Regional reiselivsstrategi for Nasjonalparkriket

Transkript

1 Regional reiselivsstrategi for Nasjonalparkriket 1

2 INNEHOLDSFORTEGNELSE: FORORD HOVEDMÅL I REISELIVSSTRATEGIEN ØKT, MÅLRETTET MARKEDSFØRING REISEMÅLSUTVIKLING ROLLEAVKLARING

3 Forord Forslag til regional reiselivsstrategi for Nord-Gudbrandsdalen bygger på mandat beskrevet i Høringsdokument av 2. april 2012 Høringsdokumentet ble fremlagt og tilsluttet fra referansegruppene og utgjør bakgrunnen for dette strategidokumentet. I høringsdokumentet er det på bakgrunn av analyser definert en målsetting om å snu en negativ utvikling (gjestedøgnstatistikk). Dette er grunnlag for målformuleringen i strategien og tiltakene som er beskrevet. Tiltakene vil bli beskrevet i en fremdriftsplan utarbeidet av prosjektgruppen etter behandling, og forutsatt politisk tilslutning. Regionrådet er initiativtager og eier av prosjektet. Strategien peker på andre juridiske enheter med tanke på forpliktelser til handling. Dette innebærer at en vedtatt strategi i regionrådet ikke kan sees på som en juridisk forpliktelse for verken kommuner eller destinasjonsselskap. Det er likevel en forventning om at de omtalte/berørte partene i strategien vil strekke seg langt for å oppnå de målene som er definert. Det er derfor nødvendig at destinasjonsselskapene og kommunene tar strategien til formell behandling for å tilslutte seg en felles regional reiselivsstrategi. Arbeidet har vært organisert som et prosjekt med styringsgruppe, prosjektgruppe og referansegrupper. Videre har prosjektet lagt vekt på å fokusere på strategier i begrepets betydning av å finne fram til hva som skal gjøres for å nå målene- mer enn hvordan. Videre fremdrift: Når strategien har vært til formell behandling i 6 kommuner og 2 destinasjonsselskap trer prosjektgruppen sammen for å utarbeide en fremdriftsplan for tiltak. Prosjektgruppens mandat: «Å koma fram til ein strategi for reiselivsatsing i Nasjonalparkriket, som kan berast fram av involverte organisasjonar og personar. Strategien skal også konkretisere mål og visjonar i regionens Nasjonalparkriket» j.fr. regionrådets sak av 6. juni

4 1. Hovedmål i reiselivsstrategien Strategidokumentet bygger på høringsdokument framlagt 2. april Høringsdokumentet har definerte målsettinger forankret i prosjektets referansegrupper som er styret i Jotunheimen reiselivslag, styret i Nasjonalparkriket reiseliv as, Regionrådets arbeidsutvalg, 6 K Næring og Rådmannsutvalget. Videre er nasjonal reiselivsstrategi og forslag til ny fylkeskommunal reiselivsstrategi lagt til grunn for målutformingen og arbeidet med strategien. Prosjektgruppens forståelse av nåsituasjonen bygger på offentlige tilgjengelig materiell fra Statistisk sentralbyrå, Nav, og Transportøkonomisk institutt sin forskningsrapport, SUSTOUR. Nasjonal reiselivsstrategi Nasjonal reiselivsstrategi også kalt Destinasjon Norge definerer tre vesentlige mål for arbeidet med reiselivsnæringen: 1. Økt verdiskapning og produktivitet i reiselivsnæringen. 2. Flere helårs arbeidsplasser og mer solide bedrifter, særlig i distrikts-norge. 3. Flere unike og kvalitativ gode opplevelser som tiltrekker seg flere gjester med høy betalingsvillighet. Fylkeskommunal reiselivsstrategi Oppland fylkeskommunens reiselivsstrategi beskriver hvordan fylkeskommunen skal bruke sine ressurser i reiselivssatsingen. Visjonen for arbeidet er: «Oppland skal ha et bærekraftig reiseliv med opplevelser av høy kvalitet i tråd med etterspørselen i markedet. Reiselivet skal være et viktig bidrag for å opprettholde levedyktige lokalsamfunn». Det er i fylkeskommunal reiselivsstrategi definert følgende mål: 1. Opplevelse og Reisemålsutvikling Oppland fylkeskommune skal bidra til å øke verdiskaping og attraksjonskraft gjennom satsing på opplevelser- og reisemålsutvikling samt videreutvikling av fritidsboliger. 2. Marked Oppland skal ha minst samme årlige utvikling, i antall gjestedøgn og verdiskaping for reiselivet totalt, som gjennomsnittet for landet, nasjonalt og internasjonalt. Komite for kultur- miljø og næring har ved behandling av fylkets reiselivsstrategi lagt frem følgende endringsforslag til reiselivsstrategien som forventes vedtatt i fylkesting: Det vil fra 2014 kun tildeles økonomiske støtte til 4 destinasjonsselskap i Oppland. 4

