SAK IS IHO 7-16 Styring og ledelse av Institutt for helse- og omsorgsfag

Transkript

1 Institutt for helse- og omsorgsfag Arkivref: 2016/2160 ANA026 Dato: Sak IS IHO 7-16 SAK IS IHO 7-16 Til: Instituttstyret ved IHO Møtedato: SAK IS IHO 7-16 Styring og ledelse av Institutt for helse- og omsorgsfag Instituttleder legger fram sak om styring og ledelse av Institutt for helse- og omsorgsfag til IHOs styre og ber styret fatte vedtak om anbefalt ledelsesmodell. Deretter sendes saken til Det helsevitenskapelige fakultet for endelig avgjørelse. Ledelsesmodellen som foreslås av instituttleder er i prinsippet den samme som ble lagt fram for universitetsstyret i forbindelse med fusjonsvedtaket Forslag til vedtak: Instituttstyret ved IHO anbefaler følgende løsning for lederstruktur ved instituttet: 1. Avdelingsledere skal lede sykepleierutdanningen, masterutdanningene og REF-utdanningene (radiografi, ergoterapi og fysioterapi). 2. Assisterende instituttledere skal lede vitenskapelige ansatte ved campus Harstad, Narvik og Hammerfest. 3. Instituttleder, kontorsjef, avdelingsledere og assisterende instituttledere utgjør IHOs lederteam. 4. Utvidet ledergruppe ved IHO består av hele lederteamet samt studieledere med og uten personalansvar. 5. Programstyrene for sykepleie, master i helsefag og master i sykepleie legges ned og erstattes med rådgivende organ. 6. Forskningsgruppelederne utgjør IHOs vitenskapelige råd sammen med instituttleder. 7. Ansvarsfordeling og arbeidsoppgaver for avdelingsledere, assisterende instituttledere, studieledere med og uten personalansvar blir som foreslått i vedlagte tabell. 8. Representasjon i instituttstyret fra REF-utdanningene bør sikres. Styret ber om at instituttledelsen fremmer sak om dette til Det helsevitenskapelige fakultet. Forslag til vedtak fremmet i møte: Instituttstyret ved IHO anbefaler følgende løsning for lederstruktur ved instituttet: 1. Avdelingsledere skal lede sykepleierutdanningen, masterutdanningene og REF-utdanningene (radiografi, ergoterapi og fysioterapi). Avdelingsledere skal fortrinnsvis ha førstestillingskompetanse. 2. Assisterende instituttledere skal lede vitenskapelige ansatte ved campus Harstad, Narvik og Hammerfest. Assisterende instituttledere skal fortrinnsvis ha førstestillingskompetanse. 3. Instituttleder, kontorsjef, avdelingsledere og assisterende instituttledere utgjør IHOs lederteam. 4. Utvidet ledergruppe ved IHO består av hele lederteamet samt studieledere med og uten personalansvar. 5. Forskningsgruppelederne utgjør instituttets forskningsråd sammen med instituttleder. 6. Ansvarsfordeling og arbeidsoppgaver for avdelingsledere, assisterende instituttledere, studieledere med og uten personalansvar blir som foreslått i vedlagte tabell. 7. Representasjon i instituttstyret fra REF-utdanningene bør sikres. Instituttstyret ber om at instituttledelsen fremmer sak om dette til Det helsevitenskapelige fakultet. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no

2 Instituttstyret ber om at ny lederstruktur skal evalueres. Instituttledelsen bes om å fremme konkret forslag til evalueringsordning til neste instituttstyremøte. Det opprinnelige forslaget i punkt 5 om at programstyrene for sykepleie, master i helsefag og master i sykepleie legges ned og erstattes med rådgivende organ tas ut og skal utredes mer før det legges fram som sak til neste møte. Avstemming: Forslag til vedtak som ble fremmet i møte fikk 8 stemmer, mens det opprinnelige forslaget fikk 2 stemmer. Dermed falt det opprinnelige forslaget. Endelig vedtak Instituttstyret ved IHO anbefaler følgende løsning for lederstruktur ved instituttet: 1. Avdelingsledere skal lede sykepleierutdanningen, masterutdanningene og REF-utdanningene (radiografi, ergoterapi og fysioterapi). Avdelingsledere skal fortrinnsvis ha førstestillingskompetanse. 2. Assisterende instituttledere skal lede vitenskapelige ansatte ved campus Harstad, Narvik og Hammerfest. Assisterende instituttledere skal fortrinnsvis ha førstestillingskompetanse. 3. Instituttleder, kontorsjef, avdelingsledere og assisterende instituttledere utgjør IHOs lederteam. 4. Utvidet ledergruppe ved IHO består av hele lederteamet samt studieledere med og uten personalansvar. 5. Forskningsgruppelederne utgjør instituttets forskningsråd sammen med instituttleder. 6. Ansvarsfordeling og arbeidsoppgaver for avdelingsledere, assisterende instituttledere, studieledere med og uten personalansvar blir som foreslått i vedlagte tabell. 7. Representasjon i instituttstyret fra REF-utdanningene bør sikres. Instituttstyret ber om at instituttledelsen fremmer sak om dette til Det helsevitenskapelige fakultet. Instituttstyret ber om at ny lederstruktur skal evalueres. Instituttledelsen bes om å fremme konkret forslag til evalueringsordning til neste instituttstyremøte. Det opprinnelige forslaget i punkt 5 om at programstyrene for sykepleie, master i helsefag og master i sykepleie legges ned og erstattes med rådgivende organ tas ut og skal utredes mer før det legges fram som sak til neste møte. Bakgrunnsinformasjon om prosessmedvirkning: Instituttstyret ba høsten 2014 om ei utredning av ny lederstruktur på IHO, se sak IS IHO Arbeidsgruppe ble nedsatt og rapport ble levert juni 2015, se vedlegg 4. Deretter ble det nedsatt ei faggruppe i forbindelse med fusjonen mellom UiT Norges arktiske universitet (UiT), Høgskolen i Harstad (HiH) og Høgskolen i Narvik (HiN). Den rapporten ble levert i 2015, se vedlegg 6. Ansatte ved IHO ble invitert til å uttale seg om ny lederstruktur på IHO underveis i prosessen fra mars til juni gjennom å sende innspill til den nedsatte arbeidsgruppa for ny lederstruktur. Det ble avholdt møte med ledelsen og de tillitsvalgte i april 2015 og allmøte for ansatte Etter at rapporten ble levert ble den presentert i ledergruppen og i styret, publisert på intranett, og det ble gitt anledning for alle ansatte til å uttale seg om den. De tillitsvalgte på fakultetet har fått framlagt rapporten om lederstrukturevaluering på IHO. Rapporten fra faggruppe helse- og omsorgsfag ble utarbeidet av representanter fra UiT, HiH og HiN, og både ansatte, studenter og fagforeningene var representert. Instituttleder ved IHO inviterte alle ansatte til speed-date i oktober for å kommentere UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2

3 rapporten. Fakultetene og fagforeningene ble invitert til å uttale seg om alle rapportene som faggruppene utarbeidet. Instituttleder presenterte rapporten for helse- og omsorgsfag på felles styremøte mellom UiT, HiN og HiH den De innspill som er kommet både til rapporten for lederstrukturevaluering og fusjonsrapporten fra faggruppe helse- og omsorgsfag legges ved denne saken. Instituttstyret ved IHO ba i tillegg i møtet om at denne saken skulle sendes ut tidligere enn de andre slik at alle ansatte på IHO kan gi ytterligere innspill før IHOs styre fatter vedtak om sin anbefaling for lederstruktur og organisering av instituttet. Saken legges frem på første styremøte med representanter fra Harstad og Narvik til stede for å sikre at campus utenfor Tromsø er representert når beslutningen fattes. Etter at instituttstyret har fattet vedtak sendes saken til fakultetsstyret for endelig avgjørelse. Saken vil bli tatt opp med de tillitsvalgte på fakultetet i forkant av fakultetsstyremøtet. Beskrivelse av IHO: Institutt for helse- og omsorgsfag (IHO) er en enhet som fra består av ansatte fra Institutt for helse- og omsorgsfag ved UiT Norges arktiske universitet samt ansatte fra Høgskolen i Harstad, Institutt for helse- og sosialfag (IHS), enhet for sykepleie og ansatte fra Høgskolen i Narvik knyttet til Avdeling for helse og samfunn (AHS). IHO har sitt hovedcampus i Tromsø, og fikk fra fusjonstidspunktet Harstad og Narvik i tillegg til Hammerfest som store campus utenfor hovedcampus. I forrige fusjon fra ble Institutt for helse- og omsorgsfag i Tromsø slått sammen med Institutt for helsefag fra Høgskolen i Finnmark, og fikk i tillegg tilført administrative ansatte som arbeidet for Campus Finnmark og var knyttet til studie- og forskningsadministrativt kontor ved Høgskolen i Finnmark. Institutt for helse- og omsorgsfag ved UiT har fire bachelorutdanninger innenfor sykepleie, radiografi og ergoterapi, seks studieretninger innen masterutdanning i helsefag, master i sykepleie, videreutdanning i jordmorfag og videreutdanningene i sykepleie ABIKO (anestesi, barn, kreft, operasjon, intensiv og operasjon). AHS fra HiN har bachelorutdanning i sykepleie og ansvar for Bachelor i beredskap. I tillegg har de flere videreutdanninger (rus og psykiske lidelser, praktisk bruk av kognitive samtaleteknikker, vold i nære relasjoner og aggresjonsproblematikk, krisehåndtering og traumebehandling og tverrfaglig utdanning i veiledning). Bachelor i beredskap kommer til å bli overført til en annen enhet, men det er foreløpig ikke avklart hvilken. En periode utover våren 2016 vil assisterende instituttleder ved IHO campus Narvik ha personalansvar for de som arbeider med Bachelor i beredskap. IHS fra HiH har Bachelor i sykepleie, både heltid og deltidsstudie i tillegg til at de har flere videreutdanninger (smerte og smertelindring, sykepleie til pasienter med alvorlige sykdomstilstander, psykisk helsearbeid og aldring og eldreomsorg). IHO hadde før nyttår 198 ansatte, mens AHS fra HiN har 24 ansatte og IHS fra HiH har 37 fagansatte inklusiv stipendiater. Etter nyttår er det til sammen 259 personer ved det sammenslåtte instituttet. Foreslått organisasjonsplan for IHO Det øverste organ ved Institutt for helse- og omsorgsfag (IHO) er instituttstyret, og medlemmene er valgt for perioden I forbindelse med fusjonen UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3

4 ble det foreslått at styret utvides fra med to vitenskapelige representanter og to studentrepresentanter fra Harstad og Narvik. Dette ble godkjent på fullmakt av dekan Arnfinn Sundsfjord. Når det gjelder representasjon i instituttstyret har REFutdanningene uttrykt bekymring for at det kan bli representanter bare fra sykepleierutdanningen siden de har stort flertall blant de ansatte. Vi vurderer om det bør fremmes sak til Det helsevitenskapelige fakultet hvor dette problematiseres og evt komme med forslag til løsning. Det har vært en lang prosess ved IHO for å finne ut hvilken lederstruktur instituttet er tjent med. Instituttstyret opprettet en arbeidsgruppe som leverte rapport i juli 2015 med ulike forslag til lederstruktur. Faggruppe for helse- og omsorgsfag som ble opprettet i forbindelse med fusjonen, kom med to ulike modeller for lederstruktur hvorav det ble konsensus i gruppa om modellen som skisseres nedenfor: Beskrivelsenav modellen slik den står i rapporten fra faggruppen: Dette forslaget legger opp til at det er en assisterende instituttlederfunksjon ved hver campus. Assisterende instituttleder ved campus utenfor Tromsø har personalansvar og en samlet faglig ledelse ved campus, og inngår i instituttets lederteam. På grunn av størrelsen på fagmiljøet ved hovedcampus, legges det her opp til at det ved campus Tromsø er 3 assisterende instituttledere med en tydeligere faglig funksjon med personalansvar for gruppen som de leder. De faglige områdene defineres som a) bachelorprogram i sykepleie Tromsø b) bachelorprogrammene i radiografi, ergoterapi og fysioterapi (REF) c) masterprogrammene, videreutdanningsprogrammene og forskningsgruppene. UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 4

5 De assisterende instituttlederne har klart definerte oppgaver under instituttleder, og studieleder/forskningsgruppeleder-funksjonen synliggjøres som eget selvstendig nivå under sin respektive assisterende instituttledere. I Hammerfest, Harstad og Narvik blir det fra faglige ansatte å ha personalansvar for. Faggruppen mener at utenfor hovedcampus må personalansvaret ligge hos assisterende instituttleder. På hovedcampus blir det for mange ansatte til at assisterende instituttleder kan ha personalansvar for alle, så der bør det delegeres til studieledernivået. I referat fra møte 3 i faggruppa er behovet til de ulike campus I forhold til stillingsprosenter til de ulike ledere beskrevet. HiN signaliserer et ønske om 100 % assisterende instituttleder, 50 % studieleder EVU (de har 20 % i dag) og 100 % studieleder Bachelor i sykepleie. HIN har gode funksjonsbeskrivelser på dette i dag, og ønsker at lederfunksjonene skal være stillinger som lyses ut. HIH signaliserer ønske om 100 % assisterende instituttleder og 100 % studieleder Bachelor i sykepleie med ønske om at lederstillingene lyses ut. Campus Hammerfest har signalisert et ønske om 100 % assisterende instituttleder med 100 % studieleder for Bachelor i sykepleie. Campus Tromsø har en betydelige lavere ledelsesdimensjonering med 100 % instituttleder (som er leder for hele eksisterende IHO), 100 % nestleder og 100 % studieleder Bachelor i sykepleie, i tillegg til studieledere ved «REF», masterprogrammene og videreutdanningsprogrammene. I følge denne modellen består lederteamet på instituttet av en gruppe på 8 personer som ivaretar instituttets samlede oppgaver. Det er stor konsensus om denne modellen i faggruppen og den presenteres her som en mulig modell for organisering av det nye IHO. Modellen sikrer en god ledelse av de tre campusene utenfor Tromsø, noe som faggruppen anser som viktig, spesielt i en overgangsfase. Motstand mot denne modellen går på at faglig ledelse blir fragmentert. IHO sitt bachelorprogram i sykepleie ledes gjennom 4 assisterende instituttledere, og det samme vil gjelde masterprogram og forskningsgrupper. Denne utfordringen kan imidlertid imøtegås ved at de assisterende instituttlederne har eventuell programledelsesansvar som rullerer. Den som leder programstyret blir øverste leder for sykepleierutdanningen underlagt instituttleder. De små utdanningene, «REF», får med denne modellen en enda mindre «sikret» plass i ledergruppen, sammenlignet med modellen som først ble presentert. Til tross for svakheter, er dette likevel en modell som anbefales av arbeidsgruppen, og som vi mener kan prøves ut og evalueres etter 2 år. Det er videre en overordnet modell som er skissert. Det anbefales at instituttstyret ved det nye IHO gis fullmakt til å definere de indre strukturene og utvikle modellen på detaljnivå, med beskrivelse av innhold og størrelse på studielederfunksjonen og andre funksjoner og hvorvidt stillinger skal utlyses, og i hvilket format (fast stilling eller åremål) og størrelse (som for eksempel om bachelorprogrammet i sykepleie i Tromsø med mer enn 40 ansatte skal ha to studieledere, en for hovedprogrammet og en for det desentraliserte programmet). Vi forutsetter at det er oppnevnt nye styrerepresentanter fra campusene i Harstad og Narvik UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 5

6 til instituttstyret når dette behandles videre på instituttnivå og skal forankres i IHOs nye styre. Organisering av administrasjonen Faggruppen ønsker at administrasjonen skal være samlet i en enhet, og at det skal være administrative ansatte ved hvert av campusene. Administrasjonen må kunne bruke sin kompetanse på tvers av campusene, og det må arbeides med å lage en felles kultur på tvers. I universitetsstyrets vedtak om fusjon ble det besluttet følgende: Pkt. 8 om organisasjon: - Det tilrås at en midlertidig opprettholder administrasjonene ved campus Narvik og campus Harstad med unntak av de ansatte som skal overføres til Avdeling for IT, Avdeling for bygg- og eiendom og Universitetsbiblioteket. Det skal vurderes nærmere organisering av administrative tjenester, som skal være på plass senest 1. mai 2016, herunder hvilke helhetlige administrative tjenester, som kan ivaretas utenfor campus i Tromsø. I referat fra møte i rektorrådet for fusjonen mellom HiN, HiH og UIT, møtedato , Sak om Organisering, ledelse og styring av det fusjonerte universitetet står følgende beslutning: Helse- og omsorgsfag: Det tilrås at utdanningene innenfor sykepleie med tilhørende etter- og videreutdanninger og ansatte i Narvik og Harstad overføres til Det helsevitenskapelige fakultet og blir en del av Institutt for helse- og omsorgsfag. Dekan ved Det helsevitenskapelige fakultet bes følge opp styring og ledelse ved instituttet slik at medvirkning sikres. Umiddelbart etter universitetsstyrets vedtak ble det gjennomført et møte mellom IHO ved instituttleder og kontorsjef, og Helsefak ved dekan og fakultetsdirektør. Her ble det skissert en oversikt over arbeidsoppgavene de ulike lederne skal ha ansvar for, hvordan de kan tilsettes/rekrutteres og hvor stort omfang av stillingene som skal gå til ledelse. Ledelse av forskningsgruppene er foreslått i modellen som en del av ledelse av masterprogrammet, men etter råd fra dekanen foreslås det å opprette et vitenskapelig råd i stedet. IHOs instituttstyre anbefaler følgende vedtak: Daglig ledelse av IHO skal utøves av et lederteam på åtte personer som består av instituttleder, kontorsjef, assisterende instituttledere ved campus Harstad, Narvik og Hammerfest, samt avdelingsledere for hhv sykepleierutdanningen, masterutdanningene og REF-utdanningene (radiograf, ergoterapi og fysioterapi). Arbeidsoppgavene til assisterende instituttledere, studieledere uten personalansvar, avdelingsledere og studieledere med personalansvar fremgår i det skisserte forslaget. Studieledere IHO uten personalansvar UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 6

7 Vi foreslår at det skal være studieledere ved bachelorprogrammet utenfor hovedcampus, men disse studielederne skal ikke ha personalansvar. Personalansvaret for de vitenskapelige ansatte ligger til assisterende instituttledere i Hammerfest, Harstad og Narvik. Studielederstillingene er faglige/administrative åremålsstillinger på fire år som lyses ut eksternt eller internt. Øvrige ledere ved hovedcampus i Tromsø Faggruppen for fusjon foreslo ei løsning med tre assisterende instituttledere i Tromsø, en for sykepleierutdanningen, en for masterutdanningen og forskningsgruppene og en samlet leder for radiograf-, ergoterapeut- og fysioterapeututdanningen. Åremålene til studieleder for sykepleie Tromsø og masterutdanningene går ut i mai 2016, og innen den tid antar vi at vi har utarbeidet forslag til løsning for lederstillingene i Tromsø. Forskningsgruppelederne fortsetter som tidligere, de er oppnevnt av instituttleder med funksjon som forskningsgruppeleder. Vi foreslår å benevne lederne i Tromsø for avdelingsledere i stedet for assisterende instituttledere for de som er direkte underlagt instituttleder. Årsaken er at det blir mange assisterende instituttledere dersom alle seks skal ha samme arbeidstittel. Forslaget blir dermed avdelingsleder for sykepleie, avdelingsleder for REF (ergoterapeututdanningen, fysioterapeututdanningen og radiografutdanningen), og avdelingsleder for master. Under avdelingsleder for sykepleie i Tromsø foreslår vi å ha to studieledere som får personalansvar for sin enhet, en for heltidsutdanning, og en for deltid/desentralisert utdanning. Under avdelingsleder REF er planen å ha tre studieledere som får personalansvar for hver sin enhet av profesjonsutdanningene. Under avdelingsleder master er planen å ha tre studieledere som får personalansvar for sin enhet, studieleder for master i helsefag, for videreutdanning i jordmorfag og en studieleder for master i sykepleie. Videreutdanningene ABIKO og jordmorfag er det planlagt å omgjøre til masterutdanninger innen 1-2 år. Videreutdanningene ABIKO organiseres sammen med masterprogram i sykepleie med samme studieleder som får personalansvar for de ansatte ved den enheten. Videreutdanning i jordmorfag organiseres med studieleder som en funksjon. Kontorsjef Kontorsjef inngår i lederteamet på instituttet, og er delegert ansvar for alle administrative saker fra instituttleder. Kontorsjef har personalansvar for alle administrative ansatte ved IHO. Stedfortreder for instituttleder Instituttleder har myndighet til å utnevne sin egen stedfortreder blant lederteamets medlemmer. I administrative saker er kontorsjef utnevnt til stedfortreder. Programstyrer Ved IHO har vi hybridløsning med at masterprogrammet og bachelorutdanningen i sykepleie har både studieleder og programstyre. I fullmaktssak F6-13 (ephorte 2010/3086) besluttet dekanen å oppnevne programstyre for master i helsefag og master i sykepleie. I brevet fra instituttet ba instituttleder om at programstyret ble oppnevnt i perioden til UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 7

8 For sykepleierutdanningen ble det opprettet felles programstyre for Bachelorutdanningen i sykepleie (Campus Tromsø inklusiv desentraliserte utdanninger og Campus Hammerfest) i forbindelse med fusjonen i Instituttleder skrev mandat , og det ble oppnevnt ansattrepresentanter, studentrepresentanter og eksterne representanter (ephorte 2014/2661 og 2013/4511). Medlemmene i programstyret for bachelor i sykepleie er oppnevnt til Dersom vi skal fortsette med programstyre for bachelorutdanningen i sykepleie må det oppnevnes representanter fra Harstad og Narvik også. I UiTs kvalitetssystem kap 2 om aktører og ansvarsområder står det at UiTs interne ansvarsfordeling er hjemlet i lov, forskrifter og retningslinjer vedtatt av Kunnskapsdepartementet og UiT. Universitetsstyret har vedtatt tre mulige modeller for faglig ledelse av utdanningsprogrammene; 1) Instituttleder leder selv programstyret, 2) Instituttleder oppnevner programstyreleder, eller 3) Fakultetet tilsetter studieleder etter innstilling fra instituttleder. IHO har nå både løsning 2 og 3 samtidig. Vi foreslår å gå bort fra hybridløsningen, og avvikle programstyrene. Det er mulig å opprette rådgivende organ i stedet for å sikre medvirkning fra studenter og eksterne. Ordningen med programstyre for master i helsefag og master i sykepleie gjelder fram til som vedtatt. Programstyre for bachelor i sykepleie foreslås nedlagt fra og erstattes med rådgivende organ i stedet. Forskningsgrupper De vitenskapelige ansatte med førstestillinger skal organiseres i forskningsgrupper i tillegg til at de har tilknytning til utdanningene/faggrupper. De ansatte som ikke har førstestilling kan være med i forskningsgrupper dersom de deltar i forskningsprosjekter. IHO har per i dag seks forskningsgrupper. IHS fra HiH har to forskningsgrupper. Ved AHS fra HiN er det ikke definerte forskningsgrupper, men de har et aktivt forskningsmiljø. Det er nedsatt ei egen arbeidsgruppe som skal finne ut hvordan forskningsgruppene ved IHO skal organisere seg slik at det muliggjør tverrfaglig samhandling og vitenskapelig utvikling på tvers av de fire campusene. De skal levere rapport i juni Inntil videre beholder vi forskningsgruppene slik de er. Senter for omsorgsforskning (SOF) er tett knyttet til en av forskningsgruppene, og skal fortsatt beholdes som et senter med en daglig leder underlagt kontorsjef. Faglig leder for SOF rapporterer til instituttleder. Institutt for helse- og omsorgsfag ved UiT har seks forskningsgrupper: Folkehelse og rehabilitering Helsefaglig profesjonsutøvelse Pasientnær sykepleieforskning Flerfaglig forskningsgruppe for helse- og omsorgstjenester i kommunene Utdanning Rural and remote nursing and healthcare in Arctic and North Sami areas Forskningsgruppene fra Harstad er følgende: Liv og livsmot KOM (kvalitet, makt og organisering i helsetjenesten) Forskningsgruppene ved IHO har vært gjennom flere runder med omorganisering siden opprettelsen i De ansatte som ønsker å bytte forskningsgruppe på IHO må søke ny forskningsgruppeleder om å få bli med i gruppen. Instituttleder peker ut UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 8

9 forskningsgruppeledere, og funksjonen varer normalt i instituttlederperioden (4 år) hvis ikke annet er avtalt. Alle forskningsgruppene består inntil det eventuelt besluttes noe annet etter at arbeidsgruppen har levert sin rapport i juni Organisasjonsplan fra ser IHO slik ut: Faggruppe for Bachelor i sykepleie, campus Tromsø med tilhørende studiesteder Storslett/Skjervøy, Finnsnes, Målselv samt campus Hammerfest med tilhørende studiesteder Kirkenes og Alta, campus Narvik og campus Harstad Faggruppe for Bachelor i fysioterapi Faggruppe for Bachelor i ergoterapi Faggruppe for Bachelor i radiografi Faggruppe for videreutdanning Jordmorfag Faggruppe for master i sykepleie og videreutdanningene ABIKO Faggruppe for master i helsefag med studieretningene: flerfaglig, helsesøsterfag, helse- og omsorgstjenester for eldre, klinisk nevrologisk fysioterapi, psykisk helse og psykiatrisk og psykosomatisk fysioterapi Videreutdanningene i Harstad og Narvik blir underlagt assisterende instituttleder på sine respektive steder. Administrasjonen ved IHO og Senter for omsorgsforskning blir egne enheter direkte underlagt instituttleder. Stillingsressurs til studielederrollen vil variere basert på antall studenter og ansatte i faggruppene. Stillingsressursen til ledelse fastsettes årlig i forbindelse med utarbeidelse av arbeidsplan. Nina Emaus instituttleder Vibeke Guddingsmo kontorsjef vibeke.guddingsmo@uit.no Vedlegg 1 Vedlegg 1 Instruks for instituttleder ved institutt med styre 2 Vedlegg 2 Forslag til stillingsbeskrivelser for lederstillinger-funksjoner ved IHO 3 Vedlegg 3 Tidligere styresaker om lederstrukturevalueringen ved IHO, inkl. vedlegg 4 Vedlegg 4 Rapport fra lederstrukturevalueringen 5 Vedlegg 5 Høringsinnspillene til lederstrukturevalueringen 6 Vedlegg 6 Rapport-FG-helse-og-omsorgsfag 7 Vedlegg 7 Høringsinnspillene til fusjonsrapport faggruppe helse- og omsorg 8 Vedlegg 8 - Høringssvar til SAK IS IHO 7-16 UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 9

10 UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 10

11 VEDTATT AV STYRINGSGRUPPA INSTRUKS FOR INSTITUTTLEDERE VED INSTITUTT MED STYRE Ansvar og myndighet Instituttleder er instituttstyrets leder og har den daglig ledelse av den samlede faglige og administrative virksomheten ved instituttet. Instituttleder er ansvarlig for at instituttet administreres i samsvar med de lover, forskrifter, reglement, avtaler og retningslinjer som gjelder for statsforvaltningen generelt og for universitetet og instituttet spesielt. Instituttleder har ansvar for at disponering av instituttet skjer i samsvar med gjeldende regelverk og vedtak i universitetets styre, Instituttleder har ansvar for at mål- og resultatkrav i henhold til universitetets strategiske plan og styrets årsplaner blir fulgt opp ved instituttet og at planverk utarbeides i tråd med til enhver tid gjeldende retningslinjer Instituttleder har ansvar for at de administrative og forvaltningsmessige oppgavene utføres effektivt og i overensstemmelse med gjeldende lover, forskrifter og regler, samt innenfor økonomiske rammer fastsatt av instituttstyret. Instituttleder har myndighet til å avgjøre alle saker ved instituttet med unntak av saker som ved instruks og delegasjonsvedtak klart er lagt til instituttstyret å avgjøre. Instituttleder avgjør saker i det omfang disse ikke kan utsettes til instituttstyret kan komme sammen i møte. Instituttstyret kan gi instituttleder fullmakt til å avgjøre saker som bør besluttes før neste ordinære styremøte, og som ikke er viktige nok til at ekstraordinært møte innkalles. Fakultetsstyret og dekanen fastsetter nærmere hvilke type saker som skal behandles og avgjøres henholdsvis i instituttstyret eller av instituttleder. Dette skal dokumenteres skriftlig. Instituttleder har ansvaret for sekretærfunksjon for instituttstyret og gir tilrådning i de saker som legges frem for dette. Instituttleder er ansvarlig for å iverksette de vedtak som blir gjort av instituttstyret, andre styringsorganer ved instituttet eller av annen overordnet myndighet, universitetsstyret og fakultetsstyret. Dekan har ansvar for personalomsorg og -utvikling for instituttleder. Instituttleder er underlagt dekan i faglige, administrative og forvaltningsmessige saker. Instituttleder har personallederansvar for alle ansatte ved instituttet. Sentrale arbeidsoppgaver

12 Instituttleder er instituttets talsperson og representant utad. Instituttleder skal se til at FoU virksomhetens uavhengighet ivaretas ved instituttet. Instituttleder skal være godt orientert om FoU virksomheten ved instituttet og arbeide aktivt for å øke omfanget og heve kvaliteten på denne. Instituttleder skal stimulere til videre faglig utvikling blant de vitenskapelig tilsatte. Instituttleder skal foreta nødvendige prioriteringer vedrørende FoU virksomheten i samsvar med strategier fastsatt av instituttstyret og overordnet myndighet, universitetsstyret og fakultetsstyret.. Instituttleder skal ha god dialog med samfunns- og næringsliv og bygge nettverk både regionalt, nasjonalt og internasjonalt. Instituttleder skal arbeide for at FoU resultater formidles til allmennheten og bidra til innovasjon og kommersialisering av FoU resultater. Instituttleder eller den han/hun bemyndiger, er leder av programstyrene for de studieprogram instituttet tilbyr. Instituttleder skal føre tilsyn med kvaliteten i emnene, og rapportere årlig til programstyrene i henhold til kvalitetssikringssystemets retningslinjer. Instituttleder skal bidra til å sikre at emnetilbudet er i samsvar med samfunnets behov og etterspørsel fra studenter og marked, og at undervisningen holder høy kvalitet. Instituttleder skal sørge for gode kommunikasjons- og informasjonslinjer ved instituttet. Instituttleder har ansvar for å stimulere til samarbeid internt på instituttet og mellom instituttene på fakultetet. Instituttleder skal iverksette og følge opp personalpolitiske strategier og tiltak blant de ansatte. Instituttleder skal påse at arbeids- og læringsmiljøet er fullt ut forsvarlig ut fra en vurdering av hensynet til helse, miljø, sikkerhet og velferd. Instituttleder har i nødvendig utstrekning og etter anmodning rapporteringsansvar overfor instituttstyret og dekan.. Instituttleder skal sørge for at saksbehandlingen ved instituttet holder et forsvarlig nivå. Instituttleder har ansvar for at det blir gjennomført studentevalueringer og faglærerevaluering på emnenivå i henhold til kvalitetssiringssystemet. side 2

13 Forslag til stillingsbeskrivelser for lederstillinger/-funksjoner ved IHO Forslag til stillingsbeskrivelser for lederstillinger/-funksjoner ved IHO legges frem med forbehold om at dette er et levende dokument som vil bli kontinuerlig revidert frem mot et endelig vedtak om ny lederstruktur. Stilling/oppgaver Assisterende instituttleder Avdelingsleder Studieleder med personalansvar Studieleder uten personalansvar Type stilling Faglig administrativ mellomlederstilling Faglig administrativ mellomlederstilling Faglig administrativ mellomlederstilling Faglig administrativ mellomlederstilling Underlagt Stillingen er underlagt instituttleder Stillingen er underlagt instituttleder Stillingen er underlagt avdelingsleder Stillingen er underlagt assisterende instituttleder Inngår i flg team Instituttleders lederteam Instituttleders lederteam Instituttleders utvidete lederteam + lederteam på egen fagenhet Instituttleders utvidete lederteam + lederteam på egen fagenhet Stillingsandel ledelse % etter avtale % etter avtale % etter avtale inntil 50% etter avtale Stillingskode Statens personalhåndbok faglig kode etter kvalifikasjoner, førsteam, førstelektor, universitetslektor etter kvalifikasjoner studieleder 1473 studieleder 1473 eller faglig kode etter kvalifikasjoner Forslag avlønning 3-5 ltr påslag i forhold til lønn i fagstilling 3-5 ltr påslag i forhold til lønn i fagstilling, normalspenn ltr 65-72, alt 3-5 ltr påslag fra 3-5 ltr påslag i forhold til lønn i fagstilling annen stilling lønn i fagstilling Rekrutteringsmetode Ekstern utlysning, eller intern utlysning, evt at instituttleder peker ut kandidat til funksjonen Ekstern utlysning, eller intern utlysning, evt at instituttleder peker ut kandidat til funksjonen Intern eller ekstern utlysning - omfang under 50 % settes som en funksjon Intern utlysning Tilsettingsperiode Åremål 4 år - funksjonstid lik instituttleder Åremål 4 år - funksjonstid lik instituttleder Åremål 4 år Åremål 4 år - funksjonstid lik instituttleder Personalansvar for Oppgaver utad Faglige ansatte ved IHO knyttet til sitt campus Representere instituttet i organer (som FUU - felles utdanningsutvalg) og ved representasjonsoppgaver som innbefatter sitt campus Ansvar og initiativ rundt utadrettet virksomhet for det faglige arbeidet på enheten. Merk at politiske spørsmål kun skal frontes av rektor og dekan. Ass instituttleder skal samarbeide med ledere ved sitt campus i saker som angår hele campus. Instituttleder og kontorsjef involveres i spørsmål som angår økonomi/disponering av ressurser. Studielederne som er underordnet avdelingslederne Avdelingsleder for profesjonsutdanninger representerer selv eller delegerer til studieleder å delta i i nasjonale råd og utvalg Avdelingsleder er ansvarlig for at det opprettes rådgivende organ og avholdes møter 2-4 ganger per år mellom studenter, fagmiljøet og eksterne representanter fra praksisfeltet Faglige ansatte ved egen enhet Studieleder for profesjonsutdanninger representerer sitt studie i nasjonale råd og utvalg Har ikke personalansvar, men har ansvar for daglig drift av studiet og planlegging av personalressursene som skal inn i studiet

