INNKALLING TIL STYREMØTE

Transkript

1 Oslo 17. september 2014 INNKALLING TIL STYREMØTE Det innkalles til styremøte kl på møterom 140 i første etasje på Majorstuen. Lunsj vil bli servert fra kl Innkallingsbrev med saksframlegg sendes som e post til alle medlemmer og varamedlemmer. Saksdokumenter unntatt offentlighet sendes bare til de faste medlemmene. Alle sakspapirer sendes også som post til styrets medlemmer. Varamedlemmer skal bare møte etter særskilt innkalliing. Eventuelt forfall meldes snarest til Liv Thorvaldsen, Liv.thorvaldsen@nmh.no tlf , slik at vararepresentant kan innkalles. Peter Tornquist rektor Tove Blix direktør Norges musikkhøgskole Slemdalsveien 11 T: Org. nr: PB 5190, Majorstua E: post@nmh.no NO-0302 OSLO nmh.no Saksbehandler Liv Thorvaldsen E: liv.thorvaldsen@nmh.no T:

2 SAKSLISTE Saksnummer Innhold HS 27/14 Statusrapport pr. 2. tertial for hovedsatsingene i NMHs årsplan for 2014 HS 28/14 Delergering av fullmakt til rektor for godkjennelse av regnskap pr. 2. tertial 2014 HS 29/14 HS HS 31/14 HS 32/14 HS 33/14 HS 34/14 Revisjon av NMHs retningslinjer for bidrags og oppdragsaktivitet (BOA) Framtidig struktur i Universitets og høgskolesektoren Ny beredskapsplan for Norges musikkhøgskole Opprettelse av et nytt Råd for samarbeid med arbeidslivet Opprettelse av erfaringsbasert mastergradsstudium i kulturledelse ETTERSENDES Forslag til ny strategi for Norges musikkhøgskole Orienteringssaker: HS 08/14 Personalreglement

3 Notat Til Styret Fra Økonomiseksjonen Oslo 15. september 2014 Saksnr. 27/14 Journalnr [Journalnr] Statusrapport pr 2. tertial for hovedsatsingene i NMHs årsplan for 2014 Vedlagt følger statusrapport for hovedsatsingene og risikovurderingene i NMHs årsplan 2014 pr. 2. tertial. Rapporteringen er utarbeidet av stabslederne og direktøren. Rapporteringen er inndelt etter følgende oppsett per sektorområdene: 1. Hovedsatsinger En kort vurdering av hvor NMH står i forhold til de fastsatte hovedsatsingene som fremgår under hvert av sektormålene i årsplanen. Hva er gjort og hva gjenstår å gjøre? 2. Risikovurdering En samlet vurdering av risikonivået pr 2. tertial. Hvordan vurderes den samlede risikoen på de ulike sektorområdene og er enkelte risikofaktorer økt eller redusert? Risikovurderingene som framkommer i tabellene er de opprinnelige, slik de ble vurdert for Det vil bli rapportert på mer overordnet måloppnåelse i forhold til mål og styringsparametere i årsrapporten, som skal være ferdig 15. mars Forslag til vedtak: Styret tar statusrapporteringen pr 2. tertial 2014 til etterretning. Tove Blix direktør Cathrine Bøgestub økonomisjef Vedlegg: Statusrapportering på hovedsatsinger og risikovurderinger pr 2. tertial 2014 Norges musikkhøgskole Slemdalsveien 11 T: Org. nr: PB 5190, Majorstua E: post@nmh.no NO-0302 OSLO nmh.no Saksbehandler Heidi Ramberg E: Heidi.Ramberg@nmh.no T:

4 Statusrapportering på hovedsatsinger og risikovurderinger pr. 2. tertial Utdanning hovdesatsinger 1.1 Øke og målrette satsingen på talentutvikling Det nasjonale talentutviklingsprogrammet har i 2014 fått en økning i bevilgningen på til sammen 1,14 mill. kroner. Økningen skyldes indeksregulering av den årlige tildelingen på 4,0 mill. kroner og en supplerende tildeling på 1,0 mill. kroner fra Kunnskapsdepartementet (jf. tildelingsbrev av ). Økningen har ført til at de seks institusjonene i det nasjonale programmet har kunnet øke satsingen på talentutviklingen. NMH har endret den interne organiseringen av arbeidet med talentutvikling. Det er opprettet et eget utvalg med ansvar for NMHs talentutviklingsprogram og ansatt ny faglig leder for programmet. NMH inngikk i 2013 et samarbeid med kulturskoler i Follo regionen, bl.a. knyttet til talentutvikling. Samarbeidet med kulturskolene igangsettes høsten Kvalitetssikre studieplanene med spesielt fokus på formulering av arbeidskrav og vurderingsformer Vi har våren/sommeren 2014 arbeidet med formuleringene av arbeidskrav og vurderingsformer i noen utvalgte emnebeskrivelser. Eksempler på reviderte emnebeskrivelser er alle emnene i studieplanen for Musikk og helse, komposisjonsteoriemnene i kandidatstudiet i komposisjon og emnene Musikkforståelse II, Satslære I og II, som er fellesemner for alle kandidatstudiene. Det er også påbegynt et arbeid med mastergradsstudiet i utøving. Iverksettingen av studieplanene og emnebeskrivelsene følges opp kontinuerlig, blant annet for å avdekke eventuelle svakheter og forbedringspunkter. 1.3 Påbegynne arbeidet med å gjennomgå og vurdere valgemnetilbudet Våren 2014 ble det gjennomført et møte mellom rektorat, fagseksjonsledere og programutvalgsledere. På møtet ble det enighet om at forslag til organisering og sammensetning av valgemner skulle sendes på høring i institusjonen. Høringsnotatet er under utarbeidelse og skal etter planen sendes ut høsten Følge opp kandidatundersøkelsen i utøvende og skapende musikk med fokus på innhold i studieplanene og nasjonal arbeidsdeling innenfor musikkutdanning Resultatene fra undersøkelsen er til vurdering i en internasjonal ekspertgruppe. Rapport fra ekspertgruppen ventes i november. 1.5 Definere og utvikle entreprenørskapstenkningen innenfor utdanningene gjennom tett kontakt med arbeidslivet I perioden har NMH et Centre of Excellence in Music Performance Education (CEMPE). En av tre hovedmålsettinger for senteret er å forberede studentene på å kunne fungere proaktivt i et mangfoldig og globalisert musikkliv i rask endring (prosjekt 6 og 7). Som en del av disse to prosjektene inngår også det å definere og utvikle entreprenørskapstenkningen innenfor utdanningene. 1.6 Konsentrere internasjonalt samarbeid til noen utvalgte institusjoner NMH har etablert to hovedavtaler med Royal Conservatory of The Hague (NL) og Orpheus Institute (BE) som begge inngår i de to nettverkene som NMH inngår i. Det ene nettverket er ConNext (Den Haag, Sibelius, Guildhaal, Orfeus, Mc Gill, Queensland, Singapore) og det andre er International benchmarking. NMH har videreutviklet samarbeidsavtalene med Royal Conservatory of The Hague og Orpheus Institute gjennom utveksling på faglig og administrativ nivå, utvikling og deltakelse i felles nettverk samt strategiske samtaler på ledelsesnivå. NMH har deltatt i utviklingen av fire søknader til ERASMUS+ Strategic Partnership programmet. 1

