Helsefremmende. arbeidsplasser. i helseinstitusjoner. Québec. Veileder for. Vinnerstrategier for helsegevinst. Skape helsefremmende settinger

Transkript

1 l Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Veileder for Helsefremmende arbeidsplasser i helseinstitusjoner Vinnerstrategier for helsegevinst Et arbeid fra det internasjonale nettverket av helsefremmende sykehus og helsetjenester i samarbeid med nettverket av helsefremmende sykehus og helse- og sosialsentrene i Montreal Skape helsefremmende settinger Québec

2 Veileder for helsefremmende arbeidsplasser i helseinstitusjoner er en publikasjon fra Montreal Health and Social Services Agency. Denne veilederen springer ut av arbeidet til arbeidsgruppen for helsefremmende arbeid for ansatte/helsefremmende arbeidsplasser i Det internasjonale nettverket for helsefremmende sykehus og helsetjenester (HPH) i samarbeid med Nettverket for helsefremmende sykehus og helse- og sosialsentrene i Montreal. Den utgjør et referanseverktøy som er utviklet for å støtte helseinstitusjoner i arbeidet med å planlegge for og implementere Standard 4 fra Det internasjonale nettverket for helsefremmende sykehus og helsetjenester, som ble initiert av Verdens helseorganisasjon (WHO). Standard 4 Fremme helsefremmende arbeidsplasser: Ledelsen etablerer forhold for utvikling av sykehuset som en helsefremmende arbeidsplass. Koordinering: Louis Côté og Françoise Alarie Grafisk utforming Quatre-Quarts Oversettelse: Sofie Kaegi Redigering og korrekturlesing (engelsk): Lynn-Marie Holland Merknad: I dette dokumentet er maskuline pronomener brukt generisk og viser derfor til både menn og kvinner. Dokumentet kan reproduseres eller lastes ned for personlig eller ikke-kommersiell offentlig bruk, forutsatt at kilden oppgis. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal, 2011 ISBN (PDF) Pliktavlevering Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2011 Dette dokumentet er tilgjengelig under: > Publication på organisasjonens nettside: Issued in English by Agence de la santé et des services sociaux de Montréal in 2011 under the title Guide to Promoting Healthy Workplaces in Healthcare Institutions Agence de la santé et des services sociaux de Montréal, 2011 The translator of this publication is responsible for the accuracy of the translation Norwegian HPH network

3 Veileder for Helsefremmende arbeidsplasser i helseinstitusjoner Vinnerstrategier for helsegevinst Et arbeid fra Det internasjonale nettverket for helsefremmende sykehus og helsetjenester i samarbeid med Nettverket av helsefremmende sykehus og helse- og sosialsentrene i Montreal Skape helsefremmende settinger Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Québec

4 Innholdsfortegnelse

5 TAKK TIL BIDRAGSYTERNE 4 ORDLISTE 5 FORORD 6 INNLEDNING 7 Del 1 Introduksjon til veilederen 8 Del 2 Implementeringsprosess og sertifisering Kapittel 1 EN PROSESS FOR Å IMPLEMENTERE HELSEFREMMENDE ARBIDSPLASSER Kapittel 2 SERTIFISERING OG AKKREDITERING... ET RAMMEVERK FOR HANDLING Del 3 - Temaer Kapittel 1 STØTTE DE ANSATTES VELVÆRE OG PRODUKTIVE LEDELSESMETODER Kapittel 2 FORBEDRE DE ANSATTES FYSISKE MILJØ OG GJØRE DET TRYGGERE Kapittel 3 FREMME EN HELSEFREMMENDE LIVSSTIL PÅ ARBEIDSPLASSEN Kapittel 4 IVERKSETTE TILTAK FOR Å REDUSERE SOSIALE ULIKHETER I HELSE PÅ ARBEIDSPLASSEN Kapittel 5 INTEGRERE BÆREKRAFTIG UTVIKLING: FORETA VALG SOM BESKYTTER MILJØET Del 4 PROSJEKTBESKRIVELSER 178 KONKLUSJON 232

6 VEILEDER FOR HELSEFREMMENDE ARBEIDSPLASSER I HELSEINSTITUSJONER Takk til bidragsyterne Montreal Health and Social Services Agency ønsker å takke alle som har bidratt i produksjonen av dette dokumentet. Forfattere: Julie Ricciardi, Marie-Dominique Charier, Sarah Déraps, Catherine Lachance, Jérôme Ribesse Medlemmer av arbeidsgruppen for helsefremmende arbeid for ansatte/helsefremmende arbeidsplasser i Det internasjonale nettverket for helsefremmende sykehus og helsetjenester (HPH): Françoise Alarie, leder for planlegging, strategisk utvikling og evaluering ved Agence de la santé et des services sociaux de Montréal [Montreal Health and Social Services Agency], Canada Shu-Ti Chiou, universitetslektor ved Institute of Public Health of National Yang-Ming University og koordinator for det taiwanske HPH-nettverket, Taiwan Louis Côté, direktør for HR, informasjon, planlegging og juridiske saker, Agence de la santé et des services sociaux de Montreal og koordinator for HPH-nettverket i Montreal, Canada Dr. Filippos Filippidis, forsker ved Centre for Health Services Research ved National and Kapodistrian University i Athen, Hellas Virpi Honkala, overlege ved Raahe District Hospital og koordinator for det finske HPH-nettverket, Finland Beth Patton Comerford, underdirektør ved Yale Griffin Prevention Research Center, Griffin Hospital (medlem av Planetree og HPH), USA Dr. Mario Robotti, spesialist i yrkesmedisin, idrettsmedisin og røntgendiagnostikk, University Hospital Udine, Italia Cheryl Woodman, konsulent innen organisasjonshelse, Ontario Hospital Association, Canada Ruedi Wyssen, prosjektleder for helsefremmende aktiviteter i Zurich Hospital Association, Sveits Medlemmer av arbeidsgruppen Healthy Workplaces Promotion i Montreal: Françoise Alarie, Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Mylène Audet-Lapointe, Centre hospitalier de l Université de Montréal (CHUM) [University of Montreal Hospital Centre] Johanne Bellemare, CSSS Jeanne Mance Diane Berthelette, Université du Québec à Montréal [University of Quebec, Montreal] Centre de liaison sur l intervention et la prévention psychosociales (CLIPP) [Centre for liaison on psychosocial intervention and prevention] Marie-Dominique Charier, Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Dr. Suzanne De Blois, Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Dr. Michèle De Guise, Centre hospitalier de l Université de Montréal (CHUM) [University of Montreal Hospital Centre] Sarah Déraps, Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Julie Dugré, Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Jean-Philippe Ferland, CSSS de Bordeaux-Cartierville- Saint-Laurent Gisèle Fontaine, Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Pierre Giguère, Institut universitaire de gériatrie de Montréal (IUGM) [University Geriatric Institute of Montreal Rolande Marquès, CSSS du Coeur-de-l Île Charles Sounan, McGill University Health Centre (MUHC) Jeanne-Évelyne Turgeon, Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Vår hjerteligste takk går også til alle helseinstitusjonene som har delt sine inspirerende prosjekter med oss. 4