14 Faglige oppgaver Ass instituttleder har ansvar for å følge opp studiekvaliteten innenfor eget studiemiljø og arbeider i tråd med vedtatte rammer for budsjett og kvalitetssystem Internasjonalt arbeid for å skaffe samarbeidspartnere til utdanning og forskning. Merk at det er nødvendig med koordinering annad på IHO. Ass instituttleder skal i samarbeid med ledelsen og administrasjonen bidra til markedsføring av studietilbudet ved campus Ass instituttleder er ansvarlig for å sikre helhet i studieprogrammene gjennom koordingering av emner som inngår i studieprogrammene og som tilbys av campus. Det skal arbeides for å få en helhetlig utdanning på tvers av campusene. Det skal samarbeides på tvers innad mellom campusene og tverrfaglig. Det skal motiveres og sørges for at samarbeid skjer. Avdelingsleder har ansvar for å følge opp studiekvaliteten innenfor sin avdeling og arbeider i tråd med vedtatte rammer for budsjett og kvalitetssystem Avdelingsleder skal i samarbeid med ledelsen og administrasjonen bidra til markedsføring av studietilbudene Formidling av resultater og FOU-arbeid, utadrettet virksomhet for å profilere sin avdeling skal også prioriteres. Avdelingsleder skal sørge for at studietilbudene videreutvikles og ta initiativ til utredning av nye studietilbud innenfor eget fagområde Avdelingsleder er ansvarlig for å sikre helhet i studieprogrammene gjennom koordingering av emner som inngår i studieprogrammene. Det skal arbeides for å få en helhetlig utdanning på tvers av campusene. Studieleder er ansvarlig for at planlegging, gjennomføring og evaluering av studiene innenfor sitt ansvarsområde skjer i samsvar med vedtatte rammeplaner, studieplaner eller andre retningslinjer. Studieleder har ansvar for å følge opp studiekvaliteten innenfor eget studiemiljø og arbeider i tråd med vedtatte rammer for budsjett og kvalitetssystem Studieleder er ansvarlig for at praksisdelen av utdanningen gjennomføres i henhold til vedtatt plan. Det inkluderer også kontakt med fakultetets kontaktperson, praksisveiledere og praksissteder. Studieleder er ansvarlig for oppfølging av studenter i forhold til skikkethet Studieleder er ansvarlig for at planlegging, gjennomføring og evaluering av studiene innenfor sitt ansvarsområde skjer i samsvar med vedtatte rammeplaner, studieplaner eller andre retningslinjer. Studieleder er ansvarlig for at praksisdelen av utdanningen gjennomføres i henhold til vedtatt plan. Det inkluderer også kontakt med fakultetets kontaktperson, praksisveiledere og praksissteder. Studieleder er ansvarlig for oppfølging av studenter i forhold til skikkethet

15 Ledelse/informasjon HMS-ansvar FOU-arbeid Økonomi Ass instituttleder er ansvarlig for å gjennomføre møter som inkluderer alle ansatte ved sitt campus. Det skal legges til rette for at informasjon gis til ansatte, og informasjon fra campusmiljøet skal formidles til instituttledelsen Ass instituttleder er ansvarlig for å ha kontakt med studenttillitsvalgte på campusnivå HMS-ansvar for ansatte ved sin enhet, det innebærer vernerunder og oppfølging av arbeidsmiljøundersøkelser. Sykefravær følges opp sykefravær og evt konflikter øses i samråd med kontorsjef/instituttleder Ass instituttleder har ansvar for å lage arbeidsplaner til de vitenskapelige ansatte ved sin enhet, og skal være involvert i alle forespørsler fra andre enheter om utlån av undervisningspersonell. Ass instituttleder uttaler seg om permisjoner og annet fravær. Ass instituttleder koordinerer ressursbruk på tvers av enhetene for sine ansatte. Ass instituttleder deltar aktivt i personalplanleggig for sin enhet og ressursutnyttelse på tvers av instituttet. Ass instituttleder deltar i rekruttering av nyansatte etter avtale med instituttleder. Ass instituttleder avgjør om det skal leies inn timelærere og vikarer innenfor enhetens tildelte budsjettramme. Ass instituttleder skal bidra til koordinering av FOU-virksomheten til de ansatte som ikke er medlem i forskningsgrupper. Det må samarbeides med forskningsgruppelederne Ass instituttleder gir innspill til ledelsen over budsjettbehov, har ansvar for at tildelt budsjett overholdes, og attesterer på fakturaer og reiseregninger Avdelingsleder er ansvarlig for å gjennomføre møter som inkluderer alle ansatte ved sin enhet. Det skal legges til rette for at informasjon gis til ansatte, og informasjon fra enheten skal formidles til instituttledelsen HMS-ansvar for ansatte ved sin enhet, og er den som følger opp sykefravær og evt konflikter ved sin enhet i samråd med kontorsjef/instituttleder Avdelingsleder deltar aktivt i personalplanleggig for sin enhet og ressursutnyttelse på tvers av instituttet. Avdelingsleder deltar i rekruttering av nyansatte etter avtale med instituttleder. Avdelingsleder skal bidra til koordinering av FOU-virksomheten til de ansatte som ikke er medlem i forskningsgrupper. Det må samarbeides med forskningsgruppelederne Avdelingsleder gir innspill til ledelsen over budsjettbehov, har ansvar for at tildelt budsjett overholdes, og attesterer på fakturaer og reiseregninger Studieleder er ansvarlig for å gjennomføre møter som inkluderer alle ansatte ved sin enhet. Det skal legges til rette for at informasjon gis til ansatte, og informasjon fra fagmiljøet skal formidles til nærmeste leder/instituttledelsen Studieleder er ansvarlig for å ha kontakt med studenttillitsvalgte på sin enhet HMS-ansvar for ansatte ved sin enhet, og er den som følger opp sykefravær. Avdelingsleder bistår studieleder ved behov. Eventuelle konflikter ved sin enhet løses i samråd med kontorsjef/instituttleder Studieleder har ansvar for å lage og følge opp arbeidsplaner til de vitenskapelige ansatte ved sin enhet, og skal være involvert i alle forespørsler fra andre enheter om utlån av undervisningspersonell. Studieleder uttaler seg om permisjoner og annet fravær. Studieleder koordinerer ressursbruk på tvers av enhetene for sine ansatte. Studieleder deltar aktivt i personalplanleggig for sin enhet og ressursutnyttelse på tvers av instituttet. Studieleder deltar i rekruttering av nyansatte etter avtale med instituttleder. Studieleder avgjør om det skal leies inn timelærere og vikarer innenfor enhetens tildelte budsjettramme i samarbeid med avdelingsleder Studieledere prioriterer FOU-virksomhet knyttet til utdanning og utviklingsarbeid i samråd med avdelingsleder. Studieleder attesterer på fakturaer og reiseregninger og har ansvar for at tildelt budsjett overholdes Studieleder er ansvarlig for å gjennomføre fagmøter som inkluderer alle ansatte ved sin enhet. Det skal legges til rette for at informasjon gis til ansatte, og informasjon fra fagmiljøet skal formidles til nærmeste leder/instituttledelsen Har ikke HMS-ansvar som leder

16 Institutt for helse- og omsorgsfag Arkivref: 2009/7467 ANA026 Dato: Sak SAK IS IHO Til: Instituttstyret ved IHO Møtedato: SAK IS IHO Evaluering av lederstrukturen ved IHO Institutt for helse og omsorgsfag ledes av et instituttstyre. Instituttleder har det har den daglige ledelsen av instituttet. IHOs samlede lederstruktur består av en instituttleder, en kontorsjef to assisterende instituttledere, 8 studieleder og 6 forskningsgruppeledere. I tillegg kommer fagansvarlige ved masterprogrammene, nestleder ved sykepleierutdanningen og kullansvarlige som er tildelt koordinerende oppgaver knyttet til studieprogrammene. Universitetsstyret vedtok i sak S (Ephorte 2009/174-15) at det er tre måter å lede utdanningsprogrammene på, enten ledes de av et programstyre hvor den ene varianten er at instituttleder er leder av programstyret. Interimsstyret ved Det helsevitenskapelige fakultet fattet beslutning i IH (Ephorte 2009/358-59) om den styringsstrukturen som foreligger i dag ved IHO. Pr. dags dato er personalansvar fordelt delegert fra instituttleder på følgende måte: Kontorsjef, assisterende instituttledere, studieledere i Tromsø og forskningsgruppeledere rapporterer til instituttleder. Studieleder i Hammerfest og vitenskapelige ansatte i Hammerfest rapporterer til assisterende instituttleder i Hammerfest. Stipendiater, post.doc. Forskere med midlertidig tilsetting rapporterer til forskningsgruppeleder. Fast vitenskapelige ansatte rapporterer til en studieleder ved programmet som de er tilsatt ved. Beslutningsmyndighet er delegert på følgende måte: Instituttstyret er øverste organ ved instituttet i budsjett- og strategisaker jfr. Instruks for instituttstyrer Instituttleder er instituttstyrets leder og har den daglig ledelse av den samlede faglige og administrative virksomheten ved instituttet. Instituttleder har myndighet til å avgjøre alle saker ved instituttet med unntak av saker som ved instruks og delegasjonsvedtak klart er lagt til instituttstyret å avgjøre. Kontorsjef leder administrasjonen. Assisterende instituttleder i Tromsø har saksansvar innen spesifikke områder og skal være stedfortreder for instituttleder i dennes fravær. Assisterende instituttleder i Hammerfest har oppgaver som er knyttet til studielederfunksjonen samtidig som hun skal ivareta stedlig ledelse i Hammerfest. Studieledere i Tromsø uten programstyret har vedtaksmyndighet i saker som skal behandles av den faglige programledelsen iht. UiTs kvalitetssikringssystem. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no

17 Der programstyret er den faglige programledelsen er tar programstyret beslutninger i fagplansaker og strategiske spørsmål, mens studieleder avgjør alle andre saker ved programmet. Møtearenaer: Instituttlederteamet består av instituttleder, kontorsjef og assisterende instituttleder. I møtet drøftes løpende drift av instituttet, strategiske saker som skal til ledergruppen og instituttstyret, Ledermøte hver uke består av instituttlederteamet, studieledere og forskningsgruppeledere. Skal ta opp strategiske saker, infosaker og saker som har interesse for alle enheter ved instituttet. Driftsmøter: Hver andre uke møter studieledere instituttlederteamet til driftsmøter der løpende saker ved utdanningene tas opp. Kontorsjef, studieledere og forskningsgruppeledere avholder møter med ansatte innenfor sin gruppe. Allerede i 2011 vedtatt at lederstrukturen ved IHO skulle gjennomgås. Arbeidet ble imidlertid ikke satt i gang. Siden 2011 har det skjedd endringer i studieprogramporteføljen i Tromsø uten at lederstrukturen blitt endret. Vi bør også evaluere om de løsningene som ble valgt etter forrige fusjon er hensiktsmessige. Fusjonen førte til endrede arbeidsoppgaver for instituttledelsen og den faglige programledelsen ved sykepleierutdanningene. Lederstrukturen som ble innført da bør evalueres. Arbeidsmengde på alle ledernivå ved IHO er svært stor. Lederstrukturen kan synes uoversiktlig og det har kommet signaler fra flere hold om at strukturen bør evalueres. Resultatene fra arbeidsmiljøkartleggingen ved master i helsefag pekte på det samme. Alle åremålsstillingene ved IHO går ut i løpet av de neste to årene. Det bør komme en gjennomgang av organiseringen i god tid før ny utlysning. Lederstrukturen bør vurderes opp mot de oppgavene som skal utføres i fremtiden. Strukturen bør være robust og uavhengig av hvem som sitter i stillingene. Instituttleder ønsker derfor en evaluering av lederstrukturen og ønsker ekstern hjelp til dette. Evalueringen skal inneholde en gjennomgang av dagens struktur i forhold til: Hvordan personalansvar, budsjettansvar og saksansvar delegeres fra instituttleder til de andre ledernivåene ved instituttet og eventuelt foreslå endringer. Hvordan informasjonsflyt oppover og nedover i instituttstrukturen kan ivaretas. Evaluering av møtestrukturen for ledergruppen ved instituttet. Evalueringen skal komme med forslag til fremtidige løsninger innen alle tre områdene. Forslag til prosess: September - oktober: Drøfting i ledergruppen. 2-3 ganger. Oktober Forslag til prosess behandles i instituttstyret Innen den skal ekstern evaluering være ferdig Januar/februar: Arbeidsgruppe gjennomgår forslagene i rapporten og foreslår eventuelle endringer. Forslag til arbeidsgruppe: Instituttleder (Leder av arbeidsgruppen) En person fra fakultetsnivå To studieledere Forskningsgruppeleder Kontorsjef. To tillitsvalgte fra fagorganisasjonene Ekstern UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2

18 Endelig vedtak: Innstillingen til vedtak ble enstemmig vedtatt. Evalueringen skal inneholde en gjennomgang av dagens struktur i forhold til: Hvordan personalansvar, budsjettansvar og saksansvar delegeres fra instituttleder til de andre ledernivåene ved instituttet og eventuelt foreslå endringer. Hvordan informasjonsflyt oppover og nedover i instituttstrukturen kan ivaretas. Evaluering av møtestrukturen for ledergruppen ved instituttet. Evalueringen skal komme med forslag til fremtidige løsninger innen alle tre områdene. Forslag til prosess: September - oktober: Drøfting i ledergruppen. 2-3 ganger. Oktober Forslag til prosess behandles i instituttstyret. Innen den skal ekstern evaluering være ferdig. Januar/februar: Arbeidsgruppe gjennomgår forslagene i rapporten og foreslår eventuelle endringer. Forslag til arbeidsgruppe: Instituttleder (Leder av arbeidsgruppen) En person fra fakultetsnivå To studieledere Forskningsgruppeleder Kontorsjef To tillitsvalgte fra fagorganisasjonene Ekstern Gyrd Thrane Instituttleder Anders Aarbø førstekonsulent anders.aarbo@uit.no UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3

19 UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 4

20 Institutt for helse- og omsorgsfag Arkivref: 2015/1818 ANA026 Dato: Sak SAK IS IHO Til: Instituttstyret ved IHO Møtedato: SAK IS IHO Orientering om evaluering av lederstrukturen ved IHO Instituttstyret ved IHO vedtok, i SAK IS IHO 43-14, at det skulle foretas en evaluering av lederstrukturen ved IHO. Det ble vedtatt et mandat og satt av midler på budsjettet for Etter en anbudsrunde i februar/mars ble det klart at det opprinnelige mandatet ble for omfattende i forhold til tidsfristen og den økonomiske rammen. Etter godkjenning fra fakultet har IHO inngått avtale med Olav Daae, om lede en prosjektgruppe som skal evaluere lederstrukturen i tråd med et revidert mandat. Det er satt opp en tidsplan hvor resultatet av arbeidet i hovedsak skal foreligge før sommerferien, og et forslag til ny lederstruktur skal behandles i instituttstyret ved IHO 20. august Referatene fra to innledende møter med Olav Daae samt revidert mandat er lagt ved. Forslag til vedtak: Instituttstyret tar SAK IS IHO om evaluering av lederstrukturen ved IHO til orientering. Votering: Innstillingen til vedtak ble enstemmig vedtatt. Endelig vedtak: Instituttstyret tar SAK IS IHO om evaluering av lederstrukturen ved IHO til orientering. Nina Emaus Instituttleder Anders Aarbø førstekonsulent anders.aarbo@uit.no Vedlegg: 1 Mandat - evaluering av lederstrukturen ved IHO 2 Referat fra diskusjonsmøte om evaluering av lederstrukturen ved IHO Referat fra innledende møte - evaluering av lederstrukturen ved IHO Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no

21 Institutt for helse- og omsorgsfag Arkivref.: 2015/1818 Dato: Mandat Evaluering av lederstrukturen ved IHO Oppdragsgiver: Prosjekteier: Instituttstyret ved Institutt for helse- og omsorgsfag (IHO) Instituttleder ved IHO Bakgrunn Institutt for helse og omsorgsfag (IHO) tilbyr et bredt spekter av helsefaglige utdanninger og skal gjennom sin samlede forskning, utvikling- og utdanningsaktivitet bidra til å videreutvikle helse-og omsorgstjenester av høy faglig kvalitet for den nordnorske landsdelen. Instituttet utdanner ergoterapeuter, fysioterapeuter, radiografer og sykepleiere, og har i alt 11 studieprogrammer knyttet til grunn, videreutdanning- og masterprogrammer innen disse områdene. Instituttet bidrar også i PhD programmet ved det helsevitenskapelige fakultet. Forskningsaktiviteten ved instituttet er organisert i 6 ulike forskningsgrupper. Instituttet har rundt 190 ansatte i hel og deltidsstillinger, og er hovedsakelig lokalisert på Campus Tromsø og Campus Hammerfest. Institutt for Helse-og omsorgsfag ledes av et instituttstyre, mens instituttleder har den daglige ledelsen av instituttet. IHO sin samlede lederstruktur består av en instituttleder, en kontorsjef og to assisterende instituttledere, 8 studieledere og 6 forskningsgruppeledere. I tillegg kommer fagansvarlige ved masterprogrammene, nestleder ved sykepleierutdanningen og kullansvarlige som er tildelt koordinerende oppgaver knyttet til studieprogrammene. UiT Norges Arktiske Universitet har laget tydelige instrukser for instituttstyrer og instituttledere med styre. Lederstrukturen ved IHO kan synes uoversiktlig, og det har kommet signaler fra flere hold om at strukturen bør evalueres. Resultatene fra arbeidsmiljøkartleggingen ved Master i helsefag pekte på det samme. Lignende resultater kan finnes igjen i den spørreskjemabaserte arbeidsmiljøundersøkelsen for hele instituttet. Alle åremålsstillingene ved IHO går ut i løpet av det neste halvannet året. IHO ønsker derfor en ekstern evaluering av lederstrukturen før det gjøres beslutninger om hvilke lederstillinger som skal lyses ut ved instituttet. Oppdragsgiver er instituttstyret ved IHO. Prosjekteier er instituttleder ved IHO. Evalueringens innhold og arbeidsgruppens sammensetning Evalueringen skal inneholde en gjennomgang av dagens struktur i forhold til: Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no

22 Hvordan personalansvar, budsjettansvar og saksansvar delegeres fra instituttleder til de andre ledernivåene ved instituttet. Her kan det foreslås endringer. Hvordan informasjonsflyt oppover og nedover i instituttstrukturen kan ivaretas. Evaluering av møtestrukturen for ledergruppen ved instituttet. Evalueringen skal komme med forslag til fremtidige løsninger innen alle disse tre områdene. I arbeidsmiljøundersøkelsen ble autonomi, anerkjennelse, målklarhet, forbedringskultur, administrativ støtte og tillitt til egen ledelse trukket fram som områder hvor IHO har potensiale til forbedring. I den grad det avdekkes forhold som kan relateres til dette i forhold til lederstruktur, bør dette behandles i analysen. Det forventes at arbeidsgruppen: Foretar en gjennomgang av dokumenter som legger føringer på lederstrukturen ved IHO Gjennomgår resultatene av arbeidsmiljøundersøkelsene som ble gjennomført i 2014 Vurderer styrker og svakheter ved dagens struktur Kommer med anbefalinger for fremtidig lederstruktur ved instituttet Stipulert ressursbruk for ekstern prosjektleder er 90 timer. Analysene skal dreie seg om problemstillinger knyttet til ledelse som kan løses internt på instituttet og innenfor eksisterende ressurser til administrasjon og faglig virksomhet. Analysene og anbefalingene skal forholde seg til føringer som er gitt for styring og ledelse ved Universitetet. For lederstruktur under instituttstyre/instituttleder skal anbefalingene imidlertid ikke begrenses av slike føringer. Det må likevel fremgå dersom forslagene vil kreve behandling i styrende organer ved Universitetet. Arbeidsgruppe: Ekstern leder Olav Daae Personalsjef Odd-Arne Paulsen En forskningsgruppeleder En studieleder Kontorsjef Sekretær: Skaffe dokumenter som er relevante Kalle inn til møter Sette av tid til intervjuer Oppsummere intervjuer i samarbeid med leder for arbeidsgruppen Skrive korte referater fra møtene hvor det fremgår hva medlemmene skal gjøre mellom møtene. Skrive rapporten med tett veiledning fra prosjektleder Vibeke Guddingsmo UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2

23 kontorsjef Trygve Valnes førstekonsulent UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3

24 Institutt for helse- og omsorgsfag Arkivref.: 2014/6193 Dato: NOTAT Diskusjonsmøte vedrørende evaluering av lederstruktur ved IHO 2016 tirsdag , Til stede: Olav Daae, Vibeke Guddingsmo og Nina Emaus (referent) Bakgrunn for møtet: Instituttstyret ved IHO vedtok i oktober 2014 at det skulle foretas en evaluering av lederstrukturen ved IHO. Mandat ble lagt til en ganske omfattende evaluering. Det ble satt av midler på budsjettet for 2015 til gjennomføringen av denne. I februar 2015 ble invitasjon sendt til 4 aktuelle aktører. Ved fristens utløp 2. mars hadde vi fått svar fra to av disse, og begge avslo. Olav Daae skrev at han var positiv til å bidra i prosessen, men at oppdraget ville bli for stort innen den gitte tidsfristen. Etter denne anbudsrunden, har IHO avklart med fakultetet at vi kan gå i dialog med de av aktørene som vi finner interessante for oppdraget. Vi har derfor kontaktet Olav Daae, som IHO har brukt ved en tidligere anledning, og som vi har meget god erfaring med, og han kjenner også universitets- og instituttstrukturen godt. Resultat: På møtet var det klart for Olav Daae at han kan bistå oss, men at det vil være med en evaluering av et mindre omfang enn det som opprinnelig var skissert. Foreliggende organisasjonsstruktur ble presentert og gjennomgått og begge parter er enige om at IHO er en sammensatt organisasjon med en lite tydelig lederstruktur. Denne bør det sees nærmere på, i tett dialog med de ansatte, samtidig som prosessen må skje innenfor en kort tidsramme, hvor hovedresultater bør foreligge før sommerferien. I samråd kom møtet frem til følgende opplegg: 1. Det opprettes en prosjektgruppe som arbeider tett sammen med Daae, med representasjon fra ledelsen (Nina og Vibeke), fra den største «ansattegruppa» (BSc sykepleie) og eventuelt ansattes representant i instituttstyret. Det stilles en sekretær til disposisjon for arbeidet og Trygve Valnes har allerede sagt seg villig til dette. 2. Sekretær Trygve Valnes samler inn alle relevant dokumentasjon vedrørende lederstruktur og funksjoner på IHO. 3. SWOT- analyse vurderes gjennomført blant ansatte med lederfunksjoner. 4. Følgende møteplan legges: a. 25. mars (opprinnelig avtalt 14.30) innledende møte Daae, Guddingsmo og Valnes b. 13. april : Daae møter prosjektgruppen c. 30. april : Daae møter ledergruppen Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no

25 d. 21. mai : Daae møter prosjektgruppen e. 19. juni : Daae fasiliterer fremlegg og diskusjoner på felles fagdag f. Uke 26 (innen fredag 26. juni): Konklusjon trekkes og forslag til ny lederstruktur klargjøres for instituttstyrets behandling ved første møte etter sommerferien Nina Emaus Instituttleder UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2

26 Institutt for helse - og omsorgsfag Arkivref: 2015/1818 TVA010 Dato: MØTE REFERAT/ - PROTOKOLL Utvalg/ m øte i : Innledende møte evaluering av lederstrukturen ved IHO Møteleder/referen t : Vibeke Guddingsmo/Trygve Valnes Møtedato : Til stede: Olav Daae, Vibeke Guddingsmo, Toril Hansen, Trygve Valnes Tema for møtet Engasjementet av Olav Daae som ekstern prosjektleder og videre framdriftsplan. Det ble i møte t presisert at det konkrete målet for prosjektet i første omgang er utarbeidelsen av et forslag til organisasjonsstruktur som kan legges fram for instituttstyret. En eventuell implementeringsfaser ikke noe prosjektetar stilling til våren I m øtet ble det avtalt at følgende gjøres innen første møte med prosjektgruppa 13. april: Kontorsjef følger opp formaliseringa av engasjementet av Olav Daae som ekstern prosjektleder Kontorsjef kontakter fakultetet angående tillitsvalgte til møte 30. april Instituttleder sørger for endelig avklaring på prosjektgruppasammensetning Sekretærenskriver mandat for prosjektgruppa. Avtalt pris med Olav Daae for å være prosjektleder for lederevalueringa er kr inkl reisekostnader. Dette faktureres ettersk uddsvis gjennom hans enkeltmannsforetak. Kontorsjef innhenter godkjenning fra UiTs personal - og organisasjonsdirektør for at Daae kan påta seg oppdraget. I tillegg startes arbeidet med å lage en oversikt over de føringer for styring og ledelse som analys ene og anbefalingene til prosjektgruppa må forholde seg til. Videre tegnes det opp et oversiktlig bilde av den lederstrukturen som i dag er operativ ved instituttet. Her inngår også informasjon om antall studenter og ansatte knytta til de ulike programmene, ledelsesandel i forhold til programmenestørrelse, og ledelsesandel på instituttet som helhet. I møtet kom det fram ei presisering av møteplan av : Møtet med ledergruppa 30.april utvides i tid og omfang. He r deltar også prosjektgruppa, verne ombud og tillitsvalgte. Postboks 6050 Langnes, N Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no

27 Vibeke Guddingsmo kontorsjef Trygve Valnes førstekonsulent UiT / Postboks 6050 Langnes, N Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2

28 Institutt for helse- og omsorgsfag Arkivref: 2015/1818 ANA026 Dato: Sak SAK IS IHO Til: Instituttstyret ved IHO Møtedato: SAK IS IHO Orientering om evaluering av lederstrukturen ved IHO Instituttledelsen orienterer muntlig om fremgangen i arbeidet. Det er gjennomført to møter i prosjektgruppen, samt et møte med ledergruppen ved IHO. Evalueringen vil være hovedtema på personaldagen 19. juni og prosjektgruppen skal levere sin rapport i begynnelsen av juli. Forsalg til vedtak: Instituttstyret tar saken til orientering. Avstemming: Innstilling til vedtak ble enstemmig vedtatt. Endelig vedtak: Instituttstyret tar saken til orientering. Nina Emaus Instituttleder Anders Aarbø førstekonsulent anders.aarbo@uit.no Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no

29 Institutt for helse- og omsorgsfag Arkivref: 2015/1818 VGU001 Dato: Sak SAK IS IHO Til: Instituttstyret ved IHO Møtedato: SAK IS IHO Orientering om lederstrukturevalueringen ved IHO så langt Lederstrukturevalueringen ved IHO har vært oppe som sak til styret i flere omganger, og det er nå kommet så langt at arbeidsgruppen som ble nedsatt har levert en rapport. Rapporten er vedlagt til orientering. Saken kommer tilbake til styret senere for endelig beslutning, og planen er å gjøre det på et av de neste møtene i høst. Rapporten blir nå sendt til Det helsevitenskapelige fakultet som legger fram rapporten for de tillitsvalgte på nivå 2 til uttalelse. Uttalelsene derfra tas med når rapporten sendes tilbake til IHO. Samtidig som dette pågår vil arbeidet i faggruppene for fusjon mellom UiT Norges arktiske universitet og Høgskolene i Harstad og Narvik arbeide videre med sine mandater. Organisering av ledelse blir tema i flere grupper. Faggruppene som arbeider med fusjonen har frist for levering av rapport den Deretter blir det felles styreseminar Styremøter ved de respektive institusjonene er planlagt til dagen etter felles styreseminar, dvs Dekanen ved Det helsevitenskapelige fakultetet har også bedt om at fakultetet får tilsendt saken om lederstrukturevaluering med de merknader som følger fra de tillitsvalgte. Han ønsker å fremme saken for fakultetsstyret som en orienteringssak. Instituttleder ved IHO holder tak i saken med lederstrukturevaluering. De innspillene som kommer fra tillitsvalgte på nivå 2, i instituttstyremøtet , og det som besluttes av styrene ved UiT Norges arktiske universitet, Høgskolen i Harstad og Høgskolen i Narvik i oktober, og som berører lederstrukturen ved IHO, vil innarbeides i rapporten før den legges fram for instituttstyret igjen for endelig beslutning. Forslag til vedtak: Instituttstyret tar orienteringen om saksgang for rapporten til etterretning. Instituttstyrets merknader til selve rapporten tas med i den videre saksbehandling. Avstemming: Innstilling til vedtak ble enstemmig vedtatt. Endelig vedtak: Instituttstyret tar orienteringen om saksgang for rapporten til etterretning. Instituttstyrets merknader til selve rapporten tas med i den videre saksbehandling. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no

30 Nina Emaus instituttleder Vibeke Guddingsmo kontorsjef Vedlegg: 1 Lederstrukturevalueringen ved IHO UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2

31 Institutt for helse- og omsorgsfag Arkivref: 2015/1818 ANA026 Dato: Sak SAK IS IHO Til: Instituttstyret ved IHO Møtedato: SAK IS IHO Orientering om lederstrukturevalueringen ved IHO Instituttet har i samråd med dekanen besluttet at endelig beslutning på lederstrukturen skal avventes til faggruppene som er nedsatt i forbindelse med de forestående fusjonene har levert sine rapporter , og de respektive institusjonsstyrene har fattet beslutninger om organisasjon og ledelse på enhetene i styreseminarene I mellomtiden har instituttet bedt om at fakultet legger frem rapporten fra lederstrukturevalueringen til de tillitsvalgte. Referatet fra dette møtet er vedlagt med forbehold om at det fortsatt kan komme merknader. Rapporten er også lagt frem for alle instituttets ansatte med anmodning om å komme med innspill innen Instituttledelsen legger opp til at ny lederstruktur ved IHO skal vedtas i instituttstyremøtet Innstilling til vedtak: Instituttstyret tar saken til orientering Avstemming: Innstilling til vedtak ble enstemmig vedtatt. Endelig vedtak: Instituttstyret tar saken til orientering. Nina Emaus instituttleder Vibeke Guddingsmo kontorsjef Saksbehandler: førstekonsulent Anders Aarbø Vedlegg: 1 IHO ønsker innspill fra de tillitsvalgte ved Helsefak på rapport for lederstruktur ved IHO 2 Foreløpig referat fra møte med plasstillitsvalgte og hovedverneombud ved Helsefak Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no

32 Institutt for helse- og omsorgsfag Arkivref.: 2015/1818 Dato: Det helsevitenskapelige fakultet IHO ønsker innspill fra de tillitsvalgte ved Helsefak på rapport for lederstruktur ved IHO Instituttstyret ved helse- og omsorgsfag (IHO) har bedt om at lederstrukturen ved IHO skulle gjennomgås og at en arbeidsgruppe skulle komme med forslag til ny organisering. Det har pågått en prosess fra mars til august i 2015, og det er nå lagt fram en rapport som viser resultatene av arbeidet. Se vedlegg. Rapporten beskriver instituttet slik det er organisert i dag, hvilke utfordringer IHO står i, og det skisseres flere mulige modeller for organisering av instituttet. Det har vært en åpen prosess på instituttet hvor hele ledergruppen har vært invitert til diskusjon i et møte, og alle ansatte ble invitert til å komme med innspill på allmøte i juni. Underveis har alle ansatte kunnet komme med innspill direkte til arbeidsgruppa. Vi vil be om at fakultetet legger rapporten fram som sak på et møte med de tillitsvalgte. Vi ønsker tilbakemeldinger på rapporten, og vil gjerne vite hvilke modeller de tillitsvalgte vil anbefale instituttet å satse videre på når det gjelder fremtidig organisering og ledelsesstruktur. I dialog med dekanen er vi kommet fram til at vi avventer endelig beslutning på lederstrukturen til faggruppene som er nedsatt i forbindelse med forestående fusjon har levert sine rapporter og de respektive styrene har fattet beslutninger om organisasjon og ledelse på enhetene i styreseminarene som foregår Instituttledelsen har en tentativ plan om å fremme sak for instituttstyret ved IHO som endelig skal beslutte lederstrukturen i desember Da vil vi legge ved de innspillene som kommer fra de tillitsvalgte. Fakultetsstyret skal også få saken til orientering. I saksframlegget til instituttstyret i desember vil vi også ta med det som blir foreslått fra faggruppene for fusjon og det som blir besluttet av styrene. Vi vil ha en mest mulig åpen prosess om lederstrukturen før det tas endelig beslutning. Hvis det er ønskelig, så vil vi gjerne delta på møtet med de tillitsvalgte for å legge fram rapporten. Vennlig hilsen Nina Emaus instituttleder Vibeke Guddingsmo kontorsjef vibeke.guddingsmo@uit.no Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no

33 Det helsevitenskapelige fakultet Arkivref: 2014/5701 HSK036 Dato: MØTEREFERAT/-PROTOKOLL Utvalg/møte i: Møteleder/referent: Plasstillitsvalgte/HVO ved Helsefak Kjetil Kvalsvik/Hilde Skavdahl Møtedato: 17.september 2015 Til stede: Gerd Furumo (HVO), Randi Olsen (Parat), Mette Bech Risør (Forskerforbundet), Vivi Ann Jacobsen (NTL), Randi Caspersen Bratland (Sykepleierforbundet), Kjetil Kvalsvik (fak.adm.), Trond Nylund (fak.adm.), og Hilde Skavdahl (fak.adm.) og Vibeke Guddingsmo (kontorsjef IHO). Nina Emaus (instituttleder IHO) deltok på sak 3. Forfall: ThorsteinThoresen (Utdanningsforbundet), Ann-Sofie Rydningen (fak.adm), Suoma Skinstad (Sykepleierforbundet), Viggo Kristensen (Radiografforbundet), Gro Østli Eilertsen (Legeforeningen), Bent Martin Eliassen (Forskerforbundet), Liv Johanne Nikolaisen (Fysioterapeutforbundet), Sigrun Kongslien (Forskerforbundet) Referat fra møte med plasstillitsvalgte og HVO ved Helsefak FS-saker Kjetil Kvalsvik gikk gjennom innholdet i enkelte av sakene til møtet i Fakultetsstyret FS 19/15 Gjennomgang av studieprogram med mindre enn 20 studenter - FS 20/15 Studieprogramporteføljen ved Det helsevitenskapelige fakultet 2016/ FS 21/15 Regionalisering av medisinstudiet til Finnmark Finnmarksmodellen - FS 22/15 Strategisk veivalg for HelPed - FS 23/15 Godkjenning av nasjonale normer for vurdering av professorkompetanse ved Helsefak - FS 25/15 Endring av kriterier for økonomisk støtte til utenlandsopphold i FoU-termin 2. Informasjon om administrative tilsettinger og bemanningstjenester Oversikt over administrative tilsettinger i perioden var vedlagt møteinnkallingen. Det har ikke vært bruk av bemanningstjenester i perioden. Orienteringen ble tatt til etterretning. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no