5 Midler til infrastrukturtiltak vil bli tilført kommunene etter søknad. Forutsetning for tildeling vil være involvering av destinasjonsselskap og avsetning til markedsføring. Status for Nasjonalparkriket UTLENDINGER HELE LANDET UTLENDINGER NORD- GUDBRANDSDALEN 20 0 ÅR Figur 1 Utvikling av gjestedøgn fra utlandet NORDMENN HELE LANDET NORDMENN NORD- GUDBRANDSDALEN 20 0 ÅR Figur 2 Utvikling av gjestedøgn for nordmenn. 5

6 Omsetning reiselivsnæringen i MNOK fordelt på regioner Kilde:Menon/Soliditet 100% 80% 60% 40% 20% 0% Figur 3 Samlet reiseliv Etter at høringsdokumentet ble fremlagt 2. april har en statusrapport om tilstanden for reiselivet i Oppland blitt utarbeidet på oppdrag fra Oppland fylkeskommune i (Monon, august 2012). Menon rapporten avgrenser seg til reiselivsbedrifter med omsetning over 5 millioner kroner og er basert på regnskapstall fra Brønnøysundregistrene. Bedrifter med omsetning over 5 millioner kroner utgjør et 20 talls bedrifter i Nasjonalparkriket. Det er rimelig å anta at ikke alle bedrifter med omsetning over 5 millioner har bare positiv utvikling samtidig som det også er mindre virksomheter som kan vise til svært positiv utvikling. I Årsmeldingen 2010 til Regionrådet for Nord-Gudbrandsdal ii fremkommer sysselsettingstall for overnatting og servering som viser en nedgang fra 671 sysselsatte i år 2000 til 510 sysselsatte i Nedgangen på 161 personer kan delvis forklares i at noen bedrifter har falt fra i perioden. SUSTUOR undersøkelsen (Transportøkonomisk institutt, 2011 iii ) utarbeidet på oppdrag fra regionrådet for Nord-Gudbrandsdalen viser til en nedgang i samlet turistkonsum fra 876,4 millioner kroner i 2005 til 770 millioner i Forfatteren gjør imidlertid oppmerksom på at det er usikkerhet rundt beregningene på grunn av datagrunnlag og forutsetninger. De kommunale forskjellene gir noe utslag på hotelløkonomi (SSB statistikk) hvor Ottadalskommunen har noe bedre utvikling over en 10 års periode. Her er tallene positive i perioden for kommunene Lom, Vågå og Skjåk, til tross for nedgang i gjestedøgns statistikken. 6

7 1.4 Målsetting i regional reiselivsstrategi «Å skape ny vekst» Figur 4 Målsatt utvikling. Den røde grafen beskriver faktisk utvikling for Nasjonalparkriket frem til år 2012 sammenlignet med landet for øvrig. Fra 2013 er det målsatt utvikling. Grafen bygger på tallmateriale fra Statistisk sentralbyrå og gjelder for et samlet marked. Det vil si overnatting på hotellet, camping og hyttegrender med flere enn 8 enheter. Nedenfor viser vi utviklingen for regionen sammenlignet med utviklingen for landet for øvrig. Reiselivsnæringen skal være en vekstnæring med miljømessige bærekraft for bosetning og sysselsetting i Nord-Gudbrandsdalen. I et 10 års perspektiv skal reiselivsnæringen ha positiv vekst i gjestedøgnsutviklingen iht tilgjengelig offentlig statistikk og med vekst i sysselsettingen. I et kortere perspektiv er målsettingen en utflating av den dokumenterte nedgangen innen år 2016 og en utvikling misnt i tråd med landet for øvrig fra Målsettingen skal nås gjennom å utvikle reiselivsproduktet og markedsføringen i tråd med kunnskapen om dagens turist og dens motivasjon for reisen. Visjon og Misjon Visjon «Å Utvikle Nord-Gudbrandsdalen til den ledende nasjonalparkregionen i Europa». Den regionale reiselivsstrategien skal bidra til å oppfylle visjonen i nasjonalparkriket gjennom å arbeide med følgende misjon. Misjon «Norges friskeste og mest berikende reisemål for fjellopplevelser» Friskeste frisk er den assosiasjonen internasjonale turister mest forbinder med Norge som reisemål og som også ligger fast som en del av merkevareløftet i merkevaren Norge. Frisk referer til aktivitetene og opplevelsene i fjellet, i elven, på breen, i den friske luften. 7

