig likviditet som Husbankmidler, Havnekassen, Mentzonies Velferdsfond og Skattetrekkskonto på til sammen kr 12,4 MNOK er plassert i Gildeskål Sparebank som er kommunens hovedbankforbindelse. Innskuddsrenten var pr på 0,94 %. 7. Nåværende finansportefølje er i tråd med vedtatt finansreglement. -35-

36 Gjeldsforvaltning 1. I løpet av T2 er det tatt opp to nye lån på tilsammen 19,2 MNOK. Det er lån til investeringer på 14,2 MNOK og Husbanklån til videre utlån på 5 MNOK. Det er ikke foretatt nye refinansieringer av eldre lån. 2. Oversikt over total lånegjeld samt renter følger i tabellen under. Låneinstitusjon Lånets formål Gjeld pr Rente pr måneders NIBOR er pr på 1,13 %. NIBOR-rentene blir ofte regnet som markedets risikofrie rente. Ved utlån legger bankene blant annet på et rentepåslag som representerer risikoen ved utlån av penger. De rentesatsene Gildeskål kommune har på lånene med flytende renter er innenfor normalen. Fastrenteavtalen er noe høyere enn 3 måneders NIBOR. Fastrenteavtalen på lån Gibos utgår i Nåværende låneportefølje er i tråd med vedtatt finansreglementet. Tid Herav selvfinansierend e lån Kommunalbanken Lån til investeringer ,59 % 20 år 10,7 MNOK Kommunalbanken Hovedplan vann ,65 % 29 år 16,8 MNOK KLP Refinansiering av div lån ,30 % 25 år 0,5 MNOK KLP Gibos Fast 3,6% 20 år KLP Inndyr skole ,10 % 35 år Husbanken Lån til videre utlån ,28 % Div 22,6 MONK Sum ,6 MNOK Konklusjon: Finansporteføljen og låneporteføljen er i tråd med vedtatt finansreglement. Revisors vurdering av finansforvaltning i Gildeskål kommune for tertial 2/2015 ettersendes. -36-

37 Arkivsaknr: 2015/1316 Arkivkode: Saksbehandler: Marianne Stranden Saksgang Møtedato Formannskapet Kommunestyret Tertialrapport 2/2015 ordinær virksomhet Rådmannens forslag til vedtak: 1. Tertialrapport 2/2015 ordinær virksomhet tas til orientering. 2. Budsjett for HA 6 økes med kr Dette finansieres ved økte brukerbetalinger. 3. Budsjett for HA 8 økes med kr Dette finansieres ved bruk av disposisjonsfond. 4. Budsjett for HA 2 reduseres med kr Dette reduserer bruk av disposisjonsfond. 5. Frem mot årsslutt søkes estimert underskudd redusert i størst mulig grad. 6. Ved behov disponeres premieavviksfond med kr Finansieringsform næringsutvikling dreies fra disposisjonsfond til konsesjonsavgiftsfond der det er mulig. -37-

38 Bakgrunn for saken: I «Forskrift om årsbudsjett (for kommuner og fylkeskommuner)» står det i 11: «Det skal foretas endringer i årsbudsjettet når dette anses påkrevd. Kommunestyret eller fylkestinget skal selv foreta de nødvendige endringer i årsbudsjettet.» I det videre vil det redegjøres for status økonomi pr 2. tertial for hvert ansvarsområde, både med hensyn til de utfordringer vi står ovenfor og behovet for budsjettendringer. Vurdering: For noen av ansvarsområdene viser forbruksprosenten avvik i forhold til normalt forbruk pr Etter gjennomgang av alle områder ser vi at avvikene for det meste oppstår som følge av skjev periodisering av inntekter og utgifter. Det vil si at det enkelte utgifts- og inntektsposter påløper og mottas på ulike tidspunkt noe som gir forholdsvis store utslag på forbruksprosenten da disse utgiftene og inntektene ikke blir bokført i «riktig» periode. Det er likevel for enkelte områder reelle avvik som vil bli kommentert særskilt nedenfor. Nedenfor gis en kort beskrivelse av status økonomi pr og forslag om regulering/omdisponering av midler mellom enkelte hovedansvar. Hovedansvar 1 Politisk virksomhet Ansvarsområdet er under kontroll. Hovedansvar 2 Oppvekst Lønnsutgiftene er stort sett under kontroll. Her vil det komme inn refusjoner på lønnsutgifter mot slutten av året. Virksomheten har hatt noen uforutsette utgifter som ikke er budsjettert. Det er utgifter knyttet til Visma flyt, språkopplæring og leie av areal for barnehage i Sørarnøy. I budsjettet ligger det også et nedtrekk på kr På dette tidspunkt ser ikke rådmannen at vi har midler for å kompensere nedtrekket slik virksomheten ønsker. Virksomheten er tilført midler for halvårseffekt skole og barnehagefaglig konsulent på kr Da stillingen så langt ikke er lyst ut, er det rådmannens vurdering at tilsetning i løpet av 2015 er urealistisk og midlene inndras for inneværende år. -38-

