Møteinnkalling. Administrasjonsutvalget. Dato: Møtested: Kommunehuset, Kommunestyresalen Tidspunkt: 09:00

Transkript

1 Møteinnkalling Administrasjonsutvalget Dato: Møtested: Kommunehuset, Kommunestyresalen Tidspunkt: 09:00 Eventuelt forfall meldes snarest til leder tlf Varamedlemmer møter etter nærmere avtale. -1-

2 Saksliste Saksnr Innhold Arkivsaksnr PS 2/15 OPPFØLGING FORVALTNINGSREVISJON /1237 SYKEFRAVÆRSOPPFØLGING INNEN PLEIE OG OMSORG PS 3/15 Folkehelse og friskliv i Gildeskål kommune /1104 organisering og forankring PS 4/15 Organisering av eiendomsforvaltningen i Gildeskål 2015/1300 kommune RS 1/15 Svar - Oppsigelse av stilling 2015/1092 RS 2/15 Delegert vedtak - tilsetting i ledig 2015/476 undervisningsstilling - 40 % stilling - Newton RS 3/15 Delegert vedtak - Ledig stilling - økonomisjef /469 % fast stilling RS 4/15 Delegert vedtak - Ledig stilling - lærer i 2015/1060 kulturskolen - 30 % vikariat - 1 år RS 5/15 Delegert vedtak - ledig 2015/507 barnehagelærer/pedagogisk leder 100 % fast stilling RS 6/15 Delegert vedtak - Ledig undervisningsstilling 2015/509 Storvik oppvekstsenter skoleåret 2015/2016 RS 7/15 Delegert vedtak - ledig stilling som rektor /776 Storvik Oppvekstsenter RS 8/15 Delegert vedtak - Ledig stilling % fast 2015/1034 undervisningsstilling - Inndyr skole RS 9/15 Delegert vedtak - ledig undervisningsstilling 2015/496 Sørarnøy skole og barnehage RS 10/15 Delegert vedtak - ledig undervisningsstilling ved 2015/504 Inndyr skole RS 11/15 Delegert vedtak - Ledig stilling som sykepleier /798 Pleie og omsorg RS 12/15 Delegert vedtak - Overføring av stilling fra Åpen 2015/1312 omsorg øyene til Gibos insitusjon RS 13/15 Delegert vedtak - ledig stilling som 2015/1037 økonomimedarbeider 100 % fast stilling - Gildeskål kommune RS 14/15 Oppsigelse 2015/

3 Arkivsaknr: 2015/1237 Arkivkode: Saksbehandler: Anne-Grete Mosti Saksgang Møtedato Arbeidsmiljøutvalget Levekårsutvalget Administrasjonsutvalget OPPFØLGING FORVALTNINGSREVISJON - SYKEFRAVÆRSOPPFØLGING INNEN PLEIE OG OMSORG Rådmannens forslag til vedtak: Anbefalinger gitt i rapport av Salten Kommunerevisjon, om sykefraværsoppfølging og forebyggende sykefraværsarbeid i pleie og omsorg, implementeres i virksomhetens systematiske HMS og sykefraværsoppfølgingsarbeid, slik skissert i denne sak. Behandling i Arbeidsmiljøutvalget : Rådmannens forslag ble enstemmig vedtatt. Arbeidsmiljøutvalgets vedtak: Anbefalinger gitt i rapport av Salten Kommunerevisjon, om sykefraværsoppfølging og forebyggende sykefraværsarbeid i pleie og omsorg, implementeres i virksomhetens systematiske HMS og sykefraværsoppfølgingsarbeid, slik skissert i denne sak. Behandling i Levekårsutvalget : Forslag til vedtak ble enstemmig vedtatt. Anbefalinger gitt i rapport av Salten Kommunerevisjon, om sykefraværsoppfølging og forebyggende sykefraværsarbeid i pleie og omsorg, implementeres i virksomhetens systematiske HMS og sykefraværsoppfølgingsarbeid, slik skissert i denne sak. -3-

4 Bakgrunn for saken: «Sykefraværsoppfølging innen pleie og omsorg var et av prioriterte fokusområder i kommunens plan for forvaltningsrevisjon for perioden (jf. sak 42/12 til kommunestyret), og prosjektet ble vedtatt bestilt på møte i Kontrollutvalget (sak 04/14). Salten kommunerevisjon har på dette grunnlag gjennomført en undersøkelse av sykefraværsoppfølging og forebyggende sykefraværsarbeid i pleie og omsorg (PLO) i Gildeskål kommune. Formålet med prosjektet var å få vurdert i hvilken grad kommunen har tilfredsstillende rutiner for sykefraværsoppfølging og i hvilken grad disse er iverksatt i pleie og omsorg. Det har også vært et formål å få belyst det forebyggende sykefraværsarbeidet samt arbeidsmiljøet i pleie og omsorg. Undersøkelsen bygger på dokumentstudier, intervjuer med ledere og tillitsvalgte (TV), og en spørreundersøkelse blant de ansatte vedrørende arbeidsmiljø og sykefraværsoppfølging. Revisjonens hovedinntrykk er at Pleie og omsorg/gildeskål kommune har på plass rutiner for sykefraværsoppfølging, og at det jobbes godt når det gjelder individuell oppfølging og tilrettelegging. Revisjonen fant svakheter relatert til HMS generelt og resultater fra spørreundersøkelsen tyder på et variabelt arbeidsmiljø. På bakgrunn av undersøkelsen har Kommunerevisjonen følgende anbefalinger til Gildeskål kommune/pleie og omsorgstjenesten: Utarbeide konkretiserte handlingsplaner for HMS og kompetanseheving i samarbeid med ansattes representanter. Sikre at handlingsplaner blir fulgt opp og at tiltakene iverksettes. Fastsette/revidere måltall for sykefraværsutviklingen i dialog med TV, VO og de ansatte, og nedfelle disse i plandokument(er), jf. ny IA samarbeidsavtale. Styrke nærværsfaktorer som vil øke den enkelte medarbeiders motivasjon og forutsetninger for å jobbe, kanskje særlig styrke tilbud om faglig veiledning og mulighetene for faglig utvikling og fysisk trening. Virksomhetsleder/avd.leder bør, i samarbeid med verneombud, årlig foreta en gjennomgang av HMS-arbeidet ved enhetene for å vurdere om det fungerer i praksis, og i grove trekk evaluere gjennomførte tiltak, prosesser og verktøy/metoder. Rapporten fra sykefraværsoppfølging innen pleie og omsorg har vært lagt frem som orienteringssak i Levekårsutvalget og behandlet i KST, sak 34/ med følgende vedtak: 1. Forvaltningsrevisjonsrapporten Sykefraværsoppfølging og forebyggende sykefraværsarbeid er forelagt kommunestyret i Gildeskål og tas til etterretning. 2. Kommunestyret ber rådmannen merke seg rapportens anbefalinger. 3. Kommunestyret henstiller Levekårsutvalget til å bruke rapporten i videre arbeid på dette feltet. Vurdering: -4-