34 3. Rapport for lederstruktur ved IHO Instituttstyret ved helse- og omsorgsfag (IHO) har bedt om at lederstrukturen ved instituttet skulle gjennomgås, og at ei arbeidsgruppe skulle komme med forslag til ny organisering. Etter at prosessen har pågått fra mars til august 2015, er det nå lagt fram en rapport som viser resultatene av arbeidet. Rapporten, som beskriver instituttets nåværende organisering, utfordringer man står i samt skisserer alternative organisasjonsmodeller, var vedlagt møteinnkallingen. Instituttleder Nina Emaus orienterte om bakgrunn, prosessen så langt samt de ulike modeller og alternativ for eventuell ny organisering, hvis framgår av rapporten. Videre ble det lagt fram en skisse til videre prosess fram mot endelig vedtak i instituttstyret. Mål om at lederstruktur for IHO kan vedtas i instituttstyrets møte i desember. Det som er nytt, og som må tas i betraktning i videre prosess, er fusjonen med Høgskolen i Harstad og Høgskolen i Narvik. Fakultetsdirektøren opplyste om organisasjonenes mulighet til medvirkning fram mot vedtak. Det ble åpnet for innspill og kommentarer samt at det ble oppfordret til å komme med innspill til selve prosessen: Randi Caspersen Bratland (Sykepleierforbundet, Hammerfest) etterlyste drøftingsmøter samt på hvilket nivå disse eventuelt skal foregå. I Hammerfest ønsker man snarlig avklaring rundt spørsmålet om utlysning av stilling som assisterende instituttleder. Det ble vist til dagens situasjon, med sykmeldt leder og uavklart framtidig struktur. Tillitsvalgt viste til at stemningen i arbeidsmiljøet er preget av uvisshet knyttet til lederspørsmålet. Sykepleierforbundet i Hammerfest ønsker fortsatt ordning med assisterende instituttleder på Campus Hammerfest. Avklaringer v/fak.dir: Drøftinger kommer tilbake spørsmålet. Vil se nærmere på Hovedavtalen før beslutning tas. Ønsker innspill fra organisasjonene om hvordan påvirkningsmuligheten best mulig kan ivaretas/gjennomføres i saken som IHO skal fatte beslutning om i sitt styre. Hammerfest: lederfunksjonen er midlertidig. Det vil komme føringer i fusjonsprosessen om framtidig tenkning knyttet til stedlig ledelse. 4. ADM 2020 Det ble orientert om bakgrunnen for ADM Fak.dir. Helsefak er med i styringsgruppa. Det har så langt vært tre møter, og pr nå avventes to viktige beslutninger; hhv. prinsipiell avklaring om administrativ organisering av UiT (sentralisering vs. desentralisering) og konkrete prosjekter for å sette i gang arbeidet på de ulike fagområdene. For Helsefak: ADM 2020 må ses i sammenheng med prosess «Avbyråkratisering og effektivisering». For UiT skal andelen administrasjon av samlet virksomhet reduseres. Vi har ventet på prinsipiell avklaring (se avsnitt over) fra UiT sentralt. Helsefak s pilotprosjekt knyttet til tilsetting i vitenskapelige stillinger vil være en del av ADM 2020-prosessen. 5. MH2 Status: 1. Tre generalentrepriser, hvorav en er mer enn dobbel så høy som avsatt sum, og de to andre (nesten lik i sum) også er betydelig høyere enn rammen for generalentreprisen. Det er utarbeidet ei kuttliste på 18 mill. for å komme innenfor rammen, og denne er sendt UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2

35 Universitetsdirektøren. 2. Framdriftsplan tilsier byggestart okt./nov Hvis ny anbudsprosess vil dette ta tid, og vil gi ulike problemstillinger knyttet til eksempelvis bygg, drift og prosjekter samt husleieavtaler. 3. HMS: 1. sprengningsarbeidet forventes ferdig denne uka kontor skal ha nytt utstyr. Det jobbes med avklaring av hvorvidt hev- /senkebord skal være standard, eller om dette gis ved behov. 4. Sykkelparkering: flere nye stativ er satt opp. Mulig det kommer lukket stativ til/før vinteren. 5. Parkering: etter at betalingsparkering ble innført er det blitt lett å finne parkeringsmuligheter. Det ble i møtet gitt innspill og kommentarer knyttet til HMS: Dersom ikke hev-/senkebord til alle; ha i betraktning at det kan bli dyrere på sikt å måtte bytte ut kontormøbler. Sjekk innkjøpsavtaler, tilbud. Gangvei tannbygget - modulbygget? Avklart at når tomta er ferdig åpnes det for ferdsel på veien over modulbygget samt at økonomigården åpnes. 6. Informasjon fra tillitsvalgte NSF v/suoma Skinstad hadde på forhånd meldt inn spørsmål om IHO og Det helsevitenskapelige fakultetets rutiner for lønnssamtaler etter HTA kap. 3, 3 om innplassering på lønnsplan og opprykk, der det av pkt. 5 framgår at «arbeidstaker har rett til en årlig samtale om kompetanse, ansvar, lønn og karriereutvikling. Samtalen skal bidra til likelønn mellom kjønnene.». Med henvisning til HTA s bestemmelser om hvordan lønnsforhandlinger skal skje samt UiTs lokale lønnspolitikk ble følgende avklart: Endring av fastsatt lønn kan skje etter to hovedprinsipp: - Lokale lønnsforhandlinger (HTA pkt ) - Forhandlinger på særlig grunnlag (HTA pkt ) Når det gjelder lønnssamtale, jf. HTA kap.3, 3, pkt. 5 vises det til at alle medarbeidere kan be om en årlig samtale der også lønn er et tema. Det gis tilbud om lønnssamtaler i forkant av lokale forhandlinger (pkt ), men samtalen i seg selv gir ingen automatikk i lønnsendring, jf. over. Det ble orientert om oppstått personalsak, hvis påstand om mobbing og trakassering. Saken er rapportert og behandles i linja. HVO orienterte om at lab.arbeid ble stanset pga. bruk av farlige stoffer. Flere av møtedeltakerne oppfordret til at slike saker blir kjent for øvrige, slik at man kan lære av slik saker. HVO etterlyste status i «skilt-saken» der det er bedt om merking av dører på de instrumentrommene som skal stå ulåst. Støy: organisasjonene tilbakemeldte om arbeidsmiljøproblematikk i forhold til støy. Ass. Fak.dir. opplyste at saken er merket som «HMS-sak med høg prioritet» og at saken tas opp i UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3

36 nytt dialogmøte. 7. Eventuelt Ingen saker ble tatt opp. Referent: Hilde Skavdahl rådgiver UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 4

37 Institutt for helse- og omsorgsfag Arkivref: 2015/1818 VGU001 Dato: Sak IS IHO SAK IS IHO Til: Instituttstyret IHO Møtedato: 10.desember 2015 SAK IS IHO Orientering om lederstrukturevalueringen ved IHO På forrige instituttstyremøte ble det orientert om at planen var å legge fram et forslag til lederstruktur for IHO på dagens møte. Instituttleder har blitt enig med dekan Arnfinn Sundsfjord om at saken skal fremmes til første styremøte hvor de valgte representantene fra Harstad og Narvik er tilstede i instituttstyret. Det blir straks satt i gang en valgprosess på dette, og vi regner med å kunne ha første styremøte i februar 2016 med det nye utvidete styret til IHO med geografisk representasjon. Instituttleder ved IHO vil legge fram sak med forslag til beslutning til dette møtet. Etter avtale med dekan og fakultetsdirektør skal saken sendes til fakultetet som vil legge den fram for fakultetsstyret som skal behandle saken i mars De tillitsvalgte ved fakultetet har regelmessige møter med fakultetsledelsen i forkant av alle fakultetsstyremøter, og vil få anledning til å uttale seg om saken i et slikt informasjons- og drøftingsmøte. For å få en bredest mulig prosess har vi bedt om å få innspill fra ansatte på IHO om lederstrukturevalueringen, og satt fristen Det har kommet to innspill, og de er lagt ved denne saken. Etter avtale med dekan er det etablert overgangsordninger for ledelse av instituttet inntil ny lederstruktur er besluttet. Det er lyst ut 5 studielederstillinger med søknadsfrist Det må oppnevnes assisterende instituttledere ved campus utenfor Tromsø allerede fra for å ha en fungerende organisasjon på plass. Det vil også bli utnevnt studieledere uten personalansvar ved campus utenfor Tromsø. Vi regner med å ha en midlertidig lederstruktur i 6 måneder for å sikre drift, og at vi etter fakultetsstyrets vedtak i mars etter hvert kan ta fatt på implementering av lederstrukturen ved IHO slik den besluttes i møtet. Instituttleder vil orientere om oppgavefordelingen slik den er planlagt i midlertidig organisasjon under sak Instituttleder orienterer punkt om fusjon. Vibeke Guddingsmo kontorsjef vibeke.guddingsmo@uit.no Vedlegg: 1 Innspill til lederstrukturevalueringen ved IHO 2 Tilbakemelding på forslag til ledelsesmodell for IHO med bakgrunn i instituttleders fremlegg i ulike fora.docx Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no

38 Endelig vedtak i møtet : Instituttstyret ved IHO tar saken til orientering og ber om at endelig forslag til ny lederstruktur sendes på høring til alle underliggende enheter i god tid før instituttstyremøtet Instituttstyret stiller seg bak instituttleders ønske om å sette inn konstituerte avdelingsledere ved Campus Tromsø fra og med i påvente av at ny lederstruktur blir endelig vedtatt i fakultetsstyret i mars UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2

39 file://ad.uit.no/uit/adb/ephorteconfig/pdfconv/ephorte/539933_fix.html Page 1 of Fra: Bratland Randi Caspersen[randi.c.bratland@uit.no] Dato: :02:08 Til: Postmottak IHO Kopi: Kvalsvik Kjetil Tittel: VS: Skannet på en flerfunksjonsmaskin fra Xerox Hei, dette er et innspill til lederstrukturen ved IHO, Vi i Hammerfest ønsker fortsatt denne funksjonsbeskrivelsen som er vedlagt( som ble brukt i 2014). I tillegg ønsker vi noen formuleringer om ass. Instituttleders lokale oppgaver, det vil si ansvar for å vurdere lokale forhold og de konsekvensene disse kan ha for organisasjonens virke. Samt ha et helhetsperspektiv på faglig og merkantil virksomhet slik at arbeidsflyten blir best mulig i organisasjonen. Til slutt mener vi at ass instituttleder må være med å drøfte endringer i organisasjonen og komme med forslag til hvordan disse kan gjennomføres. Hilsen Randi C Bratland Tillitsvalgt NSF Campus Hammerfest -----Opprinnelig melding----- Fra: norleply@uit.no [mailto:norleply@uit.no] Sendt: 28. september :57 Til: Bratland Randi Caspersen <randi.c.bratland@uit.no> Emne: Skannet på en flerfunksjonsmaskin fra Xerox Åpne det vedlagte dokumentet. Det ble skannet og sendt til deg ved hjelp av en flerfunksjonsmaskin fra Xerox. Filtype til vedlegg: pdf, Flersiders Plassering av flerfunksjonsmaskin: Enhetsnavn: hfest Hvis du vil ha mer informasjon om Xerox-produkter og -løsninger, går du til

40 Tilbakemelding på forslag til ledelsesmodell for IHO med bakgrunn i instituttleders fremlegg i ulike fora. På bakgrunn av det arbeidet som ble gjort i vår med forslag til ledelsesmodell ønsker vi å uttale oss om forslag til ledelsesmodeller. 1) IHO er stort og det overmodent for å deles i flere institutt. Vi ønsker et eget sykepleieinstitutt og mener at det ikke er vår bekymring at en ikke finner en institutt tilhørighet som passer for REF-utdanningene. Begrunnelsen for å få et eget sykepleieinstitutt er at 70% av studentmassen og ansatte kommer fra sykepleiemiljøene. Gjennom etablering av et eget institutt kan instituttleder fokusere på fag- og personalledelse i en fagretning og bygge en fag søyle med helhetlig forløp gjennom gradsnivåene. Slik IHO er organisert nå er det en uoverkommelig arbeidsmengde for enhver instituttleder, uansett om underenhetene er selvgående eller har store interne problemer. Hvis Helsefak vil beholde 8 institutt må styret se på hvordan man kan omrokkere instituttene innenfor rammen av det etablerte. Til nå er det kun IHO på helsefakultetet som har kjent virkningen av fusjoner. Det får implikasjoner for flere på fakultetet ved å splitte og slå sammen institutter. 2) Når det gjelder ledelsesmodellene som er fremlagt har vi kommentarer og spørsmål som retter seg mot innhold og struktur i modell på bilde 13, Power Point fra instituttleder Seks assisterende instituttledere er presentert i en modell, under instituttleder i linje og med kontorsjef i stab. Hovedinnholdet i stillingene er definert med personalansvar, der studieledere har programansvar med operativ gjennomføring av studieprogrammene. Tre ass.instituttledere sitter i hhv. Hammerfest, Harstad og Narvik, noe som innfrir krav i fusjonsdokumentene. Mens de tre andre er i Tromsø (Bachelor spl, REF, master/fou). Denne modellen er demokratisk og bør defineres likt på alle campus. Ass. Instituttledere bør også ha et overordnet faglig ansvar i fht å rapportere og diskutere mulighetene for utvikling og samarbeid lokalt på campus og på tvers av campusene. Organiseringen av forskning kan trekkes ut av ass. Instituttleder for master og organiseres i et løsrevet FOU råd som FG lederne rapportere til og som instituttleder har ansvar for. Hvordan kan man ha personalansvar plassert på ass. instituttledere og ikke budsjettansvar? Disse to ansvarsområdene burde følge hverandre.

41 3) Instituttleder har lagt frem en PP i Hammerfest og på fusjonsgruppe-møter i Harstad ( ) der det presenteres en alternativ modell med avdelingsledere i Tromsø og ass. instituttledere utenfor Tromsø. Det har vi noen spørsmål til: I SPH (Statens personalhåndbok) er avdelingsledere definert i stillingskode Hvilket ansvarsområde har en slik stilling i følge SPH? Hvilket ansvar har en i IHO tiltenkt disse stillingene i fht det som SPH definerer? Det er sagt at disse ikke skal ha personalansvar slik ass. instituttledere skal ha? Er de da rene administrativ stillinger? Har de budsjettansvar? Hvor og hva rapportere den i fht ass. instituttledere? Hvorfor opprette noe annet i Tromsø enn på de andre campusene? Er det en styrking av ledergruppen på campus Tromsø eller en nedbygging av utvanning av lederansvar i Tromsø? Hva blir posisjonen til avdelingsledere kontra ass. instituttledere, på kort og lang sikt? Hvem sitter i lederfora og hvilken formell og reell innflytelse vil de to ulike stillingskategoriene ha i fht instituttleder? Med hilsen Grete Mehus og Gunn Hågensen

42 Rapport lederstruktur IHO 2015 Institutt for helse- og omsorgsfag, Det helsevitenskapelige fakultet Levert August 2015 (ephorte 2015/1818)

43 Innhold Innledning Informasjon om arbeidsgruppen Mandat utredning av lederstrukturen ved IHO Avgrensning av mandatet Arbeidsgruppas arbeidsform og levering av rapport Instituttets oppbygning og innhold Kort om Institutt for helse- og omsorgsfag gjennom to fusjoner IHO i dag vår Utdanning Forskning Instituttets organisering, struktur og ledelse Organiseringa av den faglige programledelsen Organisering av instituttet Personalledelse og budsjettmyndighet Møtearenaer for ledelsen ved instituttet Rammefaktorer rundt ledelse og organisering av institutt og campus Organisering av studieledelse Organisering av forskningsgruppeledelse Stedlig ledelse av Campus Hammerfest Stedlig ledelse campus Tromsø Fordeling av arbeidstid for vitenskapelige ansatte Analyse av dagens struktur Innledning Dagens situasjon Ledelsesstrategi i kunnskapsorganisasjoner Datagrunnlaget for analysen Funn Anbefalinger fra arbeidsgruppen Forslag til organisering Dagens modell Alternativ Alternativ Andre aktuelle modeller som er kommet frem i prosessen Implementering og veien videre UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 2

44 7.1 Struktur Kultur Referanser Dokumentliste Innledning Instituttstyret ved Institutt for helse- og omsorgsfag (IHO) vedtok høsten 2014 et mandat for utredning av lederstrukturen ved instituttet. Arbeidsgruppe med prosjektleder ble nedsatt i mars Arbeidet med rapporten har pågått fra mars til juli i 2015 og alle ansatte ved instituttet har blitt invitert til å bidra inn i arbeidet. Arbeidsgruppen har hatt møter med ledere, verneombud og tillitsvalgte og allmøte med ansatte på instituttet. De ansatte har vist stort engasjement underveis i prosessen, og saken har vært et samtaleemne på mange møter og kaffepauser også for de som ikke har deltatt i arbeidsgruppa selv. Mange har etterlyst en gjennomgang av lederstrukturen på instituttet fordi det kan være vanskelig å skjønne hvem som har ansvar for hva når man ser på organisasjonskartet. Instituttet har gjennomgått to fusjoner siden 2009, og en ny fusjon er forestående i Instituttets strategiplan fra beskriver som et eget tiltak om at lederstrukturen skal gjennomgås. Arbeidet har bidratt til refleksjon over instituttets organisering og struktur, og mange forslag har blitt diskutert og forkastet underveis. Rapporten er delt i seks kapitler hvor kapittel 1 beskriver mandatet og avgrensning av rapporten. Kapittel 2 er faktagrunnlag med nøkkeltall på stillinger, studenter og forskningsgrupper. Kapittel 3 beskriver organiseringen slik den er i dag, mens kapittel 4 omhandler regelverk og retningslinjer som må tas hensyn til ved forslag om ny struktur. I kapittel 5 analyseres dagens struktur, og det påpekes hva som bør endres på. Forslag til ny organisering utredes i kapittel 6 og veien videre beskrives i kapittel 7. Viktige avgrensninger i rapporten er at det ikke tas stilling til noen spørsmål vedrørende kommende fusjoner, ressursfordeling og det ligger ikke innenfor mandatet å foreslå oppdeling av instituttet. UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 3

45 1. Informasjon om arbeidsgruppen Dette kapittelet handler om arbeidsgruppens mandat, opprettelse, hvilke avgrensninger som er gjort i oppdraget og hvilken arbeidsform det har vært underveis. Instituttstyret vedtok høsten 2014 en gjennomgang av instituttets ledelsesstruktur (SAK 43-14, med nærmere presisering under SAK 57-14). På basis av styrevedtakene ble arbeidsgruppens mandat utarbeidet av instituttleder, og instituttstyret ble orientert i møte (saksnr 2015/1818 i ephorte) i SAK Oppdraget som ekstern prosjektleder ble lyst ut som en offentlig anskaffelse, men ingen av de forespurte kandidatene takket ja til oppdraget. Etter forhandlinger med en av kandidatene ble vi enig om en avtale som innbefattet en mindre omfattende evaluering enn det som opprinnelig var planlagt. Olav Daae fra firmaet Olav Daae pedagogisk kompetanse, takket ja til oppdraget. Daae har sin hovedstilling som amanuensis ved Høgskolen i Harstad og har bistilling ved UiT Norges arktiske universitet på HSL-fakultetet. IHO har fått godkjenning fra personal- og organisasjonsdirektøren ved UiT for at Daae kan tilbys dette oppdraget gjennom sitt enkeltmannsforetak. I mandatet nedenfor står det mer om bakgrunnen for evaluering og gjennomgang av ny lederstruktur ved IHO. I korte trekk kan vi si at det har kommet signaler, både fra ansatte og ledelsen selv, om at det er nødvendig med en gjennomgang av lederstrukturen. Det fremheves fra ulike hold at instituttet har en uoversiktlig lederstruktur. Fra årsskiftet 2015/2016 og fram mot høsten 2016 går alle åremålskontrakter og engasjementer for dagens studieledere ut, og det er behov for en gjennomgang av strukturen, samt et behov for å ha på plass en ny og etablert struktur når nye ledere skal tilsettes. 1.1 Mandat utredning av lederstrukturen ved IHO Oppdragsgiver er instituttstyret ved IHO og prosjekteier er instituttleder ved IHO. Bakgrunn IHO tilbyr et bredt spekter av helsefaglige utdanninger og skal gjennom sin samlede forskning, utvikling- og utdanningsaktivitet bidra til å videreutvikle helse- og omsorgstjenester av høy faglig kvalitet for den nordnorske landsdelen. Instituttet utdanner ergoterapeuter, fysioterapeuter, radiografer og sykepleiere, og har i alt 11 studieprogrammer knyttet til grunn-, videreutdanningsog masterprogrammer i helsefag. Instituttet bidrar også i PhD-programmet ved det helsevitenskapelige fakultet. Forskningsaktiviteten ved instituttet er organisert i 6 ulike forskningsgrupper. Instituttet har rundt 190 ansatte i hel og deltidsstillinger, og er hovedsakelig lokalisert på campus Tromsø og campus Hammerfest. IHO ledes av et instituttstyre. Instituttleder har den daglige ledelsen av instituttet og er samtidig leder av instituttstyret. IHO sin samlede lederstruktur består per i dag av en instituttleder, en kontorsjef og to assisterende instituttledere, åtte studieledere og seks forskningsgruppeledere. I tillegg kommer fagansvarlige ved masterprogrammene, nestleder ved sykepleierutdanningen campus Tromsø og kullansvarlige som er tildelt koordinerende oppgaver knyttet til studieprogrammene. UiT Norges arktiske universitet har laget tydelige instrukser for instituttstyrer og instituttledere med styre. Lederstrukturen ved IHO kan synes uoversiktlig, og det har som nevnt, kommet signaler fra flere hold om at strukturen bør evalueres. Alle åremålsstillingene ved IHO går ut i løpet av det UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 4

46 neste året. IHO ønsket derfor en ekstern vurdering av lederstrukturen før det gjøres beslutninger om hvilke lederstillinger som skal lyses ut ved instituttet. Utredningens innhold og arbeidsgruppens sammensetning Arbeidsgruppen skal foreta en gjennomgang av dagens struktur i forhold til: Faglig ansvar og ledelse av utdannings- og forskningsvirksomheten ved IHO Hvordan personalansvar, budsjettansvar og saksansvar delegeres fra instituttleder til de andre ledernivåene ved instituttet. Her kan det foreslås endringer. Hvordan informasjonsflyt oppover og nedover i instituttstrukturen kan ivaretas. Møtestrukturen for ledergruppen ved instituttet. Arbeidsgruppen skal komme med forslag til fremtidige løsninger innen alle disse tre områdene. I arbeidsmiljøundersøkelsen ble autonomi, anerkjennelse, målklarhet, forbedringskultur, administrativ støtte og tillitt til egen ledelse trukket fram som områder hvor IHO har potensiale til forbedring. I den grad det avdekkes forhold som kan relateres til dette i forhold til lederstruktur, bør dette behandles i analysen. Det forventes at arbeidsgruppen: Foretar en gjennomgang av dokumenter som legger føringer på lederstrukturen ved IHO Gjennomgår resultatene av arbeidsmiljøundersøkelsene som ble gjennomført i 2014 Vurderer styrker og svakheter ved dagens struktur Kommer med anbefalinger for fremtidig lederstruktur ved instituttet Stipulert ressursbruk for ekstern prosjektleder er 90 timer. Det inngås egen avtale om honorar inkl. reisekostnader. Avtalen signeres av kontorsjef og ekstern prosjektleder. Analysene skal dreie seg om problemstillinger knyttet til ledelse som kan løses internt på instituttet og innenfor eksisterende ressurser til administrasjon og faglig virksomhet. Analysene og anbefalingene skal forholde seg til føringer som er gitt for styring og ledelse ved universitetet. For lederstruktur under instituttstyre/instituttleder skal anbefalingene imidlertid ikke begrenses av slike føringer. Det må likevel fremgå dersom forslagene vil kreve behandling i styrende organer ved universitetet. Arbeidsgruppe: Ekstern leder Olav Daae Vitenskapelig ansatt Cathrine Arntzen Studieleder Marta Grongstad Studieleder Trine Lise Edvardsen Kontorsjef Vibeke Guddingsmo Instituttleder Nina Emaus Førstekonsulent Trygve Valnes (sekretær for arbeidsgruppa) Sekretærens oppgaver: Skaffe dokumenter som er relevante Kalle inn til møter og skrive referater fra arbeidsgruppas møter UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 5

47 Skrive oppsummering fra de to planlagte fellesmøtene 30.4 og 19.6 i samarbeid med leder for arbeidsgruppen Skrive rapporten fra arbeidsgruppa med tett veiledning fra prosjektleder De øvrige ansatte ved IHO skal involveres i to møter: møte for prosjektgruppa, verneombud, tillitsvalgte, forskningsgruppeledere og studieledere, samt lederteamet alle ansatte ved IHO inviteres til halvdagsmøte for å gi innspill til lederstruktur Det opprettes egen nettside hvor de ansatte inviteres til å komme med innspill. Prosjektleder har ansvar for å lede møtene i arbeidsgruppen og møtene med de ansatte, og er også ansvarlig for at arbeidsgruppensarbeid munner ut i en rapport. 1.2 Avgrensning av mandatet Mandatet avgrenses ved at arbeidsgruppen ikke skal legge vekt på framtidige fusjoner. Det er instituttet slik det er i dag som skal ha hovedfokus. Det skal ikke diskuteres ressursfordeling mellom enheter innad på IHO. Selv om flere ansatte har reist dette spørsmålet, inngår det ikke i arbeidsgruppens mandat å diskutere om et eget institutt for sykepleie skal foreslås opprettet ved framtidige fusjoner. Fokus i arbeidsgruppen har vært knyttet til ledelsesstrukturen ved IHO, og det har blitt lagt vekt på de øvrige resultatene som framkom i ARK-undersøkelsen blant de ansatte i Arbeidsgruppas arbeidsform og levering av rapport Det har vært fire møter i arbeidsgruppa. I tillegg er det avholdt fellesmøte med arbeidsgruppa hvor hele ledergruppa, studieledere, forskningsgruppeledere, verneombud og tillitsvalgte også møtte. Invitasjonen til de tillitsvalgte til dette møtet ble sendt til fakultetet som igjen tok dette opp på sitt informasjonsmøte med de tillitsvalgte. Prosjektleder har hatt kontakt med instituttledelsen underveis i prosjektperioden både for å sikre at nødvendig bakgrunnsdata ble innhentet og for å sikre framdrift i prosjektet. Instituttleder har orientert instituttstyret underveis om framdriften i prosjektet. På fagdag for alle ansatte ved IHO ble tematikken videre behandlet. I forkant av møtet fikk alle tilsendt bakgrunnsinformasjon med kapittel 2-4 i denne rapporten så langt de var ferdig skrevet før møtet. Campus Hammerfest deltok på møtet via Lync, mens assisterende instituttleder campus Hammerfest og studieleder (og medlem i arbeidsgruppen) var fysisk til stede. Instituttleder hadde også invitert fakultetsdirektør Kjetil Kvalsvik samt lederne ved Høgskolen i Narvik og Høgskolen i Harstad som vil bli berørt av fusjonen med IHO i 2016 til fagdagen. Arbeidsgruppens sekretær, kontorsjef og instituttleder har skrevet rapporten og samlet inn grunnlagsdata i tett samarbeid med prosjektleder Olav Daae. Rapporten fra arbeidsgruppen skal presenteres for de tillitsvalgte på fakultetsnivå slik at man er sikret at de tillitsvalgte får uttale seg om forslagene som presenteres i rapporten. Kontorsjef og instituttleder møter for å legge fram rapporten for de tillitsvalgte. Etterpå legges rapporten fram for instituttstyret høsten 2015 for endelig beslutning. Uttalelsene fra de tillitsvalgte skal følge med saksframlegget til instituttstyret. Dekan for det helsevitenskapelige fakultet har også bedt om at rapporten legges frem for fakultetsstyret i høst. UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 6

48 2. Instituttets oppbygning og innhold 2.1 Kort om Institutt for helse- og omsorgsfag gjennom to fusjoner IHO, Institutt for helse- og omsorgsfag, fikk sitt navn i forbindelse med fusjonen mellom Universitetet i Tromsø (UiT) og Høgskolen i Tromsø (HiTø) i Før fusjonen hadde Avdeling for helsefag (AFH) seks bachelorutdanninger og flere videreutdanninger. Ved fusjonen ble to av bachelorutdanningene overført til andre institutter; tannpleierutdanningen ble overført til Institutt for klinisk odontologi og bioingeniørutdanningen ble overført til Institutt for medisinsk biologi. Etter fusjonen i 2009 hadde derfor IHO bachelorutdanninger i sykepleie, fysioterapi, radiografi og ergoterapi. Avdeling for sykepleie og helsefag (ASH), som tilbød masterutdanning i helsefag, en flerfaglig mastergrad i tillegg til veiledning av doktorgradsstudenter, var før fusjonen en del av Institutt for klinisk medisin på UiT. Ved fusjonen ble ASH også en del av IHO, med et eget masterprogram i helsefag. Etter fusjonen i 2009 ble det igangsatt arbeid med innpasning av AFH sine videreutdanninger som nye studieretninger i det eksisterende masterprogrammet. Allerede i 2007 hadde ASH opprettet en klinisk studieretning i nevrologisk fysioterapi. Dette studiet var fullfinansiert av Fond til etter- og videreutdanning av fysioterapeuter (Fondet) for det første kullet fra , med videre del-finansiering av det andre kullet fra Fra 2010 ble videreutdanningen i psykiatrisk og psykosomatisk fysioterapi integrert som en studieretning innenfor masterprogrammet i helsefag, finansiert av UiT med støtte fra Fondet. Begge studieretninger har vært full finansiert av UiT de siste årene. Fra 2011 ble de tidligere videreutdanningene i helsesøsterfag, aldring og eldreomsorg og psykisk helse egne integrerte studieretninger i masterprogrammet. Videreutdanningene innenfor jordmorfag og ABIKO endret ikke status, og er fortsatt videreutdanninger. I 2012 ble masterprogram i sykepleie opprettet. I 2013 fusjonerte UiT med Høgskolen i Finnmark (HiF), og hele UiT fikk nytt navn: UiT Norges arktiske universitet. Institutt for helsefag fra HiF ble ved fusjonen 1. august 2013 en del av IHO, campus Hammerfest. HiF hadde bachelorutdanning i sykepleie, både heltid og deltid i sin portefølje, samt videreutdanning i akuttsykepleie hvor det fortsatt var et kull inne. HiF hadde videre også hatt videreutdanning i eldreomsorg, psykisk helsevern, praksisveiledning og smertebehandling. Dette var utdanninger som gikk på rotasjon. Etter avslutning er det ikke tatt opp nye kull på videreutdanningene fordi en samkjøring av programmer skulle avventes. I forbindelse med fusjonen ble det besluttet av styrene ved begge institusjonene at det skulle være en stilling som assisterende instituttleder ved campus Hammerfest. Daværende instituttleder ved HiFs institutt for helsefag ble oppnevnt som assisterende instituttleder ved IHO, campus Hammerfest. 2.2 IHO i dag, våren 2015 Avsnittene nedenfor beskriver hvilke utdanninger og forskningsgrupper IHO har i dag. Dette er presentert både i tabeller og kakediagrammer. I tillegg viser oversikter hvor mye av tiden som er UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 7

49 satt av til ledelse av studieprogrammer, og hvilke stillingskoder de ansatte er tilsatt i. Stillingskodene viser den formelle kompetansen til de ansatte Utdanning IHO er ett av åtte institutter ved Det helsevitenskapelige fakultet og er lokalisert på universitetsområdet i Breivika, Tromsø, i Medisin- og helsefagbygget (MH-bygget) og i Hammerfest. Instituttet har ca studenter og 140 årsverk (vitenskapelige og administrative stillinger) og tilbyr et bredt spekter av helsefaglige utdanninger på grunn- og videreutdanningsnivå samt masterstudier. IHO har som mål å gi utdanning og utføre faglig utviklingsarbeid og forskning innen våre fagområder. De 3-årige grunnutdanningene fører frem til bachelorgrad som igjen kvalifiserer for opptak til videreutdanninger og masterstudier. Instituttet tilbyr bachelorutdanninger i sykepleie, radiografi, ergoterapi og fysioterapi. Sykepleie kan studeres på fulltid både ved campus Tromsø og campus Hammerfest, som desentralisert studie i Troms (tilknyttet Tromsø regionen med studentgrupper på Finnsnes, Bardufoss og Nordreisa) og ved campus Hammerfest som desentralisert nettbasert studie i Finnmark. Dette er et nettstøttet tilbud som gis til hele Finnmark, med få, korte samlinger ved campus Hammerfest. Campus Hammerfest har ansatte lokalisert i Alta og Kirkenes. De desentraliserte studietilbudene i sykepleie går over 4 år og har oppstart hvert andre år i januar. I oddetallsår er det opptak i Troms, og i partallsår er det opptak i Finnmark. Det er nedsatt en egen arbeidsgruppe som skal utrede spørsmål om samordning, koordinering og ledelse av de desentraliserte- og deltids- studietilbud i sykepleie ved IHO/UiT. Instituttet tilbyr videreutdanning i sykepleie innenfor anestesi, barn, intensiv, kreft og operasjon (ABIKO). Dette er kliniske videreutdanninger på til sammen 90 studiepoeng (unntatt videreutdanningen i kreftsykepleie som er 60 studiepoeng) som leder frem til kompetanse som spesialsykepleier. IHO tilbyr også jordmorutdanning, et to-årig studieforløp på til sammen 120 studiepoeng. Instituttet har to mastergradsprogrammer; master i helsefag med seks studieretninger, og master i sykepleie med en studieretning. Flere av fakultetets ph.d-emner drives av masterprogrammene og instituttets ansatte er veiledere for flere ph.d-kandidater. Fordeling av studenter på studieprogram Tabellen og diagrammet under viser fordelingen av aktive studentårsverk ved IHO våren IHO har flere studenter enn studentårsverk, i og med deltidstilbudene i bachelor i sykepleie, master i helsefag, master i sykepleie og videreutdanningen i kreftsykepleie. Ph.d-studenter er registrert på fakultetsnivå, og det tallet som er gitt i oversikten er antallet studenter som mottar veiledning fra ansatte ved IHO. Tabell 1/Diagram 1: Studentårsverk fordelt på program i prosent av alle studenter på IHO. Kilde: Felles Studentsystem (FS). Utdanning Studentårsverk % av alle studenter Sykepleie Hammerfest % UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 8

