Veien til en bedre rekrutteringsprosess

Transkript

1 Veien til en bedre rekrutteringsprosess Velg rett kandidat: -Vi må få et større fokus på gode rekrutteringsprosesser i det norske markedet, både i studentopptaket på universitetene og i jobbmarkedet, sier Løvenskiold. Foto: Colourbox Partner og daglig leder i Human Content AS, Thomas Løvenskiold, stiller seg kritisk til et mangfold av norske bedrifters rekrutteringsprosesser. Rekruttering er en organisasjons viktigste strategisk aktivitet. En dårlig rekrutteringsprosess iverksetter en ond sirkel som får alvorlige og langvarige ringeffekter i organisasjonen. Norske bedrifter trenger å bli opplyst, og det er vår jobb som fagfolk å heve stemmene våre og sette dette på agendaen! Tekst: Sandra Dale I et hav av unøyaktige stillingsannonser, kan dagens jobbsøkere fort miste oversikt over hva den enkelte bedriften faktisk er på jakt etter, og hva kandidaten selv kan bidra med. Løvenskiold, som leverer evidensbaserte arbeidspsykologiske verktøy og metoder, påpeker viktigheten av å likestille hensynet til organisasjonen med hensynet til individet. Målet er å få best mulig komplett informasjon på begge sider, både hos arbeidsgiver og jobbsøker. Man må ha en grunnleggende forståelse av hva stillingen faktisk dreier seg om og hva organisasjonen faktisk har behov for, ikke hva de tror de har behov for. Det er en viktig forskjell, sier han alvorlig. Maktovergrep i rekrutteringsprosessen Mens 67 prosent av organisasjoner og 75 prosent av rekrutteringsbyråer mener de er i stand til å identifisere hvilken kandidat som er best kvalifisert blant 50 kompetente søkere (Iversen, Ihlebæk & Nilsen, 1999), viser forskning at observasjoner basert på egen magefølelse kun er urealistiske forventninger (Kuncel, Klieger, Connelly & Ones, 2013; Schimdt & Hunter, 1998). Mange av dem som rekrutterer har en stor tro på seg selv og kan faktisk stå i plenum og si at de stoler på magefølelsen sin. Jeg tror ikke engang de selv hører hvor riv, ruskende galt det lyder, sier Løvenskiold og rister på hodet. Professor ved Norges Handelshøyskole, William Brochs-Haukedal, delte bekymringen til Løvenskiold da han allerede i 2010 påpekte det snikende maktovergrepet mange jobbsøkere møter gjennom krav om testavlegging. Han gjør oppmerksom på at i tillegg til at jobbsøkere må fullføre tester av ukjent validitet, foreligger det også en uvisshet om kompetansenivået til rekrutteringsansvarlig. Det er et maktovergrep, men så lenge det er arbeidsledighet eller stor konkurranse om 24