5 NMH har deltatt i etableringen av ConNext, et internasjonalt nettverk av musikkutdanningsinstitusjoner som tar sikte på tett samarbeid om fornyelse og utvikling av høyere musikkutdanning. Deltakerne i nettverket er Royal Conservatoire of The Hague (NL), Orpheus Institue (BE), Guildhall School of Music and Drama (UK), Sibelius Academy (FI), Schulich School of Music of McGill University (CA), Queensland Conservatorium Griffith Univeristy (AU) og YST Conservatory of Music Singapore (SIN). I tillegg til disse inngår Royal Northern College of Music (UK), Conservatoire Supérieur de Musique Genève (SUI), Sydney Conservatorium of Music og New England Conservatory (US) i nettverket IBG international Benchmarking Group. Vurdering av risiko Sannsynlighet Konsekvens Risikonivå R1 Risiko for at NMHs uteksaminerte kandidater ikke kan møte yrkeslivets behov og krav R2 Risiko for at rekrutteringen ikke er tilfredsstillende mht. nivå R3 Risiko for at studieplanene ikke er godt nok forankret i fagmiljøene R4 Risiko for at for få studenter/stipendiater fullfører studiene og for at mange bruker for lang tid Risikofaktorene er fortsatt relevante, og de avspeiles også i det langsiktige arbeidet med sikring og utvikling av utdanningskvaliteten, som drives ved NMH gjennom prosessene i kvalitetssikringssystemet. Alle risikofaktorene har en langsiktig karakter, som ikke avhjelpes med kortsiktige enkelttiltak. Når det gjelder R1, så avventer vi rapport fra den internasjonale ekspertgruppen angående funnene i den nasjonale kandidatundersøkelse for musikkutdannede. 2

6 2 Forskning og kunstnerisk utviklingsarbeid hovedsatsinger 2.1 Gjennomgå organiseringen av FoU virksomheten med mål om tydeligere struktur og bedre prosjektstyring Våren 2014 ble det igangsatt et utredningsarbeid med fokus på organiseringen av KU virksomheten ved NMH. Arbeidet hadde som formål å tydeliggjøre strukturen innenfor FoU feltet generelt og KU feltet spesielt. Det skulle også utvikles en klarere profil for fagfeltet. Etter en gjennomgang av institusjonenes prosjekter, innsatsområder, sentra og andre satsinger, har det vært arbeidet med en helhetlig inndeling av KU virksomheten. Arbeidet har pågått i vårsemesteret og arbeidsgruppen vil avgi sin innstilling medio september. Det er et mål at KU virksomheten ved NMH vil være organisert etter ny struktur f.o.m. våren Målet med ordningen er å få et mer helhetlig grep om NMHs KU virksomhet. Ved å innlemme flere kunstneriske utviklingsprosjekter (KU prosjekter) under samme paraply vil feltet i sin helhet bli styrket. Ny organisering av feltet, herunder en styrket faglig ledelse, vil på en bedre måte kunne sette fokus på større tverrfaglige prosjekter, og individuelle prosjekter, som i dag ikke i tilstrekkelig grad er gjort kjent. En målrettet styring av NMHs kunstneriske utviklingsarbeid, vil på en bedre måte målrette arbeidet mot søknader om eksterne midler fra f.eks. Prosjektprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid. 2.2 Styrke sammenhengen mellom FoU virksomheten og NMHs strategiske mål Store deler av den tradisjonelle forskningen innenfor/fou virksomheten er i dag organisert innenfor ett av de tre (fire) sentrene (Senter for musikk og helse, Senter for utdanningsforskning i musikk og Arne Nordheimsenteret og CEMPE). Mandatet for og arbeidet i disse sentrene er knytte til NMHs strategiplan og faglige mål. Det er et mål (jf. pkt 2.1) at NMH fra 2015 strukturerer KU virksomheten på en ny og bedre måte, og at mye av det kunstneriske arbeidet knyttes tettere opp mot NMHs satsinger og mål. I 2014 er det også arbeidet med ny strategisk plan. 2.3 Øke forståelsen av og kunnskapen om kunstnerisk utviklingsarbeid i organisasjonen Ved NMH har det våren 2014 vært stor faglig aktivitet innenfor det kunstneriske feltet. Våre eksternfinansierte KU prosjekter har med sine konserter/visninger fremført resultater fra kunstnerisk utviklingsarbeid på ulike arenaer intern og eksternt. Stadig økt fokus på nye samarbeids og prosjektformer innenfor det kunstneriske feltet er også på å øke forståelsen for hvordan kunstnerisk refleksjon omkring kunstneriske prosesser og kunstproduktet offentliggjøres. Fra 2014 er det avsatt økte ressurser til å formidle resultater fra NMHs KU arbeid internt og eksternt. Et av punktene i FoU utvalgets tiltaksplan for 2014 er å etablere et basiskurs i kunstnerisk utviklingsarbeid. Det arbeides videre med å konkretisere rammer for kurset (mål, form, innhold, forventninger). Vurdering av risiko Sannsynlighet Konsekvens Risikonivå R1 Risiko for manglende kompetanse når det gjelder søknadsskriving og prosjektledelse R2 Risiko for utilfredsstillende disponering av FoU ressurser R3 Risiko for mangelfull formidling av NMHs FoU virksomhet R4 Risiko for manglende ekstern finansiering av FoU prosjekter Risikofaktorene er relevante og gir et uttrykk for at det innenfor FoU feltet stadig er behov for økt kompetanse blant det faglige og administrative personalet tilknyttet oppfølging av området i sin helhet. Arbeidet med å omstrukturere KU feltet vil imøtekomme behovet ved å klargjøre ansvar og oppfølging 3

7 både på prosjektnivå og på institusjonelt plan. I 2014 er FoU administrasjonen styrket ved at området er tillagt to nye faste stillinger (FoU formilding og KU). Arbeidet med å formidle resultater fra NMHs FoUarbeid er økt våren Det er rimelig å anta at FoU teamet vil kunne imøtekomme flere av behovene relatert til risikoområdene. Antallet eksternfinansierte prosjekter øker på tross av at antallet sendte søknader er relativt beskjedent, noe som kan indikere at søknadene som sendes relativt sett holder faglig høy kvalitet. 4