5 Nasjonalt har kommunesektoren et høyt sykefravær. Sammenlignet med andre sektorer har kommunesektoren også en høy andel ansatte med redusert funksjonsevne, og gjennomsnittsalderen til de ansatte er høy. Gjennomsnittlig avgangsalder har økt de siste årene. Det er pleie- og omsorgssektoren og barnehage som har det høyeste sykefraværet. Disse sektorene har også størst andel av kvinner. Kvinner har gjennomgående et høyere sykefravær enn menn, ca 67 prosent, uavhengig av sektor. Det er ingen entydig forklaring på høyere sykefravær hos kvinner, men forskere har antydet en sammenheng med kvinnerollen og kombinasjon med arbeid og familie. Sykefraværet i sektoren må også ses i sammenheng med sysselsettingsveksten som har vært i pleie- og omsorgsektoren og barnehagene de siste årene (kilde; KS arbeidsgivermonitor 2014). Retningslinjer for oppfølging av sykefravær ble i 2014 revidert med bakgrunn i ny IA-avtale for Gjennom intensjonsavtalen med NAV om et mer inkluderende arbeidsliv (IA), skulle resultatene av fremtidig nærværsarbeid sees opp mot målingen for 2.kvartal Gildeskål kommune lå da på 10,5 %. Ved oppstart av IA-arbeidet var målsetningen å få til en reduksjon på 20 %, for Gildeskål tilsvarte dette et måltall på 8,4 %. Gildeskål kommune har som målsetning å komme ned på måltallet til kommunesektoren sett under ett. Dette er på 6,7 % for avtaleperioden Det vil si en gjennomsnittlig nedgang i sykefraværet på 0,8 % prosentpoeng pr. år for Gildeskål kommune. Måltall for sykefravær på 6,7 prosent skal også være målsetning for pleie og omsorg. Det kan fremstå som et noe «hårete» mål, men det er på det nivået og gjerne lavere en ønsker å være. Ut fra det som fremkommer i rapporten fra Salten kommunerevisjon har pleie og omsorg et utviklingspotensial i forhold til HMS system og fokus på arbeidsmiljø. Oppfølging av enkeltpunktene fra rapporten skisseres som følger: Utarbeide konkretiserte handlingsplaner for HMS og kompetanseheving i samarbeid med ansattes representanter. Virksomheten skal gjøre det ved å revidere og ajourføre de planer som allerede er utarbeidet i virksomheten innen HMS. Gildeskål kommune har i 2014 utarbeidet og vedtatt kompetanseplan. Pleie og omsorg vil basert på denne, lage en handlingsplan for kompetanseutvikling, og utarbeide en systematisk oversikt over den enkelte avdelings kompetanse og kurs/opplæring som ansatte gjennomfører. Sikre at handlingsplaner blir fulgt opp og at tiltakene iverksettes. Virksomheten skal sørge for at handlingsplaner implementeres hos leder tillitsvalgte, verneombud og ansatte i de enkelte avdelinger, med jevnlig gjennomgang av disse for å sjekke status tiltakene i forhold til tidsfrister og gjennomføring. Fastsette/revidere måltall for sykefraværsutviklingen i dialog med TV, VO og de ansatte, og nedfelle disse i plandokument(er), jf. ny IA samarbeidsavtale. Måltallet for sykefravær på 6,7 prosent for Gildeskål kommune, skal også gjelde pleie og omsorg. Dette er et noe «hårete» mål, men lederne skal i samarbeid med TV, VO og ansatte fortsette det systematiske IA-arbeidet. Fokus skal også være aktiv forebygging og tilrettelegging på arbeidsplassen. -5-

6 Styrke nærværsfaktorer som vil øke den enkelte medarbeiders motivasjon og forutsetninger for å jobbe, kanskje særlig styrke tilbud om faglig veiledning og mulighetene for faglig utvikling og fysisk trening. Økt fokus på leders nærværsarbeid i forhold til ansatte. Aktiv bruk av kompetanseplan og deltagelse på relevante kurs for å sikre en faglig utvikling. Ansatte får i stor grad delta på relevante kurs og opplæring som det søkes om. Gibos har eget treningsrom, massasjestol og solarium som kan benyttes av ansatte. Annen tilrettelagt fysisk trening/aktivitet kan bli aktuelt i forbindelse med igangsetting av kommunes friskliv/folkehelse arbeid. Virksomhetsleder/avd.leder bør, i samarbeid med verneombud, årlig foreta en gjennomgang av HMS-arbeidet ved enhetene for å vurdere om det fungerer i praksis, og i grove trekk evaluere gjennomførte tiltak, prosesser og verktøy/metoder. I forbindelse med vernerunder skal ledere og verneombud evaluere og gjennomgå handlingsplaner fra året tidligere, og delta i utarbeidelse av nye handlingsplaner ut fra vernerunder og psykososiale tiltak som fremkommer fra medarbeidersamtaler. Prosesser og metoder evalueres og eventuelt justeres/endres. Konklusjon: Virksomheten pleie- og omsorg fortsetter sitt systematiske sykefraværsoppfølgingsarbeid og implementerer anbefalingene gitt i rapport av Salten Kommunerevisjon i sitt videre arbeid. -6-

7 Arkivsaknr: 2015/1104 Arkivkode: G10 Saksbehandler: Wenche O. Bergheim-Evensen Saksgang Møtedato Levekårsutvalget Administrasjonsutvalget Formannskapet Kommunestyret Folkehelse og friskliv i Gildeskål kommune - organisering og forankring Rådmannens forslag til vedtak: 1. Folkehelsearbeid er alle kommunale lederes ansvar, uavhengig av organisasjonsmessig plassering. 2. Organisering og forankring av det systematisk løpende folkehelse- og frisklivsarbeidet iverksettes slik det skisseres i denne sak. 3. Den videre organisering av frisklivsarbeidet fremmes i egen sak i løpet av Det opprettes en ny fast 100 % stilling som folkehelse-/ frisklivskoordinator f.o.m Stillingen fordeles med 50 % på folkehelse og 50 % på friskliv. Stillingen innarbeides i budsjett for Folkehelselovens krav om utarbeidelse av oversiktsdokument over helsetilstand og påvirkningsfaktorer ferdigstilles innen Gildeskål kommune inngår samarbeidsavtale om folkehelsearbeid med Nordland fylkeskommune f.o.m Behandling i Levekårsutvalget : Forslag til vedtak ble enstemmig vedtatt. 7. Folkehelsearbeid er alle kommunale lederes ansvar, uavhengig av organisasjonsmessig plassering. 8. Organisering og forankring av det systematisk løpende folkehelse- og frisklivsarbeidet iverksettes slik det skisseres i denne sak. -7-

8 9. Den videre organisering av frisklivsarbeidet fremmes i egen sak i løpet av Det opprettes en ny fast 100 % stilling som folkehelse-/ frisklivskoordinator f.o.m Stillingen fordeles med 50 % på folkehelse og 50 % på friskliv. Stillingen innarbeides i budsjett for Folkehelselovens krav om utarbeidelse av oversiktsdokument over helsetilstand og påvirkningsfaktorer ferdigstilles innen Gildeskål kommune inngår samarbeidsavtale om folkehelsearbeid med Nordland fylkeskommune f.o.m