7 Ordliste ASSSM BMI BNQ CHSLD CLSC Agence de la santé et des services sociaux de Montréal [Montreal Health and Social Services Agency] Body Mass Index (kroppsmasseindeks) Bureau de normalisation du Québec [Quebec Standards Bureau] Centre d hébergement et de soins de longue durée [Long-term Care Centre] (langtidsinstitusjon) Centre local de services communautaires [Local Community Service Centre] (lokalt servicesenter) LEED MSD MSSS OHS PVC Leadership in Energy and Environmental Design (lederskap i energi- og miljødesign) Musculoskeletal Disorders (Muskel- og skjelettlidelser) Ministère de la Santé et des Services sociaux [Ministry of Health and Social Services] (sosial- og helsedepartementet) Occupational Health and Safety (Helse og sikkerhet på arbeidsplassen) Polyvinyl Chloride (Polyvinylklorid) CRDITED CSSS Centre de réadaptation en déficience intellectuelle et troubles envahissants du développement [Rehabilitation Centre for people with intellectual disabilities and pervasive development disorders] (rehabiliteringssenter for mennesker med utviklingshemming og gjennomgripende utviklingsforstyrrelser) Centre de santé et de services sociaux [Health and Social Services Centre] (helse- og sosialsenter) SPHM UHC UN WHO Safe Patient Handling and Movement (trygg pasienthåndtering og forflytting) University Hospital Centre (universitetssykehus) United Nations (FN) World Health Organization (Verdens helseorganisasjon) DEHP Di(2-ethylhexyl) phthalate (Di(2-etylheksyl) ftalat EAP Employee Assistance Program (EPAprogram) EPA Environmental Protection Agency (USA) FSC Forest Stewardship Council GHS Globally Harmonized System (GHS - globalt harmonisert system) HPH Health Promoting Hospitals and Health Services (Helsefremmende sykehus og helsetjenester) HR Human Resources (HR, personellressurser) 5

8 VEILEDER FOR HELSEFREMMENDE ARBEIDSPLASSER I HELSEINSTITUSJONER Forord Det er med stor stolthet og glede at vi introduserer denne veilederen, som er laget i samarbeid med Det internasjonale nettverket av helsefremmende sykehus og helsetjenester, og som er produktet av en massiv innsats, spesielt fra Nettverket for helsefremmende sykehus og helse- og sosialsentrene i Montreal. Vi benytter denne muligheten til å rette en dyptfølt takk til alle menneskene og organisasjonene som har gjort det mulig å lage denne veilederen. Formålet med veilederen er å implementere og integrere Standard 4: Fremme en helsefremmende arbeidsplass, initiert av Det internasjonale nettverket av helsefremmende sykehus og helsetjenester, et nettverk som er grunnlagt av Verdens helseorganisasjon (WHO). I et helsenettverk med nærmere 60 millioner helsepersonell verden over a, blir ledelsen i helseinstitusjonene ofte konfrontert med alvorlige og noen ganger motstridende krav, slik som endringer og økninger i befolkningens helsebehov på den ene siden, og en personellvirkelighet på andre siden, som i ulik grad og avhengig av sammenhengen, manifesterer seg i en aldrende arbeidsstokk, personellmangel i enkelte jobbkategorier og en stor personellomsetning. Dessuten må vi alle kjempe med den globale nøysomheten, uansett i hvilket land vi bor og jobber. Disse sammenfallende faktorene begrenser ressursene som er tilgjengelige for oss, og presser oss hele tiden i retning av større effektivitet og innovasjon for å kunne opprettholde den høye faglige behandlingsstandarden vi må tilby våre medmennesker. Til tross for dette konkluderer både ekspertkonsensus og en stadig økende mengde vitenskapelig forskning med at, uansett hvilket land eller type helsesystem vi undersøker, når det implementeres programmer for helsefremmende arbeidsplasser ved hjelp av en omfattende, integrert, multistrategisk og deltakende tilnærming, så vil slike programmer, uten unntak, gi positive gevinster på mange fronter: personalledelse, (HRM) (økt jobbtilfredshet, økt rekruttering av ansatte, mindre fravær og redusert personellomsetning); behandlingskvalitet (redusert antall sykehusinfeksjoner og uønskede hendelser på arbeidsplassen); og også økonomi (forbedret produktivitet, mindre behov for rekrutteringsbyråer). Slike konklusjoner fremmer endring. Denne veilederen, som diskuterer helsefremmende arbeidsplasser helt konkret, er et innovativt, nødvendig og praktisk verktøy som støtter lederne i helseinstitusjoner i de mange rollene de innehar både overfor klientellet og de ansatte. Vi håper at denne veilederen vil gjøre lederne i stand til å tilby sine ansatte et mer konstruktivt arbeidsmiljø og best mulige arbeidsforhold. God lesing! Louis Côté Direktør for HR, informasjon, planlegging og juridiske saker Agence de la santé et des services sociaux de Montréal Koordinator for nettverket av helsefremmende sykehus og helse- og sosialsentrene i Montreal Hanne Tønnesen, M.D., Dr. Med. Sc. Direktør og forskningsleder WHO Collaborating Centre for Evidence- Based Health Promotion in Hospitals and Health Services Bispebjerg University Hospital, København Administrerende direktør, det internasjonale nettverket for helsefremmende sykehus og helsetjenester 6 a World Health Organization (WHO). (2006). The World Health Report 2006: Working together for health, 209 p.

9 Innledning "Den menneskelige prestasjonen er høyere når mennesker er fysisk og emosjonelt i stand til å arbeide og har lyst til å arbeide." O Donnell, 2001 a Ut fra sin misjon, sier det seg selv at helseinstitusjoner først og fremst er opptatt av helsen til brukerne. Men den bekymringen bør også omfatte helsen til egne ansatte, som vier tiden sin til å gi pasientene best mulig behandling og tjenester. For å kunne tilby sine ansatte et arbeidsmiljø som bidrar til å nå dette målet, har helseinstitusjoner alle grunner til å innføre et program for helsefremmende arbeidsplasser. Det er dokumentert positive resultater av slike programmer både vitenskapelig og gjennom ekspertkonsensus (forbedret behandlingskvalitet, det blir lettere å rekruttere og beholde personell, mindre fravær, økt produktivitet, økonomiske gevinster og mange andre). Det er likevel enkelte forhold som må være til stede for at de ansatte skal omfavne disse programmene og for at resultatene skal bli reelle. Veilederen er grunnlagt på utallige prosjekter som er implementert av helseinstitusjoner over hele verden, og den foreslår en lang rekke gjennomførbare aktiviteter og kommer med mange anbefalinger og praktiske tips som kan tilpasses din bestemte setting. Dermed blir den et verktøy som hjelper deg gjennom alle trinn i dette arbeidet. Du finner med detaljert informasjon om ovennevnte i del 1, Introduksjon til veilederen. Arbeidet med å utvikle en helsefremmende arbeidsplass bør faktisk ikke begrenses til aktiviteter som er sentrert rundt den enkelte. Det bør også omfatte arbeidsforholdene som påvirker de ansattes helse og velvære. Derfor må slike programmer, utenom spekteret av helsespørsmål som dekkes av et program for helsefremmende arbeidsplasser (f.eks. psykisk helse og velvære, helse og sikkerhet, sunne livsstiler) som vil bli grundig diskutert i denne veilederen også være utformet ved hjelp av en integrert, multistrategisk prosess som retter seg både mot den enkelte og mot arbeidsforholdene på én gang, samtidig som det oppmuntres til deltakelse og investering fra alle ansatte. Det er en slik tilnærming vi gjør oss til talspersoner for i denne veilederen. a Sitert i: Lowe, G. (2003). Healthy Workplaces and Productivity: A Discussion Paper, Prepared for the Economic Analysis and Evaluation Division, Health Canada, April 2003, 52 p. 7