8 3 Formidling og samfunnskontakt hovedsatsinger 3.1 Differensiere og fokusere NMHs konsertvirksomhet Våren 2014 vedtok Formidlingsutvalget ny profil for den interne konsertvirksomheten, med følgende mål: Musikkhøgskolens offentlige konsertvirksomhet skal presentere det beste fra studentenes og de ansattes arbeid, innenfor definerte konsertrammer, som kan profileres overfor publikum Det skal være samsvar mellom aktivitet og tilgjengelige ressurser Den nye profilen innebærer mer faglig styring av NMHs offisielle konsertserier. Den trådte i kraft høsten 2014 og vil bli evaluert våren Langtidsplanlegge større arrangementer NMH har nå bedre oversikt over fremtidige planer for større konsertsatsinger enn på lenge. Formidlingsutvalget har igangsatt planlegging av et stort arrangement i 2016, som har som mål å profilere NMH på en allsidig måte. 3.3 Initiere innovative prosjekter som kan være attraktive for eksterne arrangører nasjonalt og internasjonalt Det å initiere innovative prosjekter er en langsiktig satsing som krever godt samarbeid mellom fagmiljøer og trenger betydelige administrative ressurser. Blant innovative satsinger som har vært igangsatt i 2014 er et samarbeid med Høgskolen på Lillehammer og Universitetet Cady Ayyad i Marrakech, med mål om å bidra til å høyne barn og ungdoms kompetanse og utvikling i berberlandsbyene i Atlasfjellene i Marokko. Oppsøkende prosjekter, som beskrevet i pkt. 3.4, er også attraktive for eksterne arrangører. NMH har nylig inngått et samarbeid med Rikskonsertene, og dette og andre samarbeid med arbeidslivet kan være et utgangspunkt for slike innovative prosjekter. 3.4 Oppfordre og legge til rette for studentenes deltakelse i oppsøkende prosjekter Hittil i 2014 har studenter ved Musikkhøgskolen deltatt i flere oppsøkende prosjekter av forskjellige størrelser, bl.a.: Hammerfest prosjektet (samarbeid med Hammerfest kommune) Eidsvoll 2014 (samarbeid med Eidsvoll kommune og Eidsvoll musikkråd) Fengselsprosjekter (konserter og workshops i fengsler i Oslo området) Borkenes prosjektet (samarbeid med Festspillene i Nord Norge og Borkenes asylmottak) I tillegg holder studentene konserter på helseinstitusjoner, eldresentre osv. Gjennom slike prosjekter får studentene viktig erfaring med å møte andre publikumsgrupper og brukere av musikk, og de får anledning til å reflektere over egne ferdigheter i møte med omverdenen. 3.5 Jobbe aktivt for å formidle NMHs FoU virksomhet til fagfeller og allmennheten Det har de siste årene vært en vekst i NMHs FoU virksomhet, særlig med hensyn til stipendiater og prosjekter innenfor Prosjektprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid. I 2014 ble det knyttet en ny hel stilling til formidling av denne virksomheten. Det har særlig vært arbeidet med å publisere på egne nettsider prosjekter med støtte fra Prosjektprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid og med prosjekter under Senter for utdanningsforskning i musikk. NMH publikasjoner er en annen kanal for de ansattes FoU arbeid, og så langt i 2014 er det utkommet fem titler. Forskning.no er blitt tatt i bruk som kanal for formidling, i første omgang med to Ph.D. prosjekter. 3.6 Høyne kvaliteten på kommunikasjon om arrangementer generelt og til ulike målgrupper spesielt NMH ansatte i januar 2014 en egen kommunikasjonskonsulent med konsertkommunikasjon som spesialfelt. Målet med å ha en egen person med hovedansvar for dette feltet var å høyne kvaliteten på kommunikasjon om arrangementer, og å kunne jobbe målrettet mot ulike publikumsgrupper. Det har også 5

9 vært viktig å konsentrere ansvaret til en person som dermed har hatt mulighet til å tenke helhetlig. Uten at publikumstilstrømningen har vært systematisk målt, gir både studenter og ansatte inntrykk av at publikumstallet har gått opp i denne perioden. Samtidig har vi vært mer bevisst på målretting av markedstiltak for de arrangementene det var enighet om å prioritere. Vurdering av risiko R1 Risiko for at formidlingsvirksomheten ikke er godt nok tilpasset de ulike målgruppene R2 Risiko for manglende forståelse av begrepene innovasjon og entreprenørskap innen musikkfeltet Sannsynlighet Konsekvens Risikonivå R3 Risiko for manglende ekstern profilering av NMHs virksomhet R4 Risiko for mangelfull prosjektledelse og finansiering av større arrangementer R5 Risiko for manglende forståelse av NMHs oppsøkende virksomhet internt Musikkhøgskolens formidlingsvirksomhet oppfattes å være stadig bedre tilpasset ulike målgrupper i samfunnet, og risikoen er derfor redusert (R1). Det arbeides kontinuerlig med utvikling av studietilbudet innen innovasjon og entreprenørskap. Dels gjennom tiltak innenfor mastergradsstudiet i utøving og gjennom to av prosjektene i Senter for fremragende utdanning i musikkutøvelse (CEMPE), og etter hvert også gjennom tiltak i grunnutdanningene (R2). Risiko for manglende ekstern profilering av arrangementer ved NMH er redusert fordi det er ansatt en person som har dette som spesielt ansvarsområde. Også når det gjelder profilering av NMHs FoUvirksomhet, er risikoen redusert fordi området forskningskommunikasjon er styrket. For den øvrige profileringen av NMH er risikoen fremdeles stor pga. generelt, stort arbeidspress i Kommunikasjonsseksjonen (R3). Risiko for manglende prosjektledelse og finansiering av større arrangementer er fortsatt til stede på grunn av knappe ressurser. (R4). Risiko for manglende forståelse av NMHs oppsøkende virksomhet internt er fortsatt til stede, men blir stadig redusert etter hvert som flere studenter deltar i oppsøkende prosjekter. Langsiktig planlegging av slike prosjekter er avgjørende for at risikoen skal reduseres ytterligere (R5). 6