2 en stilling, vil mange søkere være villige til å svelgen den kamelen (Folkestad, 2010). Selv mener Løvenskiold at det er en hårfin balanse i rekrutteringsprosessen av rett og feil bruk av tester, og at kompetansenivået hos rekrutteringsansvarlige ofte er mangelfullt. Det er viktig å forstå hva testene sier noe om, og hvilke tester som er relevante for jobben. Hvis en person ikke skal drive med tall, er det uvesentlig å kjøre en test på tallforståelse. I tråd med et samlet fagfelt, påpeker Løvenskiold at kartlegging av personlighet bør ta utgangspunkt i femfaktormodellen; en faktoranalysert normativ Big Five, mens kartlegging av kandidatens evner bør baseres på tester som gjenspeiler jobbsøkerens generelle mentale evne, også kalt g. Til tross for økt bevissthet rundt bedre rekrutteringsprosesser, mener Løvenskiold at det fremdeles eksisterer en ukultur i flere norske bedrifter. Vi skal ikke bagatellisere at altfor mange rekrutteringsansvarlige i norske bedrifter ikke kan nok om rekruttering og derfor ikke er gode nok i det de driver med. Rekruttering er et fag, og det er ikke noe alle kan. Det er til alles beste at de som ikke kan nok om det får noe annet å gjøre, sier han utfordrende. Løvenskiold mener det er viktig at ansatte stiller seg selv kritiske spørsmål og kartlegger hva de er gode til. Er jeg på riktig plass? spør han undrende. Man må ikke klamre seg til ansvar og oppgaver som man ikke er godt egnet til. Ikke la frykten for å få svekket ditt selvbilde hindre deg i å ta sjansen på å utfordre deg selv, og finne oppgaver som du er bedre egnet til. Selv om mangelfull kompetanse svekker rekrutteringsprosessene, mener Løvenskiold at det er et sammensatt problem. Rekrutteringsprosessene i Norge er også mangelfulle fordi de som virkelig kan noe om dette, er for lite synlige. De sier ikke ifra om hvordan det faktisk er. De står ikke på en barrikade, vifter med et flagg og sier at dette er feil! Løvenskiold ønsker at trenden skal snu og er klar i sin utfordring: Det jeg sier, er at vi har mange flinke fagfolk i akademia som sitter veldig trygt og godt i sin boble. De vet ting som ikke blir sagt! Mangel på grundige jobbanalyser Mens media og fagfolk har et ansvar for å rette opp i den feilaktige oppfatningen som florerer i det norske arbeidsmarkedet, oppfordrer også Løvenskiold og Brochs- Haukedal organisasjoner til å reflektere over hvilke signaler de sender ut til sine søkere. Du etablerer en psykologisk kontrakt i den metoden du bruker ved ansettelser. Det tror jeg det er liten bevissthet om, påpeker Brochs-Haukedal (Folkestad, 2010). Løvenskiold støtter Brochs-Haukedals kritikk og mener flere fagfolk burde ta bladet fra munnen og styre rekrutteringsprosessen inn på rett vei. En av de største fallgruvene som skjer i det norske arbeidsmarkedet, er at man i for liten grad forstår hva stillingen faktisk går ut på. Det vi kaller jobbanalyse og organisasjonsanalyse. Bedrifter må stille seg de sentrale spørsmålene som: Hvem er vi som organisasjon og hva er det vi egentlig trenger nå? Når man selv ikke vet hva man trenger, blir det umulig å gjøre en god jobb, sier Løvenskiold. Til tross for signifikante forskningsfunn de siste tiårene om jobbanalysens gyldighet (Fisher, Schöenfeldt & Shaw, 2003), utfører de færreste organisasjoner en grundig kartlegging før selve rekrutteringsprosessen (Strøm, 2013). Uten en velutviklet jobbanalyse, rekrutterer man i blinde. Det man får er et sjansespill hvor tilfeldighetene avgjør hvilke verktøy og metoder som benyttes inn i rekrutteringsprosessen, sier Løvenskiold oppgitt. Velg rett kandidat på rett måte I et marked med en evigvarende sult til å utkonkurrere sine motspillere, påpeker professor i organisasjonsatferd ved Stanford-universitet, Jeffrey Pfeffer, viktigheten av å velge rett kandidat på rett måte. I boken Competitive Advantage Through People sier han at organisasjoner må endre fokuset sitt. For å oppnå konkurransefortrinn gjennom mennesker, må organisasjoner forstå at de må jobbe med menneskene, anerkjenne dem som en kilde til konkurransefortrinn, og ikke bare som en kostnad som skal minimeres eller unngås, skriver han (Pfeffer, 1994, s.16). Til tross for gradvis bedre rekrutteringsbruk i det norske arbeidsmarkedet de siste årene, mener Løvenskiold at det fremdeles gjenstår mye arbeid. Et eksempel er at svært mange 25