10 Introduksjon til veilederen 8

11 Hvorfor en veileder for helsefremmende arbeidsplasser? 10 Hva vitenskapelig forskning og ekspertkonsensus forteller oss 11 Veilederen: En praktisk og brukervennlig håndbok 11 Hvem bør lese veilederen? 13 Hva er hovedformålet med veilederen? 13 Prosjektbeskrivelser 13 Slik bruker du veilederen 14 Referanser 15 Vedlegg 1 HPH-nettverket 16 Vedlegg 2 Fremtredende funn fra forskningen på helsefremmende arbeidsplasser 17

12 VEILEDER FOR HELSEFREMMENDE ARBEIDSPLASSER I HELSEINSTITUSJONER INTRODUKSJON TIL VEILEDEREN Introduksjon til veilederen Hvorfor en veileder for helsefremmende arbeidsplasser? Veilederen for helsefremmende arbeidsplasser i helseinstitusjoner, grunnlagt på ekspertkonsensus på feltet helsefremmende arbeid, ble spesielt utarbeidet for å støtte integreringen av én av de fem standardene som definerer det å fremme god helse i sykehus, nemlig Standard 4: Fremme en helsefremmende arbeidsplass. Standard 4 fastsetter at "Ledelsen etablerer forhold for utvikling av sykehuset som en helsefremmende arbeidsplass." I tillegg 1: HPH-nettverket finner du mer informasjon. En aldrende befolkning, et voksende pasientklientell, økende behov for helsetjenester, kombinert med personellmangel i enkelte yrker, vansker med å rekruttere og beholde ansatte, pensjonering, håndtering av svangerskaps- og sykepermisjoner, overtidstimer, overarbeid, stress og mange andre problemer, er noe det store flertallet av ledere i helseinstitusjoner er opptatt av daglig. Som et svar på disse utfordringene har Health and Social Services Agency of Montreal (Quebec, Canada), i nært samarbeid med Arbeidsgruppen for helsefremmende arbeid for ansatte/helsefremmende arbeidsplasser i Det internasjonale nettverket for helsefremmende sykehus og helsetjenester (HPH-nettverket), utarbeidet en veileder som er en uunnværlig ressurs for å skape helsefremmende arbeidsplasser. Ved å foreslå en rekke nyskapende løsninger blir faktisk denne veilederen en nøkkel til å rekruttere og beholde helsepersonell. Det er et implementerings- og referanseverktøy basert på ekspertkonsensus som gir ledere og de som er ansvarlige for helsefremmende arbeid, et nytt perspektiv og rikelig med informasjon som skal hjelpe dem med å implementere et integrert program for helsefremmende arbeidsplasser. I tillegg kommer budsjettmessige begrensninger en realitet i de fleste land som en ytterligere begrensning på ledelsens manøvreringsrom. 10

13 Hva vitenskapelig forskning og ekspertkonsensus forteller oss Et vell av nyere studier av helsevesenet har demonstrert de positive effektene av programmer for helsefremmende (1, 2, 3, 4, 5, 6) arbeidsplasser, ikke bare for de ansatte (redusert fravær og personellomsetning, forbedret produktivitet for de ansatte og økt evne til å rekruttere og beholde personell), men også for kvaliteten på pasientbehandlingen og på pasientsikkerheten (7, 8). I tillegg har studier av disse programmene påvist økonomiske fordeler for helseinstitusjonene, særlig med tanke på ansattes sykepengeutbetalinger og kostnader til sykeforsikring. (4, 5). Noen få, fremtredende fakta (8) : > Deltakelse i et program for helsefremmende arbeidsplasser er forbundet med lavere fravær hos de ansatte; > Deltakelse i et program for helsefremmende arbeidsplasser er direkte forbundet med en økning i produktiviteten; > Det er funnet en kopling mellom økte stressnivåer hos ansatte og en tilsvarende økt risiko for uønskede hendelser; > Sykepleiebemanningen a er omvendt proporsjonal med pasientdødelighet og lengde på sykehusopphold. Flere viktige funn er presentert i tillegg 2. Så hvor mye bevis trenger vi? O Donnell, 2005 (9) Veilederen: En praktisk og brukervennlig håndbok Denne veilederen er et verktøy som er lett å bruke og som beskriver hovedkomponentene i et program for helsefremmende arbeidsplasser. En mengde prosjekter som er utført i helseinstitusjoner, er tatt med for å gjøre det enklere å tilegne seg informasjon om en stor mengde relevante temaer, og for å gi leseren en rekke konkrete eksempler. Innholdet i denne veilederen er basert på en gjennomgang av over 200 bibliografiske referanser og mer enn 40 prosjekter som er utført av helseinstitusjoner, mange av disse er ikke tidligere publisert. a Sykepleiebemanningen referer til forholdet mellom pleieressurser og behovene i form av pasientsikkerhet og pleiekvalitet. (Canadian Nurses Association, 2005). 11