8 Berikende er en viktig motivasjonsfaktor for dagens reisende. Opplevelsene og aktivitetene skal være engasjerende, deltakende og berikende. Overnattingstilbydere og aktivitetstilbydere i Nord- Gudbrandsdalen er hovedsakelig småskala med personlig vertskap og med høg grad av berikelse for sine gjester Delmål i reiselivsstrategi Hovedmålet i reiselivsstrategien er inndelt i tre delmål som behandles i påfølgende kapitler. De tre delmålene er formulert med en gjennomgående målsetting om å skape vekst gjennom omstilling og effektivisering. Hvert kapittel avsluttes med å peke på tiltakene for hvordan vi skal oppnå delmålene. I hvert tiltak er det beskrevet hvem som har ansvar for å sette tiltakene ut i livet. Delmål i reiselivsstrategien: 1. Økt, målrettet markedsføring 2. Reisemålsutvikling 3. Rolleavklaring 2 Økt, målrettet markedsføring. En forsterket markedsføringsinnsatsen av regionen innebærer politiske prioriteringer og omstilling i bruk av ressursene. En innhenting av kommunenes samlede ressursbruk til reiselivsrelaterte overføringer og utviklingstiltak viser en fragmentert produktorientert satsing. For å nå målsettingen i strategien må det øremerkes midler til utadrettet markedsføring. Analyser av destinasjonsselskapenes markedsbudsjett for 2011 viser at en forholdsmessig stor andel av ressursene går til organisering, administrasjon og drift av turistkontor / turistinformasjon. Av ressursene som brukes til markedsføring går kun en mindre del av budsjettet til markedsføring for å trekke nye turister til regionen. For å fremskaffe en oversikt over næringens samlede markedsføringsmidler ble det gjennomført en spørreundersøkelse blant reiselivsbedriftene i regionen. 27 av bedriftene oppga en samlet markedsføringsinnsats til kr 1, 75 millioner kroner i En økt markedsføringsinnsats vil kreve omprioriteringer i budsjettene og en bedre samordning. En modell hvor kommunen tilgjengeliggjør midler for profilmarkedsføring, og hvor næringen bidrar med salgsforløsende kampanjer vil kunne gi slagkraft og synlighet for regionen både på det norske og internasjonale markedet. For å nå målene om en utflating og vekst for reiselivsnæringen i Nord-Gudbrandsdalen fra år 2017 er det behov for å øke markedsføringen nasjonal og internasjonalt. Prosjektgruppen mener at et årlig minimumsbeløp på 5 millioner kroner må stilles til rådighet for mer målrettet markedsføring. Dette 8

9 skal kunne frigjøres fra eksisterende budsjetter og rasjonaliseringstiltak hos destinasjonsselskapene. Kommunene må omstille i sin bruk av midler til økt markedsføringsinnsats. Næringen må bidra med mer ressurser og det må bli en bedre samordning av ressursene. Destinasjonsselskapene vil kunne frigjøre markedsføringsmidler gjennom å rasjonalisere turistinformasjonsstrukturen og gjennom en sammenslåing av selskapene. En sammenslåing av destinasjonsselskapene vil være i tråd med nasjonal og fylkeskommunal reiselivsstrategi, og prosjektgruppen mener dette er veien å gå. Reiselivsnæringen er verdens raskest voksende næring. FN organisasjonen UNWTO fastslår at næringen på verdensbasis passerer 1 milliard turistankomster i 2012 med forventing om å nå 1,8 milliarder inne Norge som reisemål har de naturgitte forutsetninger for å lykkes i reiselivet, noe som Næring- og handelsminister Trond Giske fastslår i nasjonal reiselivstrategi. For at Nord- Gudbrandsdalen skal ta del i veksten må en større del av destinasjonenes og næringens midler brukes til markedsføring for å skape større synlighet og tilgjengelighet av regionens reiselivsprodukt. Det er gjennom analyser avdekt at reiselivsorganisasjonenes midler i stor grad brukes på turistinformasjon, markedsføring i nærmarkedet og administrasjon. En betydelig del av næringens og destinasjonsselskapenes markedsføring er rettet mot lokalbefolkningen, gjensalg og informasjon til de som er ankommet destinasjonen, eller på gjennomreise. Lokale reiselivsbedrifter bruker betydelig av sine markedsføringsmidler til lokal annonsering og vi må spørre om dette er hensiktsmessig. Destinasjonsselskapene kan hjelpe næringsaktørene til å prioritere bruken av markedsressursene mot andre mer potensielle målgrupper. Marked Andelen turister utgjør ca 30 % utenlandske gjester og 70 % norske i følge gjestedøgns statistikken. Dette samsvarer også med Nord-Gudbrandsdalen selv om mange bedrifter oppgir å ha betydelig større andel av nordmenn. Markedsføringsinnsatsen bør allokeres ut fra eksisterende kundegrunnlag og markedspotensial. En fordeling 30/70 kan være hensiktsmessig. Det er imidlertid en kjensgjerning at det er letter å nå ut i et begrenset norsk marked enn i de internasjonale markedene. Den økonomiske situasjonen i Europa har påvirkning på besøkstallene til Norge. Dette må vurderes når man allokerer markedsføringsmidlene, men kontinuitet og tilstedeværelse i de viktigste markedene er viktig også i perioder med lavkonjunktur. Å gå inn og ut av markedene skaper begrenset resultat. Det er derfor viktig at man har tilstedeværelse over tid. Internasjonal marked Regionen har siden 2009 deltatt i FjellNorge samarbeidet med formål om økt synlighet i det internasjonale markedet. Tyskland og Nederland er de markedene hvor det er forventet mest vekstpotensial og det er disse markedene vi først og fremst referer til. FjellNorge arbeidet er en satsning som begrenser seg til sommersesongen. De offentlige statistikkene (SSB) viser at Norge som reisemål har hatt en vekst på hele 24 % de siste 10 årene. Indre Østlandet har hatt en negativ utvikling mens FjordNorge, Nord-Norge, Sørlandet og 9