50 Sykepleie Tromsø % Radiografi 46 4% Ergoterapi 58 6% Fysioterapi 68 6% Masterprogrammene % ABIKO 72 7% Jordmor 38 4% Ph.d. 23 2% Tilsammen % STUDENTÅRSVERK PR. PROGRAM Jordmor; 38; 4 % Phd; 23; 2 % ABIKO; 72; 7 % Sykepleie HF; 183; 18 % Master; 143; 14 % Fysio; 68; 6 % Ergo; 58; 6 % Radio; 46; 4 % Sykepleie Tromsø; 406; 39 % Fordeling av stillinger knyttet til studieprogrammene Tabellen og diagrammet under viser fordeling av stillinger knyttet til utdanningsprogram. Tabell 2/Diagram 2: Fordeling av stillinger knyttet til studieprogrammene. Kilde: Budsjetterte stillinger Bare personer som er ansatt på utdanningene er med i oversikten. Utdanning Årsverk Andel årsverk knyttet til program Sykepleie Hammerfest 21,3 20% Sykepleie Tromsø 31 28% Radiografi 6,2 6% UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 9

51 Ergoterapi 7 6% Fysioterapi 7,3 7% Masterprogramme 20,85 19% ABIKO 9,7 9% Jordmor 4 4% Ph.d. 1,05 1% Tilsammen % *Kombinerte stillinger er ikke tatt med i oversikten STILLINGER PR. PROGRAM ABIKO; 9,7; 9 % Jordmor; 4; 4 % PhD; 1,05; 1 % Sykepleie HF; 21,3; 20 % Master; 20,85; 19 % Fysio; 7,3; 7 % Ergo; 7; 6 % Radio; 6,2; 6 % Sykepleie Tromsø; 31; 28 % Fordeling av stillingsårsverk pr. student Tabell 3: Studentårsverk pr. stilling Utdanning Studentårsverk Stillinger Studentårsverk pr. stilling Sykepleie Hammerfest ,3 8,6 Sykepleie Tromsø ,1 Radiografi 46 6,2 7,4 Ergoterapi ,3 Fysioterapi 68 7,3 9,3 Jordmor ,5 ABIKO 72 9,7 7,4 Masterprogramme ,85 6,9 PhD 23 1,1 20,9 Tilsammen/gj.snitt ,4 9,6 UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 10

52 Faglig ledelse av studieprogrammene Utdanningene ved IHO benytter ulike kategorier når det gjelder studieledelse med forhåndsdefinert avsatt tid. Kategoriene som benyttes er: fagansvarlige, emneledere, kullansvarlige og koordinatorer. I tillegg har noen av utdanningene egne praksiskoordinatorer. For å harmonisere dette har vi føyd alle kategoriene inn under paraplybegrepet faglig ledelse. Tabell 4: Faglig ledelse og samlet studieledelse på utdanningsprogrammene oppgitt i årsverk Sykepleie HF Sykepleie Tromsø Radio Fysio Ergo Jordmor ABIKO Master og PhD Studieleder 0,8 1,5 0,5 0,8 0,5 0, ,5 Faglig ledelse 0,4 2,7 0,4 0,4 0,4 0,3 1,2 2,5 8,3 Sum 1,2 4,2 0,9 1,2 0,9 0,7 2,2 3,5 14,8 Kompetanseoversikt IHO Tabellen under viser hvilken stillingskategori de ansatte på den enkelte utdanningsprogrammer har. For å bli ansatt som universitetslektor er minimumskravet mastergrad. Antall ansatte kan variere noe mellom denne tabellen og oversikten gitt i tabell/diagram 2, fordi disse dataene er hentet fra personalfila over de som er ansatt ved instituttet i dag. Ved noen utdanninger er det flere ansatte enn det er budsjettert for, og da har utdanningene inntjeningskrav for å dekke lønnen. Tabell 5: Kompetanseoversikt IHO tall oppgitt i årsverk Sykepleie Hammerfest Sykepleie Tromsø Radiografi Fysioterapi Ergoterapi SUM Jordmor ABIKO Master SUM Professor 0,2 0,8 0,5 6,5 8,0 Dosent 1 1 Førsteamanuensis 2, ,2 5,4 14,8 Førstelektor 1, ,5 Universitetslektor 16,3 24,2 4 7,6 5,45 2,5 6,2 3,1 69,35 Høgskolelærer 1,8 3,8 0,3 0,2 0,8 3,2 10,1 Forsker 0,2 0,2 Professor II 0,2 0,2 I tillegg til dette kommer de som kun er ansatt i forskningsgruppene og ikke på utdanningene, samt 1 dosent som er tilknyttet fellesemner. Denne gruppa utgjøres av 13 stipendiater, 1 postdoktor, 2 forskere, 1 dosent og en avdelingsleder. De som er ansatt direkte på forskningsgruppene får enten sin lønn gjennom eksternfinansierte prosjekter, eller de er interne stipendiater. I tillegg er flere ansatte opptatt, eller har vært opptatt i førstelektorprogram Forskning Forskningsaktiviteten ved instituttet er organisert i 6 forskningsgrupper. Forskningsgruppene ledes av en forskningsgruppeleder som har avsatt 20% - 30% stillingsressurs til dette arbeidet. Her følger en oversikt over størrelsen og sammensetningen av gruppene. Beregnet FOU-ressurs per gruppe tar ikke hensyn til eventuelle studieledere som er med i gruppa og om noen ansatte har mer eller mindre FOU-tid enn de skal ha ut fra normeringen for stillingen de er ansatt i. UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 11

53 Forskningsgruppe for utdanning IHO Gruppa har 12 medlemmer og består av 1 dosent, 3 førstelektorer, 1 stipendiat og 7 universitetslektorer. FoU ressursen i gruppa ligger med dette på 3,15 årsverk. Gruppa har medlemmer fra både bachelor, master- og videreutdanninger. Forskningsgruppe for folkehelse og rehabilitering Gruppa har 11 medlemmer som utgjøres av 1 dosent, 2 forskere, 2 førsteamanuenser, 1 professor, 3 stipendiater og 2 universitetslektorer. Samla FoU i gruppa er med dette 5,95 årsverk. Gruppa har medlemmer både fra bachelor og masterutdanninger. Forskningsgruppe for pasientnær sykepleieforskning Består av 23 medlemmer som utgjøres av 13 universitetslektorer, 3 stipendiater, 2 professorer og 5 førsteamanuenser. Gruppas samlede FoU er på 8,2 årsverk Gruppa har en stor andel av medlemmene sine fra bachelor i sykepleie campus Tromsø (12). Forskningsgruppe Rural and remote nursing and healthcare Består av 20 medlemmer og utgjøres av 11 universitetslektorer, 3 førsteamanuenser, 2 førstelektorer, 2 høgskolelærere, 1 professor og 1 assisterende instituttleder. Samla FoU i gruppa er på 4,5 årsverk. 18 av gruppas 20 medlemmer er tilknyttet sykepleieutdanningen ved campus Hammerfest. Forskningsgruppe for helsefaglig profesjonsutøvelse Gruppa har 12 medlemmer og består av 3 førsteamanuenser, 1 førstelektor, 1 professor, 5 stipendiater, 1 universitetslektor og en studieleder. Samla FoU i gruppa utgjør 6,3 årsverk. 4 av medlemmene er ansatt direkte i forskningsgruppa. Utover det er en overvekt av medlemmene fra mastermiljøet (5). Flerfaglig forskningsgruppe for helse- og omsorgstjenester i kommunene Består av 17 medlemmer som utgjøres av 4 førsteamanuenser, 4 stipendiater, 2 universitetslektorer, 3 professorer, 1 postdoktor, 1 førstelektor, 1 forsker samt 1 avdelingsleder. Med dette er gruppas samlede FoU på 8,35 årsverk. Hovedvekten av medlemmene er enten direkte ansatt i gruppa (5) eller kommer fra master- og bachelorprogrammene (7). Forskningsgruppene og forskningsaktiviteten på IHO Som oversikten ovenfor viser, er 95 av 165 (58%) vitenskapelig ansatte ved IHO medlemmer i en av instituttets forskningsgrupper. Det er 70 personer av de 165 vitenskapelige som ikke er medlem av en forskningsgruppe. De ansatte ved ergoterapeututdanningen, fysioterapeututdanningen, radiografutdanningen, ABIKO og sykepleierutdanningen i Tromsø, tilhører enhetene hvor flest ansatte ikke deltar i forskningsgruppene. Det er studielederne som har ansvar for det arbeidet de ansatte gjør i sin FOU-tid hvis man ikke er med i forskningsgruppe. Det er vanlig at ansatte har utviklingsprosjekter innenfor faget hvis de ikke bruker FOU-tiden til forskning. UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 12

54 Merk at de assosierte medlemmene av forskningsgruppene ikke er tatt med i oversikten. Ansatte som har sluttet på IHO er ikke tatt med i oversikten selv om de står som fullverdige eller assosierte medlemmer på forskningsgruppenes oversikter på nettsidene. Forskningsgruppene Rural and Remote Nursing and Healthcare, Pasientnær sykepleieforskning og Forskningsgruppa for utdanning har høyest andel universitetslektorer av alle forskningsgruppene på IHO. Universitetslektorene utgjør mellom 55 og 59 % av gruppenes medlemmer. To av IHOs professorer er ikke er med i noen av IHO sine forskningsgrupper. En er medlem i en forskningsgruppe på et annet institutt ved Helsefakultetet og den andre er knyttet opp mot forskning på UNN. En tredje professor er nylig tilsatt som professor II og ønsker å bruke noe tid før beslutning om forskningsgruppetilhørighet. Av IHOs 8 studieledere er det fem som ikke er medlem i noen forskningsgruppe. Disse har ikke FoU-ressurs inkludert i stillingen. De fleste av IHO sine forskningsgrupper har mellom 1-5 stipendiater og ingen stipendiater står utenfor forskningsgrupper. Det pågår for tiden en intern evaluering av forskningsgruppene på fakultetsnivå. Resultatene fra denne vil foreligge i løpet av De foreløpige resultatene viser at forskningsgruppelederne på IHO karakteriserer sine grupper som enten i nyetableringsfase eller tidlig konsolideringsfase. De offisielle tallene viser imidlertid en formidabel vekst i publikasjonspoeng på IHO etter at forskningsgruppene ble etablert fra 2010 og utover, se tabell nedenfor I 2014 utgjør IHO sine samlede publikasjonspoeng 11.3 % av fakultetets samlede produksjon. Tabell 6: Samlet publikasjonspoeng for IHO for perioden Årstall Publikasjonspoeng ,2 28,8 35,4 Prosentandel av helsefakultetets poengsum 5,2% 8,5% 8,8% 11,3% 3. Instituttets organisering, struktur og ledelse Nedenfor beskrives IHO sin organisasjonsstruktur slik den er i dag. IHOs øverste ledelse er instituttstyret. Instituttleder er både leder av styret og har den daglige ledelsen av instituttet. IHO sin samlede lederstruktur består av instituttleder, to assisterende instituttledere, kontorsjef, 8 studieledere og 6 forskningsgruppeledere. Det er enhetlig ledelse ved instituttet, noe som betyr at instituttleder er ansvarlig både for den faglige og administrative virksomheten ved instituttet. I det daglige har instituttledelsen delegert det administrative ansvaret til kontorsjef. Instituttets ansvarsområder er formulert i kvalitetssystemet (dokument 7), og UiT har gjennom fakultetene laget klare instrukser for instituttstyrer og instituttledere med styrer (dokument 1 og 2). UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 13

55 IHO har i dag to assisterende instituttledere med tilholdssted på hvert sitt campus. Før fusjonen med Høgskolen i Finnmark var det allerede en nestlederfunksjon på IHO. I dagligtalen på IHO brukes både tittelen nestleder og assisterende instituttleder om den som innehar stillingen på campus Tromsø. Tidligere instituttleder ved Institutt for helsefag ved HiF fikk rettskrav på stilling som assisterende instituttleder campus Hammerfest i forbindelse med fusjonen. Åremålet går ut , og stillings- og resultatkravene er beskrevet i åremålskontrakten. En del av kontrakten er ikke aktuell lengre på grunn av at organiseringen har endret karakter. Blant annet skal det ikke rapporteres til rektor, men til instituttleder ved IHO. Personalansvaret omfatter kun de vitenskapelige ansatte, og assisterende instituttleder har ikke lengre ansvar og myndighet til å forplikte instituttet økonomisk. Ansvaret er nå blant annet å sikre høy kvalitet på utdanning, forskning, utvikling og formidling ved campus Hammerfest. Sentralt står det å integrere ansatte og aktiviteter ved instituttet faglig og sosialt. Assisterende instituttleder skal ivareta arbeidsgiveransvaret for de vitenskapelige ansatte, inkludert HMS-ansvaret for de ansatte ved IHO campus Hammerfest. Funksjonen til assisterende instituttleder i Tromsø avtales direkte med instituttleder. 3.1 Organisering av den faglige programledelsen Oppgaver som instituttet er ansvarlig for å gjennomføre kan delegeres til programledelse. I kapittel 4 har vi beskrevet de ulike modellene som er mulig å ha for faglig ledelse av utdanningsprogrammene. Studieledere IHO har studieledere på alle sine utdanningsprogrammer. Studieleders ansvarsområde innbefatter både formidling, den faglige programledelsen, samt personal og økonomiledelse. Studieleders ansvarsområde og sentrale oppgaver er formulert i Stillingsbeskrivelse for studieleder (dokument 3-4-5). Utover studielederfunksjonen er den faglige programledelse ved instituttet organisert på ulike måter. Programstyrer IHO har programstyrer i tillegg til studieledere ved to av våre utdanninger, masterprogrammene og bachelor i sykepleie. Representantene til programstyrene oppnevnes av instituttleder. Det er representanter både fra utdanningene, studentene og eksterne representanter fra praksisfeltet. Studieleder er leder av programstyret for masterprogrammene. På bakgrunn av dette er det utarbeidet en egen funksjonsbeskrivelse for studieleder for masterprogrammene ved instituttet (dokument 4), samt ei presisering av ansvarsområder mellom studieleder og programstyret (dokument 5). Bachelorutdanningene i sykepleie er i dag ledet av et felles programstyre, og har i tillegg en studieleder for hvert campus. Assisterende instituttleder campus Hammerfest skulle opprinnelig være leder av programstyret, men på grunn av sykdom ble funksjonen overtatt for en periode av studieleder ved bachelorutdanningen i sykepleie i Tromsø. Assisterende instituttleder overtar igjen ledelsen av programstyret fra høsten Presisering av ansvarsforholdet mellom UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 14

56 studieleder, assisterende instituttleder og programstyre er gitt i Mandatet for programstyret ved bachelor i sykepleie (dokument 16). Rådgivende organ Ved IHO er studieleders rådgivende organ opprettet på de studieprogrammene som ikke har programstyre. Bachelorutdanningene i radiografi, ergoterapi og fysioterapi har hver sin studieleder med hvert sitt rådgivende organ. Instruks for rådgivende organ er gitt i Mandat for studieleders rådgivende organ (dokument 15). Rådgivende organ er ikke hjemlet i kvalitetssystemet, men det ble opprettet ved IHO fordi man så nødvendigheten av å få en god dialog mellom fagmiljøet, studentene og eksterne representanter fra spesialist- og primærhelsetjenesten. Organene har en del likheter tilsvarende et programstyre. ABIKOutdanningene har ikke rådgivende organ, og ved jordmorutdanningen har organet ikke vært i bruk de siste år. 3.2 Organisering av instituttet Figur 1 gir en oversikt over enhetene ved instituttet, og viser det brede kontrollspennet som instituttleder har ut fra dagens organisering. I tillegg rapporterer Senter for omsorgsforskning direkte til instituttleder. Forskningsaktiviteten ved instituttet er som nevnt organisert i seks forskningsgrupper med hver sin leder. Forskningsgruppeleder utpekes av instituttleder, som delegerer myndighet til forskningsgruppeleder. Forskningsgruppelederens ansvarsområde og sentrale arbeidsoppgaver er formulert i Rammer for forskningsgrupper og forskningsgruppeledere (dokument 7). UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 15

57 IHO Adm. Senter for omsorgsforskning Nord ABIKO Anestesi Barn Intensiv Kreft Operasjo n Jordmor Radi o Ergo Fysio Sykepleie Tromsø Heltid Deltid/ desentralisert Sykepleie Hammerfest Heltid Deltid/ Nettstøttet Masterprogr Sykepleie Aldring og eldreomsorg Flerfaglig Helsesøster Nevrologisk fysioterapi Rural and remote nursing Folkehelse og rehab Utdanning Helsefaglig profesjonsutøv Helse- og omsorgstj kommunene (SOF) Pasientnær sykepleie Psykisk helse Psykiatrisk/psm fysioterapi Figur 1. En oversikt over enhetene ved IHO våren Personalledelse og budsjettmyndighet Instituttleder har direkte personalansvar for studielederne, kontorsjef, forskningsgruppelederne og assisterende instituttledere campus Hammerfest og campus Tromsø samt faglig leder for Senter for omsorgsforskning. Studielederne har personalansvar for de ansatte ved sin enhet. Assisterende instituttleder campus Hammerfest har personalansvar for studieleder i Hammerfest, mens studieleder campus Hammerfest har delegert personalansvar for de ansatte på sykepleieprogrammet. Forskningsgruppeledere har personalansvar for stipendiatene i sin forskningsgruppe, og de forskerne som ikke har ansettelse knyttet til et utdanningsprogram. Kontorsjef har personalansvar for alle de administrative ansatte ved campus Hammerfest og campus Tromsø, samt avdelingsleder for Senter for omsorgsforskning. Nærmeste leder har ansvar for å ha medarbeidersamtaler med sine underordnede. Forskningsgruppeledere skal ha samtaler om framdrift på forskning med medlemmene i sine forskningsgrupper. Det medfører at ansatte som både hører til i forskningsgruppe og som er ansatt på utdanninger får tilbud om medarbeidersamtale med både studieleder og forskningsgruppeleder. Studieledernes oppgaver i forhold til personalansvar er at de har delegert HMS-ansvar og følger blant annet opp ansatte som er sykmeldte. Det samme gjelder for forskningsgruppelederne som UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 16

58 har personalansvar for sine stipendiater (ansvaret for arbeidsplaner/delegert styringsrett). De bestemmer når ansatte kan ha fravær og hvordan arbeidsoppgavene skal fordeles. De er med på tilsettinger for sin enhet. Budsjettmyndighet Hverken studielederne eller forskningsgruppelederne har budsjettmyndighet. Studieledere har delegert budsjettansvar for sine studieprogram og forskningsgruppen for forskningsgruppen. Det er kun instituttleder og kontorsjef som kan forplikte instituttet økonomisk. Assisterende instituttleder campus Tromsø overtar som leder i instituttleders fravær. Studielederne og forskningsgruppelederne har attestasjonsfullmakt, og de har ansvar for å følge opp regnskapet i forhold til det budsjettet de får tildelt årlig. I praksis fungerer det slik at studieledere og forskningsgruppeledere skal ha oversikt over forbruk og møter jevnlig til økonomigjennomgang med økonomikonsulenten. I tvilstilfeller er det kontakt mellom kontorsjef og studieledere/forskningsgruppeledere om enkeltsaker innenfor økonomi. Budsjettet utarbeides av kontorsjef og økonomimedarbeider i samråd med instituttleder, og drøftes i ledermøte før det legges fram for beslutning til instituttstyret. 3.4 Møtearenaer for ledelsen ved instituttet Instituttstyret møtes 5-6 ganger per år. Instituttleder leder møtene og sekretæren kaller inn til møtene. Assisterende instituttleder campus Tromsø og kontorsjef møter fast til møtene, men har ikke stemmerett. Ellers møter valgte studentrepresentanter, valgte teknisk/administrativ representant, valgte vitenskapelige representanter og oppnevnte eksterne representanter. Møtet er åpent, og alle som ønsker kan møte der. Sakspapirene sendes ut i forkant og legges på IHO sine nettsider. Referatene er offentlige. Studieledermøtet avholdes ca. 1 gang per måned. Studieledere for alle utdanninger møter. Instituttleder leder møtene. Begge assisterende instituttledere og kontorsjef møter fast i møtet. Referat fra møtet legges på IHO sine nettsider. Forskningsgruppeledermøter avholdes ca. 3 ganger per semester. Referat fra møtet sendes til forskningsgruppelederne. Det avholdes også felles møter mellom instituttledelsen, studieledere og forskningsgruppeledere, men det har blitt færre av disse de siste månedene. I fjor var det felles ukentlig møte for denne gruppen, men det ble endret fordi det ikke var mange saker som gjenspeilte behov for fellesmøter. Når det er felles møter for studieledere og forskningsgruppeledere skrives det referat på samme måte som for møte med studielederne, og det distribueres til alle ansatte. Hver av utdanningene har driftsmøter med instituttleder, kontorsjef og nestleder/assisterende instituttleder i Tromsø annenhver uke for bachelorutdanningene og hver uke for masterutdanningen. Det skrives ikke referat fra disse møtene. Sykepleierutdanningen møter både med studieleder for campus Tromsø og campus Hammerfest. Assisterende instituttleder campus Hammerfest møter ikke på disse møtene. Det skrives ikke referat fra møtene. Teammøte avholdes hver uke med instituttleder, kontorsjef, begge assisterende instituttledere. Det planlegges innhold for møter framover og arbeidsoppgaver fordeles. Det skrives ikke referat fra møtene. UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 17

59 Rådgivende organer skal ha tre årlige møter. Det gjennomføres på Bachelorutdanningene i ergoterapi, radiografi og fysioterapi. Sykepleierutdanningen har i stedet programstyre, og i tillegg har sykepleierutdanningen i Tromsø møter med ansatte i primærhelsetjenesten i møteforumet «Tangenten» og med spesialisthelsetjenesten i møteforumet «Gangbro». Det skrives referat fra disse møtene. 4. Rammefaktorer rundt ledelse og organisering av institutt og campus Dette kapittelet handler om hvilke rammefaktorer UiT gir for ledelse av institutt, studieprogrammer og forskningsgrupper. Vi beskriver også ledelse av campus utenfor hovedcampus i Tromsø. IHOs øverste lederorgan er instituttstyret. Det ledes av instituttleder. Det er to eksterne medlemmer i styret og disse er oppnevnt av fakultetsstyret. De øvrige medlemmene representerer vitenskapelige og teknisk/administrative ansatte samt studentene. Nestleder og kontorsjef møter i styret og har tale- og forslagsrett, men ikke stemmerett. Førstekonsulent fra administrasjonen har fått delegert sekretærfunksjonen. (På instituttet brukes i dag benevnelsen nestleder og assisterende instituttleder campus Tromsø om hverandre, se kommentar på side 23). 4.1 Organisering av studieledelse UiTs kvalitetssystem for utdanning danner rammen for hvordan man kan organisere utdanningene og hvilket nivå som har ansvar for hva. Avsnittene i kursiv nedenfor er hentet fra kapittel 2 i kvalitetssystemet for utdanning om aktører og ansvarsområder. Instituttene Instituttets ansvar er knyttet til faglige spørsmål, deriblant å sikre faglig og pedagogisk god kvalitet på undervisningen. Det programansvarlige institutt skal i ivareta helheten i programmet og sikre den tematiske organiseringen av det, uavhengig av de organisatoriske avgrensningene som instituttene og fakultetene representerer. Emnene som inngår i programmet må representere en faglig enhet og en faglig fordypning. Videre forvalter instituttet i samarbeid med fakultetet undervisningsressursene, og er ansvarlig for utvikling av faglig kompetanse i den vitenskapelige stab. Oppgaver som instituttet er ansvarlig for, kan delegeres til den faglige programledelsen, jamfør universitetsstyrets vedtak i sak S Styring og ledelse av studieprogrammene. Sentrale ansvarsområder: Faglig, økonomisk og personellmessig ansvar for alle program Foreslå faglig styringsordning for de utdanningsprogrammene Sikre god informasjonsflyt mellom institutt og programledelse Gjennomføre evalueringer, kvalitetssikring og kvalitetsutvikling av egen undervisning Disponere undervisningsressursene innenfor den ramme fakultetet har satt Sikre daglig og systematisk arbeidet med læringsmiljø UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 18

60 Instituttet kan delegere oppgaver som instituttet er ansvarlig for å gjennomføre. Universitetsstyret har vedtatt tre mulige modeller for faglig ledelse av utdanningsprogrammene, organisert under instituttnivået: Modell Fullmakter Sammensetning Faglig ivaretakelse 1. Instituttleder leder selv programstyret Instituttleder med sine fullmakter er leder av programstyret Settes sammen av Koordinerende og faglærere og studenter i rapporterende funksjon, tillegg til instituttleder behandler faglige spørsmål knyttet til programmet 2. Instituttleder oppnevner programstyreleder Programstyreleder Settes sammen av delegeres myndighet faglærere og studenter og gis økonomiske fullmakter innen gitte rammer Koordinerende og rapporterende funksjon, behandler faglige spørsmål knyttet til programmet 3. Fakultetet tilsetter studieleder etter innstilling fra instituttleder Økonomi og personalansvar innenfor nærmere angitt fullmakt Studieleder Koordinerende og gjennomfører møter rapporterende funksjon, med studenter og faglig behandler faglige ansatte spørsmål knyttet til programmet Målsettingen med modellene er å etablere en faglig tett oppfølging av studentene og sikre kvalitativ god undervisning faglig godt innhold i utdanningsprogrammene. Sentrale ansvarsområder: Koordinerende og rapporterende funksjon. Ivareta faglig helhet og fordypning, samt ivareta programkvaliteten. Påse at lover, forskrifter, reglement og andre bestemmelser for utdanningene blir fulgt. Fremme forslag til fakultetet om endringer i programmet. Organisere undervisningsvirksomheten og det pedagogiske arbeidet i programmet. Følge opp evalueringsresultater og studentenes tilbakemeldinger, samt gi tilbakemelding til studentene på dette. Ansvar for at de budsjettmidler om særskilt avsettes til programmet blir anvendt ut fra faglige prioriteringer og innenfor de rammer som er satt. Faglige vurderinger ved opptak av studenter, sørge for tilbud om utvekslingsopphold ved utenlands lærested. Fremme forslag om eksterne sensorer, styrke det faglige og sosiale læringsmiljøet blant studentene innenfor programmet, gjennomføre årlig evaluering av studieprogrammet/ene og lage årlig rapport om kvalitet i programmet. Institutt for helse- og omsorgsfag har i dag en hybridmodell både for sykepleie- og masterprogrammet hvor vi har både studieleder og eget programstyre. Studieleder ved masterprogrammene leder programstyret, mens sykepleierutdanningen i Tromsø og Hammerfest UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 19

61 har et felles programstyre som studieleder ved campus Tromsø leder. For de øvrige bachelor utdanningene ivaretas funksjonene av studieledere i samarbeid med et rådgivende organ. 4.2 Organisering av forskningsgruppeledelse Notat om rammer for forskningsgrupper og forskningsgruppeledere ble skrevet av daværende prodekan forskning ved Det helsevitenskapelige fakultet i 2010 (se dok 7). Forskningsgruppelederes ansvar er å utarbeide strateginotat, evaluere forskningsgruppas virksomheten årlig, fordele arbeidsoppgaver og sørge for framdrift i prosjektene. Videre skal det samordnes, prioriteres og fremmes søknader på eksterne midler. Forskningsgruppeledere skal tilrettelegge for veiledning av ph-stipendiater. Instituttleder kan delegere attestasjonsmyndighet for forskningsgruppas prosjekter. Forskningsgruppeleder skal være kontaktperson mellom instituttledelsen og forskningsgruppa. Medarbeidersamtaler skal gjennomføres, og øvrig rapporteringsplikt og ansvar avtales mellom instituttleder og forskningsgruppeleder. 4.3 Stedlig ledelse av campus Hammerfest I forbindelse med fusjonen med Høgskolen i Finnmark vektla arbeidsgruppene behovet for stedlig ledelse ved campus Hammerfest og campus Alta. Det ble besluttet å ha en stedlig leder ved campus Hammerfest med tittelen assisterende instituttleder. Rapporten fra arbeidsgruppe for integrering fra gjorde følgende presiseringer om styringsordninger (avsnitt 9.1): Arbeidsgruppe for integrering ønsker å fremheve prinsippet om at der fagmiljø og studietilbud er tilknyttet flere campus, skal det være en assisterende instituttleder. I utøvelsen av rollen som assisterende instituttleder må det inngå en reell innflytelse og medvirkning i beslutninger og strategiske prosesser for instituttet som helhet i tillegg til å utøve stedlig daglig ledelse (se dok 12). Assisterende instituttleder campus Hammerfest: Før fusjonen hadde HiF en instituttlederstilling ved campus Hammerfest. Med bakgrunn i fusjonsavtalen ble denne stillingen gitt betegnelsen og funksjonen assisterende instituttleder ved campus Hammerfest med personalansvar for alle de vitenskapelige tilsatte ved IHO campus Hammerfest. Innbefattet i campus Hammerfest regnes også de vitenskapelige ansatte som arbeider i Kirkenes og Alta. Assisterende instituttleder campus Hammerfest har ikke personalansvar eller myndighet utenfor Finnmark fylke slik ledelse så langt er blitt praktisert ved IHO. Studieleder campus Hammerfest: På fusjonstidspunktet var det ingen ansatte med stillingsbetegnelsen studieleder ved campus Hammerfest. En person var valgt blant de ansatte til å ha faglig ansvar for studiet, men personalansvaret lå hos daværende instituttleder. Valgperioden for denne funksjonen var på to år. I forbindelse med fusjonen ble instituttleder i Hammerfest innplassert som assisterende instituttleder og beholdt fortsatt personalansvaret for alle de vitenskapelige ansatte. Personen som var valgt av de øvrige til å ha faglig ansvar for utdanningen fikk et lønnstillegg for å ha funksjon som faglig leder av studiet. Assisterende instituttleder ble langtidssyk, og to ansatte tok over hver sin 50 % stilling og delte på oppgavene. Da de gikk tilbake til sine stillinger etter vikarperioden på et år, ble det besluttet å lyse ut ei stilling som studieleder ved sykepleierutdanningen ved campus Hammerfest. Studieleder ble tilsatt i februar 2015 og fikk delegert personalansvar for de vitenskapelige ansatte ved campus Hammerfest fra assisterende UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 20

62 instituttleder. Studieleder deltar på alle ledermøter for studieledere ved instituttet. Assisterende instituttleder campus Hammerfest har siden 1. januar 2015 hatt 50% stilling og kombinerer denne med oppspart studiepermisjon fra HiF i 50% i 1,5 år, og har personalansvar for studieleder i Hammerfest, i tillegg til det overordnede ansvaret for IHO sin aktivitet ved campus Hammerfest. 4.4 Stedlig ledelse campus Tromsø Instituttleder er ansatt på åremål og tiltrådte i sin funksjon i februar Assisterende instituttleder Tromsø: fungerer som nestleder for instituttleder. Det er delegert til instituttleder å organisere sitt nærmeste lederteam, og det har i flere perioder ved IHO vært ulike løsninger for vitenskapelige nestledere. Dette har vært funksjoner som personer har blitt utnevnt til, og ikke stillinger som man kan søke på. De som har tatt imot tilbudet har fått brev fra instituttleder med funksjonsbeskrivelse som synliggjør arbeidsoppgaver og myndighet. Funksjonstiden følger instituttledere eller til noe annet avtales. Ved bytte av instituttleder har det vært opp til ny leder om man vil forlenge funksjonsavtalen med sittende nestleder eller om man ønsker å engasjere en ny person blant de som allerede er tilsatt ved instituttet. For få år tilbake hadde IHO både nestleder forskning (30 %) og nestleder for utdanning (70 % stilling). I dag er nestlederstillingen ved campus Tromsø en 100 % funksjon, og arbeidsoppgavene er i hovedsak ledelse innenfor utdanningsområdet. Dersom instituttleder er syk/fraværende er det assisterende instituttleder i Tromsø som har ansvar for hele instituttet inkludert campus Hammerfest. 4.5 Fordeling av arbeidstid for vitenskapelige ansatte Retningslinjer for fordeling av arbeidstid for vitenskapelige ansatte i undervisnings- og forskerstillinger ble vedtatt av Universitetsstyret i sak S 25/14 og gjelder fra (dok 18, ephorte 2014/889). I retningslinjene beskrives det hvor mange timer et arbeidsår består av og hvordan arbeidstiden skal fordeles mellom administrasjon, undervisning og forsknings- og utviklingsarbeid (FOU). De ulike stillingskategoriene har hver sin andel av undervisningstid og FOU-tid. Andelen undervisning varierer fra 50 til 90 % etter at administrasjonsdelen er trukket fra. Andelen FOU-varierer fra 10 til 50 %. Oppgavene innen undervisning er tidsnormert etter hvilken type oppgaver det er, og faktoren varierer. Veiledning og eksamensarbeid har egen tidsnormering avhengig av studiepoeng eller sidetall/antall ord. Alle ansatte skal ha arbeidsplan, og den skal settes opp med fordeling mellom administrativ tid, undervisning og FOU. Omfordeling av arbeidstid for ansatte i undervisnings- og forskerstillinger kan foretas innen visse rammer med bakgrunn i arbeidsgivers styringsrett. Studieledere har ansvar for å lage arbeidsplaner for alle vitenskapelige ansatte. Der skal det framgå hvor mye tid som er administrasjon, undervisning og FOU. Dersom ansatte ønsker mer FOU-tid enn de kan få ut fra den stillingskategorien de har fra før, kan instituttleder innvilge dette etter søknad fra den ansatte. Instituttleder drøfter saken med studieleder og forskningsgruppeleder før avgjørelse tas. 5. Analyse av dagens struktur UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 21