14 VEILEDER FOR HELSEFREMMENDE ARBEIDSPLASSER I HELSEINSTITUSJONER INTRODUKSJON TIL VEILEDEREN Selv om veilederen er omfattende, er den ikke uttømmende, gitt omfanget av temaene den tar for seg. Som med alt skriftlig arbeid har redaksjonen tatt en rekke avgjørelser for å opprettholde sammenhengen, klarheten og brukervennligheten til denne veilederen. Veilederen er delt inn i fire hoveddeler: > Del 1 Introduksjon til veilederen > Del 2 Implementeringsprosess og sertifisering > Del 3 Temaer > Del 4 Prosjektbeskrivelser Del 2 Implementeringsprosess og sertifisering inneholder to kapitler: > Kapittel 1. En prosess for å implementere helsefremmende arbeidsplasser: Dette kapittelet beskriver planleggingsprosessen og virker som et rammeverk som styrer ledere gjennom hvert trinn av handlingsplanen, samtidig som det rettleder dem gjennom hele prosessen med å utvikle et program for helsefremmende arbeidsplasser. På samme måte som i resten av veilederen er tilnærmingen til implementeringen avgjort handlingsorientert og legger vekt på de praktiske sidene ved hvert trinn. Implementeringsprosessen må settes i en sammenheng som er spesifikk for hver komponent ved en helsefremmende arbeidsplass for å sikre at handlingsplanen er relevant for de bestemte problemene som er tilknyttet hvert emne. > Kapittel 2. Sertifisering og akkreditering... et rammeverk for handling: Dette kapittelet søker å klargjøre en rekke spørsmål knyttet til sertifisering og akkreditering og å gi toppledere verktøyene som de trenger for å kunne bestemme om institusjonen deres skal involvere seg i en sertifiseringsprosess. Det er verdt å merke seg at prosessen med å søke visse sertifiseringer effektivt kan ta plassen til planleggingsprosessen beskrevet i kapittel 1. Del 3 Temaer presenterer detaljert informasjon om hovedområdene som bør vektlegges i et program for helsefremmende arbeidsplasser. Hvert tematisert kapittel inneholder relevant bakgrunnsinformasjon og definisjoner, praktiske tips, anbefalinger og eksempler på prosjekter som er gjennomført innenfor og på tvers av en rekke ulike typer helsevesen. Informasjonen om hvert emne er en hjelp til å kontekstualisere implementeringsprosessen som er presentert i del 2, enten ved å definere indikatorene knyttet til behovsanalyse, eller ved å undersøke handlingsalternativer eller ethvert annet trinn i programimplementeringen. > Kapittel 1. Støtte de ansattes velvære og produktive ledelsesmetoder; > Kapittel 2. Forbedre de ansattes fysiske miljø og gjøre det tryggere; > Kapittel 3. Fremme en helsefremmende livsstil på arbeidsplassen; > Kapittel 4. Iverksette tiltak for å redusere sosiale ulikheter i helse på arbeidsplassen (vurdere de spesifikke helsebehovene til bestemte grupper av ansatte); > Kapittel 5. Integrere bærekraftig utvikling: Foreta valg som beskytter miljøet Del 4 Prosjektbeskrivelser En samling av de detaljerte beskrivelsene for hvert prosjekt. 12

15 Hvem bør lese veilederen? Denne veilederen er først og fremst rettet mot ledere i helseinstitusjoner på alle nivåer. Den ble utformet for å virke klargjørende for toppledere i forhold til deres strategiske orienteringer, men er også rettet mot ledere med ansvar for å utvikle og koordinere deler av eller hele programmer for helsefremmende arbeidsplasser. Den er også svært nyttig for enhver medarbeider som ønsker å settes seg inn i temaet helsefremmende arbeidsplasser, eller som gjerne vil foreslå aktiviteter for sitt eget team eller egen avdeling. Hva er hovedformålet med veilederen? Hovedmålet med veilederen er å gjøre det lettere for ledere å utvikle et vellykket program for helsefremmende arbeidsplasser. Et slikt resultat er mulig når tilnærmingen til implementeringen er deltakende og det foreslåtte programmet er multistrategisk og i samsvar med institusjonens øvrige orienteringer. Implementeringen av et slikt program må også ta de spesielle helsebehovene til enkelte grupper av ansatte i betraktning. Prosjektbeskrivelser For å illustrere de ulike temaene som dekkes i veilederen og å komme med noen konkrete eksempler på hvordan de kan anvendes, inneholder del IV beskrivelser av prosjekter som har blitt gjennomført i en lang rekke ulike helsesettinger i land over hele verden. Registrerte prosjekter Disse prosjektbeskrivelsene ble hentet fra et massivt registreringsinitiativ ledet av Montreal Health and Social Services Agency, som i 2009 ba medlemsinstitusjoner innenfor de regionale og internasjonale HPH-nettverkene om å sende inn sine resultater innenfor området utvikling av helsefremmende arbeidsplasser. Hvert prosjekt ble evaluert av to uavhengige eksperter som brukte samme kriteriesett. Kriteriene var følgende: 1. Prosjektmål og struktur; 2. Organisatorisk engasjement; 3. Prosjektimplementering og ressurser; 4. Prosjektkontinuitet; 5. Prosjektevaluering, overvåking og resultater; og 6. Originalitet og innovasjon. Regionale og internasjonale HPH-utvalg fortsatte så med evalueringen av hvert prosjekt. På slutten av denne evalueringsprosessen beholdt man bare de prosjektene som ble vurdert som mest relevante, og det er disse som blir presentert i denne veilederen. Vi vil imidlertid minne leseren om at alle prosjektene som ble sendt inn i 2009, utvilsom har utviklet seg siden den tid. Vi er også klar over den entusiasme som helsevesenet har når det gjelder dette området, og at det for tiden er et stort antall viktige prosjekter av høy kvalitet på gang, som ikke er med i denne veilederen. Prosjekter fra institusjoner utenfor HPH-nettverket Andre prosjekter ble også tatt med for å illustrere temaene som behandles i denne veilederen. Kvaliteten på disse prosjektene har blitt anerkjent på helsefeltet gjennom priser, presentasjoner på konferanser og gjennom evaluering foretatt av en ekspert på feltet. For hvert kriterium ble det tildelt og registrert poeng i forhold til i hvilken grad prosjektet oppfylte underkriteriene. Ekspertene kunne også komme med kommentarer og anbefalinger for hvert prosjekt.

16 VEILEDER FOR HELSEFREMMENDE ARBEIDSPLASSER I HELSEINSTITUSJONER INTRODUKSJON TIL VEILEDEREN 13 Slik bruker du veilederen På begynnelsen av hvert kapittel er det en liste med nøkkelpunkter som oppsummerer kjernebudskapene i kapittelet. I hvert kapittel vil du finne tekstbokser som inneholder oppsummeringer av prosjekter for å få frem de ulike poengene i kapittelet. Hvert prosjekt motsvarer et nummerert beskrivende ark som finnes i del 4 Prosjektbeskrivelser. Inspirerende initiativer blir også presentert i egne tekstbokser i hvert kapittel. Dette er ikke integrerte prosjekter, men heller praktiske aktiviteter som demonstrerer en bestemt del av kapittelet på en håndgripelig måte. Det blir ikke gitt detaljerte beskrivelser av disse aktivitetene. Foreslått lesning og nettsider og Praktiske verktøy finnes enten inne i kapittelet, på slutten av avsnitt som refererer til dem, eller på slutten av kapittelet hvis innholdet i dem vedrører kapittelet som helhet. En liste med referanser avslutter hvert kapittel. 14

17 Referanser 1. Agence de la santé et des services sociaux de Montréal (2008). The International Network of Health Promoting Hospitals and Health Services: Integrating Health Promotion into Hospitals and Health Services, World Health Organization Europe Chapman, L. (2005). Meta-Evaluation of Worksite Health Promotion Economic Return Studies: 2005 Update, The Art of Health Promotion, July/August World Economic Forum. (2008). Preventing Noncommunicable Diseases in the Workplace through Diet and Physical Activity, WHO/World Economic Forum, Report of a Joint Event O Donnell, M. (2000). Mechanisms Linking Health, Productivity and Profit, in Health and Productivity Management: the Concept, Impact and Opportunity: Commentary to Goetzel and Ozminkowski, American Journal of Health Promotion, March/April 2000, Vol. 14, n 4, p World Economic Forum. (2008). Working Towards Wellness: The Business Rationale Groene, O., Garcia-Barbero, M. (2005). Health promotion in hospitals: Evidence and quality management, World Health Organization Europe Accreditation Canada. (2010) Canadian Health Accreditation Report: Through the Lens of Qmentum Exploring the Connection between Patient Safety and Quality of Worklife, Ottawa, Ontario O Donnell, M. (2005). Closing Thoughts in Chapman, L. (2005). Meta-Evaluation of Worksite Health Promotion Economic Return Studies: 2005 Update, The Art of Health Promotion, July/August World Economic Forum. (2008). Working Towards Wellness: Measuring Results. 15