10 Osloregionene alle har opplevd vekst. Det er Fjellregionen og på tvers av fylkeskommuner som opplever nedgangen fra de internasjonale markedene. For tyskere og nederlendere er fjordene prioritert reisemål i Norge. Om sommeren er 70 % av de besøkende på rundreise og for innlandet og Nord-Gudbrandsdalen er utfordringen i stor grad å bli en del av rundreisen. Da er de viktig å løfte frem de unike opplevelsene som gjør et besøk verdt. Det er også produkter som for ulike målgrupper gjør Nasjonalparkriket til et reisemål i seg selv. Optimaundersøkelsene som er gjort i Nederland, Tyskland og Russland viser at Nord-Gudbrandsdalen har de naturgitte forutsetninger og de produktene som etterspørres blant de reisende. Innovasjon Norge viser til at mangel på distribusjon er et hinder for å oppnå økt vekst utefra. Destinasjonsselskapene i Oppland har i fellesskap engasjert en person til å styrke båndene mellom turoperatører og næringsaktører med internasjonale ambisjoner. Nasjonalt marked. Fra 2002 til 2011 har nordmenns totale feriebudsjett i følge Innovasjon Norge økt med 64 prosent. Økningen som tilsvarer 32,8 milliarder kr, har for det meste blitt brukt til utenlandsreiser. Det har i perioden vært en økning på hele 98 % i vårt forbruk til utenlandsferie men veksten nasjonalt har vært på 14 %. Optimaundersøkelsene viser at nordmenn med interesse for naturbaserte reiser utgjør 3,1 millioner av landets voksne befolkning. Mest attraktive ferieform for nordmenn er med tema natur. Vandring, aktive opplevelser og rekreasjon i naturen i tillegg til vinter med snø og arktiske opplevelser. Potensialet for ferierende i målgruppen i eget land er størst om høsten og våren. En manglende kunnskap om mulighetene og tilgang til produktene er i følge Innovasjon Norge årsaken til at ikke flere allerede velger denne ferien. Nasjonalparkriket har de naturgitte forutsetningene for å lykkes innen målgruppen. En bedre synlighet og pakking og distribusjon av reiseopplevelser må prioriteres. Segmentering Innovasjon Norge har de siste 10 årene gjennomført segmenteringsundersøkelser i de viktigste markedene, kalt Optimaundersøkelsene. På bakgrunn av disse undersøkelsene og analyser er målgruppen for markedsføringen av Norges som reisemål valgt og definert som: Utforskeren. Optimaundersøkelse gjennomført i Nederland, Tyskland og Russland konkluderer og anbefaler for Innovasjon Norge å bygge videre på følgende: -Opplevelser -Naturbaserte aktiviteter -Uberørt natur Nord-Gudbrandsdalen har med sine naturgitte forutsetninger og tilrettelagte aktivitetstilbud betydelig relevans for turisten som kommer til landet og for nordmenn som ferierer i eget land. Produkttilbudet samstemmer med forventninger og motivasjon til reisemålet og oppgaven er å gjøre tilbudet kjent og tydelig. 10