39 Hovedansvar 3 Pleie og omsorg Ansvarsområdet har overforbruk på lønn i forhold til ideal forbruksprosent. Årsaken er i hovedsak vikarutgifter og overtid. Sykefravær har stort fokus, det gjøres et godt arbeid i forhold til oppfølging og tilrettelegging, samtidig ser en noe økning av sykefraværet. Utgiftene til sykevikarer må ses i sammenheng med refusjon sykelønn. Dette er inntekter som refunderes etterskuddsvis. Sommer og ferieavvikling i pleie og omsorg er alltid usikker i forhold til lønnsutgifter. Full oversikt over situasjonen får vi først i forbindelse med lønnsutbetaling i oktober, jfr etterskuddsvis utbetaling variabel lønn. Virksomheten har fortsatt som mål å komme i balanse for 2015, men det er stor usikkerhet i forhold til lønnsoppgjøret og det er derfor antydet et underskudd på kr ,-. Hovedansvar 3 Helse og sosial eks NAV Lønnsutgiftene og andre driftsutgifter ligger noe under normalt forbruk. Kjøp av inventar og tjenester vil variere fra måned til måned, og nå som det bosettes flykninger vil utgiftene øke. Inntektene ligger noe under budsjettert, men overføringene fra staten vil normalt komme utover året. Hovedansvar 3 Helse og sosial NAV Lønnsutgiftene er normale, men andre driftsutgifter er høyere enn budsjettert. Det er i hovedsak innenfor økonomisk sosialhjelp det er overforbruk. Behovet for økonomisk sosialhjelp vil variere fra periode til periode. Nav har fokus på budsjettet og vil sette i verk tiltak for å unngå overforbruk. Hovedansvar 4 Plan og utvikling Ansvarsområdet ligger noe over generell idealprosent på lønn. Andre driftsutgifter er relativt på linje til tross for uforutsette utgifter i forbindelse med kjøp av moduler til de ulike fagprogrammene for å få dette tilpasset Ephorte, samt økte kostnader i forbindelse med lisenser. -39-

40 Inntektene fra byggesak og oppmåling er noe under det som var forventet så langt. Slik det ser ut nå vil det bli et overforbruk på mellom kr ,- til ,- avhengig av lønnsoppgjøret og hva som kommer inn av inntekter i forbindelse med oppmåling og byggesak. Hovedansvar 5 Kultur Ansvarsområdet har ingen overskridelser på lønn eller andre driftsutgifter. Inntektene er det kontroll på. Noen av inntektene fra fylket vil ikke komme før i desember. Enheten har hatt høyt sykefravær, og det har medført kjøp av tjenester vedr. planarbeid eksternt finansiert av sykepengerefusjon. Utfordringer fremover er avklaring rundt drift av bokbussen driftsform og samarbeid Meløy kommune. Hovedansvar 6 VAR Noe overforbruk på lønn i forhold til budsjett vil forekomme på VAR-område. Inntektene er høyere enn budsjettert. Samlet gjør dette at vi kan gjøre en budsjettendring innenfor ansvarsområdet. Høyere lønnsutgifter finansieres med økte brukerbetalinger. Dette er også i tråd med selvkostprinsippet. Budsjettendringsforslag: Økte lønnskostnader kr Økte brukerbetalinger kr Hovedansvar 6 Drift og vedlikehold På dette ansvarsområdet føres det ikke lønn. Foreløpig er forbruksprosenten på andre driftsutgifter lav, men vi vet enda ikke hva vinteren vil bringe. Ved «normal» vinter vil budsjettet holdes ut året. Veivedlikeholdet er begrenset ved at kun det mest nødvendige er gjort. -40-

41 Hovedansvar 7 Fellestjenester Sentraladministrasjonen har noe overforbruk på lønn som i hovedsak skyldes overtid knyttet til innføring av nytt arkivsystem, sentralt lønnsoppgjør og lønnsutbetaling i forbindelse med ikke-opptjent ferie. Øvrige driftsutgifter ligger noe høyt. Dette er i hovedsak ikke-budsjetterte utgifter knyttet til annonsering/rekruttering av ny rådmann. Inntektene ligger noe lavere enn normal forbruksprosent, men mye av inntektene kommer mot slutten av året. Økonomikontoret har et underforbruk på lønn i forhold til normal forbruksprosent. Det kommer av at økonomirådgiverstillingen står vakant. Det vil ansettes en ny person i oktober som også skal ivareta skatteinnkreving. Utgifter knyttet til juridisk bistand er vanskelig å budsjettere. Utgiftene har pr 31/8 oversteget årsbudsjettet med kr Husleien til voksenopplæringen på Strømstad belastes ansvar Da behovet for mer romkapasitet har økt vil husleien øke med i Fra 2016 overføres denne budsjettposten til HA 2 Oppvekst, hvor den rettmessig hører hjemme. Det jobbes for å begrense overskridelsene, men uforutsette hendelser og lønnsoppgjør vil trolig lede til et overforbruk på anslagsvis kr Hovedansvar 8 Finansielle transaksjoner Digital Infrastruktur Digital infrastruktur har en utgiftsramme på kr 10,715 MNOK, og utbygger kan kreve inntil 1/3 av disse dekket i Dette medfører at kr må budsjetteres på ansvar 8800 digital infrastruktur. Digital infrastruktur er i kommunestyrets sak 17/15 vedtatt finansiert ved bruk av disposisjonsfond. Budsjettreguleringsforslag på HA 8: Utgifter til digital infrastruktur MNOK Bruk av disposisjonsfond MNOK -41-