3 gode kandidater blir ekskludert på grunn av dårlige karakterer fra videregående skole. Vi vet at dårlige karakterer sier svært lite om kandidatens utgangspunkt til å lykkes i jobben. Løvenskiold påpeker at dette henger sammen med at det er mange faktorer som påvirker om man får dårlige eller gode karakterer, som for eksempel umodenhet og kjedsomhet. Utdanningsløpet er en arena for læring som ikke nødvendigvis gir et godt nok mål på hva kandidaten er i stand til. Til tross for økt fokus på kartlegging av kandidatens intelligens og kunnskap, viser forskning at organisasjoner burde forene dette fokuset med kandidatens motivasjon (Schmitt, Cortina, Ingerick & Weichmann, 2003; Colquitt, Lepine & Noe, 2000). Schmidt og Hunter (1998) viser gjennom sin forskning at når en person får jobben, vil kvaliteten og prestasjonsnivået hovedsakelig være determinert av den ansattes mentale evne og vedkommendes personlighet. Tidligere konsernsjef i Southwest Airlines, Herb Kelleher, illustrerte dette gjennom å forstå viktigheten av å forene hva en kandidat kan gjøre, med hva en kandidat vil gjøre i sin stilling: We can change skill levels through training. We can t change attitude (Starkman, 1995, s.10). Rekrutteringsprosessen et glemt område Mens professor i Statsvitenskap, Bernt Hagtvet, tidligere i vår uttalte at nivået på norske studenter var en katastrofe, og rektor ved Universitetet i Oslo, Ole Petter Ottersen, lurte på om nordmenn var i ferd med å bli fete katter (Svarstad & Hagesæther, 2014), sier Løvenskiold at dette er et resultat av dårlig opptakspraksis hos universitetene. Fokuset har vært på dårlig rekrutteringspraksis i arbeidsmarkedet, men dårlige rekrutteringsprosesser begynner lenge før det! Løvenskiold understreker at i likhet med flere norske bedrifter kaster også utdanningsinstitusjonene terning om hvilke søkere som er rette kandidater for hvilke opptak. De som virkelig kan noe om hva som er riktig seleksjonskriterier for å bli student innenfor et fagfelt, er det psykologiske institutt, men selv de setter bort sin seleksjon til fellesinntaket, sier han. Metodikken i fellesinntaket på norske universiteter er i all hovedsak basert på karaktersnittet fra videregående skole, og hvor mange søkere hver studieretning har ved opptak. - Kriteriet for å bli student er dermed helt tilfeldig ut fra hvor mange som søker på et studium. Hvorvidt man har riktig kandidat er et ikke-eksisterende spørsmål, legger han til. Mens Hagtvet mener at noen burde ta tak i at det er for mange studenter som ikke er på rett plass, mener Løvenskiold at universitetene selv har ansvaret ovenfor sine søkere til å utføre en grundig analyse av hva som skal til for at studenten lykkes, og hvorvidt de som er valgt inn er rett kandidat til rett studium. Utdanningsinstitusjonene kan bli mye bedre på å fortelle hva som skal til for å lykkes i et studium, og hvilke kandidater som ser ut til å velge helt feil studium ut fra deres evner og personlighetsdimensjoner. Da unngår vi at studenter får et dårlig selvbilde og kaster bort verdifulle tid. Løvenskiold påpeker rekrutteringsfeltets viktighet og at det ikke må bli et glemt område. Det er viktig at organisasjoner og fagfolk våkner opp, slik at vi unngår tilfeller som får langvarige ringeffekter i det norske samfunnet. Det gagner ingen, sier han alvorlig. Veien videre Mens forskning viser til valide funn og gode seleksjonsprosesser (Schmitt, Cortina, Ingerick & Weichmann, 2003; Colquitt, Lepine & Noe, 2000; Schimdt & Hunter, 1998) sier Løvenskiold at endringen må starte hos de rekrutteringsansvarlige. Mange vil komme i en forsvarsposisjon og si at dette gjelder ikke meg, det er sånn vi allerede jobber eller vi har det vi trenger. Hvis organisasjonen skal utvikle seg med resten av markedet, er det viktig at de tar et steg tilbake og våger å utfordre seg selv. Spørsmålene hver enkelt må stille seg selv er: Har vi dette? Er det egentlig sånn vi jobber? Og Får vi de resultatene vi ønsker?. I tillegg til at ansatte må få en mer bevisst holdning til rekrutteringsfaget og benytte seg av verktøyene som er tilgjengelige, sier Løvenskiold at et av de viktigste spørsmålene rekrutteringsansvarlige bør stille seg er: Hvordan kan jeg bidra for å gjøre denne prosessen bedre?. Hvis man skal oppnå et konkurransefortrinn gjennom menneskene man ansetter, må man forstå 26

4 verdien av hva en god rekrutteringsprosess er og hvordan man skal utføre prosessen slik at den blir god; både for organisasjonen, de bortvalgte kandidatene og den gjenstående kandidaten. Med et smil om munnen sier han: Det gjenstående spørsmålet er om du som leser dette våger å utfordre deg selv. Gjør du noe med deg selv, risikerer du å lykkes veldig godt med det du gjør! Litteraturliste: Colquitt, J. A., Lepine, J. A. & Noe, R. A. (2000). Toward an Integrative Theory of Training Motivation: A Meta- Analytic Path Analysis of 20 Years of Research. Journal of Applied Psychology, 85 (5) Fisher, C. D., Schöenfeldt, L. F. & Shaw, J. B. (2003). Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Company (35 pages). Iversen, O.I., Ihlebæk, C. & Nilsen, D.Ø. (1999). Best i test. Rett person på rett plass? Oslo: Norsk Institutt for Personalutvikling og administasjon (NIPA). Kuncel, N, R., Klieger, D, M., Connelly, B, S. & Ones, D, S. (2013). Mechanical versus clinical data combination in selection and admissions decisions: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology. 98, Schmidt, F. L., Hunter, J. E., Outerbridge, A. N. & Goff, S. (1988). The joint relation of experience and ability with job performance: A test ofthree hypotheses. Journal of Applied Psychology, 73, Schmitt, N., Cortina, J. M., Ingerick, M.J. & Weichmann, D. (2003). Personnel selection and employee performance. In W.C. Borman, D. R. Ilgen, & R. J. Klimoski (Eds). Handbook of psychology, 12, Industrial and organizational psychology (pp ). Hoboken, NJ: Wiley (21). Starkman, E. J. (1995). Southwest Airlines. Stanford Graduate School of business Pfeffer, J. (1994). Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of the Work Force. Boston: Harvard Business School Press. 27

5 Strøm, J. I. (2013). Rekruttering til Lederstillinger: En drøfting av ulike seleksjonsmetoder. Universitetet i Tromsø Elektroniske kilder: Folkestad, S. (2010). Slakter Personlighetstester, publisert av forskning.no Lastet ned: fra: Svarstad, J. & Hagesæther, P, V. (2014). Nivået på norske studenter er en katastrofe, publisert av Aftenposten Lastet ned: fra: nyheter/iriks/--nivaet-pa-norske-studenter-er-en-katastrofe html#.u2flqmq2yri 28