63 5.1 Innledning IHO har i løpet av de siste 5 årene gjennomgått to fusjoner som har medført store endringer i organisasjonen. I disse prosessene har det ikke i tilstrekkelig grad vært fokusert på ledelsesstrukturen. Dette gjenspeiler seg i tilbakemeldinger fra de ansatte. Videre er det en del frustrasjon i ledergruppen hvor flere melder at de ikke har oversikt og ikke når frem med saker og at møtene fungerer som informasjonsarenaer i stedet for drøftings- og beslutningsarenaer. Det har også framkommet misnøye fra de ansatte gjennom miljøundersøkelsen ARK som ble gjennomført i 2014, og gjennom mishagsytringer i personalmøter og gjennom mail (sitat; «det er et demokratisk underskudd ved instituttet»). En føler at en ikke har oversikt og ikke når frem med saker. Instituttledelsen har et stort kontrollspenn med mange saker som skal håndteres samtidig. Det er også betimelig å undersøke hvordan en kan få til effektiv og god ledelse når ulike kulturer møtes og smeltes sammen uten at ledelsesstrukturen blir gjennomarbeidet. Det kan synes som man har hatt fusjoner hvor det ikke har blitt tatt tak i de vanskelige spørsmålene om ledelse og struktur. 5.2 Dagens situasjon Instituttet har i dag en uoversiktlig lederstruktur hvor instituttleders kontrollspenn er for stort. Rollene til assisterende instituttledere er uklare. Styringslinjen (personalansvar) fra instituttleder til studieleder og/eller forskningsgruppeleder kan oppfattes som utydelig. Styringslinjene mellom de forskjellige campuser er ikke trukket tydelig opp. Det er uklar status mellom råd, utvalg, styrer og møter slik at det skaper usikkerhet om hvor det fattes og hva som fatter beslutninger. Samlet sett har IHO en uoversiktlig lederstruktur med uklare lederlinjer. Vi må derfor se på hva som er viktig å beholde og videreutvikle, og hva som bør endres. 5.3 Ledelsesstrategi i kunnskapsorganisasjoner Universiteter betegnes som organisasjoner som kjennetegnes av flat struktur hvor faglig ekspertise har gitt mye innflytelse i beslutningsstrukturen, samtidig som de organisatoriske enhetene har hatt løs kobling til hverandre (Weick 1976), noe som i sterk grad kan sies å prege IHO som samlet sett har mange enheter av ulik størrelse. Kunnskapsorganisasjoner preges av kompleksitet med høy kompetanse blant medarbeidere. Det er viktig å ha klare lederlinjer og klar struktur (Jacobsen 2012, Yukl 2010), som tydeliggjør ansvar, undervisnings- og forsknings- og utviklingsledelse (Stensaker 2002, Mikkelsen og Lauvdal 2014). Tydelige rolleavklaringer er viktig for å få en kompleks organisasjon, som IHO er, til å fungere. Enhver medarbeider bør kunne se sin plass i organisasjonen og finne sin plass i organisasjonskartet (Jacobsen 2012, Yukl 2010, Høst 2009). Et særpreg ved kunnskapsorganisasjoner er at mange har sterke meninger om hvordan organisasjonen skal være (Skogstad/Einarsen 2015, Yukl 2010). De ansattes meninger kan ofte sprike. Det blir derfor viktig for ledere å være tydelige. Rollene må kontinuerlig avklares og poengteres (Hatch 2001, Sandvik 2011). Det kan være vanskelig å implementere beslutninger som innebærer endringer og «omkampsyndromet» er videre et kjent fenomen i kunnskapsorganisasjoner (Mikkelsen/Lauvdal 2014, Martinsen 2009). Det innebærer at ansatte ikke nødvendigvis retter seg etter formelle vedtak når de er fattet dersom de er uenige, man forsetter heller som før. Et kjent sitat er; «Et vedtak er ikke gyldig lengre enn til det er fattet et nytt vedtak». Det gjør at det kan være krevende å være leder i denne typen organisasjoner og derfor må funksjonsbeskrivelsene til de ulike stillingene være så tydelige som mulig. UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 22

64 De formelle strukturene må vedtas i de styrende organer og kommuniseres klart ut til de ansatte. Det er et lederansvar å få til en rolleavklaring og formidling av dette (Martinsen 2009, Yukl 2010, Høst 2009). Det løser imidlertid ikke problemene. Strukturelle vedtak skal også inn i en kulturell kontekst. Det krever kontinuerlig innsats, ikke minst i en organisasjon som IHO med tilbakelagte og fremtidige fusjoner. Endringene vil i det daglige angå forholdsvis få, men vil forhåpentligvis merkes positivt av alle. Videre bør en ha oversikt over de uformelle strukturene som ligger i organisasjonskulturen. Det er derfor viktig å ha klare strukturer og arbeide med rolleavklaringer. 5.4 Datagrunnlaget for analysen I denne undersøkelsen har vi hentet data fra flere kilder: Prosjektleder har i 2014 arrangert og vært prosessleder for lederutviklingsseminar for ledergruppen ved IHO. Her ble det avdekket en del utfordringer, og tatt opp ting som fungerte og hva som burde bli bedre i organisasjonen. En sentral tematikk i seminaret var lederrollen på de ulike nivåene. Det ble svært tydelig at det var behov for en gjennomgang av instituttets ledelsesstruktur med målet om å få en forenklet og tydeligere lederstruktur. Instituttleder fremmet deretter dette som en sak for ledergruppen og videre til instituttstyret som godkjente mandatet for arbeidet høsten Fra prosjektets oppstart i mars 2015 har prosjektleder og arbeidsgruppen: Gjennomgått offisielle dokumenter som beskriver IHO sitt rammevilkår (se dokumentliste s. 35) Gjennomgått resultatene fra arbeidsmiljøundersøkelsen ARK fra 2015 (campus Tromsø og campus Hammerfest) Diskutert lederstrukturen i ledermøte med studieledere Avholdt utvidet ledermøte med studieledere og forskningsgruppeledere (30. april 2015) med SWOT analyser av dagens struktur og analyse av skriftlig materiale fra møtet Instituttleder og studieledere har informert om det pågående arbeidet med lederstrukturen via mail og i møter på studieprogrammene Saken drøftet i dialogmøter med fysioterapeut- og ergoterapeututdanningen samt i programstyret i sykepleie Åpnet nettsted for forslag til organisering, problemstillinger og kommentarer, med analyse av disse Gjennomgått mail og direkte henvendelser til prosjektleder og instituttleder Avholdt personalmøte 19. juni 5.5 Funn På basis av analyser og innspill som er kommet frem i løpet av prosessen har ulike problemstillinger vært diskutert i arbeidsgruppen. Her presenteres de samlede funnene fra undersøkelsen: Dagens ledermodell på IHO (Se figur1) Øverste leder er instituttleder med styret Under instituttleder er det utfra dokumentene to assisterende instituttledere UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 23

65 På neste nivå er det 8 studieledere og 6 forskningsgruppeledere Under studieledere er det et nivå som ikke er med i organisasjonskartet, et definert faglig nivå som gis ulike betegnelser innad i organisasjonen (fagansvarlige, emneledere, kullansvarlige og koordinatorer) Det er også en administrativ enhet med en stabsfunksjon som ledes av kontorsjef Gjeldende instrukser og skriftlig rolleavklaringer: For instituttleder foreligger det en instruks (Dokument 2) For assisterende instituttledere foreligger det ikke en klar instruks (utenom «arbeidsavtale» med assisterende instituttleder ved campus Hammerfest) (Dokument 21). For studielederne foreligger det flere instrukser (se vedlagte dokument 3-4) Faglig ledelse defineres ulikt og her foreligger det funksjonsbeskrivelser som varierer mellom de ulike studiene (Dokument 25). Forskningsgruppeledere har funksjonsbeskrivelser (Dokument 7). Uklar status for styrer råd utvalg og møter. Vurdering av ledelsesstrukturen: Per i dag har de to assisterende instituttlederne ikke klart definerte lederoppgaver. De fungerer nærmest som «konsulenter/hjelpere» for instituttleder. I organisasjonskartet står de oppført som henholdsvis «Nestleder/seniorrådgiver» og «Assisterende instituttleder campus Hammerfest». Denne uklare begrepsbruken synes å ha en historisk bakgrunn. «Nestleder/seniorrådgiver» - betegnelsen har instituttet tatt med fra fusjonen med HiTø i I dokumenter fra fusjonsprosessen mellom HiF og UiT står det at det skal være assisterende instituttleder ved campus Hammerfest, og dermed ble stillingsbetegnelsen tatt i bruk ved instituttet fra Disse ulike betegnelsene og uklare funksjonsbeskrivelsene skaper et uoversiktlig bilde av hvordan ledelsesstrukturen fungerer på instituttet. Videre, med den uavklarte rollen til de assisterende instituttlederne, har instituttleder i praksis et kontrollspenn på 16; (se kap. 3 figur 1) 8 studieledere, 6 forskningsgruppeledere, 1 kontorsjef og 1 senterleder (kontrollspennet kan regnes som 18 om de desentraliserte enhetene telles for seg som i figur 2 på side 25). Dette blir over tid en uholdbar og uoversiktlig situasjon. Ledelseslinjene blir uklare og medarbeiderne blir usikre på hvem som har ansvaret i de ulike sakene. Denne problematikken kan illustreres med å ta sykepleierutdanningen som et eksempel. IHO har en assisterende instituttleder ved campus Hammerfest hvor det også er en studieleder for sykepleierutdanningen. Ved campus Tromsø er det også en studieleder for sykepleierutdanningen. De to studielederne har sine stillingsinstrukser. Sykepleierutdanningene ved campus Tromsø og Hammerfest har videre felles programstyre som for tiden ledes av studieleder i Tromsø. Hva blir i denne situasjonen lederrollen til assisterende instituttleder i Hammerfest? Hvem er leder for sykepleierutdanningen ved IHO? Instruksen til studieledere synes å være klar på det administrative området som gjelder budsjettansvar, ansettelser, saksbehandling mm. I tilbakemelding fra møtet 30. april er i dag fornøyd med den makt og myndighet de er delegert på disse områdene. Det fremkommer UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 24

66 imidlertid kritikk av at det viktige studieledernivået ikke er synlig på UIT sitt organisasjonskart, og nivået oppleves som «stemoderlig behandlet» i UIT sin lederfilosofi. Instruksen til studieledere kan videreutvikles, forenkles og harmoniseres (dok 3 og 4) mellom studieprogrammene. Det bør klargjøres hva personalansvaret innbefatter. I noen tilfeller, der hvor ansatte på studieprogrammene også er medlemmer i forskningsgrupper, må ansatte forholde seg til både studieleder og forskningsgruppeleder når arbeidsplaner skal utarbeides. Rollefordelingen mellom studieleder og forskningsgruppeleder trenger avklaring. Studieledernes ansvars- og volum varierer også mellom utdanningsprogrammene og en harmonisering bør sees på. Som et eksempel er sykepleierutdanningen campus Tromsø med 31 stillinger fordelt på 2 studieprogram (heltid og desentralisert), samt 15 personer i kombinerte stillinger i 10% og 20% stillingsressurs og om lag 500 studenter. Studieleder melder om en krevende situasjonen og anbefaler deling slik at det blir 2 studieledere ved campus Tromsø: en for fulltidsprogrammet og en for det desentraliserte programmet. Et forslag som dette må sees i sammenheng med den øvrige organisasjonen. Konkrete innspill fra de ansatte: Arbeidsgruppen opprettet et nettsted der ansatte kunne komme med kommentarer direkte prosessen. Det kom inn mellom innspill fra ansatte både fra Hammerfest og Tromsø. Det er innlegg fra tillitsvalgte, studieledere og vitenskapelig ansatte på instituttet. Innleggene ligger på nettet og er tilgjengelig frem til det er gjort vedtak i instituttstyret. Essensen i innleggene kan i kortversjon sammenfattes som følger: -Vi er enige i at en bør se på IHO sin lederstruktur, den er ikke god i dag, men vi synes prosessen går for fort, en bør vente og se det i sammenheng med forestående fusjoner med Høgskolen i Harstad og Narvik, og vi bør lage mere omfattende prosesser der alle kan få uttale seg. - Sykepleierutdanningen (med fremtidige fusjoner) er så stor at det er naturlig at en oppretter et eget sykepleierinstitutt. Studiene bør organiseres i «søylemodeller.» -De små utdanningene («REF») må ikke bli usynlige. De må få sin «stemme» inn i ledergruppen. -Studielederrollen er den viktigste, den må evalueres og gis større plass. -Oppgavene til studieleder er i dag for mange. Noen studieledere mener at arbeidsmengden i dag er så stor at de ikke rekker over å gjøre det som forventes av dem. -Det er viktig at FOU aktiviteten organiseres på en god og oversiktlig måte. -I dag er det to campus og ved fusjon blir det flere. Geografien kommer ikke frem i prosessen. I fusjonspapirene står det at det skal være stedlig ledelse, det må avklares og komme frem. I tillegg til kommentarer er det kommet inn flere forslag på hvordan en kan organisere instituttet (organisasjonskart). Noen bygger på fagprinsippet og andre bygger på et geografisk prinsipp (stedlig ledelse). Hovedprinsippene fra disse er tatt hensyn til i de modellene som presenteres kapittel Anbefalinger fra arbeidsgruppen Fremtidig ledergruppe må rydde i struktur og oppgavefordeling. En bør minske kontrollspennet til instituttleder. Det kan gjøres ved at gruppen assisterende instituttledere utvides og at det defineres klart hvilke roller, oppgaver og myndighet den enkelte har. UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 25

67 Studielederposisjonen bør gjennomgås, definere klart roller og oppgaver og se på arbeidsbelastningen, og harmonisere mellom utdanningsprogrammene. Det bør utarbeides en felles instruks for studielederne ved instituttet som ikke bør være for detaljert, men oversiktlig og klar. Studieleders faglige ansvar bør også tydeliggjøres. Faglig ledelse (utover studielederfunksjonen). Det bør gjennomgås hvilke funksjoner en har behov for på de ulike utdanningene. Videre må det utarbeides klare instrukser for stillingene. Noen studieprogrammer har klare og gode instrukser i dag, mens andre mangler dette, og i gjennomgangen av instruksene bør harmonisering vektlegges (dok 25). Møtestrukturen må tas opp av ledergruppen når den er på plass, og hvilke behov en har bør defineres. Her vil det også være personavhengig, hvem som er i ledergruppen og hvilke behov en har. Det er imidlertid viktig å gjøre møtene aktuelle, effektive og interessante for å få ønsket effekt utav dem. Status til alle råd, styrer og møter må avklares. Informasjonsstrukturen må også gjennomgås når ledergruppen er etablert utfra behov. Her bør instituttet utarbeide en egen informasjonsplan der de ansatte er med på utformingen av den utfra de behov som de melder. 6. Forslag til organisering Innledning Dagens lederstruktur er skissert og diskutert i kapittel 3, og illustrert i figur 1. Det er enighet for at denne modellen ikke er effektiv, den er for komplisert for uoversiktlig, og kan også illustreres som nedenfor. 6.1 Dagens modell Som figuren viser, har instituttleder i praksis et kontrollspenn på 18 (da er de desentraliserte/nettstøttede bachelorprogrammene i sykepleie også inkludert). Videre er lederrollene til assisterende instituttleder uklare (se analysekapittelet). For å få denne modellen til å fungere må assisterende instituttlederroller defineres nærmere og roller må avklares. Ved å beholde assisterende instituttlederrolle i Hammerfest bør det klargjøres om denne også skal ha funksjoner i Tromsø. I denne modellen er ledelse definert primært utfra geografi i stedet for en vurdering av faglige behov. UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 26

68 Figur 2. En skjematisk oversikt over nåværende organisering av IHO (tilsvarer figur 1) 6.2 Alternativ 1 I det følgende presenteres et forslag til ny organisering som er basert på prinsippet om faglig ledelse. Dette forslaget legger opp til at assisterende instituttledere har en tydelig faglig funksjon med personalansvar for gruppen som de leder. Assisterende instituttledergruppen utvides her med klart definerte oppgaver og ansvarsområder. Det etableres ikke et nytt nivå. De assisterende instituttlederne har klart definerte oppgaver under instituttleder, og studieleder/forskningsgruppeleder-funksjonen synliggjøres som eget selvstendig nivå under sin respektive assisterende instituttledere. Lederteamet utgjøres her av en gruppe på 6 som ivaretar instituttets samlede oppgaver. Det er ikke konsensus om denne modellen i arbeidsgruppa, men den presenteres allikevel som en mulig modell. Motstand mot denne modellen går på at stedlig ledelse utenfor hovedcampus ikke er sikret plass i lederteamet. Videre mener de små utdanningene, «REF», at de får for liten plass i ledergruppen. UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 27

69 Figur 3. Alternativ modell for organisering av IHO (fremmes instituttstyret som alternativ 1). Assisterende instituttleder for BSC sykepleie Assisterende instituttleder for sykepleie får et overordnet ansvar for bachelorprogrammene i sykepleie både ved campus Tromsø og campus Hammerfest. Utfra volum på utdanningsprogrammene, antall ansatte og flere campus (se kapittel 2) er dette en naturlig funksjon. Assisterende instituttleder har direkte kontakt med sine studieledere og inngår i lederteamet rundt instituttleder. Assisterende instituttleder har jevnlige møter med sine studielederne og koordinerer den faglige virksomheten mot instituttet. Studieledere på sykepleieprogrammet: Det vil være naturlig med en studieleder i Tromsø og en studieleder i Hammerfest. En bør også diskutere om en skal sette inn en studieleder for å ivareta den desentraliserte delen av utdanningen (se kapittel 5). Dette kan imidlertid gjøre lederlinjene mere utydelige, og en bedre løsning kan derfor være å styrke «faglig ledelse» og definere denne klart. Assisterende instituttleder for REF. Assisterende instituttleder for REF har et overordnet ansvar for bachelorprogrammene radiografi, ergoterapi og fysioterapi. På disse tre bachelor-programmene opprettholdes funksjonen med hver sin respektive studieleder. Assisterende instituttleder har direkte kontakt med studielederne og inngår i lederteamet rundt instituttleder. Assisterende instituttleder har jevnlige møter med studielederne og koordinerer den faglige virksomheten mot instituttet. Assisterende instituttleder for masterprogrammene, Ph.D. og videreutdanningene Assisterende instituttleder har et overordnet ansvar for masterprogrammene og videreutdanningene, samt Ph.D-emner og veiledning som er lagt til instituttet. Det foregår for tiden en intern gjennomgang av masterprogrammenes innhold og struktur og studielederfunksjonen/e må sees på og avklares i denne sammenhengen. Assisterende instituttleder har direkte kontakt med studielederne og inngår i lederteamet rundt instituttleder. Assisterende instituttleder har jevnlige møter med studieledere og fagansvarlige for masterprogrammenes studieretninger og koordinerer den faglige virksomheten mot instituttet. Assisterende instituttleder for forskning: Det er viktig å få en samlet ledelse av forsknings-/fou aktiviteten ved instituttet. Hver forskningsgruppe skal ha en forskningsgruppeleder (dok 7), men det er også viktig at instituttet UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 28

70 har en samlet og koordinert forskningsstrategi. Assisterende instituttleder skal koordinere og behandle interne søknader om FoU-tid, bistå og holde oversikt over søknader på eksterne midler (på nasjonale og internasjonale arenaer) og være et bindeledd mot eksterne miljøer. Her kan en eventuelt også etablere et FOU råd som består av assisterende instituttleder og forskningsgruppeledere på instituttet. Assisterende instituttleder er saksbehandler og leder i gruppen. Øverste myndighet er instituttleder og instituttstyret. Kontorsjef Kontorsjef inngår i lederteamet. Kontorsjef har ansvaret for personal- og HMS-området, økonomi og innkjøp, samt forsknings- og studieadministrasjon. Kontorsjef skal samarbeide tett med studielederne i personaladministrativ saker / områder. Kontorsjef har forvaltningsansvar for alle administrative saker. Stillingsprosent på de ulike lederstillingene som er omtalt må en utrede separat. Her må en se det i forhold til volum på utdanningsprogrammene, antall ansatte, forskningsaktivitet mm. En må imidlertid sette prosenten så høyt at det blir attraktivt for ansatte å søke disse stillingene. Videre avklaringer -Harmonisere og tydeliggjøre instruksene f.eks. studieledere og faglig ledelse -Styring av utdanningene (programstyrer, programråd, rådgivende organ) -Styring, ledelse, arbeidsavtaler og linjer 6.3 Alternativ 2 Alternativ 2 er et forslag til ny organisering som bygger på alternativ 1. Med dette forslaget utvides ledergruppen til å bestå av fire assisterende instituttledere med faglig ansvar i tillegg til at den geografiske dimensjonen med stedlig ledelse for campus utenfor Tromsø inngår - ikke som et nytt nivå - men som et tillegg i instituttledernivået med klart definerte oppgaver under instituttleder. Det er ikke konsensus om denne modellen i arbeidsgruppa, som kan karakteriseres som en hybridmodell, men den presenteres allikevel som en mulig modell for fremtidig organisering av IHO. Figur 4. Alternativ modell for organisering av IHO (fremmes instituttstyret som alternativ 2). Denne modellen sikrer stedlig ledelse på campus utenfor hoved-campus, og den sikrer at stedlig leder er representert i lederteamet. Ansvarsområde og arbeidsoppgaver må avklares, likeledes UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 29

71 funksjonen vis a vis studieleder av bachelorprogrammet på stedet og assisterende instituttleder BSc sykepleie og stedlig ledelse det vil si: faglig versus geografisk/stedlig ledelse. Lederteamet utgjøres her av en gruppe på 7 personer som ivaretar instituttets samlede ledelsesoppgaver. I denne modellen er 5 personer gitt betegnelsen assisterende instituttleder. Det må som i modellen ovenfor avklares hvem som trer inn som fungerende instituttleder når det er nødvendig. Motstand mot denne modellen i arbeidsgruppa går på uklarheten av at det blir to linjer, en faglig og en geografisk. Det blir vanskelig å avklare beslutningsrollene mellom disse. Videre ser en svakheten ved det at siden stedlig leder høyst sannsynligvis er sykepleier, blir lederteamet sykepleierdominert. 6.4 Andre aktuelle modeller som er kommet frem i prosessen Her presenteres modeller som er foreslått på det etablerte nettstedet, direkte tilsendt arbeidsgruppen, eller som kom frem i gruppearbeidet på fagdagen. Alternativene fremkommer med vektlegging i forhold til henholdsvis geografi eller fag. Alternativ 3 UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 30

72 Instituttleder Stedlige ledere (Hammerfest, Tromsø, Harstad, Narvik) Ass IL (BSC) Ass IL (Msc/PhD) Ass IL (FOU) Administrativ leder Studieledere (4x sykepleie), Ergo, Radio, Fysio Studieledere (Helsefag, sykepleie, phd ) FG ledere Adm Figur 5. Alternativ modell for organisering av IHO (som ikke anbefales av arbeidsgruppa) Dette er et forslag som innebærer en revidering av alternativ 2. I dette forslaget gis de stedlige lederne (her er Harstad og Narvik også inkludert) en rådgivende funksjon for instituttleder. Primærfunksjon er å støtte instituttleders ansvar utad med særlig vekt på forankringen i lokalmiljøene, men også sikre at de enkelte campus blir hørt i forhold til problematikk som dreier seg om geografi. Tromsø gis også denne funksjonen på linje med de andre campus. For å likestille alle utdanningene foreslås det å slå sammen alle grunnutdanningene til en enhet med en overordnet leder for bachelor- og masterprogrammene. Instituttleder får her en direkte linje til utdanning, forskning og administrasjon, samt et rådgivende organ som sikrer instituttets lokale forankring. Instituttleder får her en stab med fire fagområder, og alle campus representert. Arbeidsutvalget består av de fire fagsjefene. Dette er en interessant hybridmodell som forsøker å integrere både en faglig og geografisk dimensjon. Det blir imidlertid svært uklare linjer mellom instituttleder, instituttleders rådgivende organ (de stedlige lederne) og de faglige lederne (assisterende instituttledere). Modellen anbefales derfor ikke av arbeidsgruppa. Alternativ 4 UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 31

73 Figur 6. Alternativ modell for organisering av IHO (som ikke anbefales av arbeidsgruppa) Dette er et forslag som innebærer en revidering og forenkling av alternativ 3. I dette forslaget gis de stedlige lederne funksjon som assisterende instituttledere, med sine reseptive studieprogram i nivået under. Forskning synliggjøres med en egen assisterende instituttleder hvor forskningsgruppene kommer i nivået under. Modellen er slik, forslagstiller vektlegger, kommuniserbar, støtter kravet om stedlig ledelse og behandler ulike utdanningsprogrammene «likt». Ulempen med denne modellen er at et samarbeid mellom studietilbud på de ulike campus ikke ivaretas, som eksempel vil bachelorprogram i sykepleie ha to forskjellige ledere, til tross for felles fagplan. Dette er likevel også en interessant hybridmodell. Den vektlegger en geografisk dimensjon, men det blir vanskelig å ivareta den faglige ledelsen. Modellen anbefales derfor ikke av arbeidsgruppa. Alternativ 5 UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 32

74 Figur 7. Alternativ modell for organisering av IHO (som ikke anbefales av arbeidsgruppa) Et alternativ som ble diskutert tidlig i arbeidsgruppen, men som ble lagt vekk av denne, ble fremmet sterkt i gruppefremlegg på fagdagen. Det er en modell som bygger på et faglig prinsipp og en søylestruktur hvor bachelorutdanning danner grunnlag for videre fagspesifikke masterløp. Forslagstillere mener at denne modellen gir et svært godt grunnlag for faglig utvikling innen de respektive fagområdene. Samarbeid på tvers hindres ikke, og det legges opp til at bachelorprogrammer som ikke har eget fagspesifikt masterprogram kan følges opp med et tverrfaglig mastergradstilbud. Arbeidsgruppen har vurdert modellen igjen, og forstår at det kan være en aktuell og god modell for bachelorprogrammene som er store nok til å kunne «bygge videre» på fagspesifikke masterløp. Arbeidsgruppen er imidlertid av den mening at dette ikke er en god modell for å ivareta IHO sin samlede fagportefølje, modellen medfører halve søyler (ved at enten bachelorprogram eller at tverrfaglige mastertilbud blir «hengende»). Arbeidsgruppen anbefaler ikke denne modellen. Sammenfatning og konklusjon. Arbeidsgruppen kom ikke frem til enighet om å anbefale en modell. Utfra diskusjoner i gruppen er det imidlertid to modeller som flertallet vil anbefale. Alternativ 1 er modellen som bygger på en faglig ledelse. Her vil den faglige ledelseslinjen fra instituttleder gjennom assisterende instituttleder til studieleder være tydelig. Den forutsetter en klar rollefordeling (se diskusjonen s ). Dersom en som overordnet strategi (dok 22 og 23) ser utviklingen av fagene og studiene som viktigs, vil denne modellen være best. En må ha klare faglige linjer for å kunne samordne studiene (BSc, Msc og Ph.d. nivå) på de ulike campusene. Alternativ 2 er hybridmodellen som både bygger på faglige og geografiske ledelseslinjer. Her gjelder den samme argumentasjonen som for alternativ 1. En har imidlertid tilført en stedlig, geografisk leder. Utfra føringer som er gitt i tidligere fusjonsdokumenter slåes det fast at det skal være en stedlig ledelse på nivå med assisterende instituttleder. For å få denne modellen til å virke er det viktig at ledelsesoppgavene mellom faglig ledelse og geografisk ledelse klargjøres på overordnet nivå. Her vil diskusjoner i fremtidige fusjonsforhandlinger kunne bli avklarende. UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 33

75 Arbeidsgruppen sidestiller disse to alternativene. 7.0 Implementering og veien videre Når instituttstyret har vedtatt en modell for ledelsesstruktur ved IHO, må en starte arbeidet med på få den nye ledergruppen til å fungere som et team. Ansvaret for dette ligger hos instituttstyret, men instituttleder står for den praktiske gjennomføringen. 7.1 Struktur En modell for ledelsesstrukturen (se kapittel 6) legges fram for instituttstyret. Når lederstrukturen er vedtatt må en utarbeide klare instrukser for de ulike stillingene. Disse må ikke gjøres for detaljerte. De bør harmoniseres slik at det er mest mulig likhet på de ulike nivåene: instituttleder, assisterende instituttleder, studieleder, og «faglig ledelse». Samtidig må det være rom for de enkelte studienes egenart. Instituttstyret Her er det i dag en instruks. En bør imidlertid diskutere størrelse og prinsipper for deltagelse i styret. Skal en sikre representasjon utfra faglige eller geografiske behov? Hvilke grupperinger må/bør være representert? Lederstillinger Rekruttering til lederstillingene Når ny struktur er vedtatt må instituttstyret beslutte rammer for rekruttering til stillingene. Bør stillingene være på åremål med mulighet til fornyelse? Hvor sentral bør instituttleder være i rekrutteringsprosessen? Skal instituttleder kunne «kalle» kompetente kandidater til stillingen? Stillingene må gjøres attraktive (lønnsnivå, FoU-ressurs mm.) slik at en kan rekruttere gode kandidater. Størrelse og innhold i lederstillingene. En må avklare størrelsen /prosentandel til lederstillingene. Dette må fastsettes i forhold til antall studenter, antall ansatte, antall campus og andre spesielle forhold med de enkelte studiene mm. Instituttleder og assisterende instituttledere. I dag er det en instruks for instituttleder. Det må lages instrukser for assisterende instituttledere. Her må oppgavefordelingen være klar mellom instituttleder og assisterende instituttledere og de ulike assisterende instituttlederne må ha klart definerte myndighetsområder. Instituttleder og assisterende instituttleder leder utfra faglige mål. Her er endel av den faglige virksomheten rettet mot undervisning, mot studenter og en del rettet mot FoU virksomheten. En bør derfor ha assisterende instituttledere som ivaretar begge områdene. Dersom en velger å ansette assisterende instituttledere utfra behovet for stedlig ledelse (geografi) blir det særlig viktig å avklare styringslinjene mellom den faglige og den geografiske strukturen og hvem som gjør hvilke oppgaver. Studieledere UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 34

76 Studielederrollen blir viktig i den fremtidige strukturen. De skal ha det operative, faglige ansvaret for utviklingen av fagene. De skal i det daglige ha kontakt mot studentene og sørge for god studiekvalitet. Videre har de det daglige personalansvaret for de tilsatte som jobber på studiet. Rolleavklaringen med assisterende instituttleder blir viktig. Det at studieleder er ansvarlig for oppgavene betyr ikke at de skal gjøre det selv, men sørge for at de blir gjort (se faglig ledelse). Faglig ledelse: Samlebetegnelsen faglig ledelse er for de koordinerende oppgavene som er nødvendig for å drive et studium. Dette er arbeidsoppgaver som vil variere fra studie til studie. Det vil variere hvor i studiet en befinner seg og utfra størrelsen på studiet. Oppgaver som faller inn under denne kategoriene kan være kullkoordinator, praksis ansvarlig, internasjonaliseringsansvarlig, fagutvikler, studiekonsulent mm. Det er et nivå som ligger under studielederne som er ansvarlig for oppgavene og for at dette nivået fungerer og at oppgavene blir utført. I dag er det ulik praksis på studiene. Det er ønskelig å harmonisere dette uten at de enkelte studier mister sin egenart. (I dag har sykepleieravdelingen i Tromsø en god mal allerede som en kan ta utgangspunkt i, se dokument 25). Personalledelse Ledelseslinjen for personalledelse må tydeliggjøres. Det daglige ansvaret har instituttleder som bør delegere oppgavene (gjennom assisterende instituttleder på det aktuelle studiet) til studieleder. Det betyr at studieleder har fått delegert oppgaver og myndighet for personalledelse (som sykemeldingsoppfølging, medarbeidersamtaler o.l.) med styringsrett og omsorgsplikt etter arbeidsmiljølovens prinsipper. Studieleder lager arbeidsplaner for den ansatte og følger opp disse. Utdanningsledelse Instrukser for ledelse av utdanning: I dag er dette lagt til programstyrer for noen utdanninger, mens det for andre er studieleder og i noen til feller programråd som leder utdanningene (se kap 4.). Her bør en lage samme praksis for hele instituttet. Videre bør instruks for assisterende instituttleder og instrukser for studieledere harmoniseres. Det må være helt klart hvor ansvaret ligger. Forskningsledelse Det vil være en fordel å samle ledelse av FoU under en assisterende instituttleder. Det må utarbeides klare instrukser for denne stillingen. Til denne stillingen bør en strebe etter å tilsette i så høyt kompetansenivå som mulig, minimum førsteamanuensis. Dette blir viktig for representasjon utad, og videre skal vedkommende kunne bistå grupper og enkeltforskere i å søke på midler fra eksterne aktører (f. eks. Norges Forskningsråd). Andre oppgaver vil være å holde oversikt over instituttets FoU-ressurser, behandle FoU-søknader i samarbeid med instituttleder, rapportere om produksjonen, utvikle nye prosjekter mm. En kan også vurdere å opprette et FoU råd som ledes av assisterende instituttleder og med forskningsgruppelederne som medlemmer der en kan diskutere strategier rundt FoU virksomheten. Stillingen bør gjøres attraktivt f. eks. ved anledning til egen FoU virksomhet. Styrer / råd / møter Instituttet må avklare status til de formelle møtearenaer: En må skille mellom formelle og uformelle møtearenaer. I dag er instituttstyret øverste myndighet og har klar formell posisjon. Skal UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 35