18 VEILEDER FOR HELSEFREMMENDE ARBEIDSPLASSER I HELSEINSTITUSJONER INTRODUKSJON TIL VEILEDEREN Tillegg 1 HPH-nettverket b Det internasjonale nettverket av helsefremmende sykehus og helsetjenester I 1988 startet Verdens helseorganisasjon (WHO) et internasjonalt initiativ med sikte på å støtte sykehus og deres helsefremmende tiltak: HPH-bevegelsen (helsefremmende sykehus). Dette prosjektet, som er i tråd med Ottawa-charteret for helsefremmende arbeid (WHO, 1986), har som mål å bedre helsen til pasienter og ansatte og å fremme utvikling av helsefremmende settinger og samarbeidsbånd til samfunnet. Prosjektet har et utvidet helsesyn som sier at helse er mer enn å forebygge sykdom. Nærmere bestemt gir det helseinstitusjoner mulighet til å bidra aktivt til folkehelsemål, som med den økende forekomsten av kroniske sykdommer er i ferd med å bli ekstremt viktige for å kunne bedre helsen til verdens befolkning. Oppdraget til denne bevegelsen er å høyne bevisstheten om begrepet helsefremmende arbeid, bidra til utbredelse av helsefremmende arbeid i sykehus og helsesentre og støtte implementeringen både nasjonalt og internasjonalt. Nettverket består av rundt 800 helsesentre i flere land. Det internasjonale nettverket av helsefremmende sykehus og helsetjenester: Nettverket av helsefremmende sykehus og helse- og sosialsentrene i Montreal (Montreal, Quebec, Canada) Nettverket av helsefremmende sykehus og helse- og sosialsentrene i Montreal ble grunnlagt i 2005 med det formål å forsterke medlemsinstitusjonenes kapasitet når det gjelder forebygging og helsefremmende arbeid. Montreal-nettverket er medlem av Det internasjonale nettverket av helsefremmende sykehus og helsetjenester og blir koordinert av Montreal Health and Social Services Agency (ASSSM). Montreal-nettverkets rolle er å støtte medlemmene i implementeringen av de fem HPHstandardene (se nedenfor), yte teknisk assistanse og gi strategiske råd, og å fremme diskusjon mellom medlemsinstitusjonene ved å organisere regionale møter og konferanser. Nettverket av helsefremmende sykehus og helse- og sosialsentrene i Montreal: De fem HPH-standardene (Groene, 2006) Standard 1: Ledelse Organisasjonen har skriftlige retningslinjer for helsefremmende arbeid. Retningslinjene er implementert som en del av det generelle systemet for kvalitetsforbedring, som har som mål å gi bedre helseutfall. Retningslinjene retter seg mot pasienter, pårørende og ansatte. Følgende publikasjon er utarbeidet for standard 1: Agence de la santé et des services sociaux de Montréal. (2010). Guide to Develop a Health Promotion Policy and Compendium of Policies, Montreal Network of Health Promoting Hospitals and CSSSs. Standard 2: Pasientvurdering Organisasjonen sikrer at helsepersonellet, sammen med pasientene, systematisk evaluerer behovene for helsefremmende aktiviteter. 16 b Agence de la santé et des services sociaux de Montréal. (2010). Guide for Integrating Health Promotion into Clinical Practice With the example of the smoking cessation support program in hospitals, Montreal Network of Health Promoting Hospitals and CSSSs.

19 Standard 3: Pasientinformasjon og intervensjon Organisasjonen gir pasienter informasjon om signifikante faktorer ved deres sykdom eller helsetilstand, og det etableres helsefremmende intervensjoner i alle pasientforløp. Følgende publikasjon er utarbeidet for standardene 2 og 3: Agence de la santé et des services sociaux de Montréal. (2010). Guide for Integrating Health Promotion into Clinical Practice With the Example of the Smoking Cessation Support Program in Hospitals, Montreal Network of Health Promoting Hospitals and CSSSs. Standard 4: Fremme en helsefremmende arbeidsplass Ledelsen etablerer forhold for utvikling av sykehuset som en helsefremmende arbeidsplass. Standard 5: Kontinuitet og samarbeid Organisasjonen har en planlagt tilnærming for kontinuerlig samarbeid med andre helsetjenestenivåer, institusjoner og sektorer. Vedlegg 2 Fremtredende funn fra forskningen på helsefremmende arbeidsplasser Dette er funn som er sitert i den kanadiske akkrediteringsrapporten om helse c fra 2010: > Det er identifisert en konsekvent forbindelse mellom lav medarbeidertilfredshet og utbrenthet, og uønskede helseutfall (Aiken et al., 2002; Rafferty et al., 2007). > Sider ved arbeidslivet som teamarbeid, tverrfaglig tilnærming, opplæring av de ansatte, kunnskapsblanding og teamstabilitet påvirker alle forekomsten av: Sykehusinfeksjoner (Griffiths, Renz, Hughes and Rafferty, 2009); Fall (Sovie and Jawad, 2001; Whitman et al., 2002) ; Medisineringsfeil (Sovie and Jawad, 2001; Whitman et al., 2002). > Høy personellomsetning og ubesatte stillinger var forbundet med dårligere smittevernutfall (Griffiths et al., 2009). > Det er en invers sammenheng mellom trette sykepleiere og pasientsikkerhet (Canadian Nurses Association and Registered Nurses Association of Ontario, 2010). c Accreditation Canada. (2010) Canadian Health Accreditation Report Through the Lens of Qmentum Exploring the Connection between Patient Safety and Quality of Worklife, Ottawa, Ontario. 17

20 18 Implementeringsprosess og sertifisering

21 Kapittel 1 EN PROSESS FOR Å IMPLEMENTERE HELSEFREMMENDE ARBEIDSPLASSER 20 Kapittel 2 SERTIFISERING OG AKKREDITERING ET RAMMEVERK FOR HANDLING 42 19