10 4 Organisasjon og ressurser hovedsatsinger 4.1 Utarbeide ny strategisk plan for perioden Arbeidet med ny strategisk plan er godt i gang og vil sannsynligvis bli avsluttet i løpet av oktober Arbeidet har vært preget av bred involvering av de ansatte gjennom flere allmøter og fellesdager. Mange har også deltatt i arbeidsgrupper. Ny strategisk plan har også vært tema på alle styremøtene så lenge arbeidet har pågått. Planen vil gjelde for perioden , dvs. hovedmålene vil beskrive hvor vi ønsker å være om 10 år, men ambisjonene som beskrives i den første versjonen vil strekke seg frem mot Videreføre påbegynte og planlagte investeringsprosjekter og arbeidet med arealutvidelse Første halvår av 2014 har vært preget av arbeidet med to store oppgraderingsprosjekter, dvs. lyd og lysprosjektet i salene og oppgraderingene av fellesarealene i 1. og 3. etasje. Gjennomføringen av begge prosjektene har vært meget vellykket. Budsjettrammer og tidsfrister er overholdt, og vi er svært fornøyd med resultatene. Når det gjelder arealutvidelse, har vi vært i kontakt med KD om dette, og de svarer at det må gjennomføres en funksjons og arealeffektiviseringsanalyse før vi eventuelt vil kunne komme i betraktning for prioritering av prosjektmidler. I vurderingen av et realistisk romprogram og behovet for ytterligere undervisningslokaler, ber KD oss om å ta utgangspunkt i sammenliknbare nasjonale og internasjonale musikkinstitusjoner. Vi har bedt Statsbygg om å bistå oss i arbeidet med funksjonsanalyse og romprogram. Dette arbeidet starter opp i løpet av høsten Implementere nye planer/policyer (beredskap, IT sikkerhet, internkontroll, bemanningsplan for administrasjonen, Bibsys) NMH begynte arbeidet med å revidere beredskapsplanen i Firmaet Safetec ble etter begrenset anbudskonkurranse engasjert for å bistå med å utarbeide risikoanalyse og ny beredskapsplan. På bakgrunn av risikoanalysen ble det utarbeidet utkast til beredskapsplan og det ble gjennomført beredskapsøvelse i februar Dette ble fulgt opp med evaluering av øvelsen og revisjon av beredskapsplanen. Arbeidet med revisjon av planen har foregått kontinuerlig etter evalueringen av øvelsen. Planen er nå på det nærmeste ferdig utarbeidet og vil bli lagt fram for styret i september. Det vil samtidig bli utarbeidet nødvendig dokumentasjon og tilleggsdokumenter som kan benyttes i en beredskapssituasjon. Styret vedtok Policy for informasjonssikkerhet i Lag III dokumentene var på det tidspunkt ikke ferdig utarbeidet. Styret behandlet to viktige dokumenter innenfor lag III dokumentene i 2013: IKTreglement og IKT kriterier for risikohåndtering. Alle ansatte og studenter må nå skrive under IKTreglementet gjennom nettbasert løsning. Det avholdes faste halvårlige møter i den interne gruppen Forum for informasjonssikkerhet. Det vurderes å utvide gruppen med ansvarlig for studentsystemene og for økonomisystemene. NMH utarbeidet i 2013 et eget System for internkontroll for økonomiområdet. Det er også igangsatt et arbeid med å lage rutinebeskrivelser innen studier, personalforvaltning og IT. Dette arbeidet er godt i gang på studiesiden, men ikke helt fullført. For personalforvaltningen er flere av elementene utarbeidet, men det gjenstår å skrive en del rutinebeskrivelser og å lage en samlet oversikt på området. Dette er planlagt fullført i første halvdel av Bemanningsplan for administrasjonen er utarbeidet og prioritert i samarbeid med faglig ledelse. I løpet av september vil planen bli lagt fram for tjenestemannsorganisasjonene. Enkelte midlertidige tilsettinger, hvor det har vist seg at behovene er varige, vil bli permanente. Dette er i tråd med departementets intensjoner om en lavere andel midlertidige tilsatte. Innenfor produksjon er det utarbeidet nye arbeidstidsordninger og prioriteringsrekkefølge for støtte til arrangementer. Det gjenstår å erfare hvordan disse vil virke. Hvis behovet fortsatt ikke er dekket, må flere stillinger vurderes. Når det gjelder Bibsys, er bok og notebasene importert (med noen unntak). Studenter og ansatte er lagt inn i Bibsys, dels via Feide og dels manuelt. Prosjekt med skifting av strekkoder er også gjennomført. Personalet har tatt diverse kurs i Bibsys. Det gamle systemet, Mikromarc, er i ferd med å bli avviklet for bøker og noter, men beholdes for CD er og DVD er. Knapt 4000 poster må legges inn manuelt og i tillegg 7

11 må det foretas rettelser/tilføyelser på et større antall poster. Arbeidet er påbegynt, men er tidkrevende, og vil strekke seg inn i Øke eksterne inntekter og øke prosjektstyringskompetansen Det er pr. 2. tertial 2014 en liten økning i eksterne inntekter ift. fjoråret, og NMH har gjennom Prosjektprogrammet for kunstnerisk utviklingsarbeid fått innvilget midler til et nytt eksternt prosjekt, i tillegg til de allerede etablerte. Det nye prosjektet starter i høst og har en samlet tildeling på 2,6 mill. kroner over tre år. Det jobbes kontinuerlig med å utvikle nye prosjekter som skal føre fram til søknader om ekstern finansiering. NMH søker i løpet av høsten om støtte til prosjekt med eventuell oppstart i løpet av Våren 2014 ble FoU administrasjonen utvidet med en stilling. I tillegg har omdisponering av arbeidsoppgaver i administrasjonen styrket området ytterligere. Samlet sett er NMHs kompetanse på prosjektstyring og oppfølging styrket. Arbeidet med ny organisering av KU virksomheten tar også sikte på å øke kapasiteten blant faglig ledelse til å følge opp prosjektene. 4.5 Iverksette tiltak i forbindelse med implementering av Handlingsplan for likestilling Likestillingsutvalget ble oppnevnt med ny ledelse fra 2013, og utvalget har utarbeidet Handlingsplan for likestilling for tidsrommet I tiltaksplanen for 2014 prioriteres opprykkskvalifisering for det underrepresenterte kjønn. Det ble også gjennomført seminar om likestilling hvor alle faglige og administrative ledere deltok. Vurdering av risiko R1 Risiko for at høye ambisjoner og høyt aktivitetsnivå ikke samsvarer med høgskolens budsjettrammer, ressurser og tilgjengelige arealer R2 Risiko for at faglige og administrative prosesser/tiltak kan ha for lite langsiktig kostnadsfokus R3 Risiko knyttet til stor avhengighet av sentrale enkeltpersoner og små administrative fagmiljøer R4 Risiko knyttet til at NMH ikke klarer å overholde gjeldende regelverk innen alle administrative områder R5 Risiko for fragmenterte og sårbare fagmiljøer på grunn av få faglige ansatte i hovedstillinger R6 Risiko for fortsatt lav kvinneandel i dosent og professorstillinger Sannsynlighet Konsekvens Risikonivå Risikoen for at høye ambisjoner og høyt aktivitetsnivå ikke samsvarer med tilgjengelige ressurser er fortsatt til stede. Dette er en risikofaktor som vurderes fortløpende, både i forhold til allerede eksisterende aktiviteter, og ved oppstart av nye (R1/R2). I langtidsbudsjettet har vi lagt inn tre nye, faste administrative stillinger, og dette vil innebære en styrking av de mest utsatte områder, og dermed også bidra til at ovennevnte risikofaktor reduseres. Det vil også bidra til at risikoen for stor avhengighet av sentrale enkeltpersoner reduseres noe (R3). Det er arbeidet mye med rutiner og opplæring vedrørende regelverket både for offentlig anskaffelser og bidrags og oppdragsvirksomheten. I tillegg er det utarbeidet et eget System for internkontroll for økonomiområdet, så risikoen for ikke å overholde gjeldende regelverk er betydelig redusert (R4). Reduksjonen i antall ansatte i hele stillinger har nå stoppet opp og problemstillingen vil bli ivaretatt i framtidige revisjoner av faglig stillingsplan.(r5). Risikoen for fortsatt lav kvinneandel i dosent og professorstillinger vurderes som uendret. Det skal ikke besettes mange nye stillinger i 2014, og tilsettinger av kvinner vil derfor slå lite ut på det samlede antall (R6). 8

12 9

13 Notat Til Styret Fra Økonomiseksjonen Oslo 15. september 2014 Saksnr. 28/14 Delegering av fullmakt til rektor for godkjennelse av regnskap per 2. tertial 2014 Regnskapet per 2. tertial 2014 skal sendes til Kunnskapsdepartementet innen 1. oktober Regnskapet skal være godkjent av styret, men vil ikke være ferdig til godkjenning i styremøte 26. september Det bes derfor om at styret delegerer fullmakt til å godkjenne regnskapet per 2. tertial 2014 til rektor. Styret vil få forelagt regnskapet per 2. tertial 2014 på styremøtet i oktober Forslag til vedtak: Styret delegerer fullmakt for å godkjenne regnskapet per 2. tertial 2014 til rektor. Tove Blix Dirketør Cathrine Bøgestub Økonomisjef Norges musikkhøgskole Slemdalsveien 11 T: Org. nr: PB 5190, Majorstua E: post@nmh.no NO-0302 OSLO nmh.no Saksbehandler [Saksbehandler] E: [E-post] T: [xx xx xx xx]