9 Bakgrunn for saken: Folkehelseloven 4 pålegger kommunen et ansvar for folkehelsearbeid. Kommunen skal fremme befolkningens helse, trivsel, gode sosiale og miljømessige forhold og bidra til å forebygge psykisk og somatisk sykdom, skade eller lidelse, bidra til utjevning av sosiale helseforskjeller og bidra til å beskytte befolkningen mot faktorer som kan ha negativ innvirkning på helsen. Kommunen skal fremme folkehelse innen de oppgaver og med de virkemidler kommunen er tillagt, herunder ved lokal utvikling og planlegging, forvaltning og tjenesteyting. Kommunen skal medvirke til at helsemessige hensyn blir ivaretatt av andre myndigheter og virksomheter. Medvirkning skal skje blant annet gjennom råd, uttalelser, samarbeid og deltagelse i planlegging. Kommunen skal legge til rette for samarbeid med frivillig sektor. Folkehelselovens 5 pålegger videre kommunene å ha en oversikt over helsetilstand og påvirkningsfaktorer i kommunen. Også Helsedirektoratet anbefaler at kommunene har en oversikt over helsetilstand og påvirkningsfaktorer når man skal utrede behovet for å etablere en ev frisklivssentral. Det er ingen lovmessig plikt til å opprette frisklivssentraler, selv om Helse- og omsorgstjenesteloven (25) 3-2 omhandler kommunens plikt til å tilby helsefremmende og forebyggende tjenester. Der det opprettes frisklivssentraler vil det være forankret i helse- og omsorgstjenesteloven (1) 3-3 om kommunens plikt til å fremme helse og søke å forebygge sykdom, skade og sosiale problemer, ved å yte helse- og omsorgstjenester. St.meld. nr. 47 ( ) om Samhandlingsreformen trekker fram tre hovedutfordringer for helse- og omsorgstjenesten: Pasientenes behov for koordinerte tjenester dekkes ikke godt nok. Det gjøres for lite for å begrense og forebygge sykdom. Den demografiske utviklingen og endringene i sykdomsbildet vil kunne true samfunnets økonomiske bæreevne. I forarbeidene til Helse- og omsorgstjenesteloven nevnes det at helse- og omsorgstjenesten og helsepersonell står i en særlig god posisjon til å identifisere personer med levevaner som gir økt risiko for å utvikle sykdom. Videre beskrives det at kommunene må iverksette tiltak på riktig tidspunkt i utviklingsforløpet til en sykdom eller lidelse alt etter hva som er effektivt med hensyn til helseutfall og for å spare lidelser. En god praksis er at kommunene driver helse- og omsorgstjenestene sine på en slik måte at det sikrer flest mulig leveår med god helse for den enkelte. Det vil si at dersom det ikke blir iverksatt nødvendige tiltak for å forebygge eller begrense sykdomsutviklingen, der dette er mest effektivt, kan det regnes som uforsvarlig. -9-

10 Helse- og omsorgstjenesteloven (25) 3-3 pålegger helsepersonell å bidra i det tverrsektorielle folkehelsearbeidet (følger også av folkehelseloven). Helse- og omsorgstjenesten er en viktig bidragsyter i det tverrsektorielle folkehelsearbeidet, og tjenestens kompetanse er nødvendig i folkehelsearbeidet. Dette omfatter blant annet kunnskap om årsakssammenhenger mellom påvirkningsfaktorer og helseutfall, men også erfaringsbasert kunnskap i møte med brukere av tjenesten. Videre vil det ofte være naturlig at noe av gjennomføringen av de tverrsektorielle folkehelsetiltakene administreres av helsetjenesten. Frisklivssentral kan bidra til å oppfylle lovkrav om å iverksette nødvendige folkehelsetiltak når det gjelder fysisk aktivitet, kosthold, tobakksbruk og eventuelt alkoholvaner. Fylkesmannen i Nordland gjennomførte i perioden tilsyn med Gildeskål kommunes folkehelsearbeid. Tema for tilsynet var kommunens arbeid med løpende oversikt over befolkningens helsetilstand og de positive og negative faktorene som kan påvirke denne. Målsettingen for tilsynet var å påse at kommuner som ikke hadde satt i gang systematisk, løpende oversiktsarbeid, kommer i gang med dette. Det ble påvist som avvik at kommunen ikke har kommet i gang med det løpende oversiktsarbeidet slik folkehelseloven forutsetter. Grunnlaget for avviket er at det ikke er avklart hvem som leder og koordinerer folkehelsearbeidet, og helseutfordringene i kommunen er ikke identifisert. Gildeskål kommune har slitt med å komme i gang med et tilstrekkelig systematisk folkehelseog frisklivsarbeid i kommunen, selv om vi på handlings- og tiltaksnivå har mye godt folkehelsearbeid i kommunen. Kommunen hadde en samarbeidsavtale med Nordland fylkeskommune og en folkehelsekoordinator frem til En tverrfaglig ressursgruppe ble etablert i 2013, men ulike forhold gjorde at fremdrift ble utfordret. Det ble rapportert til Nordland fylkeskommune på tiltaksnivå og økonomi. Høsten 2014 ble det opprettet en tverrfaglig ressursgruppe med mandat til å kartlegge, drøfte og vurdere de krav lov og forskrifter stiller til oss som kommune, og utarbeide et første utkast til oversiktsdokument over helsetilstand og påvirkningsfaktorer i kommunen. Fylkesmannens frist for lukking av avvik ble satt til Kommunen har søkt om at denne fristen utsettes til Arbeidet med oversiktsdokumentet ble i vår utsatt for å få mulighet til å innhente mer dokumentasjon ift ungdom gjennom Ungdata-undersøkelsen, og fordi et møte i nettverk for folkehelse i Salten viste at ingen kommuner i Salten hadde kommet så langt som oss, dermed var mulighetene for å hente erfaringer og samarbeide med andre i Salten større om vi utsatte arbeidet noen mnd. -10-

11 Vi ivaretar i dag ikke tilstrekkelig grad de krav som stilles kommunen i Folkehelseloven eller Helse- og omsorgstjenesteloven. For å kunne ivareta kommunens lovpålagte forpliktelser og komme videre i folkehelse- og frisklivsarbeidet er det påkrevd å få på plass dedikerte ressurser og en mer systematisk organisering av arbeidet. Vurdering: Forskning viser til at folkehelse er mer så mye mer enn mat, drikke og trening. Folkehelse handler om summen av påvirkninger i hverdagslivet, ikke bare hva som spises og drikkes og hvor mye det trenes. Folkehelse handler om å planlegge og tilrettelegge gode boligområder for alle. Det handler om å ha gode grøntområder. Om at barn og eldre er med på å lage fritidstilbud i kommune. Om at svømmehallen fungerer. Og om at næringslivet i kommunen bidrar til arbeidsplasser for innbyggerne. Fig 1. Sentrale faktorer av betydning for folkehelse og velferd Forankring av folkehelsearbeid må gå som en rød tråd gjennom alt vi gjør, ledelsebevissthet er viktig. Folkehelse skal være et løpende tema i «ledergruppemøter» på alle nivåer og innarbeides i stillingsbeskrivelser og lederavtaler. I tillegg skal temaet inngå i medarbeidersamtalene. Forskning så langt viser at å ansette en folkehelsekoordinator ble sett på som et av de viktigste virkemidlene for å få til et folkehelsearbeid på tvers av sektorene. Rett før den nye loven kom i 2012 hadde over tre av fire kommuner ansatt en folkehelsekoordinator, men bare 22 hadde 70 % stilling eller mer, og 49 % av kommunene organiserte stillingen under -11-