42 Næringsutvikling I kommunestyrets sak 67/14 punkt 2.3 ble det vedtatt «avsetning til næringsfond finansieres med frie fond kr 1,8 mill». Frie fond er pr definisjon disposisjonsfond. I sak om tertialrapport 2/2015 finansforvaltning vises det til at slik situasjonen er nå, er det urealistisk å nå budsjettert avkastning på 18 MNOK innen året er omme, da vi pr 17/9 er nede i en avkastning på 2,687 MNOK. I budsjettet er avkastningen på 18 MNOK i sin helhet avsatt til disposisjonsfond, samtidig er det også budsjettert med bruk av disposisjonsfond. I forbindelse med utviklingen på finansavkastningen ser rådmannen det nødvendig å se på alternative løsninger, for å redusere bruk av disposisjonsfondet. Det er i den forbindelse sett på lovbestemmelsene om kraftfond i Industrikonsesjonsloven og Vassdragsreguleringsloven. Lovverket gir kommunen rom for å bevilge midler til næringsutvikling fra konsesjonsavgiftsfondet, vel og merke ikke til løpende drift. Rådmannen anbefaler derfor at de næringstilskudd som er gitt som ikke gjelder løpende drift, finansieres av konsesjonsavgiftsfondet, mens øvrige tilskudd finansieres ved bruk av disposisjonsfondet. I henhold til rundskriv H-1/11 fra kommunaldepartementet skulle det vært laget vedtekter for kommunale næringsfond gitt av vannkraftsaker. Disse vedtektene skal også godkjennes av Fylkesmannen. Rådmannen vil komme tilbake med en egen sak på dette. Ikke budsjettert Det er avdekket diverse ikke-budsjetterte poster på HA 8: Renter og avdrag på lån til investeringer i 2014 på kr 17,7 MNOK er ikke lagt inn i budsjettet. Det samme gjelder for lån til investeringer på kr 14,2 i Tilsammen utgjør dette økte utgifter til renter og avdrag på kr Renteinntekter i Gildeskål Sparebank (ansvar 8110) er ikke budsjettert. Dette utgjør en økt inntekt på ca. kr Renteutgifter i Gildeskål Sparebank (ansvar 8110) er ikke budsjettert. Dette utgjør økte utgifter på ca. kr Reserverte bevilgninger i form av nedtrekk på tilsammen 1,1 MNOK. Dette er nedtrekk som ikke er realiserbart innenfor HA 8 finansielle transaksjoner. Kommunal bolig på Skeineshaugen er i løpet av året tatt inn i kommunens regnskap. Her er utleieinntektene lavere enn utleieutgiftene. Dette medfører et tap på minst kr for 2015, beløpet øker ytterligere ved ledighet. -42-

43 Tidligere år har det blitt satt av en lønnspott under ansvarsområde 8 for å dekke økte utgifter i forbindelse med sentrale og lokal lønnsforhandlinger. I budsjett 2015 er dette ikke budsjettert. Utgiftene her vil trolig utgjøre i overkant av kr 1,5 MNOK. Virksomhetene berøres i ulik grad, men det er i hovedsak HA 2 oppvekst og HA 3 pleie og omsorg som har mest lønnsutgifter som må dekkes. Slik situasjonen er nå må virksomhetene selv dekke økningen i lønnsutgiftene. Tilsammen utgjør alle disse momentene en nettoutgift på kr som vanskelig lar seg hente inn i løpet av året. Disposisjonsfondet: 2014 var et godt år for Gildeskål kommune når det kom til avkastning på finansielle midler. Avkastningen ble på hele 19,5 MNOK. På tross av dette ble resultatet «kun» 9 MNOK. Avkastningen vil svinge, noe vi allerede har sett så lang i år, ref tertialrapport 2/2015 om finansforvaltningen. Å basere seg på en drift som finansieres av avkastning er ikke å anbefale, og heller ikke bærekraftig. Rådmannen har tidligere anbefalt at kommunen bygger opp et bufferfond som skal brukes dersom avkastningen faller bort eller i verste fall blir negativ. På nåværende tidspunkt er eksisterende bufferfond (disposisjonsfond) ikke tilstrekkelig til å dekke opp for vedtatte disposisjoner i budsjett 2015 jfr nedenfor stående figur. IB disposisjonsfond (alle) 2015*** ,43 Resultat ,18 Saldo disponibelt pr T2 = ,61 Budsjettert disponering i 2015 * ,00 Forskjøvet tilsetning i stilling HA Digital infrastruktur ,00 UB disposisjonsfond 2015 ** = ,39 * I budsjettet 2015, kst sak 67/14 var planen at avkastningen på 18 MNOK i sin helhet skulle settes av på fond. På samme tid ble det budsjettert med bruk av disposisjonsfond på kr Dette skulle hovedsakelig dekke renter og avdrag på 6,9 MNOK, den spesielle situasjonen rundt eiendomsskatt på 4,1 MNOK, utgifter kommunevalg 0,1 og driftstilskudd lokalutvalg 0,1. I ettertid er det bevilget ytterligere 1, 953 MNOK til ordinær drift finansiert gjennom bruk av disposisjonsfond og kr 1,8 MNOK til næringsutvikling. ** Dersom rådmannens forslag om dreining i finansieringsform næringsutvikling, fra disposisjonsfond til konsesjonsavgiftsfond (der det er mulig) vedtas, vil det negative beløpet reduseres med 0-1,8 MNOK. *** I oppsettet er fond for premieavvik inkludert. Dette fondet vil også tømmes hvis vi må. Rådmannen vurderer den negative trenden i finansmarkedet dithen at dersom avkastningen ikke øker i løpet av året, fører det til at kommunen ikke har nok midler til å dekke vedtatte tiltak finansiert ved bruk av disposisjonsfond. -43-