14 Notat Til Styret Fra Direktøren Oslo 15. september 2014 Saksnr. 29/14 Journalnr [Journalnr] Revisjon av NMHs retningslinjer for bidrags- og oppdragsaktivitet (BOA) Som styret tidligere er informert om i møte og , så har Kunnskapsdepartementet fastsatt nytt Reglement om statlige universiteter og høyskolers forpliktende samarbeid og erverv av aksjer, som trådte i kraft Dette innebærer at NMHs retningslinjer for bidrags og oppdragsfinansiert virksomhet (BOA) må oppdateres. Endringer som er gjort fremgår av vedlagte retningslinjer. Kort oppsummert dreier det seg først og fremst om endringer i definisjoner av sentrale begreper, samt en omtale av innføring av en ny nasjonal kostnadsmodell, TDI modellen (TDI= tid, direkte kostnader og indirekte kostnader), for beregning av totale kostnader for den enkelte institusjons forskningsprosjekter jf kap 6. TDImodellen vil trolig bli obligatorisk for sektoren fra 2015, og NMH tar sikte på å benytte modellen i forbindelse med nye forskningsprosjekter f.o.m. dette tidspunktet. Det er også gjort noen andre mindre endringer eller presiseringer i teksten. Vedtak: Styret vedtar reviderte retningslinjer for NMHs forpliktende samarbeid og forvaltning av bidragsog oppdragsfinansiert aktivitet. TDI modellen for beregning av totale kostnader i forskningsprosjekter tas i bruk fra Tove Blix direktør Cathrine Bøgestub økonomisjef Vedlegg: Retningslinjer for bidrags og oppdragsfinansiert virksomhet ved Norges musikkhøgskole, revidert versjon pr. september 2014 Norges musikkhøgskole Slemdalsveien 11 T: Org. nr: PB 5190, Majorstua E: post@nmh.no NO-0302 OSLO nmh.no Saksbehandler Heidi Ramberg E: Heidi.Ramberg@nmh.no T:

15 Revidert versjon pr. september 2014 Retningslinjer for bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet ved Norges musikkhøgskole 1. Avgrensninger og definisjoner 1.1 Hjemmelsgrunnlag og iverksettelse NMHs retningslinjer er vedtatt av styret med virkning fra 26. september 2014 og erstatter retningslinjene av 22. juni 2012 og erstatter retningslinjene av 2. juni Retningslinjene tar utgangspunkt i Kunnskapsdepartementets Reglement om statlige universiteter og høgskolers høyskolers forpliktende samarbeid og erverv av aksjer (rundskriv F ) av 216. desember august , som trådte i kraft 1. januar 2008september En rekke andre lover og regler må også iakttas når det gjelder forvaltningen av bidrags og oppdragsfinansiert aktivitet. Se punkt Virkeområde Kunnskapsdepartementets reglement gjelder statlige universiteter og høyskolers forpliktende samarbeid med selvstendige virksomheter og institusjonenes forvaltning av bidrags og oppdragsfinansiert aktivitet og aksjer. Reglementet gjelder for all aktivitet som ikke er fullfinansiert av grunnbevilgningen, og alle typer forpliktende samarbeid med selvstendige virksomheter om faglig aktivitet. Reglementet stiller kriterier til forvaltningen og organiseringen av bidrags og oppdragsfinansiert aktivitet (BOA), samt bestemmelser for forvaltningen av institusjonenes aksjer. Faglig aktivitet kan omfatte undervisning, forskning og ulike typer formidling som universiteter og høyskoler ut fra sitt formål skal drive. Reglementet regulerer også institusjoners eierskap og forvaltning av aksjer. Reglementet gjelder ikke for etter og videreutdanningsprosjekter (EVU) som finansieres av deltakeravgift fra enkeltpersoner eller for kunstneriske formidlingsprosjekter (konserter) finansiert av billettinntekter. Disse skal behandles som salg av tjenester, og kan få opprettet internt prosjektnummer i de tilfeller det er nødvendig for økonomistyringen. Det må gjøres en vurdering i hvert enkelt tilfelle. Reglementet gjelder ikke for utleie av lokaler etc. Dersom NMH får bidrag fra ekstern finansiør for å utvikle et EVU prosjekt, skal utviklingsdelen av prosjektet enten være bidrags eller oppdragsprosjekt. 1.3 Styrets ansvar Styret er det øverste organ ved NMH, og har det overordnede ansvar for at høgskolen drives i samsvar med gjeldende regler og rammeverk. Alle beslutninger truffet av andre enn styret, treffes etter delegasjon fra styret og på styrets ansvar, jf. Universitets og høgskoleloven, 9 1, første og annet ledd.

16 Styret er ansvarlig for at bidrags og oppdragsfinansiert aktivitet underbygger NMHs strategiske prioriteringer. Styret delegerer til direktøren å godkjenne alle avtaler/kontrakter dersom ikke spesielle forhold, som risiko, vesentlighet og strategisk betydning tilsier at de bør styrebehandles, iht. Hovedinstruks om økonomiforvaltningen for universiteter og høyskoler i staten, pkt Formål Retningslinjene skal sikre at NMHs forpliktende samarbeid og bidrags og oppdragsfinansierte aktivitet forvaltes i samsvar med høgskolens primæroppgaver og strategiske prioriteringer, samt iht. gjeldende lover, regler og retningslinjer. Retningslinjene gjelder all aktivitet som ikke er fullfinansiert over grunnbevilgningen. 1.5 Sentrale begreper GrunnbevilgningBevilgning: Med bevilgning forstås tildeling fra departementer, som blir stilt til disposisjon for institusjonen i tildelingsbrev. Bevilgninger omfatter ikke departementers kjøp av varer og tjenester. Bevilgning stilt til rådighet fra Kunnskapsdepartementet. Bidragsfinansiert aktivitet: Prosjekter hvor NMH henter støtte fra nasjonale og internasjonale finansieringskilder (andre departement, direktorater, Norges forskningsråd, Nordisk ministerråd, EU og liknende), uten krav til leveranser (utenom motytelse) ved avtale/kontraktsinngåelse. Bidragsfinansiert aktivitet kan være aktivitet som er delvis finansiert av grunnbevilgningen fra KD. Oppdragsfinansiert aktivitet: Prosjekter NMH utfører mot vederlag (betaling)betaling fra eksterne oppdragsgivere, med krav til om leveranser (med motytelse) ved avtale/kontraktsinngåelse. Med motytelse menes at risiko og kontroll over en eiendel overføres fra NMH til motparten(e) i avtaleforholdet. Oppdragsfinansierte prosjekter kan ikke subsidieres med statlig bevilgning (grunnbevilgning). Ved oppdragsprosjekter skal finansiør dekke faktiske kostnader (både direkte og indirekte kostnader). Aktivitet som etter sin art og omfang ikke naturlig kan klassifiseres som oppdragsfinansiert aktivitet kan i de fleste tilfeller klassifiseres som salg. Dette vil gjelde aktiviteter av mindre omfang der det forekommer transaksjoner, men der det ikke er naturlig eller hensiktmessig å etablere den formelle dokumentasjonen som kreves for oppdragsfinansiert aktivitet. Det vil variere om etter og videreutdanning skal klassifiseres som bidrags eller oppdragsfinansiert aktivitet, gave eller salg. Etter og videreutdanning rettet mot enkeltstudenter skal gjennomføres i overensstemmelse med forskrift om egenbetaling, og kan i de fleste tilfeller klassifiseres som salg. All bidrags og oppdragsfinansiert aktivitet skal organiseres som prosjekter, og det skal utabeides egne avtaler, periodiserte budsjetter og regnskap for disse. Budsjett og regnskap skal vise alle direkte og indirekte kostnader, og ellers ta høyde for bidrags /oppdragssyters spesifikke krav til opplysninger og budsjettering og regnskapsførsel. Gaver: Midler som tilføres NMH i den hensikt å berike styrke institusjonen økonomiskinstitusjonen. Det må ikke være bindinger på gaven slik at den ansees som betaling for ytelse til giver. Primæroppgaver: Aktivitet som er avgjørende for å sikre og styrke NMHs evne til å gjennomføre samfunnsoppdraget i henhold til myndighetenes føringer for sektorenutføre sine oppgaver, jf. lov og tildelingsbrev. Faglig interesse: Aktivitet som styret kan godtgjøre at styrker fagutviklingen internt ved NMH, og som er forankret i institusjonens strategi. Primæroppgavene er forankret i statsbudsjett og tildelingsbrev, mens faglig interesse er forankret i høgskolens strategi, jf. Universitets og høgskoleloven, 9 2 om 2