12 helsetjenesten. Videre viser forskning at for å lykkes ser det ut som om det bare handler om en ting, nemlig samarbeidskultur. Evne til samarbeid ser ut til å være det viktigste verktøyet for å skape gode liv for innbyggerne i norske kommuner. Rådmannen anbefaler at det strategisk overordnede ansvaret legges til en topplederstilling, her virksomhetsleder for helse og sosial. Dette for å sikre en best mulig faglig forankring og integrering med eksisterende helsefremmende- og forebyggende ressurser, samtidig som arbeidet forankres innenfor kommunens strategiske toppledelse gjennom samarbeidet i kommunens øverste ledergruppe. Folkehelsekoordinator ivaretar det operative ledelses-/koordinatorarbeidet i tverrfaglig ressursgruppe, det praktiske ansvaret for det løpende oversiktsarbeidet, revidering av planverk m.v., veiledning, løpende tiltak, oppfølging og rapportering/internkontroll, jf organisasjonskart nedenfor. I det løpende oversiktsarbeidet ligger det at koordinator sammen med tverrfaglig ressurgruppe legger frem et utkast til skriftlig oversiktsdokument over helsetilstand og påvirkningsfaktorer hvert fjerde år, slik at dette kan inngå som et grunnlag for kommunens planstrategi. Fig 2. Organisering av folkehelsearbeidet i Gildeskål Kommune Politisk nivå Ytre etater (fylkesmann/ fylkeskommune/ direktorat etc.) Rådmannen jfr. kommunelov og delegasjonsreglement Virksomhetsleder helse og sosial, strategisk overordnet (Ansvar for årlig strategisk rapportering til rådmann, politisk nivå og ytre etater om status folkehelsearbeidet) Øvrige virksomhetsledere, stabsledere, enhets-/linjeledere (Ansvar for at enhetene har underliggende tiltaksplaner, etterspør arbeidet i sin enhet og bistår med data for rapportering) Medarbeidere Tverrfaglig ressursgruppe Virksomhetsleder helse og sosial sin operative ressurs. Gruppen ledes operativt av folkehelsekoordinator ressurs -12-

13 Helsedirektoratet kobler i sin veileder aktivt folkehelse og friskliv, noe som og gjøres i lovverket. Dette er viktig faglig sett for å skape mest mulig synergieffekt av de ressurser som legges inn, særlig i mindre kommuner. Gjennom en godt forankret helhetstenkning og samarbeidskultur kan kommunen også utnytte eksisterende ressurser bedre, gjennom å tenke og jobbe på en annen måte enn før. Nordland fylkeskommune har inngått nye samarbeidsavtaler med kommunene i Nordland for perioden Gildeskål er nå eneste kommune i Nordland som ikke har inngått en slik avtale. Dette gjør at vi går glipp av midler til folkehelsearbeid. Inngåelse av en ny samarbeidsavtale er antydet å gi kommunen en tilførsel av midler i størrelsesorden kr for Dette forutsetter at vi inngår avtale innen Øvrige kommuner har inngått avtaler for perioden , og mottar fra og oppover i året. Midlene er ikke lenger direkte knyttet til (ny) stilling eller størrelsen på denne, men kommunene må ha en ansvarlig. Fokuset er på oppfyllelse av avtaleinnhold. Hva som blir ordningen etter perioden er foreløpig ikke bestemt, det kan m.a.o. bli endringer f.o.m Neste trinn i det helsefremmende arbeidet er å se nærmere på organisering av vårt frisklivsarbeid. Det er ingen lovmessig plikt til å opprette frisklivssentraler, selv om Helse- og omsorgstjenesteloven (25) 3-2 omhandler kommunens plikt til å tilby helsefremmende og forebyggende tjenester. Der det opprettes frisklivssentraler vil det være forankret i helse- og omsorgstjenesteloven (1) 3-3 om kommunens plikt til å fremme helse og søke å forebygge sykdom, skade og sosiale problemer, ved å yte helse- og omsorgstjenester. Kommunen har et lovhjemlet ansvar for at helsetjenestene som tilbys ved frisklivssentraler, er faglig forsvarlige. Dersom det ikke er ansatt autorisert helsepersonell ved frisklivssentralen, må autorisert helsepersonell med minimum tre års høyere utdanning, være faglig ansvarlig for all helsehjelp som ytes ved frisklivssentralen. Dette kan for eksempel være kommuneoverlegen. En frisklivssentral bør iflg Helsedirektoratets veileder inngå som en del av kommunens forebyggende helsetjeneste i tråd med Helse- og omsorgstjenestelovens formål og virkeområde, jf. 1-1:..forebygge, behandle og tilrettelegge for mestring av sykdom, skade, lidelse og nedsatt funksjonsevne» (25), og kjernetilbudet bør være et strukturert veilednings- og oppfølgingstilbud innen områdene fysisk aktivitet, kostholdsendring og snusog røykeslutt, enten i egen regi eller i samarbeid med andre aktører eller nabokommuner. Tilbud ut over kjernetilbudet bør vurderes ut i fra lokale behov og ressurser. Gjennomsnittlig ansatte pr frisklivssentral var i ,75. Om lag 50 prosent av sentralene hadde mindre enn 1,0 stilling (87). Små stillingsressurser gjør det vanskelig å ivareta et faglig forsvarlig kjernetilbud. -13-

14 I folkehelseperspektivet trekkes og viktigheten av frivillige som ressurs frem. Stikkord for det videre arbeidet bør være systematisering av frivillighetsarbeidet. Aktuelle momenter er å jobbe for å opprette en frivillighetssentral, legge til rette for et godt samarbeid mellom en slik sentral og kommunale og private aktører, lage et system som gjør det enkelt å engasjere seg, og få med lag, foreninger, skoler, barnehager, pårørende, foresatte, andre privatpersoner og bedrifter m.m. Konklusjon: Denne saken er ikke ment som en uttømmende redegjørelse av fremtidig folkehelse-, frisklivog frivillighetsarbeid. Saken er et innledende dokument hvor grunnleggende grep anbefales tatt, for å kunne komme videre i dette omfattende og påkrevde arbeidet. Det handler om den enkelte innbyggers velferd og livskvalitet og kommunesamfunnets fremtidige bærekraft. Oppsummert foregår det en hel del gode tiltak innen folkehelse- og frisklivsarbeid, men det mangler en systematisk tilnærming til dette jfr. lov og forskrifter. Det eksisterer dermed ikke en oversikt/et grunnlag for å kunne vurdere om våre tiltak er i tråd med faktiske utfordringer. Vi ivaretar i dag ikke tilstrekkelig grad de krav som stilles kommunen i Folkehelseloven eller Helse- og omsorgstjenesteloven. For å kunne ivareta kommunens lovpålagte forpliktelser og komme videre i folkehelse- og frisklivsarbeid mener rådmann det er påkrevd å opprette en fast 100 % stilling som folkehelse-/frisklivskoordinator. Dersom vi ikke får på plass en slik stilling opp mot en tverrfaglig ressursgruppe, vil dette arbeidet havarere på sikt. Videre anbefaler rådmann at Gildeskål kommune inngår samarbeidsavtale om folkehelsearbeid med Nordland fylkeskommune f.o.m Den videre organisering av frisklivsarbeidet fremmes i egen sak i løpet av

15 Arkivsaknr: 2015/1300 Arkivkode: Saksbehandler: Wenche O. Bergheim-Evensen Saksgang Møtedato Administrasjonsutvalget Formannskapet Kommunestyret Organisering av eiendomsforvaltningen i Gildeskål kommune Rådmannens forslag til vedtak: 1. Gildeskål Eiendom KF oppløses pr Foretakets forpliktelser og verdier overføres i sin helhet til Gildeskål kommune. 3. Overføring av medarbeidere skjer etter reglene i Arbeidsmiljøloven og Hovedavtalen. 4. Eiendomsforvaltningen integreres i den kommunale virksomheten «Plan, eiendom og utvikling. 5. Planutvalget endrer navn til «Plan og eiendomsutvalg». 6. Det rapporteres jevnlig på eiendomsforvaltning til politisk nivå. Vedlegg 1 Evaluering av Gildeskål Eiendom KF