44 Hovedansvar 9 Kommunal finansiering Nye prognoser fra KS Da budsjettet for 2015 ble laget, budsjetterte vi med tall som modellen for inntektssystemet viste. Modellen var satt opp ut fra forslag til statsbudsjett for 2015 og forutsetningene som framkommer i Grønt Hefte. Prognosene var basert på vekst i innbyggertall. Imidlertid viste det seg at folketallet fra 1/7-14 til 1/1-15 i Gildeskål kommune ble redusert med 25 personer, og dette har gitt utslag på beregningen av inntektene. Ved tertialrapport 1/2015 rapporterte rådmannen at daværende prognoser fra KS angående inntektssystemet viste en inntektsreduksjon på kr i skatt og rammetilskudd i forhold til budsjett. De nyeste prognoser fra KS viser at budsjettert skatt og rammetilskudd fortsatt er for høyt. På den ene siden er prognose for rammetilskudd nedjustert med kr På den annen side er vår prognose for skatt på inntekt og formue oppjustert med kr Samlet gir dette en estimert inntektsreduksjon på kr i skatt og rammetilskudd for

45 Konklusjon: Oppsummert viser situasjonen så langt følgende: HA 4 Plan og utvikling HA 7 Fellesadministrasjon/strategisk ledelse HA 8 Finansielle transaksjoner Forutsatt null avkastning i 2015 får vi følgende overforbruk på disposisjonsfond (manglende fondsmidler i forhold til vedtatt tiltak for 2015) Reduksjon i skatt og rammetilskudd Sum = Dersom rådmannens forslag om dreining i finansieringsform næringsutvikling, fra disposisjonsfond til konsesjonsavgiftsfond (der det er mulig) vedtas, vil det negative beløpet reduseres med 0-1,8 MNOK. Rådmannen foreslår følgende tiltak for å begrense underskuddet: 1. Estimerte brukte næringsutviklingsmidler (ikke drift) som kan omdisponeres mellom fond. Kr (faktisk beløp ikke klarlagt, må vurderes ut fra lovtekst) Eventuell størrelse på resterende underskudd i 2015 avhenger av avkastningen på finansforvaltningen. Frem mot årsslutt søkes resterende underskudd redusert i størst mulig grad. Ut ifra rapportene fra ansvarsområdene foreslår rådmannen å gjøre endringer i budsjettet ved følgende ansvarsområder: Ansvarsområde Økt utgift Redusert utgift Økt inntekt Red. inntekt HA HA HA Sum

46 Arkivsaknr: 2015/1317 Arkivkode: Saksbehandler: Marianne Stranden Saksgang Møtedato Formannskapet Kommunestyret Bosettingsstimulering i Gildeskål kommune Rådmannens forslag til vedtak: 1. Gildeskål kommune stiller seg positiv til å gjennomføre et tiltak som fremmer tilflyttingslysten til kommunen. 2. Administrasjonen skal søke å innarbeide tiltaket som presenteres i denne sak i budsjettet for Rådmannen delegeres myndighet til å utarbeide retningslinjer, søknadsskjema og avgjøre søknader. Bakgrunn for saken: Gildeskål kommune tilbyr pr dags dato ingen ordning som fremmer tilflyttingslysten til kommunen, bortsett fra muligheten for å låne penger gjennom Husbanken for finansiering av bolig (startlån). -46-

47 Vurdering: For å stimulere tilflyttingslysten til Gildeskål kommune ser rådmannen på en ordning som kan være med på øke interessen for at folk bosetter seg og etterhvert bygger eller kjøper hus i kommunen. Ordningen er tenkt å gjelde tilflyttere til kommunen som går inn i ordinært yrkesaktivt arbeid i Gildeskål. Tilskuddet gjelder ikke tilflyttere som får sitt livsopphold dekket gjennom annen offentlig stønad. Generelt vil tiltak for bosettingsstimulering gi uttrykk for at vi ønsker tilflyttere velkommen. Det er svært interessant å få nye innbyggere til kommunen som bidrar med arbeidskraft og økte kommunale inntekter. Tiltaket blir med dette som en investering å regne, som bidrag til fremtidig inntektservervelse. Ordningen som vurderes er: Tilskudd på kr pr person i en husstand. Foreslåtte kriterier for å få tilskudd: Mottatt bekreftelse på adresseendring/flytting på alle søkere i husstanden gjennom melding fra folkeregisteret. Personer som planlegger boligbygging kan få tilskuddet utbetalt når kontrakten om bygging er underskrevet. Tilskuddet utbetales under den forutsetning at mottakeren bor i kommunen i minst 3 år. Flytter mottakeren ut av kommunen tilbakebetales 1/3 av tilskuddet for hvert av de resterende år. Før utbetaling må søknadsskjema være underskrevet av søker og levert til Gildeskål kommune. Tilskudd som dette må finansieres over driftsbudsjettet. Omfanget er usikkert, da vi ikke med sikkerhet kan si hvor mange som flytter til kommunen i løpet av et år. Nye innbyggere betyr økte skatteinntekter og økt rammetilskudd. I følge KS prognosemodell vil kommunen i et treårs perspektiv i gjennomsnitt få ca kr i rammetilskudd pr person. -47-