17 styrets ansvar for den faglige virksomheten. Aktivitet av faglig interesse skal være etterprøvbar, herunder ligger krav til dokumentasjon av de vurderinger som ligger til grunn for vedtaket og forankringen i høgskolens strategi. Faglig uavhengighet: Fravær av uønskede eller utilsiktede bindinger på hvordan NMH forvalter sine økonomiske ressursergrunnbevilgning. Faglig uavhengighet innebærer også at forpliktende samarbeid ikke medfører begrensinger i institusjonens selvstendighet i faglige spørsmål. Motytelse: Levering av varer og tjenester mot vederlag (betaling). Det forutsettes en transaksjon der risiko og kontroll over et produkt (motytelsen) overføres fra en part til en annen. Dette er ikke tilfellet for grunnbevilgning og bidragsfinansiert aktivitet, hvor risiko og kontroll ikke overføres til bidragsyter når bidragsperioden utløper og bidragsyter heller ikke får kontroll over sluttproduktet. Omsetning: Omsetning er et generelt vilkår for avgiftsplikt, og er definert som ytelse av en tjeneste mot vederlag. Prosjekt: En eller flere klart avgrensede oppgaver som gjennomføres i en tidfestet periode. Prosjektet skal ha en kontrakt/avtale, et periodisert budsjett og en framdriftsplan. Totalbudsjettering: For alle prosjekter med hel eller delvis eksternfinansiering skal det lages et budsjett iht. NMHs budsjettmal for prosjekter. Budsjetterte kostnader skal omfatte både direkte og indirekte kostnader. Direkte kostnader (kostnader som kan henføres direkte til prosjektet): Lønnskostnader inkl. sosiale kostnader som finansieres av ekstern finansieringskilde. Lønnskostnader inkl. sosiale kostnader for arbeidsinnsats fra NMHs egne ansatte. Øvrige direkte kostnader som drift, kjøp av varer og tjenester, investeringer. Indirekte kostnader (dekningsbidrag): Kostnader for en personlig arbeidsplass med tilhørende basistjenester som IT, bibliotek, administrasjon, kontor og teknisk infrastruktur (utstyr og teknisk støtte mv.). Periodisert budsjett: Plan for fordeling av faktiske kostnader over prosjektperioden. Faktiske kostnader: Direkte og indirekte kostnader. 2. Samarbeid med andre virksomheter 2.1 Kriterier for å inngå samarbeid med andre virksomheter Følgende kriterier skal ligge til grunn for NMHs forpliktende samarbeid med andre virksomheter: a) NMH må ha faglig interesse av samarbeidet. Aktiviteten skal styrke høgskolens evne til å utføre primæroppgavene. b) NMHs fagmiljøer skal involveres i samarbeidet. Kvaliteten på de faglige aktivitetene ved høgskolen skal bli bedre som resultat av samarbeidet. c) Samarbeidet må ikke svekke NMHs faglige uavhengighet. d) Samarbeidet må forvaltes slik at det ivaretar NMHs økonomiske interesser. e) NMH skal ikke direkte eller indirekte subsidiere aktivitet ved samarbeidende virksomhet. Samarbeidende virksomhet må fullt ut dekke de kostnader som følger av dets aktivitet. Det må kunne dokumenteres at det ikke skjer subsidiering av annen virksomhet. f) Resultatene av samarbeid bør inngå som en del av den ordinære mål og resultatstyringen. 3

18 2.2 Samarbeidsavtale Når NMH inngår forpliktende samarbeid med andre virksomheter, skal dette nedfelles i en skriftlig avtale. Avtalen skal omfatte følgende forhold: a) Økonomi (partenes forpliktelser): Avtalen skal regulere de økonomiske forholdene mellom NMH og samarbeidende virksomhet. Samarbeidsparten må fullt ut dekke driftskostnader som følger av dens aktivitet. Dette gjelder for eksempel kostnader knyttet til utstyr, utgifter til oppvarming, strøm, rengjøring, telefon med mer. Samarbeidspartens bruk av NMHs lokaler skal som hovedregel skje til markedsleie. Det skal også ytes fullt vederlag for alle tjenester samarbeidsparten benytter. b) Personal: Når ansatte ved NMH utfører arbeid for samarbeidende virksomhet, skal dette avtales skriftlig mellom partene. Samarbeidspartneren skal fullt ut kompensere NMHs kostnader ved slike avtaler. Tilsatte i hovedstilling ved NMH kan inneha bistilling i andre virksomheter. I slike tilfeller skal generelle regler og avtaler om adgang til å inneha bistilling for arbeidstakere i staten følges jf. bl.a. Statens personalhåndbok. Dersom det er regulær tilsetting i delt stilling, skal arbeidstiden reguleres av arbeidsavtalene. c) Varighet: Avtalens varighet med dato til og fra samt eventuell intensjon om forlengelse. d) Andre avtaleforhold: Andre forhold av betydning skal innarbeides i avtalen. Dette kan være kjøp av kunstnerisk framføring, FoU tjenester, formidlingsoppdrag, leie av lokaler etc. Styredeltakelse: NMHs ansatte kan delta i styret til samarbeidende virksomhet. Eventuell styredeltakelse skal fremgå av avtalen. Institusjonens øverste leder kan ikke inneha slikt verv, med mindre det er selskap som eies av staten, jf. Forvaltningsloven, 6, første ledd, punkt e. Styreleder er institusjonens øverste leder. For øvrig vises det til institusjonens ansvar for å påse at habilitetsreglene i forvaltningsloven 6 etterleves. Se for øvrig standard arbeidsavtale for NMH. 3. Krav til bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet All aktivitet, som ikke er fullfinansiert over grunnbevilgningen, omfattes av retningslinjene for bidrags og oppdragsfinansiert aktivitet. Salg av tjenester under kroner er unntatt fra retningslinjene og kravet til prosjektorganisering. Det stilles følgende krav til organisering: a) All bidrags og oppdragsfinansiert aktivitet skal organiseres som prosjekter. Det skal utarbeides egne avtaler, periodiserte budsjett og regnskap. Det periodiserte budsjettet skal vise et anslag over antatte kostnader i prosjektet. NMHs budsjettmal skal benyttes. Videre skal prosjektbudsjettet vise hvilke direkte kostnader som vil påløpe, herunder anslag over egne ansattes tidsbruk i prosjektet omregnet i kroner. Prosjektbudsjettet skal også vise alle indirekte kostnader som vil påløpe (dekningsbidrag). Budsjettet skal vise finansieringen av prosjektet, dvs. hva som finansieres av eksterne kilder og hva som må dekkes av egne midler fra grunnbevilgningen (egeninnsats). Det enkelte prosjekt skal være dokumentert på en måte som gjør etterprøving og kontroll mulig. 4