22 Kapittel 1 EN PROSESS FOR Å IMPLEMENTERE HELSEFREMMENDE ARBEIDSPLASSER 20

23 Nøkkelpunkter Syntese 22 1 Introduksjon 23 2 Er dette det riktige tidspunktet for å begynne implementeringen? 23 3 En integrert, multistrategisk tilnærming 24 4 Iverksette endringen 26 Organisatorisk komponent: faktorer som fremmer vellykket endring (4) 26 Individuell komponent: stadiene i atferdsendring og strategier (7) 27 5 Få prosessen i gang 29 Trinn 1: Som direktør eller leder i en helseorganisasjon begynner du med å undersøke og reflektere over situasjonen. 30 Trinn 2: Etablere et arbeidsutvalg og oppmuntre til engasjement og deltakelse fra de ansatte i prosessen 31 Trinn 3: Vurdere og analysere de ansattes og arbeidsplassens behov 32 Trinn 4: Lage en handlingsplan som samsvarer med behovene som er identifisert 33 Trinn 5: Kommunisere handlingsplanen og fremme aktiviteter 34 Trinn 6: Evaluere resultatene og tilpasse aktivitetene 35 6 Tilleggsverktøy 37 Det nettbaserte planleggingsverktøyet for helse utviklet av the Health Communication Unit og the National Collaborating Centre for Methods and Tools 37 Sjekklisten fra the Wellness Council of America 37 Sertifiseringsprosess 37 7 Flere eksempler 38 Eksempler fra the Quality Worklife Quality Healthcare Collaborative Summit Tre prosjekter i Quebec (Canada): CSSS, Rehabilitation Centre, University Institute 38 Et prosjekt i Ontario (Canada) 39 Finn ut mer 40 Referanser 40

24 VEILEDER FOR HELSEFREMMENDE ARBEIDSPLASSER I HELSEINSTITUSJONER EN PROSESS FOR Å IMPLEMENTERE HELSEFREMMENDE ARBIDSPLASSER Nøkkelpunkter Syntese 1. Er dette det riktige tidspunktet for å begynne implementeringen? > Vær klar over de interne og eksterne sammenhengene. 2. En integrert, multistrategisk programimplementering > Det helsefremmende programmet må kombinere: Aktiviteter for å skape positive arbeidsmiljøer; Aktiviteter for å øke bevisstheten; Aktiviteter for kompetansetilegning. > Hvert prosjekt skal ikke utformes som en rekke med uavhengige aktiviteter rundt samme tema, men snarere som et sett med sammenhengende og organiserte aktiviteter som er en del av et overordnet mål. 3. Iverksette endringen > Organisatorisk komponent: optimalisere faktorene som fremmer vellykket endring; > Individuell komponent: utforme programimplementeringen basert på et informert perspektiv på målgruppen, for å kunne tilby aktiviteter som er tilpasset dette endringsstadiet. 4. Få programmet i gang TRINN 1: Som direktør eller leder i en helseorganisasjon begynner du med å undersøke og reflektere over situasjonen. > Ta i bruk enkle, men effektive metoder. TRINN 2: Etablere et arbeidsutvalg og oppmuntre til engasjement og deltakelse fra de ansatte i prosessen. > Prosessen må være deltakende, den må med andre ord engasjere ulike grupper ansatte gjennom programimplementeringen og fremme diskusjoner mellom ansatte og ledere. TRINN 3: Vurdere og analysere de ansattes og arbeidsplassens behov. > Må gjøres i samarbeid med de ansatte. TRINN 4: Utvikle en handlingsplan som samsvarer med behovene som er identifisert. > Aktivitetene må imøtekomme både behovene og endringsstadiet til målgruppen. TRINN 5: Kommunisere handlingsplanen og fremme aktiviteter. > Den valgte kommunikasjonsformen må være tilpasset gruppen som aktiviteten er rettet mot. TRINN 6: Evaluere resultatene og tilpasse aktivitetene. > Kommunisere resultatene fra evalueringer samt eventuelle modifiseringer som vil bli foretatt i programmet. 22

25 Innledning 1 Målet med dette kapittelet er å foreslå en generell prosess som styrer lederne gjennom hvert trinn i implementeringen av et initiativ for helsefremmende arbeidsplasser. Det er et forenklet forslag som gir lederne stor fleksibilitet samtidig som nøkkelelementene i prosjektledelsen blir sikret. Faktorer å huske på > Denne prosessen må tilpasses til det spesifikke temaet det dreier seg om, hjulpet ved at det tilsvarende avsnittet leses samtidig; > På hvert trinn av implementeringsprosessen er det viktig å ta inn over seg mangfoldet i gruppene som arbeider i organisasjonene innen helse- og sosialtjenester, og å tilpasse tiltakene deretter. Er dette det riktige tidspunktet for å begynne implementeringen? 2 Før noen planer blir iverksatt, er det helt avgjørende å sikre at prosjektet er i samsvar med den organisatoriske konteksten. Det er få ting som er mer frustrerende enn å kommunisere planer, heve forventningene og bruke opp verdifull tid for så å finne ut at de planlagte tiltakene ikke kan gjennomføres på grunn av konflikter med den eksisterende konteksten til organisasjonen og/eller organisasjonens motstand mot endringer. Den organisatoriske konteksten eller miljøet kan deles inn i tre nivåer, beskrevet i forhold til lederens evne til å kontrollere eller påvirke de ulike faktorene som kan påvirke prosjektet (1). 3. nivå OVERORDNET KONTEKST Miljø som lederen ikke har noen kontroll over eller påvirkning på 2. nivå MILJØ SOM OMGIR PROSJEKTET Lederen kan utøve en viss påvirkning, men har ingen direkte kontroll 1. nivå MILJØ INNENFOR PROSJEKTET Varierende grad av påvirkning, avhengig av lederens rolle og den iboende autoriteten i hans/hennes lederposisjon 23

26 VEILEDER FOR HELSEFREMMENDE ARBEIDSPLASSER I HELSEINSTITUSJONER EN PROSESS FOR Å IMPLEMENTERE HELSEFREMMENDE ARBIDSPLASSER 2 Før man implementerer et initiativ for helsefremmende arbeidsplasser, er det helt avgjørende å ha en grundig forståelse av den gjeldende organisatoriske konteksten. Hvis man for eksempel planlegger større omorganiseringsprosjekter, f.eks. en sammenslåing, flytting av en enhet, omorganisering av arbeidet innen en bestemt kategori ansatte, osv.), kan det være tilrådelig å utsette starten av prosjektarbeidet for å kunne sikre at engasjementet og investeringen fra de ansatte blir optimal. Hvis det imidlertid dreier seg om et nylig sammensatt team, kan et slikt prosjekt tjene som en katalysator for å bygge lagånd. På samme måte kan det være gunstig å begynne arbeidet når det er krise i en avdeling, for å kanalisere de ansattes energi inn i et nytt prosjekt. Faktorer som må vurderes: > Overordnet kontekst: Eventuelle helsesystemreformer, endringer som påvirker utøvelsen av bestemte yrker, iverksetting av nye lover, osv., som enten er underveis eller ventet i nærmeste fremtid.; > Organisatorisk kontekst: Eventuelle større organisatoriske endringer som enten er underveis eller planlagt i nærmeste fremtid (f.eks. sammenslåing av avdelinger eller helsesentre, stenging/åpning/flytting av en avdeling, omorganisering av arbeid for en ansattkategori); > Tilgjengelighet av arbeidskraft: underbemanning, periodisk overbelastning (på grunn av tiden på året); > Kontekst som er spesifikk for den aktuelle avdelingen eller ansattkategorien: betydelig uro i avdelingen, høy personellomsetning, maktkamper, osv.; > Ny leder av avdelingen eller daglig leder; > Enhver annen faktor som kan påvirke prosjektet. Det er viktig å forstå miljøet som blir direkte påvirket av prosjektet, miljøet rundt prosjektet og den overordnede konteksten. 3 En integrert, multistrategisk tilnærming Selv om bevisstgjøring og informasjonsaktiviteter er gode utgangspunkt for en handlingsplan, er de ikke i seg selv nok til å endre menneskers atferd eller skape en helsefremmende arbeidsplass. Generelt sett har de beste programmene for helsefremmende arbeidsplasser benyttet en multistrategisk tilnærming som kombinerer følgende (2) : > Aktiviteter som sikter mot å skape et positivt arbeidsmiljø, og som dermed reflekterer en forpliktelse til helsefremmende arbeidsplasser fra toppledelsens side; > Bevisstgjørende aktiviteter som gir de ansatte den informasjonen de trenger for å ta informerte avgjørelser; > Aktiviteter som har fokus på kompetansetilegning, som inspirerer mennesker til å ta en proaktiv rolle når det gjelder å endre vanene sine. 24