48 Rådmannen stiller seg i utgangspunktet positiv til å gjennomføre tiltak for å fremme tilflyttingslysten til kommunen. Men slik situasjonen er nå, jfr. tertialrapport 2/2015 om finansforvaltning og ordinær virksomhet, ser rådmannen ikke at det er rom for å gjennomføre et tiltak som dette på nåværende tidspunkt. Rådmannen anbefaler at det ses nærmere på en eventuell innarbeidelse av tiltaket i budsjettet for Dersom tiltaket innarbeides i budsjett 2016, delegeres rådmannen myndighet til å utforme nærmere retningslinjer og søknadsskjema. Rådmannen delegeres også myndighet til å avgjøre søknader. Konklusjon: Rådmannen mener at bosettingsstimulering i Gildeskål kommune er et nyttig og vekstskapende tiltak. Administrasjonen vil søke å innarbeide tiltaket i budsjettet for Rådmannen delegeres myndighet til å utarbeide retningslinjer, søknadsskjema og avgjøre søknader. -48-

49 Arkivsaknr: 2015/594 Arkivkode: U64 Saksbehandler: Petter Kjærnes Saksgang Møtedato Formannskapet Kommunestyret Utvikling av attraksjoner og opplevelser, investeringsprogram Rådmannens forslag til vedtak: 1. Gildeskål kommunestyre vedtar å igangsette følgende investeringsprogram for utvikling av attraksjoner og opplevelser i kommunen: Sum kostnader Finansieres av prosjektet Annen finansiering Gildeskål kirkested Elias Blix-tunet Kystfortet på Nordarnøy Láhko nasjonalpark Ertenvåg informasjonspunkt Skilting av kulturminner Turstier Utstyrssentral Turkart Informasjonstavler Flaggprosjekt Tøa Prosjektledelse Reserve, 10% SUM: kr bevilges til investeringsprogrammet og finansieres fra ubundet kapitalfond. Pengene settes av på et nytt bundet investeringsfond «Utvikling av attraksjoner og opplevelser», og evt. ubrukte penger ved prosjektets avslutning skal tilbakeføres til ubundet kapitalfond. -49-

50 3. Formannskapet er styringsgruppe for prosjektet og har fullmakt til å gjøre endringer som ikke bryter med intensjonene og samlet ramme for prosjektet. Prinsipielle endringer skal behandles av kommunestyret. 4. Tiltak for utvikling av Gildeskål kirkested og Den glømda staden / The Nord Land legges fram som egne saker. Bakgrunn for saken: Sammen med havbruk vil reiseliv kunne bli en av bærebjelkene for videre næringsutvikling i Gildeskål. Forstudiet for reisemålsutvikling i Gildeskål 2013 peker på utviklingsmuligheter, men også på noen utfordringer. Den kanskje viktigste utfordringen som løftes fram, er å øke attraksjonsverdien for opplevelser som allerede finnes i Gildeskål og øke tilgjengeligheten til disse. På samme måte som tomter, vann og strøm er viktig for industri, vil gode opplevelser og attraksjoner være viktig for å kunne selge reiselivsprodukter i kommunen. I tråd med dette behandlet kommunestyret i sak 73/14 en skisse til investeringsprogram for utvikling av attraksjoner og opplevelser, og gjorde følgende vedtak: 1. Kommunestyret ber rådmannen utarbeide forslag til investeringsprogram for utvikling av attraksjoner og opplevelser i Gildeskål med utgangspunkt i saksutredningen. 2. Investeringsprogrammet bør ha følgende innretning: a. Tiltak med god geografisk spredning i kommunen b. Gjennomføring innenfor en tidsramme på 3 år c. Investeringspakken bør inneholde personellressurser til koordinering og oppfølging av tiltakene. Vurdering: Utfordringene for utvikling av reiselivet i Gildeskål slik de er beskrevet i rapporten Forstudiet for Gildeskål som reisemål synes i hovedsak å være uforandret mht. behovet for attraksjoner og opplevelser som kan trekke turister til kommunen. Samtidig er det igangsatt tre ulike tiltak som vil kunne understøtte en reiselivssatsing i kommunen: 1. Det er inngått avtale med Visit Bodø om ulike tiltak for markedsføring av reiselivet. 2. Prosjektet Organisering og fellesgodefinansiering for reiselivet i Salten er igangsatt av Salten regionråd, og forventes å gi forslag til hvordan reiselivet i regionen kan få en felles styrket plattform. 3. Sjøfossen næringsutvikling har engasjert en reiselivskoordinator i delstilling som skal jobbe sammen med reiselivsbedriftene for å utvikle dem og deres produkter, enkeltvis og i fellesskap. Alle disse er vesentlige tiltak som kan bidra til å styrke reiselivet i kommunen, men de vil alle være avhengige av at attraksjoner og opplevelser blir styrket. Grunnlaget og behovet for en investeringsplan slik den var skissert for kommunestyret i desember 2014 anses derfor å være styrket. Forslag til tiltak er satt opp med utgangspunkt i kartleggingen av ressurser som inngikk i forstudiet for reisemålsutvikling, men med en begrensning på at de må kunne gjennomføres i løpet av tre år, med -50-