19 b) Det skal utarbeides skriftlig avtale mellom bidragsyter/oppdragsgiver og NMH for hvert enkelt bidrag eller oppdrag. Kravene om avtaleinngåelse gjelder ikke midler som er stilt til rådighet som ren bevilgning eller gave. c) For oppdragsfinansiert aktivitet skal oppdragsgiver dekke alle direkte og indirekte kostnader som oppdraget fører med seg. Det må dokumenteres at prosjektet er fullfinansiert av oppdragsgiver, og at alle kostnader er dekket. Oppdragsfinansiert aktivitet kan ikke subsidieres mot av statlig bevilgning, så eventuelle tap må føres mot opptjent virksomhetskapital. Dette bygger blant annet på konkurranserettslige hensyn, og forutsetter en realistisk økonomisk avklaring og vurdering før prosjektet igangsettes. NMH har pr. p.t. ikke virksomhetskapital. Det kan beregnes fortjeneste på oppdragsfinansierte prosjekter. Merverdiavgiftsplikten skal spesifiseres. Oppdragsprosjekter vil iht. lov om merverdiavgift være avgiftspliktig, med mindre tjenesten omfattes av unntak eller fritak i henhold til loven. Eventuelle tap må føres mot opptjent virksomhetskapital. Dette bygger blant annet på konkurranserettslige hensyn. c)d) For bidragsfinansiert aktivitet kan NMH bidra med delfinansiering hvis faglig interesse tilsier dette. Ved vurdering av faglig interesse og kostnadene ved delfinansiering, skal både vurderingene og vedtakene kunne dokumenteres. Det må påses at det ikke skjer utilsiktet delfinansiering av den bidragsfinansierte aktiviteten fra høgskolens grunnbevilgning. NMH kan ikke subsidiere bidragsprosjekter med grunnbevilgningen fra Kunnskapsdepartementet der dette kan føre til konkurransevridning i forhold til andre aktører som leverer tilsvarende tjenester. Det må kunne dokumenteres at grunnbevilgningen ikke benyttes til markedsbasert virksomhet. Dette må NMH være seg bevisst både i forhold til aktivitet som organiseres internt, og når høgskolen utbetaler støtte til andre. Bidragsfinansiert aktivitet skal ikke gå med regnskapsmessig overskudd. Det kan heller ikke beregnes gevinst ved salg eller utleie av objekter som er finansiert over grunnbevilgningen. Tap i bidragsprosjekter føres som ordinær driftskostnad. For bidragsprosjekter der samlet bidrag utgjør maksimalt kroner, og som samtidig ikke involverer et tilsettingsforhold betalt av prosjektmidler, er det ikke krav om totalbudsjettering, dvs. at det kan vurderes om prosjektet skal totalbudsjetteres eller ikke. Men det er uansett krav om periodisert budsjett. d)e) Tilsatte kan ikke engasjeres til å utføre oppgaver som næringsdrivende i tilknytning til prosjekter. Ansatte ved NMH kan derfor ikke sende faktura. Av samme grunn kan NMH heller ikke leie instrumenter og utstyr fra egne ansatte. Alle tilsatte, også de som engasjeres i prosjekter, er underlagt samme regler når det gjelder biarbeid og lojalitet overfor arbeidsgiver som andre tilsatte, jf. Statens personalhåndbok. Tilsatte i prosjekter skal først engasjeres etter at avtale er undertegnet. e)f) Etter og videreutdanning kan være både bidrag, oppdrag eller internt prosjekt, avhengig av hvordan prosjektet skal finansieres. Finansiering av utdanningstilbud, som er rettet mot enkeltstudenter og finansiert av egenbetaling, skal behandles som salg av tjenester (internt prosjekt). Når prosjektet er internt, skal det ikke belastes intern lønn i regnskapet. Utdanningstilbud som gjennomføres som bidrag eller oppdrag, forvaltes som øvrige BOAprosjekter. f)g) Det må påses at bidrags og oppdragsfinansiert aktivitet ikke svekker den faglige uavhengigheten. 5

20 4. Roller, gjennomføring av prosjekt og ansvar/fullmakter 4.1 Roller Prosjekteier (PE): Direktøren Ansvar: Godkjenne og undertegne prosjektsøknaden. Søknaden skal være godkjent av Økonomiseksjonen og prosjektansvarlig før den sendes til prosjekteier. Bevilge eventuelle egenandeler på vegne av NMH. Overordnet ansvarlig for forsvarlig styring av alle prosjekter ved NMH. Prosjektansvarlig (PA): Leder for ansvarlig budsjettenhet (med budsjettansvar) Ansvar: Sikre at prosjektet er innenfor NMHs faglige interesse ved at vedkommende faglige leder har godkjent og kvalitetssikret søknaden. Sikre at prosjektet er innenfor NMHs økonomiske handlingsrom og at eventuell risikovurdering er gjennomført. Godkjenne avtalen/kontrakten før kontrakten undertegnes av prosjekteier. Tilrettelegge for administrativ støtte til drift innenfor alle faser av prosjektet. Sikre at prosjektet håndteres innenfor NMHs retningslinjer for forvaltning av eksternt finansierte prosjekter. Sikre at prosjektet følges opp faglig og økonomisk. Godkjenner av framdriftsrapporter og sluttrapport til bidragsyter eller oppdragsgiver. Faglig prosjektleder (initiativtaker) (FL): Den som er faglig ansvarlig for prosjektet. Faglig prosjektleder er ofte også initiativtaker til prosjektet. Ansvar: Sørge for at prosjektansvarlig er informert om prosjektet, og at søknaden er godkjent og signert. Sørge for at prosjektet styres faglig og økonomisk korrekt fra begynnelse til slutt (primært i samarbeid med adm. prosjektleder). Ansvarlig for faglig framdrift og gjennomføring av prosjektet iht. framdriftsplan. Dersom prosjektperioden må forlenges, har faglig prosjektleder ansvaret for at kontrakten blir tilsvarende forlenget. Sørge for at adm. prosjektleder er informert om alle praktiske, juridiske og økonomiske forhold vedrørende prosjektet. Administrativ prosjektleder (AL): Den som er ansvarlig for å følge opp at prosjektet gjennomføres etter gjeldende reglement og retningslinjer og ansvarlig for koordineringen av prosjektet. Vil som regel være en person tilknyttet administrasjonen. Ansvar: Sikre den administrative gangen i prosjektet, og at alle formelle krav og retningsliner overholdes til rett tid. Sørge for at prosjektet er totalbudsjettert ved bruk av NMHs budsjettmal, at kontrakt er undertegnet, kontrollskjema utfylt og at prosjektet er korrekt dokumentert. Sørge for at alle nødvendige dokumenter er arkivert i Ephorteelektronisk arkivsystem. I enkelte tilfeller vil faglig og administrativ leder være samme person. Controller (CØ): Økonomiseksjonen: Ansvar: Controlleren skal kvalitetssikre og kontrollere den økonomiske siden av prosjektet fra oppstart til avslutning. Controlleren skal kvalitetssikre alle søknader før de går til prosjekteier til undertegning. 6