16 Bakgrunn for saken: I KST sak 06/37 ble «Utredning av eiendomsforvaltningen» lagt frem, følgende ble vedtatt: «Det fremmes sak vedr. organisering av Eiendomsforvaltningen til politisk behandling høsten 2006, slik at dato for eventuell iverksetting av kommunalt foretak kan bli 1. januar 2007.» Som følge av vedtak i KST sak 06/37 kom senere KST sak 06/62 «Eiendomsselskap fase II prosjektgjennomføring», her ble det bl.a. vedtatt i pkt. 11 «Kommunestyret ber styret i samarbeid med kommunen å ta en skikkelig gjennomgang etter det første driftsåret, slik at man ut fra erfaringstallene kan foreta eventuelle, nødvendige justeringer, samt se nærmere på behovet for fondsavsetting». Det er videre fra politisk hold muntlig etterspurt en evaluering av KF-organisasjonen med bakgrunn i tidslengden siden etablering. Formelt sett ble Gildeskål Eiendom KF registrert i enhetsregisteret med stiftelsesdato Første regnskapsår som eget foretak var i Lang tid mellom registrering og oppstart skyldtes at det tok lang tid å få på plass en daglig leder. Med seks års virketid, og godt inne i det syvende, er det fornuftig å foreta en evaluering av KF et. Rådmann startet prosessen rundt evaluering av Gildeskål Eiendom KF i 2013 og en foreløpig evalueringsrapport forelå januar Saken ble ikke fremmet for politisk behandling i Rådmann er senere gjennom Formannskapet bedt om å fremme en sak til politisk behandling høsten Saken tar utgangspunkt i foreløpig evalueringsrapport fra januar 2014, hvor rapportens oppsummeringer og anbefalinger er oppdatert med basis i de erfaringer kommuneledelsen har gjort seg i perioden januar 2014 og frem til i dag. Parallelt med KF evalueringen har det vært jobbet med PLU sin interne organisering. Ny virksomhetsleder har vært i virke i litt over ett år og virksomheten styrkes med to stillinger fra årsskiftet Rekruttering av ny virksomhetsleder har gitt kommunen tilførsel av en lederressurs med kompetanse og erfaring fra kommunal eiendomsforvaltning. Virksomheten har stort fokus på egen organisering og hva som er mest hensiktsmessig for kommunen og dens innbyggere sett under ett. Nyervervet kompetanse innen eiendomsforvaltning kombinert med at daglig leder i Gildeskål Eiendom KF i august 2015 sa opp sin stilling, har forsterket behovet for å vurdere organiseringen av fremtidig kommunal eiendomsforvaltning. Vurdering: Kommunens ledelse mener at foretaksorganiseringen i seg selv var et kriterium for å ha kommet dit vi er i dag med eiendomsforvaltningen. Det var ingen tvil om at kommunen hadde et behov for å etablere mer forutsigbare og tydelige rammer for eiendomsforvaltningsarbeidet. Spesielt ut fra at oppfølging og vedlikehold av kommunale bygg var «enkle» salderingsposter i en trang kommuneøkonomi. Sekundært var det også et vesentlig underskudd på objektiv informasjon om bygningsmassens tilstandsgrader og riktige prioriteringer av vedlikeholdsoppgaver. Det aller viktigste er likevel profesjonaliseringen av arbeidet. Man har gjennom organiseringen sikret bedre styring, kontroll og systemarbeid. Det er likevel viktig å understreke at disse momentene i seg selv ikke er avhengig av organisering, men det fremstår at omorganisering ble en nødvendig nøkkel for å få dette til. Med bakgrunn i vedtatte formål for foretaket, trer det frem noen hovedtrekk. Et av disse er opplevelsen av manglende samsvar mellom kart og terreng - formålet og intensjonene med opprettelsen av KF et som et forvaltnings- og utviklingsselskap oppfattes ikke å være møtt i sin helhet, og er mer omfattende enn det som faktisk leveres i dag. Et rendyrket KF er m.a.o. ikke på plass i praksis slik tenkt. -16-

17 KF organisering kan i sin tid ha opplevdes som rett valg for å få fortgang i en ryddefase, selv om det eiendomsfaglige sett er tydeliggjort i mange sammenhenger at organisasjonsform ikke er et argument i seg selv for å få dette til. Spørsmålet er om foretaksorganisering er rett veivalg videre og ev hvor lenge? Vurderingen som må gjøres er om ev forbedringer og uutnyttet potensiale innenfor KF et kan hentes ut gjennom tilpasninger som bidrar til mer helhetsorientering - eller om vi totalt sett vil oppnå en større effekt ved å ta KF et inn i kommunen og bygge videre på jobben som er gjort så langt i foretaket. En organisering innenfor kommunal virksomhet vil ikke kunne fjerne alle utfordringene fra KF et, da eiendomsforvaltningens ev innfasing i kommunen vil måtte bygge videre på mye av det arbeid og til dels rolle- og grenseavklaringer som er gjort så langt. Økonomi er ikke et vesentlig moment i valg av organisering, da ressursgrunnlaget allerede er begrenset jf. brukertilbakemelding. Derimot ser vi for oss at en annen organisasjonsmodell vil kunne gi bedre utnyttelse av eksisterende ressurser og kompetanse. Hovedfokuset ved valg av fremtidig eiendomsorganisering må være å skape en mer robust organisasjon. I dag er eiendomsforvaltningen sårbar. Samtidig er det en løpende utviklingsprosess internt i virksomheten Plan og utvikling (PLU). Fra et helhetsmessig perspektiv tilsier dette et behov og et mulighetsrom for en annen og mer hensiktsmessig eiendomsorganisering en den vi har i dag. Med et nytt og styrket fundament innenfor PLU, anbefaler rådmann at eiendomsforvaltningen integreres i denne virksomheten. Slik kan man sikre at det forbedringsarbeidet som er påbegynt videreføres, både innen PLU og eiendom, og at det skapes et solid fundament for god og helhetsmessig tjenesteleveranse i fremtiden. Organiseringen ivaretar behovet for videre forbedringsarbeid og fundamentering, samtidig som man sikrer kommunen under ett en helhetlig og effektiv kompetanse- og ressursutnyttelse, basert på faglige og økonomiske synergieffekter. Et eksempel på fordelene med felles drift er de nye kravene som kommer ang. vaktordning i forbindelse med vannverkene, samt at muligens også samme vakt kan ha kontroll med de bygg som har ulike varslingsanlegg etc. Videre er det kostnadsbesparelser knyttet til felles bruk av eiendeler og utstyr. Dette betyr stordriftsfordeler. Endring i organisering forutsetter at man tar med seg det grunnarbeidet og oppbygning av rutiner og systemer som er gjort i foretaket, over i kommunen, slik at vi kan bygge videre på dette. Målet må være å beholde alle forbedringer og samtidig få gjort noe med det som ikke fungerer like bra. Kommunen ønsker å ta vare på de verdier som er skapt i foretaket. Erfaringene så langt viser viktigheten av å etablere forutsigbare og tydelige rammer og budsjett for eiendomsforvaltningsarbeidet og skape økt bevissthet både politisk og administrativt om de faktiske økonomiske konsekvensene av en god eiendomsforvaltning. Det blir derfor viktig å etablere et eget budsjettområde/en egen budsjettramme for eiendomsforvaltning innenfor virksomheten «Plan, eiendom og utvikling». Gjennom en integrering i dagens PLU blir eiendomsforvaltningen i større grad også integrert i kommuneledelsen. Forankring i kommunens ledelse ansees som et fortrinn sml. med KF. Fordelen er at en sikrer kommunens krav til kvalitet og funksjonalitet, «dobbeltkompetanse» unngås og eiendomsforvaltningen skjer med åpenhet og fokus på tverrfaglig samspill. -17-