51 oppstart i En såpass kort prosjektperiode vil til en viss grad virke begrensende på hvilke tiltak som kan inngå i planen, men det anses viktig å komme i gang med tiltakene. De fleste av tiltakene må planlegges og gjennomføres i samarbeid med en lang rekke aktører, kommunalt, regionalt og nasjonalt. Det anses derfor nødvendig å sette av personellressurser til å ivareta framdrift og samordning. Etter at kommunestyret har gjort vedtak om investeringsprogram, vil økonomiske midler til prosjektet kunne settes av på bundet investeringsfond. Skissen til investeringsprogram har vært forelagt kommunens revisjon, som ikke ser vanskeligheter med å legge tiltakene i et investeringsprogram. For flere av tiltakene er det knyttet usikkerhet til ekstern finansiering, fordi det enten ikke er søkt om eller ikke er avklart tilskudd fra andre. Formannskapet som styringsgruppe vil her måtte vurdere finansieringen for hvert enkelt av disse prosjektene før de igangsettes. Kort om tiltakene i investeringsprogrammet: a) Gildeskål kirkested, reguleringsplan Det er avholdt møte med Nordlandsmuseet, Gildeskål kirkelige fellesråd og kommunens planog utviklingsavdeling. Man er enige om at ny reguleringsplan må være første steg i arbeidet med utvikling av kirkestedet. Statens vegvesen har igangsatt arbeid med reguleringsplan for en utbedret fv838, og det vil være viktig å samkjøre disse. Kapasiteten på PLU tilsier at det vil være nødvendig å kjøpe konsulenttjenester for utarbeiding av reguleringsplan. b) Elias Blix-tunet En gruppe sammensatt av Tore Laugsand (Sandhornøy lokalutvalg), Oscar Berg (Nordlandsmuseet), Petter J. Pedersen (ordfører) og Petter Kjærnes (Gildeskål kommune) har igangsatt arbeid og kalkulert kostnader for videre tiltak. Dette inkluderer bl.a. utbedringer av tak, sør- og vestvegg, nytt elektrisk anlegg og nytt inventar i kjøkkendel. c) Kystfortet på Nordarnøy Nordlandsmuseet har utarbeidet et prosjekt for tilrettelegging og opprusting av kystfortet, og søkt Gildeskål kommune om tilskudd til dette. d) Láhko nasjonalpark, informasjonspunkt Nasjonalparken vil i internasjonal sammenheng være en viktig ressurs for reiselivet. Et godt og tydelig informasjonspunkt i Sundsfjord er derfor viktig. Tiltaket forutsetter medfinansiering Midtre Nordland nasjonalparkstyre og/eller andre. e) Ertenvåg informasjonspunkt Området ved Best Nygårdsjøen er et naturlig stopp- og informasjonspunkt ved ankomst til Gildeskål langs kystriksveien nordfra. En utbedring og utvidelse av området har lenge vært ønsket fra lokalutvalget. Området er samtidig stoppested for rutebussene, og vi forventer at Nordland fylkeskommune tar hoveddelen av kostnadene for asfaltering av plassen. Samtaler med drivere av Best og leder for Nordfjorden lokalutvalg har avdekket at tidligere forsøk på opprusting av området har stoppet opp. En tydelig avklaring av ansvarsforhold og forpliktelser er helt nødvendig før tiltak kan igangsettes. f) Skilting av kulturminner I samarbeid med Nordlandsmuseet vil det ble utarbeidet informasjonsskilt for 20 ulike kulturminner i kommunen. Nordlandsmuseet vil stå for utarbeiding av innhold, design og -51-

52 oppsetting av skiltene, kostnader til produksjon av skiltene er lagt inn i investeringsprogrammet. g) Turstier Det er sterkt ønskelig å gjøre turmulighetene i kommunen mer tilgjengelig. Det er derfor beregnet kostnader for turkort og informasjonstavler til 15 ulike turer. Utarbeiding av turkort og infotavler vil skje i samarbeid med turlag, lokalutvalg og andre. h) Utstyrssentral Gildeskål vekst administrerer en utstyrssentral for ulike former for turutstyr. De siste årene har det ikke vært midler til vedlikeholde eller komplettere utstyr. Gildeskål vekst har satt opp et nøkternt budsjett, og vil med tilskudd fra investeringsprogrammet være forpliktet til å markedsføre utstyrssentralen overfor reiselivet. Den økte innvandringen til kommunen de siste årene har økt behovet for utstyrssentralen, og det er lagt inn forventet tilskudd til investeringene gjennom integrasjonstiltak. i) Turkart Turkart for Gildeskål ikke lengre tilgjengelig, og nye bør produseres. Det er innhentet priser for produksjon av kart, og et nøkternt budsjett viser et nettokostnadene blir små. Kartet bør omfatte hele Láhko nasjonalpark. j) Informasjonstavler Det er sterkt ønskelig at det blir utarbeidet informasjonstavler for turister på strategiske plasser rundt om i kommunen. Det er innhentet priser på tavler som gir mulighet for å legge folie med nytt innhold. Planen inkluderer produksjon og oppsetting av 7 infotavler samt utskifting av folie de to første årene. Plan for videre vedlikehold av informasjonen må avklarer gjennom prosjektperioden. k) Flaggprosjekt Tøa I 2007 ble det avduket et unikt flaggprosjekt på Tøa, med 22 flagg designet av internasjonale kunstnere, tilegnet folk uten land. Dessverre var flaggstengene for svake og brakk i vinden. Det foreslås at halvparten av kostnadene til nye flaggstenger med fundamenter dekkes av investeringsprogrammet mot at lokalutvalget for Sørfjorden og Forstranda tar på seg arbeidet med oppsetting av flaggstengene. l) Prosjektledelse Kostnadene til prosjektledelse omfatter lønn i 33% stilling inkl. sosiale utgifter og stipulerte utgifter til reise/kost. m) Reserve For å fange opp prisstigning i prosjektperioden og fordi det er knyttet usikkerhet til ekstern finansiering for flere av tiltakene, bør det ligge en reserve. 10% anses som et minimum. Tiltak som er vurdert men ikke lagt inn i investeringsprogrammet: - Den Glømda staden / The Nord Land. Kommunestyret vedtok i sak 27/14 følgende: Gildeskål kommune stiller seg positivt prosjektet. Dette under forutsetning at prosjektet kan presentere beskrivelse av finansiering, eierskap og drift av bygget. Kommunestyret gir signaler om at foreslått løsning virker unødvendig kostbar og henstiller om å presentere en løsning som har lavere kostnadsbilde. Det må fremmes en ny søknad om kommunal finansiering når det som presiseres ovenfor er belyst. Det gjenstår ennå en del arbeid før saken er klar til å legges fram på nytt. Konklusjon: -52-