21 Sikre korrekt kategorisering av prosjektet samt at budsjettet er i samsvar med gjeldende retningslinjer og budsjettmaler og oppretting av prosjektnummer i riktig prosjektserie. Dersom prosjektet har flere finansieringskilder, skal de ulike delene ev prosjektet være skilt fra hverandre.. Sørge for korrekt regnskapsføring og beregning av dekningsbidrag/egenandel hvert tertial. Lage regnskapsrapporter hvert tertial. Sørge for at prosjektet blir korrekt avsluttet i regnskapssystemet og at det lages endelig økonomisk sluttrapport. 4.2 Prosjektgjennomføring og ansvar/fullmakter Se også utarbeidede rutinebeskrivelser for gjennomføring av prosjekter, som gir en noe mer utførlig beskrivelse av prosessen og ansvaret. Søknadsfasen Før planleggingen starter har faglig prosjektleder (initiativtaker) ansvar for å avklare og kvalitetssikre sin prosjektidé med faglig leder for virksomhetsområdet (utdanning, FoU, eller formidling) og administrativ leder for den aktuelle budsjettenhet. For FoU prosjekter innenfor et senter eller FoU innsatsområde, skal også vedkommende senter/innsatsområdeleder være involvert. Faglig prosjektleder samarbeider med fagfeller på den faglige delen av søknaden og det administrative støtteapparatet ved detaljutarbeidelse av søknad og budsjett. Leder for den aktuelle budsjettenhet (prosjektansvarlig) skal påse at prosjektet er i samsvar med høgskolens faglige planer og strategier, og at det kan gjennomføres innenfor rammen av disponible ressurser. Dersom NMH skal gjennomføre bidrags eller oppdragsfinansiert aktivitet, skal det gjøres en faglig vurdering innenfor faglige leder for virksomhetsområdet (utdanning, FoU eller formidling). Faglig leder har ansvaret for å vurdere om prosjektet har slik faglig interessefaglig relevans. Controller (Økonomiseksjonen) skal kvalitetssikre og anbefale prosjektbudsjett. For alle prosjekter skal det settes opp et fullstendig prosjektbudsjett, som: Prosjektbudsjettet skal synliggjør blant annet egeninnsats i form av midler, arbeidsinnsats og infrastruktur, samt dekningsbidrag. Direktør skal godkjenne prosjektsøknaden og opptrer som prosjekteier på vegne av NMH. Kontraktutarbeidelse Faglig prosjektleder har, i samarbeid med prosjektansvarlig, ansvar for å gjennomgå, og eventuelt justere, faglig avtale og økonomiske forhold når bevilgningen foreligger, og før kontrakt undertegnes. Direktør godkjenner og undertegner alle avtaler og kontrakt som prosjekteier på vegne av NMH. Direktør kan i enkelte tilfeller delegere denne myndigheten til prosjektansvarlig. Det skal inngås skriftlig kontrakt for hvert enkelt bidrags eller oppdragsprosjekt. Mindre bevilgninger, gaver, legater som det ikke er knyttet betingelser til, kan gis forenklet behandling. Denne grensen settes til kroner. Oppstart Adm. prosjektleder er ansvarlig for å utarbeide periodisert budsjett. Faglig prosjektleder må bidra med nødvendige opplysninger og informasjon. Budsjettet skal legges inn i standard budsjettmal for prosjekter for NMH. Forsiden på budsjettmalen fungerer som 7

22 prosjektopprettelseingsskjema. Når budsjettet er ferdig, skal det undertegnes av prosjektansvarlig og oversendes både elektronisk og på papir til controller. Adm. prosjektleder skal også fylle ut kontrollskjema for prosjekter. Adm. prosjektleder legger deretter budsjettet inn i Ephorteelektronisk arkivsystem. Controller i Økonomiseksjonen har ansvar for å påse at underskrevet kontrakt, fullstendig budsjett og annen nødvendig dokumentasjon foreligger før prosjektopprettelseprosjektoppretting i Agresso. Gjennomføring Faglig prosjektleder er ansvarlig for den faglige gjennomføringen av prosjektet og står ansvarlig overfor prosjektansvarlig. Adm. prosjektleder er ansvarlig for den praktiske gjennomføringen av samarbeid med rapporteringen fra prosjektet. Videre er adm. prosjektleder ansvarlig for å utarbeide fakturagrunnlag som oversendes Økonomiseksjonen som grunnlag for utfakturering. Adm. prosjektleder er også ansvarlig for å initiere søknader til bidragsyter/oppdragsgiver om overføring av restmidler fra ett år til et annet. Adm. prosjektleder er ansvarlig for løpende prosjektvurdering og for utarbeidelse/godkjenning av de regnskapsbilag som er nødvendig for at prosjektet skal være à jour. Økonomiseksjonen er ansvarlig for at prosjektregnskapet inneholder alle kostnader som til en hver tid har påløpt prosjektet. Indirekte kostnader skal regnskapsføres i henhold til gjeldende sats hvert tertial. Differansen regnskapsføres som egeninnsats. Regnskapsførte inntekter skal omfatte inntekter fra eksterne kilder og NMHs totale egeninnsats. Avslutning Faglig prosjektleder er ansvarlig for at det utarbeides en samlet prosjektvurdering, og at det utarbeides eventuell faglig prosjektrapport. Prosjektvurdering og rapport skal undertegnes av prosjektansvarlig. Økonomiseksjonen er ansvarlig for å utarbeide og føre de regnskapsbilag som er nødvendig for å avslutte regnskapet. Endelig prosjektregnskap godkjennes og signeres av økonomisjef, prosjektansvarlig og prosjekteier, og skal lagres i elektronisk arkivsystem. 5. Kategorisering av prosjekt 5.1 Hva slags prosjekt er det? Hvis oppdraget/prosjektet har et klart bestillingselement i seg, med krav til leveranse mot betaling av vederlag, vil prosjektet være å anse som et oppdragsprosjekt. Hvis et prosjekt er en del av et større oppdragsprosjekt, kategoriseres prosjektet som et oppdrag. Det er viktig å lese nøye gjennom kontrakten og konsultere prosjektleder for å avklare prosjektets karakter, og derav riktig kategorisering. Hvis prosjektet ikke er oppdrag og finansieres av andre kilder enn NMHs grunnbevilgning, er prosjektet et bidragsprosjekt. Ved etablering av småoppdrag med totalbeløp under kroner, og ingen krav til rapportering fra finansiør, er det ingen krav til prosjektstyring. Beløpet kan legges inn på basis sammen med øvrig drift. Interne prosjekter finansieres enten av grunnbevilgningen og/eller deltakeravgift (EVU og konferanser/seminarer) eller billettinntekter. 8