11 Differensiering En kritikk som rettes mot markedsføringen av Norges er likheten i hvordan destinasjoner og landsdeler fremstiller sitt tilbud av reiselivsopplevelser i kampanjesammenheng. Tekster blir ofte oppramsing av alt som kan gjøres og oppleves, mens bildene heller ikke skiller regioner og landsdeler fra hverandre. Udifferensiert informasjon vanskeliggjør valget både av opplevelser og reisemål. En aktør, et destinasjons- eller landsdelsselskap som ønsker å skape relevans for forbrukeren må våge å løfte frem sine unike produkter og på den måten skape verdier både for egen virksomhet / organisasjon og for landet som reisemål. Nasjonalparkriket har unike produkter og naturgitte forutsetninger som gjør at andre ikke enkelt kan kopiere eller etterligne opplevelsene og produktene. En differensieringsstrategi gir betydelig konkurransefortrinn hvis man løfter frem de unike produktene som etterspørres i markedet, som gir relevans for den reisende og som gjør destinasjonen unik. Posisjonering Posisjonering er en markedsføringsstrategi som går ut på å plassere produktet/varemerket på en bestemt måte i kundens bevissthet og etablere seg som et førstevalg i målgruppens bevissthet. For å posisjonere et reisemål er det nødvendig å velge ut produkter hvor man skiller seg fra konkurrentene og knytter sterke assosiasjoner til reisemålet. Nord-Gudbrandsdalen har naturgitte forutsetninger for opplevelser som ingen andre destinasjoner i landsdelen eller landet for øvrig kan konkurrere med. Gjennom å løfte frem de unike aktivitetene eller opplevelsene vil Nord-Gudbrandsdalen etableres som førstevalget for målgruppen. Det er i følge Innovasjon Norge sine Optimaundersøkelser stort potensiale for å lokke flere nordmenn til å feriere i eget land ved å synliggjøre tilbudet av opplevelser som rafting, brevandring, toppturer og andre aktiviteter innen spenningssegmentet. Å løfte frem våre mest unike produkter vil også styrke merkevarene som Jotunheimen, Rondane og Dovrefjell og de produktene og opplevelsene som disse allerede assosieres med. En valgt unik posisjon for Nord-Gudbrandsdalen vil også være en styrke for landsdelsselskapet FjellNorge som er under etablering. Både på destinasjonsnivå i Fjellregionene og på landsdelsnivå har reisemålene tendens til å fremstå like både i opplevelsesområder og i kommunikasjonen med markedet. Tiltak: Felles kommunal modell for finansiering av destinasjonsselskapenes aktivitet Sammenslåing av destinasjonsselskapene Tydeliggjøre, standardiserte avtaler mellom destinasjonsselskapet og kommunene. Revisjon av profilprogrammet Nasjonalparkriket Søknad til Arenaprosjekt. Alternativt andre regionale utviklingsprosjekt. Masterplan for regionen, felles plan Tilgjengeliggjøre midler for økt markedsføringsinnsats Ansvar: Destinasjonsselskapene / kommunene Destinasjonsselskapene Destinasjonsselskapet / kommunene Regionrådet / Destinasjonsselskapet Næringsaktørene / destinasjonsselskapene / Regionrådet Kommunene Kommuner og destinasjonsselskapene 11

12 3. Reisemålsutvikling Reisemålsutvikling Utvikling av de enkelte reiselivsproduktet er reiselivsbedriftenes ansvar. Destinasjonsselskapenes bidrag er markedskunnskap og rådgivning. Kommunene bidrar økonomisk til nyetablering og nyutvikling gjennom kommunale utviklingsfond, mens Innovasjon Norge er det statlige virkemiddelapparatet for bedrift- og produktutvikling. Når det gjelder utvikling av reisemålet som skilting, stier og løyper, og generell tilrettelegging av infrastruktur for besøkende må dette gjøres i tråd med etterspørsel i markedet. Det er viktig at destinasjonsselskapene koordinerer dette sammen med kommunen slik at utviklingen skjer i tråd med behovene til turisten, hyttebeboerne og fastboende brukere. Skal vi utvikle Nord- Gudbrandsdalen til et reisemål må også kommunene samkjøre sine utviklingsprosjekter slik at vi får et helhetlig og sammenhengende reisemål. Prosjektgruppen foreslår at kommunale reisemålstiltak gjøres regionale og i tråd med destinasjonsselskapenes satsingsområder. Fylkeskommunen bidrar til infrastruktur gjennom direkte overføringer til destinasjonsselskaper og gjennom prosjektfinansierte utviklingstiltak. Det stilles imidlertid krav til destinasjonsselskapene for å blir tilgodesett med infrastrukturmidler. Fra fylkeskommunene er det ønskelig at Nasjonalparkriket definerer et regionalt satsingsområde. Andre regioner i Oppland har satsingsområder innenfor sykkel og vandring, fiske og hytteutvikling. I kapittelet om markedsføring drøftes mulighetene for Nord-Gudbrandsdalen og som SWOT analysen avdekket er det innenfor spenningssegmentet at regionen har sine sterke sider. Et antall aktivitetsbedrifter i regionen har deltatt i nettverksprosjektet NettUpp som er inne i siste prosjektår. Deltakerne i prosjektet ønsker å videreføre arbeidet som kan skje gjennom et regionalt Arena prosjekt. Prosjektgruppen stiller seg positive til søknaden om status som Arenaprosjekt. En manglende koordinering av infrastrukturtiltak og tilrettelegging for reiselivsutvikling ble belyst i analysearbeidet. Prosjektgruppen foreslår en masterplan for fremtidig utvikling og planlegging av reiselivsutviklingen i regionen. Et slikt arbeid er blant annet gjennomført blant 6 kommuner i Lofoten. Prosjektgruppen anbefaler at et masterplanarbeid iverksettes av kommunen med destinasjonsselskapene som aktive partner. Destinasjonsselskapene gir uttrykk for at merkevareprofilen til Nasjonalparkriket satsingen har en del begrensninger og at det er ønskelig med en revidering. Regionrådet har initiert en revisjon som foreløpig er lagt på «is» til reiselivsstrategien er ferdigstilt. Fritidsboliger Reiselivsstrategien er avgrenset til å omhandle det tradisjonelle reiselivet men også fritidsbolig er viktig, og har stort potensial for Nasjonalparkriket. Den fylkeskommunale reiselivsstrategien har definert fritidsboliger som et satsningsområde for Oppland. Regionen har i dag i overkant av