53 De foreslåtte tiltakene i investeringsprogrammet «Utvikling av attraksjoner og opplevelser» skal øke attraksjonsverdien for opplevelser som allerede finnes i Gildeskål og øke tilgjengeligheten til disse, for med dette å gi et bedre grunnlag for utvikling av reiselivsnæringen i kommunen. Tiltakene skal gjennomføres innenfor en prosjektperiode på tre år, og er spredt geografisk rundt om i kommunen. Det er i budsjettet avsatt ressurser til prosjektleder i 33% stilling, og formannskapet foreslås som styringsgruppe for prosjektet. -53-

54 Arkivsaknr: 2015/1104 Arkivkode: G10 Saksbehandler: Wenche O. Bergheim-Evensen Saksgang Møtedato Levekårsutvalget Administrasjonsutvalget Formannskapet Kommunestyret Folkehelse og friskliv i Gildeskål kommune - organisering og forankring Rådmannens forslag til vedtak: 1. Folkehelsearbeid er alle kommunale lederes ansvar, uavhengig av organisasjonsmessig plassering. 2. Organisering og forankring av det systematisk løpende folkehelse- og frisklivsarbeidet iverksettes slik det skisseres i denne sak. 3. Den videre organisering av frisklivsarbeidet fremmes i egen sak i løpet av Det opprettes en ny fast 100 % stilling som folkehelse-/ frisklivskoordinator f.o.m Stillingen fordeles med 50 % på folkehelse og 50 % på friskliv. Stillingen innarbeides i budsjett for Folkehelselovens krav om utarbeidelse av oversiktsdokument over helsetilstand og påvirkningsfaktorer ferdigstilles innen Gildeskål kommune inngår samarbeidsavtale om folkehelsearbeid med Nordland fylkeskommune f.o.m Behandling i Levekårsutvalget : Forslag til vedtak ble enstemmig vedtatt. 7. Folkehelsearbeid er alle kommunale lederes ansvar, uavhengig av organisasjonsmessig plassering. 8. Organisering og forankring av det systematisk løpende folkehelse- og frisklivsarbeidet iverksettes slik det skisseres i denne sak. -54-

55 9. Den videre organisering av frisklivsarbeidet fremmes i egen sak i løpet av Det opprettes en ny fast 100 % stilling som folkehelse-/ frisklivskoordinator f.o.m Stillingen fordeles med 50 % på folkehelse og 50 % på friskliv. Stillingen innarbeides i budsjett for Folkehelselovens krav om utarbeidelse av oversiktsdokument over helsetilstand og påvirkningsfaktorer ferdigstilles innen Gildeskål kommune inngår samarbeidsavtale om folkehelsearbeid med Nordland fylkeskommune f.o.m

56 Bakgrunn for saken: Folkehelseloven 4 pålegger kommunen et ansvar for folkehelsearbeid. Kommunen skal fremme befolkningens helse, trivsel, gode sosiale og miljømessige forhold og bidra til å forebygge psykisk og somatisk sykdom, skade eller lidelse, bidra til utjevning av sosiale helseforskjeller og bidra til å beskytte befolkningen mot faktorer som kan ha negativ innvirkning på helsen. Kommunen skal fremme folkehelse innen de oppgaver og med de virkemidler kommunen er tillagt, herunder ved lokal utvikling og planlegging, forvaltning og tjenesteyting. Kommunen skal medvirke til at helsemessige hensyn blir ivaretatt av andre myndigheter og virksomheter. Medvirkning skal skje blant annet gjennom råd, uttalelser, samarbeid og deltagelse i planlegging. Kommunen skal legge til rette for samarbeid med frivillig sektor. Folkehelselovens 5 pålegger videre kommunene å ha en oversikt over helsetilstand og påvirkningsfaktorer i kommunen. Også Helsedirektoratet anbefaler at kommunene har en oversikt over helsetilstand og påvirkningsfaktorer når man skal utrede behovet for å etablere en ev frisklivssentral. Det er ingen lovmessig plikt til å opprette frisklivssentraler, selv om Helse- og omsorgstjenesteloven (25) 3-2 omhandler kommunens plikt til å tilby helsefremmende og forebyggende tjenester. Der det opprettes frisklivssentraler vil det være forankret i helse- og omsorgstjenesteloven (1) 3-3 om kommunens plikt til å fremme helse og søke å forebygge sykdom, skade og sosiale problemer, ved å yte helse- og omsorgstjenester. St.meld. nr. 47 ( ) om Samhandlingsreformen trekker fram tre hovedutfordringer for helse- og omsorgstjenesten: Pasientenes behov for koordinerte tjenester dekkes ikke godt nok. Det gjøres for lite for å begrense og forebygge sykdom. Den demografiske utviklingen og endringene i sykdomsbildet vil kunne true samfunnets økonomiske bæreevne. I forarbeidene til Helse- og omsorgstjenesteloven nevnes det at helse- og omsorgstjenesten og helsepersonell står i en særlig god posisjon til å identifisere personer med levevaner som gir økt risiko for å utvikle sykdom. Videre beskrives det at kommunene må iverksette tiltak på riktig tidspunkt i utviklingsforløpet til en sykdom eller lidelse alt etter hva som er effektivt med hensyn til helseutfall og for å spare lidelser. En god praksis er at kommunene driver helse- og omsorgstjenestene sine på en slik måte at det sikrer flest mulig leveår med god helse for den enkelte. Det vil si at dersom det ikke blir iverksatt nødvendige tiltak for å forebygge eller begrense sykdomsutviklingen, der dette er mest effektivt, kan det regnes som uforsvarlig. -56-