27 Som sådan må ikke hvert prosjekt utformes som en rekke med uavhengige handlinger under ett enkelt tema, men snarere som et velorganisert sett med handlinger som alle fungerer sammenhengende mot et felles mål: å bidra med de fysiske, kulturelle og psykososiale betingelser samt betingelser for jobbutforming som maksimerer helsen og velværet til helsepersonellet, kvaliteten på pasient- eller brukerutfallene og organisatorisk ytelse (3). For å oppnå reelle resultater er det derfor avgjørende at man benytter en tilnærming til å fremme helsefremmende arbeidsplasser som benytter flere strategier, som selv er innlemmet i et integrert program. Med andre ord må de ulike prosjektene være i samsvar som integrerte deler av en overordnet handlingsplan som berører de ulike aspektene ved organisasjonen. Hver komponent i programmet eller initiativet må også reflektere denne multistrategiske tilnærmingen. Merknad: I dette kapittelet skal ordet aktivitet tolkes på videst mulig måte. Det viser til ethvert tiltak eller enhver intervensjon som omfattes av handlingsplanen for å nå de etablerte målene (f.eks. opplæring, møter, meddelelser, arbeidsgrupper, månedlige temaer, omorganisering av arbeidsområder eller andre typer endringer) for ethvert aktuelt tema (fysisk miljø, livsstil, psykisk helse, sosiale ulikheter, osv.). For eksempel kan en aktivitet være å installere lyktestolper på parkeringsplassen slik at de som jobber nattskift kan komme trygt frem til bilene sine. En annen aktivitet kan være å organisere en spasergruppe som går en runde på 20 minutter ved lunsjtider to ganger i uken, eller å organisere en arbeidsgruppe om kulturelt mangfold. > Hvert tiltak må utformes med et overordnet perspektiv i tankene, man må ta hensyn til hvordan prosjektet samsvarer med de andre temaene, f.eks. ved å sørge for at de som jobber kveld og natt også får mulighet til å delta i aktiviteten (tema sosial ulikhet) Sørge for at prosjektene er på linje med den samlede overordnede handlingsplanen og at det alltid benyttes en multistrategisk tilnærming. Prosjektomfang og fleksibilitet > Med hensyn til målgruppen: Prosjekter kan omfatte hele institusjonen eller være utformet for et bestemt team eller utvalgte avdelinger. > Med hensyn til tid: Prosjektet kan være lite eller veldig spesifikt i omfang i starten, for så å utvides etter hvert som det blir mer og mer vellykket; Omfanget av prosjekter kan også justeres på nytt etter behov. For å motivere de ansatte til å bli engasjert, kan det i enkelte tilfeller være umaken verdt å planlegge noen aktiviteter på svært kort sikt slik at de ansatte får se noen konkrete eksempler på hvordan de kan dra nytte av handlingsplanen. 3 Faktorer som må vurderes: > Hvert prosjekt må utformes som en integrert komponent i den overordnede handlingsplanen. Vurder relevansen til prosjektet i forhold til den samlede planen; > Tiltakene i et gitt prosjekt må være varierte i sin tilnærming og benytte ulike mekanismer: rettet mot enkeltpersoner (opplæring, meddelelser), endringer av miljøet (utforming av rom, belysning), nye tjenester (mer balanserte menyer i kantinen, treningsgrupper på arbeidsplassen), omorganisering av arbeidet (fleksibel arbeidstid, mentorordning for nyansatte), osv.; 25

28 VEILEDER FOR HELSEFREMMENDE ARBEIDSPLASSER I HELSEINSTITUSJONER EN PROSESS FOR Å IMPLEMENTERE HELSEFREMMENDE ARBIDSPLASSER 4 Iverksette endringen For å maksimere sjansen for at programmet ditt blir vellykket, foreslår vi at to sett med betingelser blir benyttet gjennom endringsprosessen. Det første har å gjøre med de organisatoriske aspektene ved implementeringen, med andre ord alle de praktiske trinnene i en endringsprosess. Det andre har å gjøre med trinnene som er involvert ved endring av enkeltpersoners atferd, som vil bli spesielt nyttig når det blir tid for å definere mål og aktiviteter for en målgruppe. Organisatorisk komponent: faktorer som fremmer vellykket endring (4) Modellen som presenteres nedenfor er en tilpasning av Hunts teoretiske modell (1992)(5), som blander en rekke elementer foreslått av andre forfattere som skriver om samme tema, ikke minst elementene til Kotter (1996) (6). Endringspress: Tilstedeværelsen av miljømessige begrensninger som presser organisasjonen mot endringen. Disse brukes av administrasjonen til å rettferdiggjøre endringen overfor medlemmene og innpode en følelse av at det haster med handling. Suksessfaktorene innebærer tilstedeværelsen av minst én person som har en dynamisk personlighet med kraft til å motivere og inspirere andre til å ta grep og gjennomføre endringen. Lederskap og visjon: Toppledelsens evne til å definere målene for den organisatoriske endringen på en effektiv måte, og kommunisere disse målene til medlemmene gjennom en inspirerende visjon. Dyktige mennesker: Tilstedeværelsen av en betydelig andel individer i organisasjonen som er i stand til å håndtere en overgang effektivt og til å følge de første intervensjonene helt frem til ferdigstillelse. Dette medfører innføring av en kultur preget av åpenhet for endring, utvikling av kompetansesettene som er nødvendig for å kunne gjennomføre endringen på en vellykket måte, og mobilisering av de ansatte slik at de endrer atferden sin i retning av det ønskede sluttresultatet. Innledende første trinn: Høy kvalitet på utføringen av en endringsprosess. Dette innebærer at man utarbeider en enkel og oppnåelig handlingsplan, at de som påvirkes av endringen tar del i planleggingen, tildeler de nødvendige ressurser for at planen kan settes ut i livet, identifiserer de eksisterende kreftene som kan drive frem eller hindre endringsimplementeringen, og får på plass mekanismer for å strukturere og overvåke endringen. Konkrete belønninger: Reelle belønninger etter hvert som endringen skrider frem for de som bruker tid og krefter på å jobbe frem det ønskede resultatet. En forbedring av den organisatoriske strukturen (i forhold til i starten) eller av den enkeltes prestasjoner er eksempler på belønninger, det er også åpenlys anerkjennelse av ansatte. 26