13 fritidsboliger. Bruken av disse genererer ifølge fylkesstrategien iv en samlet estimert omsetning i regionen på 258 millioner kroner i For å følge opp en satsing rundt fritidsboliger foreslår prosjektgruppen at det settes i verk tiltak for å kartlegge fritidsboligturismen i regionen. Stier og skiløyper. Når det gjelder utvikling av reisemålet som skilting, stier og løyper, og generell tilrettelegging av infrastruktur for besøkende må dette gjøres i tråd med etterspørsel i markedet. Det er viktig at destinasjonsselskapene koordinerer dette sammen med kommunen slik at utviklingen skjer i tråd med behovene til turisten, hyttebeboerne og fastboende brukere. Skal vi utvikle Nord- Gudbrandsdalen til et reisemål må også kommunene samkjøre sine utviklingsprosjekter slik at vi får et helhetlig og sammenhengende satsing. Prosjektgruppen foreslår at kommunale reisemålstiltak gjøres regionale og i tråd med destinasjonsselskapenes satsingsområder. Fylkeskommunen finansierer infrastruktur gjennom direkte overføringer til destinasjonsselskaper av en viss størrelse, og gjennom prosjektfinansierte utviklingstiltak. Tiltak: Fritidsbolig. Følge opp fylkeskommunal satsing på hytteturismen Prosjekt for planlegging og drift av turstier og løyper. Utarbeides en felles modell for utvikling og drift av stier og skiløyper i regionen Ansvar: Kommunene Destinasjonsselskap / Kommunene 13

14 4. Rolleavklaring Politikk for kommunene og destinasjonsselskapet Gjestedøgnstatistikken fra SSB viser en betydelig negativ utvikling for innlandet og Nord- Gudbrandsdalen. Når vi ser figur 4 med verdiskapning i det samlede reiselivet for bedrifter med omsetning over 5 millioner kroner er bildet imidlertid et annet. De store aktørene som utgjør et 20 talls- bedrifter i regionen har i følge Menonrapporten hatt en positiv vekst også i årene fra 2004 hvor SSB statistikkene har en stadig mer negativ utvikling. Av erfaring fra destinasjoner som Beitostølen og Trysil ser man at ved å tilrettelegge for større utviklingsaktører skapes det grunnlag også for mindre og ofte mer nisjepregede virksomheter. Destinasjonsselskaper i Norge har tradisjonelt arbeidet mest med de mindre aktørene som ofte er sesongbedrifter eller mer idealistisk drevet. En bør stille seg spørsmålet om et økt fokus på de større virksomhetene også vil kunne gi positive ringvirkninger til de mindre. Deler av reiselivs Norge opplever en konsolidering hvor man ser et mer profesjonelt eierskap med nyinvesteringer og utvikling. Nasjonalparkriket er som store deler av Oppland preget av et fragmentert småskala reiseliv. Det er relativt få nyetableringer og utviklingstiltak og man bør stille seg spørsmål om en satsing på lokomotivene i regionen vil kunne gi økt vekst for alle. Forvaltning I arbeidet med regional reiselivsstrategi for Nasjonalparkriket fremkom en opplevelse av manglende koordinering mellom forvaltningen og reiselivsnæringen. Destinasjonsselskapene har erfart at søknader ifm produkt- og reisemålsutviklingen har blitt liggende hos ulike forvaltningsorganer. Det etterlyses en koordinering hvor en søknad blir samlet behandlet for de ulike forvaltningsinstanser. Regjeringen fastslår i Nasjonal reiselivsstrategi at det vil være god næringspolitikk å koordinere de offentlige aktørene bedre, og spesielt må virkemiddelapparatet omfattes av en sterkere koordinering. Reisemålsutvikling blir i dag initiert og gjennomført av flere aktører og forvaltningsinstanser. Direktoratet for naturforvaltning driver reisemålsutvikling i- og i tilknytning til nasjonalparkene. Fylkesmannen driver tilrettelegging for turisme i nasjonalparkene. Statens vegvesen driver reisemålsutvikling gjennom prosjektet Nasjonale turistveier, fylkeskommunen driver egne prosjekter og kommunene driver i utstrakt grad reisemålsutvikling både direkte og som reiselivsrelaterte utviklingsprosjekter. Nasjonalparkkommunene arbeider med å organisere et forum for samhandling hvor både forvaltning, kommune og reiselivet skal være representert. Dette arbeidet stiller reiselivsnæringen seg bak og ønsker velkommen. Samferdsel: Destinasjonsselskapene fastslår at reiselivsaktørene i regionen mister trafikk på grunn av manglende tilrettelagt kommunikasjon. Turister som for eksempel ankommer regionen med tog og skal videre med buss finner sjelden korresponderende transportalternativer. Spesielt er det bedrifter i Ottadalen 14