57 Helse- og omsorgstjenesteloven (25) 3-3 pålegger helsepersonell å bidra i det tverrsektorielle folkehelsearbeidet (følger også av folkehelseloven). Helse- og omsorgstjenesten er en viktig bidragsyter i det tverrsektorielle folkehelsearbeidet, og tjenestens kompetanse er nødvendig i folkehelsearbeidet. Dette omfatter blant annet kunnskap om årsakssammenhenger mellom påvirkningsfaktorer og helseutfall, men også erfaringsbasert kunnskap i møte med brukere av tjenesten. Videre vil det ofte være naturlig at noe av gjennomføringen av de tverrsektorielle folkehelsetiltakene administreres av helsetjenesten. Frisklivssentral kan bidra til å oppfylle lovkrav om å iverksette nødvendige folkehelsetiltak når det gjelder fysisk aktivitet, kosthold, tobakksbruk og eventuelt alkoholvaner. Fylkesmannen i Nordland gjennomførte i perioden tilsyn med Gildeskål kommunes folkehelsearbeid. Tema for tilsynet var kommunens arbeid med løpende oversikt over befolkningens helsetilstand og de positive og negative faktorene som kan påvirke denne. Målsettingen for tilsynet var å påse at kommuner som ikke hadde satt i gang systematisk, løpende oversiktsarbeid, kommer i gang med dette. Det ble påvist som avvik at kommunen ikke har kommet i gang med det løpende oversiktsarbeidet slik folkehelseloven forutsetter. Grunnlaget for avviket er at det ikke er avklart hvem som leder og koordinerer folkehelsearbeidet, og helseutfordringene i kommunen er ikke identifisert. Gildeskål kommune har slitt med å komme i gang med et tilstrekkelig systematisk folkehelseog frisklivsarbeid i kommunen, selv om vi på handlings- og tiltaksnivå har mye godt folkehelsearbeid i kommunen. Kommunen hadde en samarbeidsavtale med Nordland fylkeskommune og en folkehelsekoordinator frem til En tverrfaglig ressursgruppe ble etablert i 2013, men ulike forhold gjorde at fremdrift ble utfordret. Det ble rapportert til Nordland fylkeskommune på tiltaksnivå og økonomi. Høsten 2014 ble det opprettet en tverrfaglig ressursgruppe med mandat til å kartlegge, drøfte og vurdere de krav lov og forskrifter stiller til oss som kommune, og utarbeide et første utkast til oversiktsdokument over helsetilstand og påvirkningsfaktorer i kommunen. Fylkesmannens frist for lukking av avvik ble satt til Kommunen har søkt om at denne fristen utsettes til Arbeidet med oversiktsdokumentet ble i vår utsatt for å få mulighet til å innhente mer dokumentasjon ift ungdom gjennom Ungdata-undersøkelsen, og fordi et møte i nettverk for folkehelse i Salten viste at ingen kommuner i Salten hadde kommet så langt som oss, dermed var mulighetene for å hente erfaringer og samarbeide med andre i Salten større om vi utsatte arbeidet noen mnd. -57-

58 Vi ivaretar i dag ikke tilstrekkelig grad de krav som stilles kommunen i Folkehelseloven eller Helse- og omsorgstjenesteloven. For å kunne ivareta kommunens lovpålagte forpliktelser og komme videre i folkehelse- og frisklivsarbeidet er det påkrevd å få på plass dedikerte ressurser og en mer systematisk organisering av arbeidet. Vurdering: Forskning viser til at folkehelse er mer så mye mer enn mat, drikke og trening. Folkehelse handler om summen av påvirkninger i hverdagslivet, ikke bare hva som spises og drikkes og hvor mye det trenes. Folkehelse handler om å planlegge og tilrettelegge gode boligområder for alle. Det handler om å ha gode grøntområder. Om at barn og eldre er med på å lage fritidstilbud i kommune. Om at svømmehallen fungerer. Og om at næringslivet i kommunen bidrar til arbeidsplasser for innbyggerne. Fig 1. Sentrale faktorer av betydning for folkehelse og velferd Forankring av folkehelsearbeid må gå som en rød tråd gjennom alt vi gjør, ledelsebevissthet er viktig. Folkehelse skal være et løpende tema i «ledergruppemøter» på alle nivåer og innarbeides i stillingsbeskrivelser og lederavtaler. I tillegg skal temaet inngå i medarbeidersamtalene. Forskning så langt viser at å ansette en folkehelsekoordinator ble sett på som et av de viktigste virkemidlene for å få til et folkehelsearbeid på tvers av sektorene. Rett før den nye loven kom i 2012 hadde over tre av fire kommuner ansatt en folkehelsekoordinator, men bare 22 hadde 70 % stilling eller mer, og 49 % av kommunene organiserte stillingen under -58-