77 en institusjonalisere møter utover instituttstyremøte? Her må en vurdere behov. En må skille klart mellom styrer som fatter beslutninger og råd som er rådgivende for formelle ledere. Alle formelle møter må ha en klar funksjon. De må videre gjøres aktuelle og attraktive. Møtene må være gode arenaer for diskusjoner og meningsutvekslinger. Ren informasjon kan en legge på intranett. Informasjon Det bør utarbeides en egen informasjonsplan for IHO. Det er viktig at den formelle informasjonen går gjennom de rette kanaler og i riktig mengde. Ved utarbeidelsen bør alle ansatte tas med på råd. 7.2 Kultur Når strukturene er på plass gjenstår den viktigste jobben, hvordan få de ansatte med på dette. De ulike beslutningene må implementeres i organisasjonen. Når ulike kulturer fusjonerer er det viktig å jobbe for å etablere en felles kultur. En må diskutere hva som ligger i de ulike instruksene å skape en felles forståelse for disse: En må arbeide for å «spleise» ledergruppen mere sammen. Samarbeid mellom studielederne ved de ulike utdanninger og campus må også sikres og form og organisering må diskuteres. Lederopplæring Ledergruppen må gis lederopplæring. En må arbeide for at de har en felles forståelse for ledelse. Viktige tema som en bør fokusere på er oppgaveledelse, relasjonsledelse, endringsledelse, kommunikasjon, motivasjon, konfliktbehandling, strategisk ledelse, arbeidslivs jus, team arbeide mm. Det bør utarbeides et program for ledelse som blir obligatorisk for deltagerne. Her må en prioritere utfra hvilke behov en har i ledergruppen. Noe som må sikres, er lederopplæring av studieledergruppen. Det er viktig for å kunne sikre god kvalitet og for å kunne rekruttere gode fagpersoner inn som studieledere. Hvordan en skal arbeide videre for å få til god ledelse av instituttet bør en diskutere etter at instituttstyret har gjort sine vedtak høsten En del føringer vil ligge i hvilke modeller en går videre med. Alle studielederstillinger skal lyses ut i løpet av det neste året siden alle åremålsperiodene går ut. UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 36

78 Referanser Einarsen S; Skogstad A. (Red) Det gode arbeidsmiljø (2011) 2. utgave Fagbokforlaget Einarsen S; Skogstad A. (Red) Ledelse på godt og vondt (2015) 2. utgave Fagbokforlaget Hatch M.J. Organisasjonsteori moderne, symbolske og postmoderne perspektiver (2001) Abstrakt forlag Høst, T. Ledelse en helhetlig modell (2009) Universitetsforlaget. Jacobsen D.I. Organisasjonsendring og endringsledelse (2012) Akademika Kaufmann G. Psykologi i organisasjon og ledelse (2009) 4. utgave Fagbokforlaget Lekve K; Elken M; Røsdal T; Gleinsvik A. HiOA s organisasjonsdesign for fremtiden (2014) NIFU Rapport 29 Martinsen Ø.L. (Red) Perspektiver på Ledelse (2009) 3. utgave Gyldendal Akademisk Mikkelsen A, Laudal T (Red) Strategisk HRM (2014) Cappelen Damm Sandvik A.M. Ledelse av kunnskapsarbeid (2011) Magma 3 Stensaker B; Vabø A; Frølich M; Bleiklie I; Kvam E and Waagene E. Styring og strategi: betydningen av ulike styringsmodeller for lærestedenes strategiarbeid (2013) NIFU Stensaker I; Meyer C.B; Falkenberg J; Haueng A.C. Når endringer tar overhånd (2002) Beta 2 Yukl G. Leadership in Organizations (2010) Prentice Hall Weick K. E. Educational Organizations as Loosely Coupled Systems (1976) Administrative Sciences Quarterly, 21 (1), UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 37

79 Dokumentliste Dok nr Beskrivelse av innhold ephorteref 1 Instruks for instituttstyrer 11/ Instruks for instituttledere med styre 11/ Stillingsbeskrivelse for studieleder 09/ Funksjonsbeskrivelse for studieleder master i helsefag 09/ Presisering av ansvarsområder mellom studieleder og programstyret ved master i helsefag 09/ Styring og ledelse ved utdanningsprogrammene ved IHO 11/164 7 Rammer for forskningsgrupper og forskningsgruppeledere 09/ Kvalitetssystem for utdanningsvirksomheten ved UiT 09/ Sak SG Styring og ledelse (Saksfremlegg og rapporten fra Arbeidsgruppe Styring og ledelse) 12/6257 Møtereferat fra Styringsgruppa 5. april 2013 (Styringsgruppe gir sin tilslutning til SG 12-13) 12/ Saksfremlegg Sak SG 19-13: Rapport fra arbeidsgruppe integrering 12/ Rapporten fra arbeidsgruppe integrering 12/ Rapport fra UG Helse- og omsorgsfag (leverte til arbeidsgruppe integrering) 12/ Møtereferat fra Styringsgruppa (Styringsgruppas tilslutning til 19-13) 12/ Mandat for studieleders rådgivende organ 09/ Mandat for programstyret bachelor i sykepleie 14/ Funksjonsbeskrivelse for fagansvarlige ved mastergradsprogrammet i helsefag 09/ Retningslinjer for fordeling av arbeidstid for ansatte i undervisnings- og forskerstillinger 19 ARK resultat Tromsø - 20 ARK resultat Hammerfest - 21 Arbeidsavtale assisterende instituttleder Hammerfest - 14/889, 09/85 22 Strategiplan Det helsevitenskapelige fakultet / Strategiplan IHO / Svar på søknad om fusjon mellom Høgskolen i Finnmark og Universitetet i Tromsø Kongelig fusjonsresolusjon 12/ Fagplan Bachelor i sykepleie, Institutt for helse og omsorgsfag 2015 UiT Norges arktiske universitet N-9037 Tromsø Sentralbord: Faks: postmottak@uit.no 38

80 Til alle ansatte på IHO våren IHO: ORGANISERING AV LEDERGRUPPEN, FREMTIDIG STRUKTUR. Har du innspill du vil dele? Spørsmål, kommentarer, forslag til løsninger. Innspill kan sendes til prosjektleder Olav Daae. Mailadr. og/eller sekretær Problemstillinger vi diskuterer allerede. - Som leder har du et «handlingsrom» for å utføre lederoppgavene. Beskriv dine lederoppgaver, Hva fungere bra, fungerer ikke bra? Hva ønsker du mere av, mindre av? - Beskriv ditt «handlingsrom» i forhold til. Personalansvar. (ansettelser, arbeidsplaner, medarbeidersamtaler osv. ) Budsjettansvar Saksbehandling - Personalet er i dag ansatt på IHO instituttet. Skal de arbeide tverrfaglig, eller bør de arbeide innenfor sin /profesjons) utdanning. (begrunn). - Hvilke råd, utvalg, styrer (på utdanningen) er du medlem av? Hva har du behov for? - Informasjonsflyt? Kanaler, møter, internett, plattformer. - Møtestrukturen - Studieleders «handlingsrom» - i dag, i morgen -Hvordan organisere Fou aktiviteten på instituttet. (Struktur prosess ledelse ) - Fou en rettighet og/eller en plikt? Hvordan fordele ressurser til fou (tid penger ledelse)? - Lag det optimale organisasjonskartet. Har du andre problemstillinger du vil «lufte»?

81 Innspill til evaluering av lederstruktur ved IHO Fra ansatte ved bachelorutdanninga i fysioterapi Vårt inntrykk er at prosessen rundt evaluering av lederstruktur går i raskeste laget. Vi har merket en tendens til at oppmerksomheten rettes mot mulige fremtidige modeller før den eksisterende modellen er skikkelig evaluert. Nye forslag til struktur blir presentert og diskutert parallelt med andre prosesser: evaluering og endring av mastergradsprogrammene, fusjoner med Høgskolen i Harstad og Høgskolen i Narvik. Dette mener vi er uheldig for prosessen. Derfor holder vi oss i denne omgang i hovedsak til evaluering av dagens lederstruktur og presenterer prinsipielle synspunkter på den, og så er vi forberedt på å gi innspill til eventuell ny lederstruktur senere. Ansatte ved bachelorutdanninga i fysioterapi opplever at studiet er velfungerende. Antall søkere er høyt og studentene gjennomfører i stor grad studiet på normert tid. De oppnår læringsutbyttene, har gode eksamensresultater og er fornøyde (noe bl.a. Studentbarometeret viser). Vi lærere har et godt arbeidsmiljø og er engasjert i viktige FOU-prosjekter ved fakultetet. Samtidig forventer vi at vår egen og andre bachelorutdanninger skal fortsette å utvikle seg. Vi mener at faglig studieledelse er avgjørende for å lykkes med å bygge gode resultater og et godt renommé. Derfor ønsker vi at ordningen med faglig og administrativt ansvarlige studieledere på hver enkelt bachelorutdanning videreføres. Erfaringer fra tidligere perioder uten slik studieledelse har ikke vært gode. Vi ser det også som grunnleggende viktig at noen med bakgrunn fra profesjonen har et overordnet ansvar for utdanninga av nye profesjonsutøvere. For oss som fagpersoner og ansatte betyr det mye at studieleder befinner seg organisatorisk nært både oss og instituttledelsen. Mange ulike organiseringsmåter kan ivareta administrativ ledelse, men bevaring og videreutvikling av profesjonsutdanningene forutsetter ledelse med tydelig faglig forankring. For å drive og videreutvikle profesjonsutdanninger trengs det faglig ledelse. Utvikling av gode modeller for tverrprofesjonell samarbeidslæring forutsetter sterk særfaglig kompetanse. Ved en eventuell fremtidig omorganisering av lederstrukturen ved IHO er det sentralt å ivareta profesjonsutdanningenes behov for faglig ledelse. Behovet for faglig ledelse avgjøres ikke antall ansatte eller studenter pr. utdanning. For å sikre at UiT også i fremtiden kan tilby solide profesjonsutdanninger er det etter vår mening avgjørende at hver profesjon har faglig ledelse, og at organisasjonsstrukturen gjenspeiler dette. Morten Nikolaisen Hege Solgård Beate Ytreberg Trond Wiesener

82 Et kort prinsipielt innspill til valg av ny ledelsesstruktur: I dag har vi på campus Hammerfest en assisterende instituttleder som er et ledelsesnivå med posisjonell makt. Studieleder er en funksjon. Funksjoner gir ikke posisjonell makt i en organisasjon. Stedlig ledelse (som det står tydelig at vi som campus skal ha ifølge fusjonsplattformen) er hos oss nå assisterende instituttleder. Ved en ny organisering kan ikke, slik jeg ser det, studieleder gå inn som stedlig leder, da dette nivået er en funksjon og ikke et ledelsesnivå. Den formelle organisasjonsstrukturen påvirker informasjonstilgang og legitim deltakelse dermed også makt og innflytelse i beslutninger. At sykepleiersegmentet på IHO er store kan ikke være et argument for å redusere vår innflytelse vi på campus Hammerfest er fortsatt små og i tillegg geografisk langt unna. Avstand også fysisk- til beslutninger har betydning for de påvirkningsmuligheter vi har. Jeg støtter Grete Mehus innspill om eget sykepleieinstitutt kanskje er utfordringene med å få en god ledelsesstruktur nettopp et bevis på at vi er blitt for store. Alternativt støtter jeg også Grete Mehus forslag til organisasjonskart som tar hensyn til den kommende fusjon: med assisterende instituttledere fra hvert campus i stab hos instituttleder. Diskusjon rundt funksjoner under dette nivået, arbeidsoppgaver og ansvarsområder må i så fall bli en diskusjon etter at de formelle linjene er trukket. Jeanette Huemer Universitetslektor, campus Hammerfest

83 Til gruppen som skal evaluere ledelsesmodellen v. Olav.Daa og alle kollegaer ved IHO. Fra Grete Mehus, CH Vi har blitt bedt om å gi generelle innspill til evaluering av ledelsesmodellen ved IHO, HF uten at tankeprosessene og alternative ledelsesformer, organisasjonskart fra evalueringsgruppen har blitt lagt frem i Sharepoint (som er opprettet som delingsdokument av Trygve Valnes). Jeg sitter i gruppen: Omorganisering av masterprogrammene, ledelse og organisering (etter Sommarøy ) som har hatt noen møter, men som er stoppet litt opp i arbeidet som foregår parallelt med evalueringen av ledelsesmodellen på IHO. Der vi har tillatt oss å være fri i tanken når vi har diskutert alternative måter å organisere masteremnene på. Men dette i dokumentet tillater jeg meg å fristille meg fra arbeidsgruppen å gi mitt personlige innspill til tanker rundt demokrati, byråkrati, ledelsesmodeller og den evalueringen som foregår nå. Vi i Hammerfest har vært aktivt deltagende i de demokratiske prosessene i forarbeidet til fusjonen og kjenner fusjonsplattformen veldig godt, slik den ble frem arbeidet frem mot den Kongelige resolusjonen som konfirmerte fusjonen mellom HiF og UIT. Dette grunnlagsarbeidet har stor verdi for oss og hjelper oss i å plassere CH på HF og IHO, slik jeg ser det. Etter fusjonen har det vært utfordrende og lærerikt å se hvordan et universitet av denne størrelsen organiseres fra topp til bunn. Det tok sin tid å forstå de ulike programstyrene sin funksjon og hvilken rolle de har i fht fagansvarlige gruppen og instituttstyret. Det var en stor oppdagelse å se at de operative lederne som driver programmene (les studieledere og klasseledere) som har en stor ansvars og arbeidsbyrde ikke er tilgodesett med plassering i UiT`s eksisterende organisasjonskart. De er et «ikke eksisterende» 4.nivå som alle prater om men som ingen ser. De sitter med delegert personal - og økonomiansvar bør fremkomme på kartet. I disse dager diskuterer nivå 1 fusjonsbetingelser med Narvik som skal skrives inn i den Kongelige resolusjonen. Betingelser som er viktige og som skaper basis for et godt samarbeid, fagpolitisk deltagelse og lokal ledelse av Narvik som campus, på samme måte som HiF og UiT gjorde i sin tid ( ). Husebekk viser i brev av i punktene 3 og 4, at nivå 1 imøtekommer ønsket om stedlig ledelse i distriktenes fusjonerte universitetscampuser, slik de gjorde i Finnmark. Nå når evalueringen av ledelsesmodellen på IHO skal gjøres og en kjenner bakgrunnsdokumentene (UiT og HiF) og fremtidsdokumentene for nye fusjoner, må dette skrives inn i eventuelt nye modeller. IHO kan ikke se vekk fra dokumentene som bekrefter at det skal være stedlig ledelse på geografiske områder, der det er faglig aktivitet, og instituttleder ikke er tilstede. Stedlig, daglig ledelse er viktig for den faglige inspirasjonen og for å motivere til fremdrift i «produksjonen» til programmene og for at alle campus skal ha representasjons- og diskusjonsmulighet med instituttledelsen direkte. Samtidig har instituttleder en lokal stedfortreder ved behov.

84 Mitt forslag til struktur på Helsefak (se dårlig tegnet håndkart) og IHO ( vedlegg 1 PPorg.kart)er kanskje kontroversielt. Det organisasjonskartet som legges ved er en skisse der linjene ikke stemmer helt, men som er bedre enn en dårlig håndtegnet kart. Jeg mener at instituttet ikke kommer bort fra å vurdere opprettelsen av et nytt institutt, Institutt for sykepleie. Dette instituttet skal utdanne på alle nivå fra bachelor til PhD og styres av en instituttleder med assisterende instituttledere fra alle campus som har 3- årige program ( Harstad, Narvik og Hammerfest). Dette med bakgrunn i størrelse som: 1) antall ansatte, 2) antall studenter,3)antall programmer,4) behov for administrative støttefunksjoner, 5)antall campuser og for å utvikle instituttet helhetlig på alle utdanningsnivå. God lesning! Hilsen Grete

85 Sykep l ei ei n sti tu tt Instituttleder 1 utvalgt leder fra alle FG leder 1 fagutviklingsleder 4 Ass.instituttledere CH/CN/ Charstad /CT 1 studieleder bacehlorprogrammene 1 studieleder for DSU på alle campus med klasseledere under seg 1 Studieledere: Master og PHD Med emneansvarlige under seg Praksis Internasjonal kontakt

86 Takk for anledning til å gi innspill til evalueringen av ledelsesmodeller og org.kart på Helsefak. Her kommer noe av mitt tankegods.. Organisasjonskart over Helsefakultetet i helt forenklet versjon: Helsefak NY med 8 inst. IMB ISM IKM IF IKO IP IS (instit.for sykepleie) IREF (Inst.for radiog.,ergo,fysio.) RKBU SO Ny med 9 institutt: IMB ISM IKM IF IKO IP IHO IS RKBU SO (senter for omsorgsforskning) GAMMEL: 8 instituttt IMB ISM IKM IF IKO IP IHO RKBU Hvis fakultetet absolutt ikke vil ha 9 institutt forslår jeg å opprette et sykepleieinstitutt som et 8.institutt og flytte RKBU til psykologisk institutt. Uten at jeg vet størrelsen og antall ansatte- virksomheten som drives på RKBU. Der foreligger ikke informasjon om dette på hjemmesiden deres. Senter for omsorgsforskning sorterer i dag under IHO og bør i et fremtidig kart sortere under et sykepleieinstitutt. SO Grete Mehus 27.mai 2015

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96 Innspill om organisering og ledelse av masterprogrammene i helsefag og sykepleie I dag ledes de to masterprogrammene av èn studieleder og et felles programstyre. Masterprogrammet i helsefag består av seks studieretninger, mens master i sykepleie foreløpig har en studieretning. Sistnevnte blir utvidet ved innpasning av ABIKOutdanningene fra høsten. Studieleder har økonomi og personalansvar i tillegg til faglig ansvar knyttet til studieprogrammene. Programstyret har ifølge universitets faglig programledelse også ansvar for å behandle faglige spørsmål knyttet til programmet. Universitetet har vedtatt tre modeller for faglig programledelse, 1) instituttleder som leder programstyret, 2) instituttleder oppnevner programstyreleder og 3) studieleder (og da er det studieleder som ivaretar de oppgaver et programstyre har). Masterprogrammene på IHO har en blanding av to ulike styringsmodeller, noe som gjør ansvarsforhold uklare. Dessuten er det mange nivå. Vi har et uformelt organ som vi kaller fagansvarligforum, og i dette organet skal saker som skal til programstyret diskuteres, siden alle studieretningene har en representant i fagansvarligforumet. Gjennom diskusjoner i fagansvarligforum blir saker som gjelder flere studieretninger samkjørt/samordnet. Vårt programstyre består av ansatte som er utpekt av instituttleder, studentrepresentanter og en ekstern (fra UNN). De faglig ansatte som er i programstyret skal ikke være representanter for programmet/studieretningen de er tilknyttet, men ivareta alle studieretningene. Ifølge Uits modell skal programstyret bestå av faglige ansatte og studenter, ikke eksterne. Jeg mener at det er vanskelig for en studieleder å ha full oversikt over alle studieprogrammene/studieretningene på IHO. Mitt forslag er at vi går bort fra studieleder (og går bort ifra hybrid-løsningen mht ledelse som vi nå har). Jeg foreslår at programstyret m/programstyreleder er masterprogrammets faglige ledelse. De to masterprogrammene helsefag og sykepleie får hvert sitt programstyre, og programstyrene består av en person fra hver studieretning (fortrinnsvis fagansvarlige?) samt studentrepresentanter. Hvis det er ønskelig med regelmessig kommunikasjon med eksterne aktører, kan det etableres et utvalg med representanter fra noen kommuner og sykehus for å diskutere studieprogrammenes innhold og samfunnsansvar. Med programstyre og programstyreleder mangler personalledelse i masterprogrammene. Forskningsgruppeledelsen kan ta ansvar for personalledelsen i dag er denne delt mellom forskningsgruppeleder og studieleder. For de som eventuelt ikke er med i en forskningsgruppe kan kanskje en i personalledelsen i administrasjonen ha personalansvar. Tromsø Siri Moe

97 Til arbeidsgruppen for ny ledelsesstruktur ved IHO Tromsø Studieledelse handler om kunnskapsledelse Ved Rita Jentoft, studieleder ved ergoterapeututdanningen I forbindelse med etablering av ny lederstruktur ved IHO er jeg som studieleder oppfordret til å redegjøre for funksjon og arbeidsoppgaver som tilfaller studieleder ved Bachelorprogrammet i ergoterapi. Uansett hvilken modell som UIT velger, er det viktig å belyse hvilke funksjoner som inngår i studieledelse samt vurdere hvilket handlingsrom som fordres for å styrke effektivitet og kvalitet i ledelse. Studieleder ved ergoterapeututdanningen (ergo) innehar mange roller som undervisning (10%), FOU (30%), studieleder felles innholdsdel (10%) og studieledelse ved ergoterapeututdanningen som ft er 50%. Mitt engasjement varer fire år og utgår ved årsskifte. Den reelle tid som går med til studieledelse ved ergo er nok nærmere 80%. Jeg anser studieleders handlingsrom som svært begrenset da arbeidsplaner for de ansatte på et Bachelorstudium er fylt til randen med oppgaver innen undervisning og planlegging/ledelse som er så omfattende og tidskrevende at det blir minimalt med tid til avvikling av FOU i normert arbeidstid. Studieleders handlingsrom til delegering av arbeidsoppgaver utover undervisning er derfor svært begrenset noe som medfører at studieleder ofte må ivareta mange oppgaver som andre kunne ivaretatt av andre på en bedre måte. Dette gjelder også forespørsler fra eksterne aktører fra praksisfeltet som ønsker samarbeid. Jeg vil senere kommentere studieleders handlingsrom etter først å ha redegjort for funksjonene som studieleder ivaretar. Jeg vil senere også stille spørsmål tilknyttet forslag til felles ledelse av de små utdanningene omtalt som REF (radiograf-, ergoterapeutog fysioterapeututdanning). Studieleder utfører konkrete oppgaver innenfor rammen av et større institusjonelt rammeverk. Studieledelse handler om å ha god kjennskap til, ha oversikt over alle momenter i et studiet, se sammenhenger, vurdere og prioritere mellom alle arbeidsoppgaver ved bruk av de ansattes interesser og kompetanse. Funksjonene som studieleder skal ivareta er et viktig utgangspunkt for analyse av læring og ledelse. Øivind Gjesvik (2011) viser til at det er mangelfull forskning på ledelse under instituttledernivå. Han kategorisering studieledelse i fire funksjonsområder som er: a) integrasjonsfunksjonen, b) entreprenørskapsfunksjonen, c) administrasjonsfunksjonen og d) produksjonsfunksjonen. Jeg vil videre bruke hans kategorier for å redegjøre for funksjoner og arbeidsoppgaver som inngår i mitt arbeid som studieleder. A) Intergrasjonsfunksjonen handler om å formidle og ta vare på de verdier og kulturtrekk som binder sammen og opprettholder et sosialt system «gruppeorganisasjonen». Gruppene som ergoterapeutstudiet skal ivareta er i samarbeid med er: studentgruppen, lærergruppen, Øyvind Glosvik (2011) Studieleiing om eit perspektiv på kunnskapsleiing i høgre utdanning. Uniped, årgang 34, 3/2011, side 56 67

98 praksisfeltet, lederteamet ved IHO, studiekonsulenter og administrasjon, studielederne i fakultetet og ved ergoterapeututdanningene, formidling og kommunikasjonsavdelingen ved fakultet og UiT, fagorganisasjonen mfl. Funksjon som studieleder har tilknyttet studentsaker er: - Studentmøter o med tillitsvalgt styrke klassekultur, avklaringer, forebygge uro mm o styrke gjennomstrømming samtale med studenter som har strøket o med oppfølging av skikkethetsvurderinger o med studenter som klager o for å iverksette og koordinere velkomst og avslutningsmarkeringer for ansatte og studenter o årsevaluering med hvert kull o delta og bidra på studiediskusjoner (1 t. p uke) Kontakt tilknyttet praksisfeltet gjennom o Praksisveilederseminarer o Rådsmøte og samarbeidsutvalg spesielt med UNN og Tø kommune o Evalueringer o Fastavtaler med praksisplasser o Opplæring av praksisfelt Lærersaker o Lage rettferdige arbeidsplaner o Innkalle til lærermøtene. Informere og ta opp relevante saker o Medarbeidersamtale med 11 lærere o Igangsette avslutning til jul og sommer o Arrangere fagdager og reiser for å binde fag, utdanning og personell sammen høst og/eller vårsemester o Være synlig representant utad Nasjonale arenaer o Medlem av nasjonalt profesjonsråd og arbeidsutvalget her. Ft foregår et omfattende endringsarbeid nasjonalt innen UHR sektoren o Nettverk med øvrige studieledere o Nasjonalt rettferdig fordeling av praksisplasser Internasjonale arenaer o Studentutveksling etablere og vedlikeholde avtaler mellom institusjonene o Følge opp evalueringer og godkjenninger utdanningene iverksatt av Verdensforbundet hvert 4 år. o Faglige nettverk mellom utdanningsprogram ENOTHE i Europa og WFOT B) Entreprenørskapsfunksjonen handler om tilpasning til omverden og sikre nødvendig ressurstilgang være opptatt av nyskapning og forandring, om FOU om pedagogisk og didaktisk utvikling og tilpasning av studiet til nye økonomiske og adm. rammevilkår. Øyvind Glosvik (2011) Studieleiing om eit perspektiv på kunnskapsleiing i høgre utdanning. Uniped, årgang 34, 3/2011, side 56 67

99 - Med å lage ny fagplan har vi utfordret det bestående. Med ny forskning, nye undervisningsmetoder og nye framgangsmåter, nye eksamener, nye arbeidskrav, ny litteratur, nye læringsarenaer. Nye ideer krever forankring i gruppeorganisasjonen. Dette har vært svært omfattende arbeid de siste tre år uten at det ble tilført ressurser. - Implementere ny teknologi; bygge Fronterrom, sharepoit, mediasite, Adode connect; mm - Med å skrive bok akademisk utgivelse - Med å støtte arbeid med synliggjøring av utdanningen gjennom film, bilder, konferanse, - Representere utdanningen utad - Bistå med utvikling og implementering av ny teknologi - Bistå med etablering av nye praksisplasser bla i organisasjoner - Søke prosjektmidler for nyskapning og utvikling av studiekvalitet. - Lede prosjekter - Bistå til etablering av nye læringsplattformer (TPS, felles innholdsdel, Hel 0700, hel 1700) - Utforme kombistillinger innhold og funksjon C) Administrasjonsfunksjonen retter søkelys på kontroll og stabilitet, skape orden og oversikt. Drift ift budsjett, avvikling av eksamen og sensur, ift lover og forskrifter + størrelse på studiet, tall på styringsnivå, grad av delegasjon, påvirker hvordan dette blir ivaretatt i institusjonen. Her har studieleder ansvar tilknyttet: Eksamen o Godkjenning av kandidater til eksamen (bestått arbeidskrav, obl. tilstedeværelse mm) o Tidsplan inn / ut dato klokkeslett, o Godkjenne eksamenstekst o Innhente og godkjenne sensorer og kontrollsensurer Studenter og undervisning o Rekruttering o Deltakelse på studiediskusjoner og ledelse av årsevaluering o Tilrettelegging ved sykdom o Koordinere timeplanene fulltidsstudie!! o Fagplan evaluering og justering Personell o Medarbeidersamtale o Karriereløp følge opp FOU for de som ikke er i forskergruppe o Lage rettferdige, detaljerte arbeidsplaner o Oppfølging sykefravær o Nytilsatte utlysning, rekruttering, ansettelsesrutiner, opplæring o Koordinering av ansatte i ulike funksjoner og roller og arbeidsoppgaver Møtevirksomhet informasjon og saksbehandling tilknyttet ulike fora o Ledergruppen o Lærergruppen o Rådsmøte ergo o Samarbeidsorgan UNN Øyvind Glosvik (2011) Studieleiing om eit perspektiv på kunnskapsleiing i høgre utdanning. Uniped, årgang 34, 3/2011, side 56 67

100 o Samarbeidsorgan TØ kommune Økonomi o Budsjettarbeid for utdanningen o Budsjettarbeid for prosjekter o Fastsette lønn til mange involverte Utstyr o o Melde AV utstyr Nyinnkjøp og vedlikehold - Produksjonsfunksjonen handler om å sette mål for og produsere verdier. Ekspertorganisasjonen har fagmennesker organisert rundt faglige problemstillinger, undervisning og studentretta aktiviteter. De senere år har fokus vært rette mot å implementere ny fagplan, samkjøre en lærergruppe som har vokst fra seks til 12 med mange ulike roller. Markere 25 års jubileum med bokutgivelse og jubileumskonferanse. Følge opp strategiplaner og årsplaner fra fakultet og institutt. Andre saker som har vært viktige å løfte frem er: Studentopptak og studentgjennomstrømning. Noen år tilbakelagt med rekrutteringsvansker. Undersøkelse viser at dette skyldes svak informasjon om- og kjennskap til ergoterapi blant ungdomskullene. Mobilisere og iverksette tiltak sammen med studentene. Delta på messer, foto, filmer, forbedre nettinfo, lage nyhetssaker mm - Utføre evalueringer og iverksette tiltak Bachelorprogrammene, som utgjør kjernevirksomheten ved instituttet, er styrt av et omfattende lokalt, nasjonalt og internasjonalt regelverk og retningslinjer. Det er et omfattende og mangfoldig arbeid å drifte disse programmene, enten det er 20 eller 100 studenter på år. Driften, som er nært knyttet profesjon og fag, er hovedoppgaven til studieleder. Det forekommer ekstraarbeid når det er flere studenter og større personalgruppe, men funksjonene som skal ivaretas er relativt like. Når ledelse ved IHO skal evalueres bør funksjon til de ulike ledernivå evalueres. Dersom det skal ansettes flere ledere, må dette ikke gå på bekostning av tiden som avsettes til undervisning og FOU. Det er viktig at studieleders handlingsrom evalueres. De senere år er det lagt til flere administrative kontrollrutiner til studieleder og lærerrollene. Det er avsatt mindre tid til planlegging og ledelse av emner og undervisning samtidig som undervisningsmengden er høynet. FOU ressurs er styrket hos noen ansatte, men minsket hos andre. Det bør ikke være et mål i seg selv at arbeidsplanen skal fylles til randen med undervisning. Det må gis rom til å avsette ressurser til deltakelse i utdanningsvise utviklingsprosjekt, representasjon i råd og utvalg for lærere som har lav FOU tid noe som gjenspeiler Bachelorutdanningene. Når ledelsesfunksjonen på IHO skal evalueres er det ikke nok å lage et nytt organisasjonskart. Det er innholdet i arbeidsoppgavene som det må ses på. IHO er et stort institutt der hovedfunksjonen er å utdanne kvalifisert helsepersonell for landsdelen! Dersom hovedproblemer er at instituttleder får for stor gruppe og for mange oppgaver å forholde seg til, er det betimelig å spørre hvordan kan dette organiseres på en bedre måte? Hvilke Øyvind Glosvik (2011) Studieleiing om eit perspektiv på kunnskapsleiing i høgre utdanning. Uniped, årgang 34, 3/2011, side 56 67

101 støttefunksjoner trengs? Hvor stort bør teamet med instituttleder og hennes rådgivere være? Hvordan skal kommunikasjonslinjene gå? Hvilke møtearenaer er nødvendige? Hvor selvstendig kan de ulike studie- og forskningsenhetene opptre? Det er fremkommet noen modeller for hvordan instituttet bør organiseres. REF teamet er foreslått i en slik modell med en felles leder eller rådgiver inn i lederteamet. I denne sammenheng er det viktig å presisere at fysio og ergo har felles samarbeidsarena innen fag og arbeidsliv, mens radiografutdanningen ikke har dette fellesskapet til EF. Dersom dette blir en aktuell organisering er det flere spørsmål som fremtrer: 1.Hvis man ser til funksjonene til studieleder pr i dag, hvilke roller og ansvar skal da evt den nye REF leder overta fra studieleders oppgaver? 2. Hvilken kompetanse er viktigst at denne personen bør ivareta? 3.Hvor skal ressurser hentes fra? 4.Hvilke kan ivaretas av "studieleder for Bachelorprogrammene på nivå " 5.Hvilke oppgaver skal studieleder IKKE ivareta? 6.Hvilke utfordringer får slik todelt ledelse? 7.Hvor stor stillingsprosent skal «faglig leder» ha? Da har jeg med dette skriv redegjort for at studieledelse handler om kunnskapsledelse, det handler om fag og økonomi og mennesker og veien dette tar for å løste vårt samfunnsoppdrag. Det er på nåværende tidspunkt flere spørsmål enn svar og jeg vil anbefale at man tar seg bedre tid med analyse av funksjoner og ansvar. Hensikten må være å velge en ledelsesmodell som ivaretar på en god måte menneskelige ressurser og kompetanse og styrker kvalitet og ressurser til undervisning, formidling og forskning. Vennlig hilsen Rita Jentoft Studieleder ved ergoterapeututdanningen Øyvind Glosvik (2011) Studieleiing om eit perspektiv på kunnskapsleiing i høgre utdanning. Uniped, årgang 34, 3/2011, side 56 67

102 Oppsummering / tilbakemelding etter medlemsmøte 3.juni 2015 Forskerforbundet og NSF på 1110 Tema for møtet var pågåande arbeid med evaluering av leiarstruktur på IHO, møtet var felles med N$F. Hovudpunkt frå møtet: Behov for evaluering av leiarstruktur på IHO støttes fullt ut. Dagens struktur har utfordringar som må sjåast på. God studieleiing er viktig! Gode arbeidsvilkår er viktig for alle tilsette i alle ledd av organisasjonen Uro over prosess: o Prosessen går for fort o Mykje fokus på evt framtidige modellar før evaluering er presentert o Parallelle prosessar pågår (evaluering/endring i master, fusjon Harstad/Narvik) Samkøyring? o Fagforeiningar har vært lite og seint inkludert i arbeidet. Tillitsvalt er ikkje tatt inn i arbeidsgruppe slik styrevedtak foreslår o o o o Studentar ikkje inkludert i arbeidet Tilsette er invitert til å delta med innspel, men brev «Til alle ansatte på IHO våren 2015» er uklart og mange er usikker på kva dette er og kva dei skal bidra med I innkalling til fagdag er fokuset lagt på arbeid med nye modellar ikkje evaluering av dagens struktur Prosess medfører uro og frustrasjon hjå tilsette Anbefaling: I mandatet for arbeidsgruppa står det at dokument, arbeidsmiljøundersøking og styrker og svakheiter ved dagens struktur skal gåast gjennom. Denne jobben bør gjerast, og leggast fram før framtidige løysningar blir vurdert. På grunn av parallelle prosessar i mastermiljø og fusjonsarbeid anbefaler FF at arbeidet med å planlegge ny leiarstruktur på ff10 bremses noko. Fusjon med høgskular i Harstad og Narvik er sannsynleg. Fagmiljøa her bør derfor delta i planleggingsarbeidet for ny leiarstruktur på lik linje med tilsette ved UiT. Med venleg helsing Sigrun Kongslien TV Forskerforbundet på HelseFak

103

104 Kommentar til forslag om å inkludere Senter for omsorgsforskning i et fremtidig sykepleieinstitutt Som det fremkommer av vår hjemmeside er Senter for omsorgsforskning (Sof) Nord «et kompetansesenter for fagspesifikk og flerfaglig forsknings- og utviklingsarbeid, samt formidling, og skal bidra til å styrke forskning, fagutvikling, og kompetanse i helse- og omsorgstjenesten i kommunene. Senteret ble opprettet i 2008 av Helse- og omsorgsdepartementet, og er ett av i alt fem regionale sentra for omsorgsforskning. Opprettelsen var en del av satsingen i tråd med Omsorgsplan 2015, der målet var å styrke forsknings- og utviklingsarbeid knyttet til helse- og omsorgstjenesten.» Forskningen ved Sof Nord er knyttet til Flerfaglig forskningsgruppe for helse- og omsorgstjenesten i kommunene, og i forskningsgruppa finner vi fysioterapeuter, ergoterapeuter, sykepleiere og pedagoger for å nevne noen.