29 Individuell komponent: stadiene i atferdsendring og 4 strategier (7) Det er viktig å huske at selv i en situasjon der de mest robuste organisatoriske betingelser er på plass, dreier den endelige deltakelsen i programmer for helsefremmende arbeidsplasser seg til syvende og sist om den enkeltes valg. I tillegg til å argumentere for en multistrategisk tilnærming til intervensjoner, er det også helt avgjørende å forstå faktorene som motiverer eller hindrer en persons beslutning om å forandre seg. Det er viktig å reflektere over hvilket endringsstadium en person befinner seg på, for så å tilby programmer som passer for dette stadiet. Det er utviklet mange teorier innenfor samfunnsvitenskapen for å forklare atferdsendring. Det finnes store mengder litteratur som er dedisert til å forstå de komplekse detaljene i disse modellene, og enkelte har blitt møtt med kritikk (8). De åtte betingelsene (7) som blir presentert i dette kapittelet (se Tabell 1), representerer i alt vesentlig hovedteoriene for atferdsendring. a Én eller flere av disse betingelsene må være til stede for at en person skal tilegne seg en gitt atferd. De første tre betingelsene blir ansett som "nødvendige og tilstrekkelige" for tilegning av en gitt atferd, mens de gjenværende fem påvirker intensiteten og retningen for intensjonen (7). Strategier som skal hjelpe til med å oppfylle hver betingelse blir også presentert. Tabell 1 Betingelser for atferdsendring og strategier som skal hjelpe den enkelte til å oppfylle hver betingelse (7) Merknad: Betingelsene 1, 2 og 3 er vurdert som nødvendige og tilstrekkelige for tilegning av en gitt atferd. Betingelsene 4 til 8 påvirker intensiteten og retningen for intensjonen BETINGELSE 1 Strategier BETINGELSE 2 Strategier BETINGELSE 3 Strategier PERSONEN ER FAST BESTEMT PÅ Å TILEGNE SEG ATFERDEN (ELLER HAR FORPLIKTET SEG TIL Å TILEGNE SEG EN ATFERD). Øke bevisstheten om behovet for endring ved å fremstille risikoen som seriøs og samtidig personlig relevant; Understreke sannsynlige positive resultater av å tilegne seg den anbefalte handlingen og bagatellisere negative konsekvenser. DET FINNES INGEN MILJØMESSIGE BARRIÈRER SOM UMULIGGJØR AT ATFERDEN KAN OPPSTÅ. Identifisere hindringene som mennesker møter og prøve å fjerne dem; Skape støttende miljøer. PERSONEN HAR KOMPETANSEN SOM ER NØDVENDIG FOR Å UTFØRE DEN ØNSKEDE ATFERDEN. Spesifisere den anbefalte handlingen i form av hvordan, hvor og når og gi klar rettledning og opplæring i hvordan den anbefalte handlingen skal utføres; Identifisere eller komme med rollemodeller som har lykkes med å tilegne seg den anbefalte handlingen, og sørge for at de er synlige; Komme med forslag eller lære mennesker hvordan de skal finne sine egne sunnere alternativer til/løsninger på enkelte barrierer; Lære mennesker hvordan de kan vurdere tidligere feil/nåværende tilbakefall på en kritisk og realistisk måte slik at de kan lære av det og at fremgangen kan fortsette. a Eksempler på hovedstrømninger innen atferdsendringsteorier som er studert: stadiemodellen/den transteoretiske modellen, helseoppfatningsmodellen, sosial læringsteori, teorien om planlagt atferd, osv. 27

30 VEILEDER FOR HELSEFREMMENDE ARBEIDSPLASSER I HELSEINSTITUSJONER EN PROSESS FOR Å IMPLEMENTERE HELSEFREMMENDE ARBIDSPLASSER 4 BETINGELSE 4 Strategier BETINGELSE 5 Strategier BETINGELSE 6 Strategier BETINGELSE 7 Strategier BETINGELSE 8 Strategier PERSONEN MENER AT FORDELENE (NYTTE, FORVENTEDE POSITIVE RESULTATER) VED ATFERDEN OPPVEIER ULEMPENE (KOSTNADER, FORVENTEDE NEGATIVE RESULTATER). Understreke sannsynlige positive resultater av å tilegne seg den anbefalte handlingen og bagatellisere negative konsekvenser; Sette opp forsterkningssystemer gjennom belønninger, hjelp og regelmessige oppdateringer om den gitte risikoen og den anbefalte handlingen. PERSONEN FØLER STØRRE SOSIALT PRESS FOR Å UTFØRE ATFERDEN ENN MOTSATT. Identifisere nøkkelpåvirkerne/rollemodellene som er viktige for den tiltenkte målgruppen, og få målgruppen til å føle at disse rollemodellene støtter den anbefalte atferden; Identifisere eller komme med rollemodeller som har lykkes med å tilegne seg den anbefalte handlingen, og sørge for at de er synlige. PERSONEN OPPLEVER AT ATFERDEN ER I SAMSVAR MED EGET SELVBILDE OG AT DEN IKKE KRENKER HANS ELLER HENNES PERSONLIGE STANDARDER. Øke bevisstheten om behovet for endring ved å fremstille risikoen som seriøs og samtidig personlig relevant; Bidra til å sette målbare, realistiske, graderte og moderat vanskelige mål innenfor konteksten av allerede eksisterende mål; Tilpasse informasjon om risikoer, fordeler og anbefalte handlinger og skreddersy intervensjonen etter den tiltenkte målgruppens verdier, standarder og situasjon. PERSONENS EMOSJONELLE REAKSJON PÅ ATFERDEN ER MER POSITIV ENN NEGATIV. Understreke sannsynlige positive resultater av å tilegne seg den anbefalte handlingen og bagatellisere negative konsekvenser; Sette opp forsterkningssystemer gjennom belønninger, hjelp og regelmessige oppdateringer om den spesifikke risikoen og den anbefalte handlingen. PERSONEN ER TRYGG PÅ AT HAN/HUN KAN OPPRETTHOLDE ATFERDEN UNDER EN REKKE ULIKE BETINGELSER (DVS. AT PERSONEN HAR EN OPPLEVD KAPASITET TIL Å OPPRETTHOLDE ATFERDEN). Spesifisere den anbefalte handlingen i form av hvordan, hvor og når og gi klar rettledning og opplæring i hvordan den anbefalte handlingen skal utføres; Identifisere hindringene som målgruppen møter, og prøve å fjerne dem; Komme med forslag eller lære mennesker hvordan de skal finne sine egne sunnere alternativer til/løsninger på enkelte barrierer; Bidra til å sette målbare, realistiske, graderte og moderat vanskelige mål innenfor konteksten av allerede eksisterende mål; Lære mennesker hvordan de kan vurdere tidligere feil/nåværende tilbakefall på en kritisk og realistisk måte slik at de kan lære av det og at fremgangen kan fortsette heller enn å stoppe. Tilpasset fra: Hershfield, L. et al. (2004). Changing Behaviours: A Practical Framework, The Health Communication Unit at the Centre for Health Promotion, University of Toronto, 28