18 Som liten kommune kan vi i langt større grad enn større kommuner utnytte fordeler som nærhet (i mange aspekter) og oversiktlige forhold. Dette tilsier og at vi i større grad bør ha mulighet og forutsetninger for å se helhet og tenke tverrfaglig. I evalueringen etterlyses samarbeid/kommunikasjon, avklaring gråsoner, enklere måte å få ting gjort på, mindre fordyrende ordning, mer samordning, mindre distanse og helhetsperspektivet. Dette kan i større grad sikres og forankres i PLU, med en virksomhetsleder i rådmannens strategiske ledergruppe. En innlemming i kommuneledelsen er viktig med tanke på kommunens behov for fokus på ledelses- og utviklingsdelen, noe som og blir tatt opp i kommuneplanens samfunnsdel (tema 4). Større fokus på overordnet ledelse og strategiarbeid er viktig i et lengre perspektiv. Rådmann ser med dette et mulighetsrom for å styrke utviklingsarbeidet innenfor eiendom, hvor rådmann og virksomhetsleder i et tett samarbeid kan løfte utviklingsarbeidet opp på agendaen. Videre vil integrering av KF ets administrasjonsressurser inn i PLU, kunne bidra til økt mulighet for disse til å fokusere på det fagadministrative støttearbeidet, siden kommunen gjennom sin allerede etablerte organisasjon vil dekke opp sentralbord-/servicekontortjeneste, post/ arkiv og øvrige fellestjenester. Synergieffektene mht. utviklingsarbeid og administrasjon vil kunne bidra til at eiendomsforvaltningen i større grad kan rendyrkes i sin form og rettes inn mot kjernearbeidsområdet, med de effektivitetsfordeler det gir. Dette vil og kunne gi en mer robust og stabil organisatorisk plattform. Eiendommene som i dag forvaltes av foretaket er i det vesentlige kommunale formålsbygg, som skoler, barnehager omsorgsbygg og administrasjonsbygg. Alle slike bygg, deres tilstand, drift og utvikling, er gjenstand for stor politisk interesse. Erfaringene så langt tilsier at tilbakeføring av KF et til kommunal organisasjon, vil gi de folkevalgte mer direkte politisk styring og kontroll med eiendomsforvaltningen. Samtidig vet vi at det er utfordrende for en liten kommune som vår å sette sammen et kompetent styre til å gjøre denne forvaltningen på vegne av kommunestyret om organiseringen skjer gjennom et KF. På den administrative siden har det også vist seg vanskelig å skape kontinuitet i ledelsen. KF ets daglige ledere har vært vanskelig å rekruttere og de har hatt relativt kort funksjonstid. Dette er også momenter for å legge ned foretaket og integrere virksomheten i kommunens organisasjon som beskrevet over. En overføring av ansatte fra foretaket til kommunen skjer på grunnlag av reglene i Arbeidsmiljøloven og Hovedavtalen. Overføringen vil ikke innebære at personell blir overtallig, dvs. at faste stillinger videreføres og midlertidige kontrakter overholdes iht. angitt tidsperiode. Dagens driftsoppgaver skal videreføres. Personellet som overføres vil få med seg samme lønns- og tjenestevilkår som de har opparbeidet seg i foretaket. HMS-arbeidet er særlig viktig i omstillingsfaser, og må opprettholdes. Sett hen til det faktum at fast ansatte i denne overføringsprosessen ikke vil bli overtallig, samt at lønns- og tjenestevilkår beholdes, vurderer rådmannen det slik at de arbeidsmiljømessige konsekvensene av den planlagte endringen er små. En anser det imidlertid som viktig at informasjon om rettigheter og prosessen for øvrig gis de ansatte, slik at arbeidsmiljømessige belastninger som følge av usikkerhet eller feil faktagrunnlag unngås. Sentralt står og involvering av verneorganisasjon og tillitsvalgte. -18-

19 Konklusjon: Rådmannen anbefaler at Gildeskål Eiendom KF oppløses pr , og at foretakets forpliktelser og verdier i sin helhet overføres til Gildeskål kommune. Overføring av medarbeidere skjer etter reglene i Arbeidsmiljøloven og Hovedavtalen. Eiendomsforvaltningen integreres i den kommunale virksomheten Plan og utvikling, som etter dette benevnes Plan, eiendom og utvikling. Det anbefales videre at Planutvalget endrer navn til Plan- og eiendomsutvalg. Det legges opp til jevnlig rapportering på eiendomsforvaltningen til politisk nivå. -19-

20 Evaluering av Gildeskål Eiendom KF Sist revi dert

21 Innholdsfortegnelse Bakgrunn og saksopplysninger... 2 Tidligere utredninger og politiske vedtak... 2 Prosess og metodikk... 2 Vurderinger... 4 Innledning... 4 Rådmannens drøftinger... 5 Oppsummering og anbefalinger Vedlegg Tilbakemelding spørreskjema foretak og administrativt nivå kommune Hovedtillitsvalgte og hovedverneombud - og deres apparat Gildeskål Eiendom KF - administrativ ledelse Gildeskål Eiendom KF - ansattgrupper (vaktmestere og renholdere) Virksomhetsledere, sentral stab og deres respektive organisasjoner Sammendrag av tilbakemeldinger spørreskjema