105 Hei, Jeg sitter i gruppen som utreder «Organisering av masterstudier» ved IHO, et arbeid som sannsynligvis ikke ferdigstilles før til høsten. De modellene som utredes, er tett bundet opp til den overordnede ledelsesstrukturen ved IHO. Min kommentar her har utgangspunkt i diskusjoner i gruppen, men fremføres av meg her som fagansvarlig for masterprogrammet i sykepleie/forskningsgruppeleder Pasientnær sykepleieforskning. Jeg er opptatt av sykepleiefagets vilkår, styrking og kvalitet. Et eget institutt for sykepleie vil potensielt gi disse forhold vekst ikke minst i samspill med de nye sykepleiefaglige kompetansemiljøene som allerede er kommet inn fra campus Hammerfest og som kommer fra Harstad og Narvik. Dette er en overgripende løsning som store deler av det sykepleiefaglige miljøet ser nye muligheter i. Hvis det pågående arbeidet med evaluering av ledelsesstruktur ved IHO ikke har mandat til å uttale seg om dette, er jeg opptatt av at de modeller som foreslås ikke skal være til hinder for en slik fremtidig løsning. Jeg foreslår studievirksomhet organisert i fagsøyler, hvor bachelor, (videreutdanning) og masterprogram i sykepleie danner en slik søyle med faglig samarbeid på langs. Kompetansen hos de sykepleiefaglig ansatte kan da utnyttes på helt andre måter enn i dag hvor det må forhandles mellom studieledere om mulighet for en førsteamanuensis på bachelorprogrammet til å bidra på masterprogrammet med sin særlige kompetanse og omvendt. Se ellers innspill fra Grete Mehus, campus Hammerfest, m.fl. FoU- virksomheten vil også knyttes nær opp til utvikling av kunnskap i faget. Mvh Sissel Sissel Lisa Storli Førsteamanuensis/Forskningsgruppeleder FG-PSF Institutt for helse og omsorgsfag Det helsevitenskapelige fakultet 9037 UiT Norges arktiske universitet . sissel.l.storli@uit.no Tel /

106 Det helsevitenskapelige fakultet / Institutt for helse og omsorgsfag/ Bachelor i fysioterapi Dato: INTERNNOTAT Til: Arbeidsgruppe Evaluering av ledelsesstruktur IHO Fra: Studieleder Bachelor i fysioterapi Iris Borch Innspill ledelsesorganisering IHO Som en del av den pågående evalueringen av ledelsesorganiseringen ved IHO har vi som studieledere blitt bedt om å komme med en uttalelse. Først vil jeg redegjøre for arbeidsoppgaver og rammer som ligger til studielederfunksjonen ved Bachelor i fysioterapi. Deretter vil jeg komme med noen betraktninger som kan være aktuelle for evaluering av fremtidig ledelse ved instituttet. Både studieleder og de andre ansatte ved utdanningen har stor forståelse for at IHO er et utfordrende institutt å lede for instituttleder og at man derfor må evaluere dagens lederstruktur. Studieleder ved fysioterapeututdanningen er ansatt i en åremålstilling med 80% studieledelsesfunksjon og 20 % FoU. De tre årene jeg har vært ansatt har jeg likevel hatt undervisningsoppgaver tilsvarende 5-10% undervisning, i tillegg til timeplanfestede studiediskusjoner i alle tre kullene. Undervisningen har både vært timer som følge av sykefravær i staben, men også noe planlagt undervisning. FoUandelen har i perioder vært større enn 20% stilling pga flere store prosjekter innen kategori utviklingsarbeid. Studielederne ved de tre små bachelorprogrammene ergoterapi, fysioterapi og radiografi har tatt utgangspunkt i både stillingsinstruks og artikkelen Studieleiing, om eit perspektiv på kunnskapsleiing i høgre utdanning av Øystein Glomsvik (2011) for diskusjon og refleksjon om studielederrollen i forbindelse med den pågående prosessen. Rita Jentoft redegjør grundig for oppgavene til studieleder ved de små programmene. Momentene hun skisserer i sitt innspill er overførbare til studielederollen ved Bachelor i fysioterapi. Jeg vil derfor ikke gjenta disse, men forsøke beskrive hva som har preget arbeidet som studieleder ved fysioterapeututdanningen de siste tre år. Fysioterapeututdanningen har erfart å være uten faglig leder i full studielederfunksjon i ett og et halvt år før min ansettelse. Funksjoner som opprinnelig lå til studieleder var fordelt på flere administrativt ansatte. De ansatte melder tilbake at dette preget deres arbeidssituasjon i stor grad. De ansatte ved utdanningen melder til studieleder at det er viktig for deres arbeidshverdag at de har en studieleder som både har en samlet oversikt over både utdanningen, sentrale lover og retningslinjer ved UiT. I tillegg vektlegger flere at det er av stor betydning at de har faglig støtte hos sin leder, både i arbeid med eksamen, pensum og undervisning. Det er også viktig for en utdanning i utvikling at både faglige og utdanningsspørsmål settes på dagsorden. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no

107 At utdanningen hadde vært uten en studieleder over lang tid var noe som preget utdanningen høsten 2012, blant annet ved liten langtidsplanlegging, flere ad hoc løsninger, til dels lite progresjon mellom emnene, unødvendig repetisjon og liten økonomisk oversikt. Det må likevel understrekes at de ansatte innenfor de gitte rammene hadde gjort en formidabel jobb og prioritert undervisningsoppgaver. Studielederne ved IHO har som kjent delegert budsjett og personalansvar, samt det overordnede faglige ansvaret for kvaliteten i programmene. Studieledelse handler om å ha god kunnskap og oversikt over alle emner i studiet, se disse i sammenheng med hverandre og sikre at det både er progresjon mellom emnene, kvalitet i innholdet og at utdanningen er i samsvar med samfunnsbehovet. Det er studieleders oppgave å sette opp arbeidsplaner, basert på de ansattes interesse og kompetanse. Ved at oppgavene over ivaretas av en studieleder er man med på både å sikre kvaliteten i utdanningen samt støtte de ansatte i kompetanseutvikling. Status ved utdanningen i dag er at alle ansatte ved fysioterapeututdanningen har fulle arbeidsplaner. Når arbeidsplanene er fulle gir det få muligheter for endringer i oppgaver etter at planene er satt opp, muligheter for å påta seg nye oppgaver og generelt et lite handlingsrom. En konsekvens av dette er at studieleder får et større ansvar både for å lede utviklingsprosesser, søke støtte og lede fagutviklingsprosjekter, uttale seg nasjonalt og regionalt samt være en representant for utdanningen både internt på universitetet og eksternt. Kvalitet i utdanning må ses i sammenheng med tydelig og god faglig ledelse. Fra NOKUT, Kunnskapsdepartementet og UiT sentralt meldes det om at utdanningsledelse skal styrkes i årene som kommer. Som en del av den pågående lederevalueringen har studieleders funksjon vært oppe til diskusjon i flere fora. Det er viktig å formidle at studielederfunksjonen er en fulltidsjobb. Dersom funksjonen reduseres vil dette med stor sannsynlighet både gå ut over kvaliteten i utdanningsprogrammet, den daglige driften og de ansattes arbeidssituasjon. Det faglige overordnede ansvaret avhenger ikke utdanningens størrelse i antall studenter og ansatte. Det er store forskjeller mellom programmene, dette bør være et sentralt argument for at de ulike programmene også i fremtiden skal være representert i ledelsen ved instituttet. Ved endringer i ledelsesorganiseringen ved instituttet er det viktig at det faglige ledelsesansvar ikke reduseres som følge av at en eventuell leder ansettes på nivå mellom instituttleder og studieleder. Det blir viktig å sikre god kommunikasjon og møtestrukturer slik at utdanningsstrategi på lik linje med forskningsstrategi alltid vil være sentral i utviklingen av instituttet. Tromsø Iris H. Borch Studieleder Bachelor i fysioterapi UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2

108 Intern kopi: UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3

109 Synspunkter på ledelse av IHO Utgangspunktet for enhver diskusjon om ledelse bør etter vårt syn være de funksjoner som organisasjonen skal ivareta. Organisering og ledelse må dermed ta høyde for instituttets kjerneoppgaver undervisning på bachelor-, master og phd-nivå, og forskning. Utdanningsledelse: Fra politisk hold ytres ønske om sterkt samarbeid mellom aktører i helsevesenet, noe som tilsier at ulike utdanninger ved IHO også må samarbeide om deler av utdanningsløp ved f.eks. å ha integrert fellesemner i profesjonsutdanningene. Det er imidlertid ingen signaler om at en ønsker å gå bort fra dagens profesjonsutdanninger, som etter alle solemerker å dømme vil danne bærebjelkene også i framtidens helsevesen. Det blir dermed viktig at en legger til rette for at utdanningene kan utvikles i tråd med samfunnets behov for tjenester og politiske prioriteringer. En må legge til rette for gode utviklingsmuligheter av studier på bachelor-nivå, samt ta høyde for drift og utvikling av masterstudier som skal innfri behov for spesialisert praksis, jf. f.eks. Stortingsmelding 26 om primærhelsetjenesten. Vi mener det samlede utdanningstilbudet for profesjonene best kan ivaretas ved at UiT gir utdanningsledelse prioritet på flere måter. - Studieledelse bør være knyttet til en egen stilling som studieleder - Studieleder bør være utdannet innen profesjonen som utdanningen utdanner til - Studieledere bør inngå i instituttets ledergruppe - Rådgivende organ knyttes til hver profesjonsutdanning for å sikre samfunnskontakt og studentmedvirkning i studienes utvikling og drift Organisering av bachelor- og masterstudier i profesjonssøyler? Vi mener videre det vil være hensiktsmessig med søyleorganisering av bachelor- og masterstudier i sykepleie og fysioterapi, tilsvarende løsninger som utvikles for tannpleie, bioingeniør og farmasistudier. Felles studieleder for master- og bachelorprogram vil bidra til koordinering av de ulike studienivåene, bidra til mer robuste utdanningsmiljøer og fremme god kvalitet i utdanningene på begge nivå. Vi tror også slik organisering vil legge forholdene bedre til rette for forskning knyttet til utdanningene og profesjonenes virkeområder i praksisfeltet. Vi viser i den anledning til NFR-programmet HELSEVEL (2015), der en vil legge til rette for forskning som fremmer kontakt og kunnskapsutveksling mellom utdanning-praksisforskning. Løsningen vil bare fungere for de to profesjonene som er etablert med egne studier på masternivå. Dagens flerfaglige mastertilbud vil imidlertid fortsatt være en aktuell påbygning for ergoterapeuter og radiografer, som per i dag ikke har fagspesifikke mastertilbud. Deling av instituttet? IHO er ellers blitt et svært stort institutt etter de siste fusjonene. Det kan selvfølgelig virke uoversiktlig sett fra toppen av instituttet, og det er ikke vanskelig å forstå om instituttledelsen ønsker å begrense ledergruppen. Vi mener imidlertid det er uheldig om det

110 medfører at profesjonsutdanningene skyves nedover i hierarkiet og lengre vekk fra reell innflytelse gjennom deltakelse i ledergruppen. En bør etter vår mening vurdere å dele instituttet, f.eks. i et institutt for sykepleie (pleie og omsorg?) og et institutt for helse-, habiliterings- og rehabiliteringsfag. En slik løsning ville gi større tyngde til sistnevnte prioriterte oppgaver, som nå risikerer en marginalisering opp mot en kvantitativt dominerende sykepleiedel av IHO. Med vennlig hilsen Anne Gretland Førstelektor, Fagansvarlig, masterprogram i helsefag, studieretning psykiatrisk og psykosomatisk fysioterapi.

111 Vedr. Senter for omsorgsforskning og IHO Jeg registrerer at det er fremsatt forslag om et eget institutt for sykepleie, og at Senter for omsorgsforskning (SOF) bør ligge under et slikt institutt. Jeg skal ikke mene noe om et eget sykepleieinstitutt, men SOF vil ikke kunne legges til et slikt institutt. SOF driver flerfaglig forsknings- og utviklingsarbeid, ikke sykepleieforskning. Forskerne som er knyttet til senteret tilhører en rekke fagfelt som ergoterapi, fysioterapi, pedagogikk, sosialt arbeid og sykepleie. Mandatet til SOF er å drive forsknings- og utviklingsarbeid knyttet til helse- og omsorgstjenesten. Bodil H. Blix Postdoktor, Senter for omsorgsforskning

112 Levert ephorte UiT 2015/2954 Fusjonsrapport fra faggruppe helse- og omsorgsfag

113 1 INNHOLD 2 Innledning Mandat Beskrivelse av dagens enheter Rammer og avgrensninger Forslag til ny organisering Organisering, styring og ledelse Drift av instituttet Bemanning og kompetanse Tverrfaglig samhandling Ulike profiler ved utdanningene/campusene Tidsplan for fusjon Mulige utviklingsoppgaver Avslutning 21 2 INNLEDNING Styrene ved UiT, HiH og HiN besluttet å føre samtaler om fusjon med virkning fra Arbeidet bygger på intensjonserklæring om fusjon og Melding til Stortinget nr 18 ( ) Konsentrasjon for kvalitet. Et rektorråd av Styrene ved UiT, HiH og HiN har den overordnede styringen av fusjonsprosessen. I følge måldokument for fusjonen mellom Høgskolen i Harstad, Høgskolen i Narvik og UIT Norges arktiske universitet ( ) skal det fusjonerte universitet: Forsyne landsdelen med kompetanse, gjennom å tilby relevante studier og forskning av høy kvalitet Være nasjonalt og internasjonalt ledende på enkelte områder, og være en synlig bidragsyter i det internasjonale kunnskapssamfunnet Styrke institusjonens fagmiljø og sørge for tverrfaglig samarbeid Ha fokus på økt kvalitet og faglig bærekraft Skape et attraktivt arbeidsmiljø på tvers av campus Ha god utdanningskvalitet og et attraktivt læringsmiljø Tilby fleksible studier og geografisk distribuerte tilbud 1

114 Bidra til økt innovasjon og omstillingsevne i arbeids- og næringsliv Ha en sterk tilstedeværelse og et godt samarbeid med offentlig sektor og næringsliv i landsdelen Utnytte ressursene godt Øke tilfanget av eksterne forskningsmidler Et rektorråd av styrene ved UiT, HiH og HiN har den overordnede styringen av fusjonsprosessen. Vedtak av mandat og sammensetning av faggruppen er gjort i rektorråd Her ble faggruppe for helseog omsorgsfag ble oppnevnt med følgende sammensetning: Nina Emaus, UiT Marta Grongstad, UiT Anne Clancy, HiH Elin Kristiansen, HiH Wenche Falch, HiN Lisa Øien, HiN Hege Olsen Richardsen, tillitsvalgt NSF, HiN Ellen Therese Nilssen, studentrepresentant HiN, vara: Anja Bruland Sigrun Kongslien, Forskerforbundet, UiT Kristoffer Wilhelmsen, student, UiT Gunn Karin Stenhaug, NSF, HiH Rita Helme, student, HiH Leder for faggruppa: Nina Emaus, UiT Sekretær for faggruppa: Vibeke Guddingsmo Tjenestemannsorganisasjonene oppnevnte selv én representant fra hver institusjon. Studentene fikk anledning til å oppnevne én representant fra hver institusjon. 2

115 Faggruppen rapporterer til rektorrådet via fusjonssekretariatet. Faggruppen har anledning til å opprette nødvendige faglige (og administrative) undergrupper etter behov, og må sikre at tilstrekkelig fagkompetanse kommer til uttrykk i utredningsarbeidet. Slik det fremkommer av denne rapporten, har faggruppen opprettet arbeidsgrupper basert på søknad om tildeling av SAKS midler (se kapittel 8). Arbeidsgruppene skal jobbe videre med å finne gode løsninger i forhold til utdanning, forskning og administrasjon i det nye instituttet. Gruppene rapporterer direkte til instituttleder/instituttstyre. Faggruppe helse- og omsorgsfag har avholdt følgende møter: juni 2015 ved UIT august 2015 ved Høgskolen i Harstad september 2015 ved Høgskolen i Narvik oktober 2015 ved UIT 3 MANDAT Mandat - faggruppe helse- og omsorgsfag Faggruppen for helse- og omsorgsfag skal gi en helhetlig anbefaling til rektorrådet på organisering og integrasjon av følgende områder: Sikre god og hensiktsmessig integrasjon av aktuelle miljøer ved HiN, HiH og UiT. Sikre integrering og organisering som ivaretar utdanning, FoU, innovasjon og entreprenørskap. Etablere felles studieplaner innen samme utdanningsprogram. Se på muligheter for ulik profilering innen samme utdanningsprogram ved studiestedene Foreslå en organisering som sikrer fleksibilitet og muliggjør tverrfaglig samhandling Gi innspill på hensiktsmessige løsninger som sikrer styrings- og ledelsesordninger tilpasset enhetens størrelse, kompleksitet og geografiske forhold. Peke på mulighetsrommet for videre utvikling, herunder å identifisere og synliggjøre fagmiljøets kompetanse og kompetanseutviklingsbehov. Identifisere utfordringer man må ha særskilt fokus på i det videre arbeidet. 3

116 Gjennom fusjonsprosessen styrke dagens etter- og videreutdanninger og sørge for å bidra til å dekke behov i næringsliv og offentlig sektor. Forutsetninger og avgrensinger Rammene for det videre arbeidet ligger i intensjonserklæringen og Melding til Stortinget nr 18 ( ) Konsentrasjon for kvalitet. Utover dette bes gruppen spesielt se på: Beskrive hva som må gjøres av arbeid fram fusjonstidspunktet ( ) og hvilke oppgaver som kan tas etter dette tidspunktet. Legge til rette for faglige synergier ved fusjonen. Det er også ønskelig at gruppa peker på mulige utviklingsoppgaver for det videre arbeidet etter Prosess Det utarbeides en framdriftsplan som sikrer tilstrekkelig involvering og at arbeidet blir gjennomført innen oppgitt tidsfrist. Rapport leveres Rektorrådet via fusjonssekretariatet. Tidsfrist fastsettes av Rektorrådet (9. oktober 2015). Fusjonssekretariatet innkalles til møtene og møter med tale- og forslagsrett og innkaller til første møte i samråd med faggruppens sekretær for gruppa. 4 BESKRIVELSE AV DAGENS ENHETER Institutt for helse og omsorgsfag (IHO) ved UIT har per i dag 198 ansatte i hel og deltidsstillinger. IHO er hovedsakelig lokalisert på campus Tromsø og campus Hammerfest og består i dag av følgende utdanningsenheter: Bachelorprogram i sykepleie ved campus Tromsø og campus Hammerfest Bachelorprogram i radiografi Bachelorprogram i ergoterapi Bachelorprogram i fysioterapi Videreutdanningsprogram i spesialsykepleie (ABIKO: anestesi-, barn-, intensiv-, kreft-, og operasjonssykepleie) Videreutdanningsprogram i jordmorfag 4

117 Masterprogram i sykepleie (per i dag en studieretning med enkeltstående emner i tillegg) Masterprogram i helsefag (med til sammen 6 studieretninger) - Flerfaglig studieretning (tverrfaglig) - Aldring og eldreomsorg (tverrfaglig) - Psykisk helse (tverrfaglig) - Helsesøster (sykepleiere) - Klinisk nevrologisk fysioterapi (fysioterapeuter) - Psykiatrisk psykosomatisk fysioterapi (fysioterapeuter) Masterprogram i helsefag har i tillegg ansvar for flere PhD emner, som: - HEL-8010: Vitenskapsteori og etikk (6 studiepoeng) - HEL-8025: Kvalitativ metode (3 studiepoeng) Forskningsaktiviteten er organisert i seks forskningsgrupper, hvorav en gruppe er lokalisert ved campus Hammerfest: Folkehelse og rehabilitering: er en tverrfaglig sammensatt forskningsgruppe med 11 medlemmer både fra bachelor og masterutdanningene (1 professor, 1 dosent, 2 forskere, 2 førsteamanuenser, 3 stipendiater og 2 universitetslektorer. Samla FoU i gruppa er med dette 5,95 årsverk). Gruppa har i tillegg 4 medlemmer fra Institutt for klinisk medisin. Pasientnær sykepleieforskning: er en fagspesifikk forskningsgruppe med 23 medlemmer, og en stor andel av disse har stilling ved bachelor i sykepleie ved campus Tromsø (2 professorer, 5 førsteamanuenser, 3 stipendiater og 13 universitetslektorer). Gruppas samlede FoU er på 8,2 årsverk. Rural and remote nursing and healthcare: er en fagspesifikk forskningsgruppe med 20 medlemmer og 18 av gruppas medlemmer er tilknyttet sykepleieutdanningen ved campus Hammerfest (1 professor, 3 førsteamanuenser, 2 førstelektorer, 11 universitetslektorer, 2 høgskolelærere og 1 assisterende instituttleder). Samla FoU i gruppa er på 4,5 årsverk. Helsefaglig profesjonsutøvelse: er en tverrfaglig sammensatt forskningsgruppe med 12 medlemmer som enten er ansatt direkte i forskningsgruppa eller ved master i helsefag (1 professor, 3 førsteamanuenser, 1 førstelektor, 5 stipendiater, 1 universitetslektor og en studieleder). Samla FoU i gruppa utgjør 6,3 årsverk. 5

118 Flerfaglig forskningsgruppe for helse- og omsorgstjenester i kommunene: er en tverrfaglig forskningsgruppe med 17 medlemmer som kommer fra master- og bachelorprogrammene eller er direkte ansatt i gruppa (3 professorer, 4 førsteamanuenser, 4 stipendiater, 2 universitetslektorer, 1 postdoktor, 1 førstelektor, 1 forsker samt 1 avdelingsleder). Samla FoU i gruppa er 8,35 årsverk. Forskningsgruppe for utdanning: er en tverrfaglig forskningsgruppe med 12 medlemmer både bachelor, master- og videreutdanningene (1 dosent, 3 førstelektorer, 1 stipendiat og 7 universitetslektorer). FoU ressursen i gruppa er på 3,15 årsverk. Høgskolen i Harstad og faggruppens fagområde består i dag av bachelorprogram i sykepleie og flere videreutdanninger fra studiepoeng: Bachelorprogram i sykepleie Videreutdanning: Smerte og smertelindring (15 stp) (betalt studie) Videreutdanning: Sykepleie til pasienter med alvorlige sykdomstilstander (15 stp) Videreutdanning: Psykisk helsearbeid (60 stp) Videreutdanning: Psykososialt arbeid med barn og unge (60 stp) Videreutdanning: Aldring og eldreomsorg (60 stp) Forskningsaktiviteten er organisert i to forskningsgrupper. Forskningsgruppen Liv og livsmot fokuserer på sykepleievitenskap og et folkehelseperspektiv som innbefatter psykisk helse, eldreomsorg, akutt og kronisk syke. Forskningsgruppen KOM (Kvalitet, Makt og Organisering i helsetjenesten) vektlegger kompetanse og kunnskapsutvikling i samarbeid med primærhelsetjenesten. Medlemmer i gruppen er med på et Horizon-2020 prosjekt tilknyttet primærhelsetjenester for barn og unge i Europa. Fagområdet har til sammen 24 fagstillinger og 2 stipendiatstillinger. Av de faglige ansatte er det 3 med kompetanse som førsteamanuensis og 6 førstelektorer. 6

119 Høgskolen i Narvik og fagområdet som inngår i faggruppen består i dag av bachelorprogram i sykepleie og flere videreutdanninger fra studiepoeng: Bachelorprogram i sykepleie Videreutdanning: Rus og psykiske lidelser (30 stp) Videreutdanning: Praktisk bruk av kognitive samtaleteknikker (30 stp) Videreutdanning: Rus og psykiske lidelser med praktisk bruk av kognitive samtaleteknikker (60 stp) Videreutdanning: Vold i nære relasjoner og aggresjonsproblematikk (30 stp) Videreutdanning: Krisehåndtering og traumebehandling (30 stp) Videreutdanning: Tverrfaglig utdanning i veiledning (30 stp) Et viktig pågående internasjonalt samarbeid er et prosjekt med University of Lapland som omhandler bruk simulering i undervisning av sykepleiestudenter. Forskningsaktiviteten er ikke organisert i forskningsgrupper, men er likevel stor og også innrettet mot Horizon 2020 med arbeidspakke for å modellere og utvikle verdikjeder innen «integrated care» og forsterket virkelighetsstøtte for kognitive funksjoner (augmented reality), og andre IKT-baserte egenmestringsverktøy. Andre prosjekter omhandler palliativ omsorg ved livets slutt, i tillegg til en rekke praksisnære FoU-prosjekter, også i samarbeid med HiH. Eksempler på eksternt finansierte prosjekter er professorat i internasjonal beredskap, samarbeid med Helse Sør-Øst om psykososial helse etter hjerneslag, bevilgning fra Helse Nord til prosjekt vedrørende «Type 2 Diabetes Self-Management», Extra-stiftelsen for nettstøtte for mestring og samhandling innen psykisk helse (PsyConnect 2.0) og Fylkesmannen/Helsedirektoratet for kunnskapsbasert utvikling av samhandlingsmodell innen rus og psykisk helse. Av 25 ansatte er 6 førsteamanuenser, 3 førstelektor, fire professorer og resten av det faglige personalet er høgskolelektorer. Majoriteten er sykepleiere, men faggruppen er tverrfaglig sammensatt med psykolog, biolog, lege, pedagog, sosialantropolog, økonom og fysiker med på laget. Samlet presentasjon av de utdanningsenhetene som vil bli integrert i det nye instituttet: Studier/fagområder Høgskolen i Narvik Høgskolen i Harstad UiT Norges arktiske universitet BACHELORNIVÅ Fysioterapi Bachelor i fysioterapi (180 stp) 7

120 Ergoterapi Bachelor i ergoterapi (180 stp) Radiografi Bachelor i radiografi (180 stp) Sykepleie Bachelor i sykepleie Bachelor i sykepleie Bachelor i sykepleie (180 studiepoeng) (180 studiepoeng) (180 studiepoeng) Heltid Heltid Heltid campus Tromsø (CT) og Deltid Hammerfest (CH) Desentralisert/deltid CT (Finnsnes, Bardufoss og Nordreisa) Deltid CH VIDEREUTDANNINGER Jordmorfag Videreutdanning i jordmorfag (120 stp) Spesialsykepleie Videreutdanningene ABIKO Anestesi (90 stp) Barn (90 stp) Intensiv (90 stp) Kreft (60 stp) Operasjon (90 stp) Helseledelse Ledelse og styring i helsesektoren Jus Helserett (10 stp) Veiledningsutdanning Tverrfaglig videreutdanning i Videreutdanning i Helped tilbyr veilederkurs veiledning (30 stp) veiledning Pedagogisk psykologisk Videreutdanning i praksis pedagogisk psykologisk praksis (30 stp) Sykepleie Videreutdanning i smerte og smertelindring (15 stp) bet studie Sykepleie til pasienter med alvorlige sykdomstilstander (15 stp) Psykisk helse, rus og psykiatri Videreutdanning i rus og Psykisk helsearbeid (60 stp) psykiske lidelser med praktisk bruk av kognitive Psykososialt arbeid med samtaleteknikker barn og unge (60 stp) (60 stp) 8

121 Rus og psykiske lidelser (30 stp) Praktisk bruk av kognitive samtaleteknikker (30 stp) Vold, krisehåndtering Vold i nære relasjoner og aggresjonsproblematikk (30 stp) Videreutdanning i krisehåndtering og traumebehandling (30 stp) Atferdsterapi Aldring og eldreomsorg MASTERUTDANNINGER Kognitiv atferdsterapi for sosial- og helsearbeidere (30 stp) Aldring og eldreomsorg (60 stp) Sykepleie 120 stp Master i klinisk spl samarbeid mellom UiN, HiN, HiH og HiNe (120 stp) Master i klinisk spl samarbeid mellom UiN, HiN, HiH og HiN (120 stp) 90 studiepoeng Ledelse og styring i Helsesektoren Master i sykepleie (120 stp)* Master 120 stp Master i helsefag (120 stp), Studieretningene: Aldring og eldreomsorg Flerfaglig Psykisk helse Helsesøsterfag 9

122 Klinisk nevrologisk fysioterapi Psykiatrisk og psykosomatisk fysioterapi Enkeltemner masternivå** Distriktssykepleie (30 stp) *Det er fremmet forslag om opprettelse av studieretninger innen masterprogram i sykepleie for spesialsykepleie innen anestesi-, barn-, intensiv-, kreft- og operasjonssykepleie (ABIKO-utdanningene) høsten 2015 for opptak høsten 2016.**Noen flere emner innen masterprogram i helsefag og i sykepleie tilbys også som enkeltemner. Oppsummering av FoU-virksomhet og forskningsgrupper som vil bli integrert i det nye instituttet: Til tross for en ung akademisk historie i helsefagene er det en betydelig pågående helsefaglig forskningsaktivitet når alle enhetene sees på samlet. Ved UiT og Helsefak vektlegges en organisering av forskning i effektive, fleksible grupper. Eksisterende IHO og HiH har til sammen 8 etablerte forskningsgrupper. Ved HiN er det ikke etablert formelle grupper, da kriteriene som har vært satt for opprettelse av forskningsgrupper ved HIN ikke har vært mulig å oppfylle. Flere av de ansatte ved enheten driver imidlertid høy forskningsaktivitet. Ved UiT, Helsefak leder prodekan forskning en pågående evaluering av forskningsgruppene. IHO har signalisert at det ikke er ønskelig å endre/slå sammen de eksisterende forskningsgruppene da flere ennå er i etableringsfase med potensiale for å kunne vokse til sterke enheter. Forskningsgruppelederne i Tromsø ønsker ansatte fra Harstad og Narvik velkommen i sine grupper. HiH ønsker å opprettholde sine to grupper, og gjerne med medlemmer fra Narvik og Tromsø. HiN vil at de ansatte skal få mulighet til å bli med i de gruppene som er faglige interessante for den enkelte ut fra kompetanse og interessefelt. Ved IHO må de ansatte som vil bli med i en forskningsgruppe søke den respektive forskningsgruppen om opptak. Hver forskningsgruppe har utarbeidet en egen forskningsstrategi og har egen forskningsportefølje. Av IHO sine vitenskapelige ansatte deltar vel halvparten i forskningsgrupper ved instituttet. De ansatte som ikke er med i forskningsgruppe har ikke et definert forskningsprosjekt, eller de forsker på prosjekter som ikke passer med forskningsgruppene på IHO sin profil. Andel FOU-tid er fastsatt av retningslinjer for arbeidstidnormering for vitenskapelige ansatte. Dersom man ikke er med i forskningsgruppe er det studieleder som avgjør andel FOU-tid i forbindelse med oppsett av arbeidsplanen til den enkelte. UiT har i dag et førstelektorprogram som vil kunne tilbys ansatte fra de øvrige campus. Faglig utviklingsarbeid er også viktig, og sykepleierutdanningen i Tromsø har for 10

123 eksempel satt i gang et eget arbeid for å ivareta utviklingsarbeid som ikke hører inn under forskningsgruppenes tematikk. Utviklingsarbeid er noe som IHO ser på som svært viktig og relevant for å sikre god kvalitet på utdanningene, jamfør strategiplanen til fakultetet. Oppsummering Slik det fremkommer ovenfor blir følgende enheter direkte berørt ved fusjonen: Bachelorprogrammene i sykepleie Videreutdanningene og masterprogrammene Forskningsgruppene og forskertilhørighet Administrasjonen Det søkes SAKS-midler til fristen den 21. august for å etablere undergrupper for å arbeide videre med samkjøring innen disse enhetene. Faggruppen er enige om at et viktig utgangspunkt er å utvikle videreutdanningene til enheter/enkeltemner innen de eksisterende masterprogrammene, slik at det nye instituttet innen rimelig tid kan tilby masterløp ved alle campus. 5 RAMMER OG AVGRENSNINGER Den Kongelige resolusjonen av om Sammenslåing av Universitetet i Tromsø - Norges arktiske universitet, Høgskolen i Narvik og Høgskolen i Harstad vektlegger følgende (sitert): I Meld. St. 18 ( ) viser regjeringen til universitets- og høyskolesektorens store betydning for samfunnsutviklingen, men at ressursene i dag spres på for mange universiteter og høyskoler. Derfor er det behov for sammenslåinger for å bedre grunnlaget for utdanning og forskning av høyere kvalitet. På bakgrunn av dialogen Kunnskapsdepartementet har hatt med de statlige universitetene og høyskolene, er det lagt opp til at Universitetet i Tromsø - Norges arktiske universitet, Høgskolen i Narvik og Høgskolen i Harstad blir slått sammen fra 1. januar 2016, med navnet Universitetet i Tromsø - Norges arktiske universitet. 11