15 som opplever dette. Et bedre tilbud i togtrafikken vil også gi et fremtidig vekstpotensial for reiselivet i regionen. Rolleavklaring Konsulentselskapet Mimir utarbeidet på vegne av Distriktssenteret (kompetansesenteret for distriktsutvikling) en rapport om kommunenes rolle i reisemålsutvikling v. Undersøkelsen ble gjennomført i 9 utvalgte regioner i landet. Denne rapporten viser til en mangel av rolleforståelse både i næringen, kommunene-, mellom kommunene, reisemålsselskapene og fylkeskommunenen. Regjeringen vil i følge nasjonal reiselivsstrategi se på et mer helhetlig rammeverk for hvordan disse samspillene bør gjennomføres, - med tydeligere rolle og ansvarsfordelinger. Destinasjonsselskapene i regionen viser til uklare avtaler og ulike forventninger fra kommunene om hvilke oppgaver som skal utføres av destinasjonsselskapet. Jotunheimen reiseliv as og Nasjonalparkriket reiseliv as etterlyser en lik praksis mellom kommunene, med tydelige rolleavklaringer og langsiktige finansieringsordninger. Profilmarkedsføring / salg Noe forenklet kan vi si at vi deler markedsføringskampanjer inn i profilmarkedsføring som skaper oppmerksomhet og interesse for reisemålet og salgsforløsende tiltak som leder til bestilling / booking for det konkrete produktet. Både internasjonalt og nasjonalt anvendes offentlige budsjetter til profilmarkedsføring av reisemålene gjennom Innovasjon Norge, fylkeskommuner og kommuner. Den salgsutløsende markedsføringen er den bedriften som har ansvaret for. Internasjonalt er det fortsatt turoperatørene som har grep om markedene og der hvor innsatsen må settes inn. Lokal markedsføring Mye av markedsføringen av regionen har vært utøvd lokalt i form av annonsering og distribusjon av brosjyrer. Destinasjonsselskapene har redusert antallet brosjyrer og målrettet nå distribusjon mot nasjonal og internasjonalt marked. Destinasjonsselskapenes oppgave blir å tiltrekke nye reisende til regionen mens næringen må drive den lokale markedsføringen i den grad markedsmulighetene tilsier det. Nasjonalt marked Destinasjonsselskapet skal skape oppmerksomhet og interesse for regionene som reisemål. Dette arbeidet utføres gjennom destinasjonenes internettportaler som gir informasjon til de som søker informasjon. I tillegg må destinasjonsselskapet arbeide med å bringe nye turister inn i regionene. En koordinert markedsinnsats mot utvalgte målgrupper og kanaler vil da øke synligheten og etterspørselen. En økt markedsføring av regionen som reisemål må være en samordning mellom kommunene og næringen med et spleiselag hvor kommunene tar kostnaden med profileringen og næringen den salgsforløsende delen av markedsføringen. Arbeidet planlegges og koordineres av destinasjonsselskapet. Internasjonalt marked Internasjonal markedsføring koordineres gjennom landsdelsselskapene og Innovasjon Norges utekontorer. I påvente av etableringen av FjellNorge som selskap er ansvaret for sommer- og 15