22 Bakgrunn og saksopplysninger Tidligere utredninger og politiske vedtak Norske kommuner velger å forvalte, drifte og vedlikeholde sin eiendomsmasse på ulikt vis og gjennom ulike organisasjonsformer. Disse er beskrevet i dokumentet «Organisering av eiendomsforvaltningen», en utredning fra KommuneKonsult i juni 2006 på oppdrag fra Gildeskål kommune. I KST sak 06/37 «Utredning av eiendomsforvaltningen» ble det i den forbindelse vedtatt følgende: «Det fremmes sak vedr. organisering av Eiendomsforvaltningen til politisk behandling høsten 2006, slik at dato for eventuell iverksetting av kommunalt foretak kan bli 1. januar 2007.» Som følge av vedtak i KST sak 06/37 kom senere KST sak 06/62 «Eiendomsselskap fase II prosjektgjennomføring», her ble det bl.a. vedtatt i pkt. 11 «Kommunestyret ber styret i samarbeid med kommunen å ta en skikkelig gjennomgang etter det første driftsåret, slik at man ut fra erfaringstallene kan foreta eventuelle, nødvendige justeringer, samt se nærmere på behovet for fondsavsetting». Det er videre fra politisk hold muntlig etterspurt en evaluering av KF-organisasjonen med bakgrunn i tidslengden siden etablering. Formelt sett ble Gildeskål Eiendom KF registrert i enhetsregisteret med stiftelsesdato Første regnskapsår som eget foretak var i Lang tid mellom registrering og oppstart skyldtes at det tok lang tid å få på plass en daglig leder. Med seks års virketid, og godt inne i det syvende, er det fornuftig å foreta en evaluering av KF et. I heftet «Kommunal eiendomsforvaltning» av januar 2011, utarbeidet av etablerte kommunale eiendomsforetak i Norge med råd fra eksterne fagmiljøer, anbefales det å la foretaket finne sin form, noe som kan ta 4-8 år med tanke på 2 valgperioder og nye styrer. Prosess og metodikk Rådmann startet prosessen rundt evaluering av Gildeskål Eiendom KF i 2013 og en foreløpig evalueringsrapport forelå januar Saken ble ikke fremmet for politisk behandling i Rådmann er senere gjennom Formannskapet bedt om å fremme en sak til politisk behandling høsten Saken tar utgangspunkt i foreløpig evalueringsrapport fra januar 2014, hvor rapportens oppsummeringer og anbefalinger er oppdatert med basis i de erfaringer kommuneledelsen har gjort seg i perioden januar 2014 og frem til i dag. Kommunen valgte og ikke benytte ekstern bistand til arbeidet ut fra økonomisk ressurssituasjon, og rådmann har derfor valgt å bruke interne ressurser i dette arbeidet. Formålet med evalueringen har vært å gi kommunen en helhetlig oversikt over og vurdering av hvordan den nye organisasjonen har fungert - om den har fungert etter hensikten, jf. formål/målsetninger, myndighet og ansvar som ble vedtatt ved opprettelse. Dette er ikke en undersøkelse som søker å være statistisk representativ og den har preg av mye kvalitative data. Undersøkelsen har hatt til hensikt å kartlegge de berørtes erfaringer og opplevelse mht. omlegging. Herunder å identifisere det som er bra og gi en mulighet til å gi innspill på det som ikke fungerer like bra. I tillegg dras det inn ekstern empiri og forskning i forhold til organisering av kommunal eiendomsforvaltning

23 I prosessen ble det lagt opp til å snakke med og informere ulike involverte grupper; administrativ ledelse ved Gildeskål Eiendom KF, ansattgrupper ved Gildeskål Eiendom KF (vaktmestre og renholdere), hovedtillitsvalgte, HVO og alle virksomhetsledere i kommunen. I disse møtene ble det fremhevet at man ønsker å evaluere mht. funksjon og hvorvidt foretaket har fungert etter intensjon. Møtene foregikk i en åpen dialog, og ulike momenter og uklarheter ble besvart og klargjort. I møtene ble det presentert et spørreskjema med tanke på systematisk å få frem de ulike gruppenes synspunkter. Nærmere bestemt hva som er bra med dagens organisering, hva som er mindre bra, ev tanker rundt fremtidig organisering og begrunnelse for ønsket valg av organisasjonsform fremover. Skjemaet ble fordelt ut med svarfrist sist i august, med en presisering av nødvendigheten av å forankre besvarelsene i egen organisasjon gjennom interne prosesser. Spørsmålene har vært utarbeidet med sikte på å være mest mulig åpne, enkle og tydelige i sin form. Dette for å sikre besvarelse fra alle grupper, unngå besvarelser basert på vikarierende motiv (med utkrysningsalternativer er dette vanskeligere å avdekke), og sist men ikke minst for få frem flere sider/vinklinger av saken. Spørsmålene var som følger: 1. Hva er positivt med dagens organisering i et Gildeskål Eiendom KF? 2. Hva er negativt med dagens organisering i et Gildeskål Eiendom KF? 3. Hvilken organisering foretrekkes i fremtiden? (sett kryss på 3.1 eller 3.2, ev skriv nytt forslag under 3.3) 3.1 Som i dag, i et kommunalt foretak? 3.2 Som egen virksomhet, på lik linje med HS, PO, PU og OK? 3.3 Andre forslag til alternative organiseringer? 3.4 Begrunnelse for valg (jf. viktigste momenter nevnt ovenfor i pkt. 1 eller 2, ev nye momenter) Svarresponsen har vært 100 % - der alle forespurte har besvart ut fra sitt ståsted. Tilbakemeldingene via spørreskjema fra foretak og administrativt nivå i kommunen følger som vedlegg sist i denne rapporten. Det er videre avholdt et møtepunkt med styreleder i foretaket i forkant av fristen for tilbakemelding, for å diskutere saken. En foreløpig evalueringsrapport ble senhøsten 2013 oversendt Gildeskål Eiendom KF sin styreleder for ev uttalelse fra styret. Evalueringsrapporten ble administrativt, foreløpig sluttført i januar Etter dette har rapportens oppsummeringer og anbefalinger blitt oppdatert med basis i de erfaringer kommuneledelsen har gjort seg i perioden februar 2014 og frem til i dag

24 Vurderinger Innledning Norske kommuner velger å forvalte, drifte og vedlikeholde sin eiendomsmasse på ulikt vis og gjennom ulike organisasjonsformer. Uansett organisasjonsform er målsettingen vanligvis den samme. Eieren, kommunestyret, ønsker et helhetlig blikk på den kommunale eiendomsmassen, og man ønsker minimum og nå to målsettinger: Stille med hensiktsmessige bygg for de tjenester som kommunene skal yte til sin befolkning, og bevare eller øke verdien i eiendomsmassen. Ofte kommer også en tredje målsetting inn; å sørge for profesjonalitet og effektivitet i både forvaltning, drift og vedlikehold av eiendomsmassen. Kommunene organiserer i all hovedsak sin eiendomsforvaltning innenfor tradisjonelle former. Ved utgangen av 2010 var det i Norge etablert og i drift 19 KF er for å ivareta eierskapet og forvaltningen av kommunale formålsbygninger (bygninger som er spesialtilpasset sitt bruksformål og som derfor ikke er utformet med sikte på omsettelighet eller utleie i eiendomsmarkedet). Det vil si 4,4 % av kommunene i Norge. Hovedvekten av disse er større (by-) kommuner, kun en er på størrelse med Gildeskål - Norddal kommune. En hovedutfordring for kommunal eiendomsforvaltning har vært knyttet til manglende vedlikehold av eiendomsmassen. Det kan være ulike grunner til dette, men Eikelandutvalget (NOU 2004:22) poengterte at en hovedforklaring synes å ligge i strukturelle trekk ved den årlige budsjettbehandlingen i kommunene i prioriteringen mellom kortsiktige driftstiltak og langsiktige forebyggende tiltak, favoriseres kortsiktighet. I en dialog med daværende rådmann sies det at prosessen rundt omorganisering av eiendomsforvaltningen ble gjort fordi det var et økende vedlikeholdsetterslep, leieinntekter som gikk til å dekke andre tjenester og ønsket om å få en virksomhet som finansierte seg selv og tok vare på kommunens bygninger. Hovedargumentet for å foretrekke et KF fremfor en intern organisering av eiendomsvirksomheten var at det skulle være vanskeligere å saldere kommunens budsjett med leieinntekter. Primært var tanken å skape en forvaltningsorganisasjon, men man mente også at det ville være mer hensiktsmessig i forhold til eiendomsutvikling. Nedgang i folketall var ikke et argument for opprettelse av foretaket, jf. ev mulig ønske om at KF et skulle gi kommunen mer kraft i forhold til boligbygging (leieboliger, «prøvebo»), etablering av boligtomter mv. Fokus var primært på formålsbyggene. Et vesentlig argument var at omorganiseringen skulle bidra til mer rasjonell og profesjonell pengebruk. Fokus i utredningene ifm organisering av foretak har vært eiendom som ledd i den kommunale tjenesteproduksjon, m.a.o. eiendom som et virkemiddel for å oppnå andre mål innen kommunal tjenesteproduksjon. I tillegg kommer oppgaver knyttet til utvikling av eiendom som ledd i utvikling av kommunen, noe som omfatter tilrettelegging for boligbygging og næringsvirksomhet. Foretaket ble ved opprettelse tillagt tre hovedfunksjoner: Administrasjon/forvaltning, drift/vedlikehold og eiendomsutvikling