16 vintermarkedsføring delt. FjellNorge prosjektet i regi av Oppland fylkeskommune koordinerer sommermarkedsføringen Turistinformasjon Regjeringen fastslår i den nasjonale reiselivsstrategien at Sosiale medier blir stadig viktigere verktøy for den reisende. En bedret bredbåndstilgang, mobilnett og smarttelefoner gir nye kanaler for informasjonsformidling. Der turistinformasjonene tidligere ble ytt før reisen ble gjennomført eller på turistkontoret underveis forventer nå den reisende å kunne få tilgang til oppdatert og pålitelig turistinformasjon under hele reisen. Destinasjonene i NG bruker betydelig med ressurser på å oppdatere informasjon om reiselivstilbudet i reiselivsdatabasen Tellus som distribuerer informasjon i mange kanaler som VisitNorway.com, fylkesvise, regionale og lokale websider. I tillegg også gjennom ulike applikasjoner for smarttelefoner. Av destinasjonsselskapenes samlede midler brukes forholdsvis mye på lokale turistkontor. Av en samlet ressursbruk kan det se ut som minst 90 % av ressursene benyttes til å informere gjesten når denne har ankommet regionene, mens mindre en 10 % går til markedsrettede tiltak for å få nye gjester til å komme til reisemålet. Behov for turistkontor og tilgang til informasjon varierer gjennom sesongene. I vintersesongen har Nord-Gudbrandsdalen hovedsakelig baseferie turisme hvor gjesten bor på et fast sted gjennom hele oppholdet. Her vil behovet for informasjon ligge i planleggingen i forkant av besøket. Denne informasjonen hentes i hovedsak fra Internettsteder som VisitNorway.com, destinasjonenes- og bedriftenes websider. Når gjesten har ankommet feriestedet vil det være bedriften som er stedets- og regionens turistinformasjon. God lokalkunnskap, evnen til å forstå kunden, og viljen til å selge naboens opplevelser er viktig for turistens helhetsopplevelse. Dette er et ansvar som må ligge på enhver bedrift i destinasjonen. Opplæring av sesongansatte kan være en fellesoppgave som for eksempel løses gjennom felles opplæring i forkant av sesongen. Om sommeren har vi i Norge stor grad av rundreiseturister. Her kan regionale turistinformasjoner ha en viktigere rolle ved å selge inn opplevelser og attraksjoner i regionen. Distribusjon av egne brosjyrer til andre regioner og landsdeler er viktige bidrag da turistinformasjonene ofte benyttes til å planlegge reisen videre. Kompetanse I SWOT analyse fremkommer generell mangel på kompetanse. Både innen serviceledelse og endringskompetanse er det behov for å sette inn tiltak overfor næringen. I forbindelse med høringen av fylkeskommunal reiselivsstrategi påpekte Hans Holmengen fra Høgskolen på Lillehammer at det tidligere har vært kartlagt kompetansebehov blant reiselivsbedriftene i Oppland. Opplæringstilbudet som ble tilbudt i etterkant fikk liten oppslutning til tross for at mange aktører uttrykte behov og ønske om tilbudet. Det må derfor vurderes hvilken terskel det skal være på kompetansetiltakene. Kursrekkene til Innovasjon Norge er et målrettet tilbud som kan tilbys lokalt og tilpasses sesongbedriftene. 16

17 Rolleavklaringsskjema OPPGAVE: ANSVAR: Destinasjonsselskapet Kommunen Næringen Fylkes-kommunen Markedsføring Nasjonal profil Ansvar Finansiering Finansiering markedsføring Salgsforløsende Ansvar / finans Markedsføring lokalt Ansvar Turistinformasjon Ansvar Finansiering Internasjonalt markedsføring Via Landsdelsselskap Finansiering Finansiering Finansiering Reisemålsutvikling Fellesgodetiltak, Stier og løyper. Prosjektledelse Finansiering og påvirkning Finansiering Kompetanse Behov og tiltak Avdekke behov Egenandel Finansiering Tiltak: Påvirke for å skape en arena for samhandling mellom reiselivsnæringen og forvaltningen i regi av Nasjonalparkkommuner Påvirke politisk for å se reiselivet i Regional/ nasjonal samferdsel strategi. Utrede fremtidig struktur for turistinformasjon Ansvar: Destinasjonsselskap/ Regionrådet Destinasjonsselskap / Regionrådet Destinasjonsselskap 17

18 Organisasjonsstrukturen (fylkeskommunal reiselivsstrategi). 18

19 Reiselivsstrategien er utarbeidet som et forslag til realitetsbehandling i Regionrådet, kommunene, og destinasjonsselskapene ved sine styrer. Figur 5 Rolleavklaringsskjema Eldrid Rudland Bengt-Olle Persson Liv Bjerke Daglig leder NPR AS Daglig leder JRL AS Reiselivsansvarlig Ofk Oddbjørn Dahl Prosjektleder Frode Damstuen Lauvstad Prosjekteiers representant i Menon Business Economics, Menon notat 2012, Oppland reiselivsutvikling ii Årsmelding 2010, kilde NAV Nord-Gudbrandsdal iii Petter Dybedal, 2011, SUSTOUR arbeidsdokument, Regionaløkonomiske ringvirkninger av nasjonalparkene i Nord-Gudbrandsdalen iv Vedlegg til fylkeskommunal reiselivsstrategi , (utkast) %20(2).pdf v Mimir AS, Bård Jervan et al. 2011, Kommunenes rolle i reisemålsutvikling 19