25 Formålet med eiendomsforetaket er nedfelt i vedtektene, og vedtatt som følger: 1. Foretakets formål er å være redskap for gjennomføring av Gildeskål kommunes eiendomspolitikk og å sikre at kommunen har hensiktsmessige bygg for sin virksomhet og tjenesteyting. Foretaket skal sørge for effektiv ivaretakelse av bygging, forvaltning, drift og vedlikehold av disse bygningene. 2. Foretaket skal gjennom bygging, kjøp, leie, salg og rehabilitering av eiendommene sørge for at eiendomsmassen utvikles i samsvar med kommunens målsettinger for servicenivå og utvikling i kommunen. 3. Foretaket kan delta på eiersiden i andre selskaper når det ligger innenfor foretakets formål og de rammer kommuneloven og eventuelt andre lover/forskrifter angir for kommunens deltagelse i selskaper/forretningsdrift. 4. Foretaket kan også leie inn eiendomsmasse og inngå fremleiekontrakt når dette tjener de formål foretaket skal ivareta. 5. Disponering av eiendommer som er redskap i kommunal virksomhet skal ivaretas av de aktuelle fagetater i kommunen. 6. Foretaket kan påta seg andre oppgaver som kommunestyret pålegger foretaket. Rådmannens drøfting Funksjon Formålet med evalueringen har vært å gi kommunen en helhetlig oversikt over og vurdering av hvordan den nye organisasjonen/kf et har fungert - om den har fungert etter hensikten, jf. formål/målsetninger, myndighet og ansvar som ble vedtatt ved opprettelse. Rådmann oppsummerer erfaringene med eiendomsforetaket så langt, slik: Momenter/spørsmål: Vurdering: Bedre økonomisk oversikt + Bedre vedlikehold + Bedre styring og system på vedlikehold + Satt fokus på eiendomsforvaltning + Profesjonalisering + Kjøp og avhending + Mindre etterslep? Mer hensiktsmessige bygg? Økt effektivitet? Eiendomsutvikling (formål og bolig) (-) Politisk styring og kontroll/kobling politikk - eiendomsforvaltning (-) Sårbar og lite robust organisasjon - Ting tar lang tid/blir tungvint/blir ikke gjort - Tap av samordningseffekter - fordyrende løsning («dobbeltkompetanse») - Samarbeid/kommunikasjon - tverrfaglig samspill - Uklare linjer/gråsoner mht. rammeavtale og oppgavematrise - Tilhørighet/fellesskapsfølelse til kommune/enhet - For lite volum til å hente ut effekt av et KF - Samfunnsfunksjon/helhetstenkning/forståelse av total tjenesteleveranse - Manglende styringsrett rådmann - Innleie/framleie bygningsmasse Uforandret Deltagelse på eiersiden Uforandret 5-25-

26 Erfaringer eksternt I følge Nordlandsforskning sin rapport 6/2011 er det ikke grunnlag for å si at foretak er mer effektive, profesjonelle og kompetente, da en kan sette spørsmålstegn ved i hvilken grad argumentasjonen for slike effekter baserer seg på en for snever oppfatning av tradisjonelle måter å organisere en kommunal virksomhet på. Spørsmålet er om fristilling gjennom for eksempel et foretak vil øke slik bevissthet og interesse. Svaret ifølge denne rapporten er kanskje. Det kan argumenteres for økt fokus, men og det motsatte jf. «ute av øye ute av sinn». Det konkluderes med at det trengs mer forsknings- og evalueringsbasert kunnskap på dette området, da ev effekter så langt ikke er tilstrekkelig dokumentert. Flere av argumentene kan brukes både for foretak og «etatsmodellen». Det som er positivt, ønskelig og nødvendig for noen, er det ikke nødvendigvis for alle. ECON (2002) konkluderer i en utredning for KS at bevissthet om betydningen av god eiendomsforvaltning er det sentrale, snarere enn valg av en spesifikk organisasjonsmodell, de mener og det er et effektiviseringspotensial i kommunenes måte å utøve eiendomsforvaltning på. Bærum kommune har integrert eiendom i sin kommuneledelse med fokus på ett kompetansesenter innen forvaltning og utvikling av eiendom. Der ble forankring i kommunens ledelse og politisk ansett som et fortrinn sml. med KF, selv om det og kunne være utfordringer i skille mellom fag og politikk, og mellom eiendom og teknisk enhet. Fordelen mente de, var at en sikrer kommunens krav til kvalitet og funksjonalitet, og «dobbeltkompetanse» unngås. Hovedpoenget til Bærum er at eiers krav om profesjonalisering må synliggjøres uavhengig av organisasjonsform og viktigheten av at forvaltningen kommer ut av «lukkede rom» med åpenhet og fokus på tverrfaglig samspill. Samspill eier, rådmann og eiendomsforvalter er essensielt, og organisasjonsform og økonomiske rammebetingelser sikrer ikke alene en god fremtidig eiendomsforvaltning. I en nærliggende kommune ble et KF knyttet til tekniske oppgaver nedlagt, hvor rådmann sier følgende i Avisa Nordland : «Bakgrunnen for omorganiseringen var et behov for å gjøre eksisterende virksomhet så effektiv som mulig. Derfor ble det slutt på bestillerutførermodellen som ofte skapte lite effektiv drift». Effektiv drift er et vesentlig moment også for vår kommune jf. vår ressurssituasjon. Ledelsesmessige betraktninger Kommunens ledelse mener at foretaksorganiseringen i seg selv var et kriterium for å ha kommet dit vi er i dag med eiendomsforvaltningen. Det var ingen tvil om at kommunen hadde et behov for å etablere mer forutsigbare og tydelige rammer for eiendomsforvaltningsarbeidet. Spesielt ut fra at oppfølging og vedlikehold av kommunale bygg var «enkle» salderingsposter i en trang kommuneøkonomi. Sekundært var det også et vesentlig underskudd på objektiv informasjon om bygningsmassens tilstandsgrader og riktige prioriteringer av vedlikeholdsoppgaver. Foretaksorganiseringen bidro til at man evnet å belyse flaskehalsene i forvaltningen. Videre ble organiseringen i seg selv verktøyet for å få et bedret kostnadsbilde knyttet til eiendomsforvaltning. Samt at organiseringen bidro til en økt bevissthet både politisk og administrativt om de faktiske økonomiske konsekvensene av en god eiendomsforvaltning. Det anses og å være et grep som har sikret at øremerkede ressurser til vedlikehold i løpet av et driftsår, ikke har blitt saldert eller forbrukt på andre pressområder innen den kommunale forvaltningen. Det er likevel viktig å understreke at den bedrede 6-26-