124 Sammenslåing av Universitetet i Tromsø - Norges arktiske universitet, Høgskolen i Harstad og Høgskolen i Narvik innebærer en styrking av bl.a. teknologiområdet og de sosial- og helsefaglige tilbudene i landsdelen. Sammenslåingen vil legge til rette for bedre kvalitet og faglig styrke i den samlede virksomheten, som i enda større grad kan bidra til utvikling og vekst i regionen. Som en institusjon vil miljøene ved høyskolene i Narvik og Harstad få lettere tilgang til grunnforskningsmiljøer, noe som skal gi økt kvalitet og faglig styrke. Institusjonene har kommet frem til at universitetet fra sammenslåingen bør ha et teknologisk fakultet, med ledelse i Narvik. Det er lagt opp til at det skal etableres styrings- og ledelsesfunksjoner ved campusene i Harstad og Narvik som bidrar til faglig utvikling, styrking av den regionale rollen og som gir strategisk innflytelse i den nye organisasjonen. Etter dialog med institusjonene legger Kunnskapsdepartementet til grunn at styret for Universitetet i Tromsø - Norges arktiske universitet utvides med representanter for virksomhetene i Narvik og Harstad ut styreperioden, som varer til 31. juli Kunnskapsdepartementet tilrår: Universitetet i Tromsø - Norges arktiske universitet, Høgskolen i Narvik og Høgskolen i Harstad organiseres fra 1. januar 2016 som ett universitet under navnet Universitetet i Tromsø - Norges arktiske universitet. 6 FORSLAG TIL NY ORGANISERING 6.1 ORGANISERING, STYRING OG LEDELSE På det aller første møtet i faggruppen ble det reist en diskusjon om navnet på det nye samlede store helsefaglige instituttet. Det ble fremmet forslag om å synliggjøre sykepleie i navnet til instituttet. Det var konsensus i gruppen for å beholde det etablerte navnet: Institutt for helse og omsorgsfag (IHO). Faggruppen har også diskutert mulig deling av instituttet for etablering av et eget sykepleieinstitutt. Sykepleie blir det absolutt største fagområdet på det nye IHO. Dette gjelder både med bachelorprogrammer på 4 campus og med ABIKO-utdanningene som integrert del av master i sykepleie, som legges frem som forslag for universitetsstyret høsten I tillegg har 2 av 6 forskningsgrupper ved instituttet en klar sykepleiefaglig profil. Samtidig inngår flere sykepleiere i tverrprofesjonelle aktiviteter på master- og PhD nivå, og 4 av 6 forskningsgrupper på eksisterende IHO er tverrfaglig 12

125 sammensatt. En mulig deling ville føre til en oppsplitting av disse miljøene. Et eventuelt gjenstående fagmiljø vurderes til å være for lite for å danne et eget institutt. Disse kunne ved eventuell deling inngå på andre institutt ved det helsevitenskapel ige fakultet. Dette tatt i betraktning, samt fakultetets vektlegging av tverrprofesjonell samarbeidslæring og vektingen som eksterne finansieringskilder som forskningsrådet har på tverrfaglige utlysninger (HELSEVEL) er det konsensus i faggruppen for å arbe ide for et IHO som samler de helsefaglige profesjonsutdanningene. Det er også en tro i faggruppen på at helsefaglig utdanning, FoU og forskning kan få et løft i et samlet IHO. Faggruppen har berørt punktet styring og ledelse av det samlede nye IHO på alle møter, men diskuterte punktet mest inngående på siste møte mandag 5. oktober. Diskusjonen inngår som en del av en pågående debatt om ledelsesstruktur ved det eksisterende IHO, en debatt som ikke har vært tatt grundig verken etter fusjonen mellom Høgskolen i Tromsø og UiT i 2009 eller etter fusjonen med Høgskolen i Finnmark i Diskusjonen i faggruppen har i store trekk dreid seg om hvordan en ledelsesstruktur kan integrere både et faglig perspektiv samtidig som stedlig ledelse ved alle campus ivaretas. I diskusjonene fremkommer følgende to modeller: Modell 1 en ledelsesstruktur styrt etter et prinsipp om enhetlig faglig ledelse: Dette forslaget legger opp til at assisterende instituttledere har en tydelig faglig funksjon uavhengig av geografi, med p ersonalansvar for gruppen som de leder. Assisterende instituttledergruppen utvides her 13

126 med klart definerte oppgaver og ansvarsområder. De faglige områdene defineres som a) bachelorprogrammer i sykepleie b) bachelorprogrammene i radiografi, ergoterapi og fy sioterapi (samlet på grunn av størrelse til «REF») c) masterprogrammene, videreutdanninger og videreutdanningsprogrammer d) forskningsgrupper. Lederteamet utgjøres her av en gruppe på 6 som ivaretar instituttets samlede oppgaver. De assisterende instituttl ederne har klart definerte oppgaver under instituttleder, og studieleder/forskningsgruppeleder - funksjonen synliggjøre som eget selvstendig nivå under sin e respektive assisterende instituttledere. Dette forslaget svekke r stedlig ledelse ved de ulike cam pus, fordi en da kun vil ha et ledelsesnivå ved hvert campus; en studieleder/forskningsgruppeleder. Tilgjengelighetil assisterende instituttleder sykepleie kan også bli en utfordring, da en person her vil ha ansvar for campus Harstad, Narvik, Tromsø og Finn mark. Det er ikke konsensu s om denne modellen i faggruppen, men den presenteres her som en mulig modell som har vært diskutert. Motstand mot denne modellen går på at stedlig ledelse utenfor hovedcampus ikke er sikret plass i lederteamet, og at stedlig ledelse ikke blir ivaretatt godt nok. D e små utdanningene, «REF», har signalisert uro over at de får for liten plass i ledergruppen i arbeidet som er gjort ved det eksisterende IHO. Med manglende konsensus er dette en modell som ikke anbefales av faggruppe n ved fusjonstidspunkt. Modell 2 en ledelsesstruktur styrt etter et prinsipp om sterk geografisk ledelse: 14

127 Dette forslaget legger opp til at det er en assisterende instituttlederfunksjon ved hver campus. Assisterende instituttleder ved campus utenfor Tromsø har personalansvar og en samlet faglig ledelse ved campus, og inngår i instituttets lederteam. På grunn av størrelsen på fagmiljøet ved hovedcampus, legges det her opp til at det ved campus Tromsø er 3 assisterende instituttledere med en tydeligere faglig funksjon med personalansvar for gruppen som de leder. De faglige områdene defineres som a) bachelorprogram i sykepleie Tromsø b) bachelorprogrammene i radiografi, ergoterapi og fysioterapi (REF) c) masterprogrammene, videreutdanningsprogrammene og forskningsgruppene. De assisterende instituttlederne har klart definerte oppgaver under instituttleder, og studieleder/forskningsgruppeleder-funksjonen synliggjøres som eget selvstendig nivå under sin respektive assisterende instituttledere. I Hammerfest, Harstad og Narvik blir det fra faglige ansatte å ha personalansvar for. Faggruppen mener at utenfor hovedcampus må personalansvaret ligge hos assisterende instituttleder. På hovedcampus blir det for mange ansatte til at assisterende instituttleder kan ha personalansvar for alle, så der bør det delegeres til studieledernivået. I referat fra møte 3 i faggruppa er behovet til de ulike campus I forhold til stillingsprosenter til de ulike ledere beskrevet. HiN signaliserer et ønske om 100 % assisterende instituttleder, 50 % studieleder EVU (de har 20 % i dag) og 100 % studieleder Bachelor i sykepleie. HIN har gode funksjonsbeskrivelser på dette i dag, og ønsker at lederfunksjonene skal være stillinger som lyses ut. HIH signaliserer ønske om 100 % assisterende instituttleder og 100 % studieleder Bachelor i sykepleie med ønske om at lederstillingene lyses ut. Campus Hammerfest har signalisert et ønske om 100 % assisterende instituttleder med 100 % studieleder for Bachelor i sykepleie. Campus Tromsø har en betydelige lavere ledelsesdimensjonering med 100 % instituttleder (som er leder for hele eksisterende IHO), 100 % nestleder og 100 % studieleder Bachelor i sykepleie, i tillegg til studieledere ved «REF», masterprogrammene og videreutdanningsprogrammene. I følge denne modellen består lederteamet på instituttet av en gruppe på 8 personer som ivaretar instituttets samlede oppgaver. Det er stor konsensus om denne modellen i faggruppen og den presenteres her som en mulig modell for organisering av det nye IHO. Modellen sikrer en god ledelse av de tre campusene utenfor Tromsø, noe som faggruppen anser som viktig, spesielt i en overgangsfase. Motstand mot denne modellen går på at faglig ledelse blir fragmentert. IHO sitt bachelorprogram i sykepleie ledes gjennom 4 assisterende instituttledere, og det samme vil gjelde masterprogram og forskningsgrupper. Denne utfordringen kan imidlertid imøtegås ved at de assisterende instituttlederne har eventuell programledelsesansvar som rullerer. Den som leder programstyret blir øverste leder for 15

128 sykepleierutdanningen underlagt instituttleder. De små utdanningene, «REF», får med denne modellen en enda mindre «sikret» plass i ledergruppen, sammenlignet med modellen som først ble presentert. Til tross for svakheter, er dette likevel en modell som anbefales av arbeidsgruppen, og som vi mener kan prøves ut og evalueres etter 2 år. Det er videre en overordnet modell som er skissert. Det anbefales at instituttstyret ved det nye IHO gis fullmakt til å definere de indre strukturene og utvikle modellen på detaljnivå, med beskrivelse av innhold og størrelse på studielederfunksjonen og andre funksjoner og hvorvidt stillinger skal utlyses, og i hvilket format (fast stilling eller åremål) og størrelse (som for eksempel om bachelorprogrammet i sykepleie i Tromsø med mer enn 40 ansatte skal ha to studieledere, en for hovedprogrammet og en for det desentraliserte programmet). Vi forutsetter at det er oppnevnt nye styrerepresentanter fra campusene i Harstad og Narvik til instituttstyret når dette behandles videre på instituttnivå og skal forankres i IHOs nye styre. Organisering av administrasjonen Faggruppen ønsker at administrasjonen skal være samlet i en enhet, og at det skal være administrative ansatte ved hvert av campusene. Administrasjonen må kunne bruke sin kompetanse på tvers av campusene, og det må arbeides med å lage en felles kultur på tvers. 6.2 DRIFT AV INSTITUTTET Når det gjelder drift av instituttet, har faggruppen konsentrert seg om de viktige møtearenaene som raskt bør etablerers for å sikre god drift, kommunikasjon mellom enhetene og informasjon til de de ansatte og studenter, ifølge modell 2: Instituttstyret: Det sittende instituttstyret bes om å gi observatørstatus til medlemmer fra HIH og HIN på siste møte i 2015, samt utvide styret med representanter frem til 2017 etter samme modell som universitetsstyret. Deretter bør stedlig representasjon sikres. Det sittende instituttstyret møtes 5-6 ganger i året. Faggruppen anbefaler at møtefrekvensen opprettholdes. Saksmengden vil sannsynligvis ikke bli redusert og styret vil i nyetableringen ha en viktig funksjon for å ivareta det samlede instituttet. Egne referat føres. Ledermøtet: I instituttets nye ledermøte etter fusjonen samles instituttleder, kontorsjef og assisterende instituttledere, til sammen 8 personer, ukentlig til et 3 timers langt møte vedrørende sentrale saker som omhandler instituttets strategi, utvikling, interne drift og eksterne forhold. Møter avholdes hovedsakelig ved bruk av Skype for business. Det føres eget referat fra alle møter. 16

129 Utvidet ledermøter med studieledere: I dette møtet samles instituttleder, kontorsjef og assisterende instituttledere med instituttets studieledere ved bachelor- og masterprogrammene til et månedlig 3 timers langt møte vedrørende sentrale saker som omhandler utdanningsrelaterte saker samt sentrale saker som angår instituttets interne drift og eksterne forhold. Møter avholdes ved bruk av Skype for business. Det føres eget referat fra møtet. Utvidet ledermøte med forskningsgruppeledere: I møtet dette samles instituttleder, kontorsjef og assisterende instituttledere månedlig til et 3 timers langt møte vedrørende sentrale saker som omhandler instituttets forskningsaktivitet, interne drift og eksterne forhold. Møter avholdes ved bruk av Skype for business. Det føres eget referat fra møtet. Møter mellom assisterende instituttledere og respektive enheter avholdes ukentlig med varighet som avtales etter behov ved enhetene. Administrasjonsmøter avholdes annenhver uke i tillegg til ukentlige KANBAN-møter som omhandler pågående drift og studiesaker. Hele instituttet samles til et årlig fysisk møte, i tillegg til at det avholdes enhetsvise samlinger etter behov. Programstyrer og rådgivende organer møtes ifølge definert behov. 6.3 BEMANNING OG KOMPETANSE I det følgende presenteres i tabellform oversikt over de faglig ansatte i forhold til oppnådd formell kompetanse. Tabell 1. Kompetanseoversikt for vitenskapelig ansatte ved eksisterende IHO. Antall ansatte Sum årsverk Avdelingsleder Dosent Forsker Førsteamanuensis Førstekonsulent Førstelektor Høgskolelærer/øvingslærer Instituttleder Kontorsjef Postdoktor

130 Professor Professor II 2 40 Rådgiver Seniorkonsulent Seniorrådgiver Stipendiat Studieleder Undervisningsleder Universitetslektor Totalsum Tabell 2. Kompetanseoversikt for vitenskapelig ansatte ved campus Harstad og Narvik Campus Harstad Antall ansatte Sum årsverk Førsteamanuensis Førstelektor Høgskolelærer/øvingslærer Rådgiver Stipendiat Studieleder Universitetslektor Totalsum campus Harstad Campus Narvik Førsteamanuensis Førstelektor Høgskolelærer/øvingslærer Konsulent 1 50 Lektor Professor Psykolog 1 20 Stipendiat Totalsum campus Narvik Faggruppens kommentarer: NOKUT stiller ulike krav til førstestillingskompetanse avhengig av om programmet er på bachelor eller mastergradsnivå. Faggruppen presenterer her en kompetanseoversikt som gjelder for de ulike enhetene samlet, ikke stratifisert i forhold til utdanningsprogram eller forskningsgruppe. Ved HiH har 28% av tilsatt personale førstestillingskompetanse, og ved HiN hele 54 %. 18

131 Ved det eksisterende IHO har 27 % av tilsatt vitenskapelig personale førstestillingskompetanse. Til sammen 30 % av ansatte med førstestillingskompetanse er over 60 år, og vil gå av med pensjon innen de kommende 10 årene. Det er iverksatt seniorsamtaler som også omhandler den enkeltes planer i forhold til pensjonstidspunkt. Dette danner grunnlag for viktig fremtidig personellplanlegging og forestående utlysninger. Strategisk plan for kompetanseheving og rekrutteringsarbeid er noe som må gjelde for hele det nye instituttet. Faggruppa er enige i at det nye IHO må gjøre en god samlet kompetansekartlegging som viser a) hvilke forskningsaktiviteter og utviklingsprosjekt den enkelte vektlegger b) hvilke undervisningstema den enkelte vitenskapelige ansatte er opptatt av og underviser aktivt i. HiN har allerede laget en grundig kompetansekartlegging og faggruppen anbefaler at de andre enhetene bruker det samme skjemaet som Narvik har tatt utgangspunkt i, men fyller på et punkt til; vi trenger å vite hva den enkelte kan undervise i. Informasjonen som skrives i skjemaene vil være offentlig. Det meste av informasjonen derfra kan hentes fra Christin og CV-ene/personkortene til den enkelte. De ansatte fyller selv ut skjemaet og sender til sin leder. Meningen med å fylle ut skjemaet er å synliggjøre fagmiljøenes kompetanse og eventuelt kommentere kompetanseutviklingsbehov i rapporten. En god samlet oversikt vil gjøre det lettere for enheten å bruke sin samlede kompetanse på tvers. Den vil også kunne bidra til å synliggjøre kompetansegap, dvs. områder vi mangler kompetanse på. HIN signaliserer et kompetansegap når det gjelder psykiatrisk sykepleie, sykepleiefaglig ledelse, kommunekunnskap, farmakologi og et behov for pediatrisk sykepleie og rehabilitering. 6.4 TVERRFAGLIG SAMHANDLING Det helsevitenskapelige fakultet vektlegger tverrfaglig samhandling og tverrprofesjonell læring. Bachelorprogrammene ved det eksisterende IHO er med på fellesemnene HEL-0700 og HEL Det må vurderes hvordan de nye programmene skal integreres i fellesemnene. Faglige utviklingsprosjekter på tvers av fagenhetene/utdanningene (TPS) som «Intersim» i samarbeid mellom sykepleie, medisin og radio, er et prioritert område på fakultetet og på IHO. På mastergradsnivå vil det samlede IHO etter fusjonen både ha fagspesifikke og tverrfaglige studietilbud, og dette mener faggruppen bør opprettholdes. Ut fra føringer fra eksterne finansieringskilder anbefales det tverrfaglig sammensetning av IHO sine fremtidige forskningsgrupper. Mulighetene for tverrfaglige sammensetning er en av styrkene ved det nye IHO. Den samlede kompetanseoversikten som skal være tilgjengelige for ledere som skal 19

132 planlegge undervisningen, samt forskningsgruppene vil også han nytte av oversikten når det skal foreslås mulige prosjekter for samarbeid på tvers. 6.5 ULIKE PROFILER VED UTDANNINGENE/CAMPUSENE Faggruppen foreslår opprettelse av arbeidsgrupper som skal utrede muligheter for integrering av både bachelorprogrammer (i sykepleie), masterprogrammer og forskningsgrupper, og vil vektlegge felles kulturbygning i det nye IHO. Arbeidet med å danne en felles kultur bør starte umiddelbart etter at fusjonen trer i kraft. Samtidig mener faggruppen at de ulike campusenes egenart må beholdes fremover, defineres og synliggjøres. 7 TIDSPLAN FOR FUSJON Faggruppen forslår følgende tidsplan for arbeidet fremover: Oktober 2015: Arbeidsgrupper med mandat etableres November 2015: Arbeidsgruppene for integrering av videreutdanninger i masterporteføljen, samt integrering av forskningsgruppene starter arbeidet med felles seminar Januar 2015: Nytt integrert IHO etablert Januar Juni 2016: Ny ledelsesstruktur etablert Desember 2016: Ny masterportefølje vedtatt og utlyst 8 MULIGE UTVIKLINGSOPPGAVER Arbeidsgruppen anbefaler at følgende undergrupper etableres, med mandat (se vedlegg) og følgende sammensetning: 1) Gruppe for samordning Bachelor i sykepleie: 2 fra Tromsø, 2 fra Hammerfest, 2 fra Harstad og 2 fra Narvik. Gruppa ledes fra UiT av Marta Grongstad. Studieleder fra hvert campus deltar. Skal også være en student med i gruppa. 2) Gruppe for samordning av Master- og videreutdanninger: 4 fra Tromsø, 2 fra Narvik og 2 fra Harstad. Gruppa ledes fra Narvik av Wenche Falch. Skal også være student i gruppa. 20

133 3) Gruppe for samordning av Ph.d-utdanningen og forskningsgrupper: 3 fra UiT (herunder 1 fra Hammerfest), 2 fra Narvik og 2 fra Harstad og en student. Anne Clancy (HiH) leder denne gruppa. 4) Gruppe for samordning av administrasjon: 2 fra Tromsø, 1 fra Hammerfest, 1 fra Harstad 1 fra Narvik, ledes av kontorsjef. Mandat er å planlegge samling tidlig på året. Tabell 3. Oversikt over arbeidsgrupper, omsøkte og bevilgede SAKS midler. SAKS-søknader - undergruppe Søkt om kr Tildelt kr 1) Bsc sykepleie ) Msc helsefag/sykepleie/videreutd ) Phd/forskningsgrupper ) Administrasjon SUM AVSLUTNING Det nye Institutt for helse og omsorgsfag, IHO, vil samle helsefagene fra Narvik og Harstad i sør til Hammerfest i nord og Kirkenes i øst med en beydelig utdannings-, fagutviklings- og forskningsportefølje. Til tross for en ung forskningstradisjon, mener faggruppen at det nye IHO vil bidra til et helsefaglig forskningsløft i nord, som vi håper at UiT Norges arktiske universitet vil støtte. Med en utdanningsportefølje fra bachelor til PhD-nivå vil IHO fremover være en viktig bidragsyter for å tilby landsdelen vår kompetanse som etterspørres både i spesialist- og primærhelsetjenesten. Faggruppe helse- og omsorgsfag vil med dette takke rektorrådet som ga oss oppdraget. 21

134 Mandat for arbeidsgruppen fusjon PhD-utdanningen og forskningsgrupper Bakgrunn I forbindelse med fusjonsprosessen mellom Høgskolen i Narvik, Høgskolen i Harstad og Universitetet i Tromsø ble det oppnevnt en faggruppe for helse og omsorgsfag. Faggruppa kan opprette nødvendige faglige (og administrative) undergrupper etter behov, og må sikre at tilstrekkelig fagkompetanse kommer til uttrykk i utredningsarbeidet. I møte i faggruppe for helse og omsorgsfag ble det oppnevnt undergrupper til faggruppa og dette er mandat til undergruppe to: Gruppe for PhD, forskergruppene Måldokumentet for fusjonen mellom Høgskolen i Harstad, Høgskolen i Narvik og UIT Norges arktiske universitet ( ) legger sterke føringer på arbeidet i fusjonen og hva en ønsker å oppnå med fusjonen. Det fusjonerte universitet skal: Forsyne landsdelen med kompetanse, gjennom å tilby relevante studier og forskning a høy kvalitet Være nasjonalt og internasjonalt ledende på enkelte områder, og være en synlig bidragsyter i det internasjonale kunnskapssamfunnet Styrke institusjonens fagmiljø og sørge for tverrfaglig samarbeid Ha fokus på økt kvalitet og faglig bærekraft Skape et attraktivt arbeidsmiljø på tvers av campus Ha god utdanningskvalitet og et attraktivt læringsmiljø Tilby fleksible studier og geografisk distribuerte tilbud Bidra til økt innovasjon og omstillingsevne i arbeids- og næringsliv Ha en sterk tilstedeværelse og et godt samarbeid med offentlig sektor og næringsliv i landsdelen Utnytte ressursene godt Øke tilfanget av eksterne forskningsmidler Gruppe for forskergruppene/phd må legge til grunn måldokumentets føringer i sitt arbeid. Organisering Arbeidsgruppen skal bestå av to personer fra hvert campus samt studentrepresentant. Arbeidsgruppen ledes av førsteamanuensis, Anne Clancy, Høgskolen i Harstad. Øvrige medlemmer: Rannveig Lind, HiH Gabrielle Kitzmuller, HiN Silje Vangberg HiN Grete Mehus UiT Cathrine Arntzen UiT Studentrepresentant/stipendiat velges senere 1

135 Mandat Arbeidsgruppen skal gjennomgå porteføljen for forskergruppene og PhD-utdanninger ved den fusjonerte institusjonen Sikre god og hensiktsmessig integrasjon av aktuelle miljøer ved HiN, HiH og UiT Sikre integrering og organisering som ivaretar utdanning, FoU, innovasjon og entreprenørskap Foreslå en organisering som sikrer fleksibilitet og muliggjør tverrfaglig samhandling og vitenskapelig utvikling på tvers av de tre campus Gi innspill på hensiktsmessige løsninger som sikrer styrings- og ledelsesordninger tilpasset enhetens størrelse, kompleksitet og geografiske forhold Peke på mulighetsrommet for videre utvikling, herunder å identifisere og synliggjøre fagmiljøets kompetanse og kompetanseutviklingsbehov Identifisere utfordringer man må ha særskilt fokus på i det videre arbeidet Gjennom fusjonsprosessen styrke dagens forskergrupper og PhD-utdanninger, og sørge for å bidra til å dekke samfunnets behov for forskning i regionen. Prosess Det utarbeides en rapport fra arbeidsgruppen. Rapporten sendes videre til behandling i nødvendige organer ved hvert campus. Den kommenterte rapporten sendes videre til instituttleder. Instituttleder sender rapporten til høring i aktuelle høringsinstanser og den legges deretter frem for instituttstyret med høringssvarene. Tidsfrist Arbeidet starter opp i november og rapporten skal leveres 1. juni 2016 Møter Oppstart i november. Instituttleder initierer første møtet som blir felles med gruppe 3 (master og videreutdanningsgruppen). Arbeidsplan og tidsplan avklares i første møtet. Budsjett Arbeidsgruppen er tildelt til arbeidet 2

136 Institutt for helse- og omsorgsfag Arkivref.: Dato: Mandat for arbeidsgruppe fusjon bachelorutdanning i sykepleie, Tromsø. Hammerfest, Harstad og Narvik Bakgrunn: I forbindelse med fusjonsprosessen mellom Høgskolen i Narvik, Høgskolen i Harstad og Universitetet i Tromsø ble det oppnevnt en faggruppe for helse og omsorgsfag. Faggruppa kan opprette nødvendige faglige (og administrative) undergrupper etter behov, og må sikre at tilstrekkelig fagkompetanse kommer til uttrykk i utredningsarbeidet. I møte i faggruppe for helse og omsorgsfag ble det oppnevnt undergrupper til faggruppa og dette er mandat til undergruppe tre: Gruppe for Master videreutdanninger. Måldokumentet for fusjonen mellom Høgskolen i Harstad, Høgskolen i Narvik og UIT Norges arktiske universitet ( ) legger sterke føringer på arbeidet i fusjonen og hva en ønsker å oppnå med fusjonen. Det fusjonerte universitet skal: Forsyne landsdelen med kompetanse, gjennom å tilby relevante studier og forskning av høy kvalitet Være nasjonalt og internasjonalt ledende på enkelte områder, og være en synlig bidragsyter i det internasjonale kunnskapssamfunnet Styrke institusjonens fagmiljø og sørge for tverrfaglig samarbeid Ha fokus på økt kvalitet og faglig bærekraft Skape et attraktivt arbeidsmiljø på tvers av campus Ha god utdanningskvalitet og et attraktivt læringsmiljø Tilby fleksible studier og geografisk distribuerte tilbud Bidra til økt innovasjon og omstillingsevne i arbeids- og næringsliv Ha en sterk tilstedeværelse og et godt samarbeid med offentlig sektor og næringsliv i landsdelen Utnytte ressursene godt Øke tilfanget av eksterne forskningsmidler Arbeidsgruppe bachelorutdanning i sykepleie, må legge til grunn måldokumentets føringer i sitt arbeid. Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no

137 Når det gjelder desentralisert og deltids utdanning innen sykepleie ved IHO, pågår det et arbeid som ble iverksatt i september 2015, hvor en arbeidsgruppe skal utrede spørsmål om samordning, koordinering og ledelse av de to deltids studietilbudene. Dette arbeidet skal være klart innen 1. mars Arbeidsgruppen i samarbeid med instituttleder ved IHO, ønsker fagmiljøet ved bachelorutdanningen i sykepleie i Harstad og Narvik inn i arbeidsgruppen med en representant hver. Etter fusjonen mellom UIT og Høgskolen i Harstad og Narvik, vil instituttet bestå av fire campus med bachelorutdanning i sykepleie. Det oppnevnes derfor en arbeidsgruppe med representanter fra alle de fire campus som skal vurdere integrering av bachelorprogrammene i sykepleie. Organisering Arbeidsgruppen skal bestå av to personer fra hvert campus, med studieleder og en vitenskapelig ansatt. Studielederne plukker ut en person som er engasjert og motivert for arbeidet. Arbeidsgruppen ledes av studieleder Marta Grongstad, campus Tromsø Sammensetning: Studieleder Marta Grongstad, campus Tromsø Vitenskapelig ansatt campus Tromsø Studieleder ved campus Hammerfest Vitenskapelig ansatt, campus Hammerfest Studieleder Lisa Øien, campus Narvik Vitenskapelig ansatt Karin R. Pedersen campus Narvik Studieleder Lisbeth Johansen, campus Harstad Vitenskapelig ansatt Linda Johansen, campus Harstad Studentrepresentasjon Tillitsvalgt Sekretær Kontorsjef oppnevner sekretær. Fagforening og studenter forespørres om å delta med en representant hver, kontorsjef inviterer og melder tilbake til sekretær. Navnene på representantene i arbeidsgruppen må være på plass innen 1. desember Mandat: Arbeidsgruppen bes om følgende: Gjennomgå studieportefølgen ved hvert campus, søkertall, antall studenter ved oppstart og frafall underveis ved de ulike studiestedene begrenset bakover til de tre siste uteksaminerte kullene. Tydeliggjøring av kandidatmåltall. Vurdere samarbeidsformer med kommunene i Finnmark, Troms og deler av Nordland. Gjennomgå dagens samarbeidsorganer og foreslå eventuelle nye. Foreta en grundig gjennomgang av dagens fagplaner ved de fire campus og se spesielt på muligheten for samarbeid og samkjøring av fagplanens emner. Sikre UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 2

138 kvalitet på fagplanene i tråd med gjeldende rammeplan og nasjonale føringer for utdanning av bachelorgradsstudenter innen sykepleie. Det er viktig å ivareta de ulike campus sine særegenskaper. Diskutere og foreslå konkrete løsninger for samarbeid rundt undervisning, sensurarbeid og fagutviklingsprosjekt. Vurdere fremtidig samarbeid rundt praksis, herunder praksisplasser og veiledning av sykepleierstudentene i praksisstudier Legge til grunn rapporten fra arbeidsgruppen desentralisert, deltids bachelorutdanning i sykepleie, vedrørende fremtidig koordinering, samkjøring og ledelse av deltid og desentralisert utdanning Legge en plan for hvordan de vitenskapelige ansatte ved alle de fire campus skal involveres og samarbeide etter fusjonen. Dette må gjøres innenfor instituttets økonomiske rammer. Herunder drøfte felles visjon og målsetting for bachelorutdanning i sykepleie. Arbeidsgruppen bør initiere en plan for evaluering av fagplanene ved de ulike campus og se på muligheten for en felles fagplan innen Prosess Det utarbeides en rapport fra arbeidsgruppen. Denne skal behandles i de ulike programstyrer/rådgivende organer ved hvert campus. Rapporten sendes videre til Instituttleder med programstyrenes kommentarer. Instituttleder sender rapporten ut til høring til aktuelle høringsinstanser og legges deretter frem for instituttstyret sammen med høringssvarene. Tidsfrist Arbeidet starter opp i januar 2016 og rapporten skal leveres innen 1. juni Møter Leder av arbeidsgruppen initierer første møte og sammen med sekretær innkaller til første møte. Arbeidsplan og tidsplan avklareres i første møte. Budsjett: Arbeidsgruppen er tildelt kr til arbeidet. Det søkes om midler til en fellessamling av alle ansatte innen sykepleie bachelor ved de fire campus i løpet av 2016 UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / / postmottak@uit.no / uit.no 3

139 Mandat for gruppen som skal jobbe med samkjøring av videreutdanningsog masterprogrammer i det nyfusjonerte Institutt for helse- og omsorgsfag (IHO) Bakgrunn I forbindelse med fusjonsprosessen mellom Høgskolen i Narvik, Høgskolen i Harstad og Universitetet i Tromsø ble det oppnevnt en faggruppe for helse og omsorgsfag. Faggruppa kan opprette nødvendige faglige (og administrative) undergrupper etter behov, og må sikre at tilstrekkelig fagkompetanse kommer til uttrykk i utredningsarbeidet. I møte i faggruppe for helse og omsorgsfag ble det oppnevnt undergrupper til faggruppa og dette er mandat til undergruppe tre: Gruppe for Master videreutdanninger. Måldokumentet for fusjonen mellom Høgskolen i Harstad, Høgskolen i Narvik og UIT Norges arktiske universitet ( ) legger sterke føringer på arbeidet i fusjonen og hva en ønsker å oppnå med fusjonen. Det fusjonerte universitet skal: Forsyne landsdelen med kompetanse, gjennom å tilby relevante studier og forskning a høy kvalitet Være nasjonalt og internasjonalt ledende på enkelte områder, og være en synlig bidragsyter i det internasjonale kunnskapssamfunnet Styrke institusjonens fagmiljø og sørge for tverrfaglig samarbeid Ha fokus på økt kvalitet og faglig bærekraft Skape et attraktivt arbeidsmiljø på tvers av campus Ha god utdanningskvalitet og et attraktivt læringsmiljø Tilby fleksible studier og geografisk distribuerte tilbud Bidra til økt innovasjon og omstillingsevne i arbeids- og næringsliv Ha en sterk tilstedeværelse og et godt samarbeid med offentlig sektor og næringsliv i landsdelen Utnytte ressursene godt Øke tilfanget av eksterne forskningsmidler Gruppe for Master videreutdanninger må legge til grunn måldokumentets føringer i sitt arbeid. Organisering Det oppnevnes en arbeidsgruppe med følgende sammensetning: Dekan /førsteamanuensis Wenche Falch HIN Prodekan/leder EVU/ førsteamanuensis Trond Eriksen HIN Studieleder Inger Marie Holm, UIT Professor Geir Lorem, UIT Førstelektor Toril Agnete Larsen, UIT Førstekonsulent Nina Lid Adamsen,UIT Studentrepresentant Rita Helmeland HIH Bjørg Balteskard HIH? HIH Leder for gruppa: Wenche Falch og sekretær?

140 Mandat Fremme konkrete forslag til hvordan eksisterende videreutdanninger kan inngå som moduler i eksisterende masterløp, herunder utrede behov for modifiseringer av fagplaner både innenfor master- og videreutdanningene. Fremme konkrete forslag til framtidige masterutdanninger der eksisterende og eventuelt nye videreutdanninger inngår som moduler. Sikre at videreutdanninger/mastermoduler i det fusjonerte universitetet blir et relevant og godt utdanningstilbud til ansatte i ulike helsefaglige praksisfelt, og kan tas uavhengig av masterløp. Foreslå organisering av studieløp som innebærer at videreutdanninger/masteremner kan tilbys ved ulike studiesteder. Foreslå organisering av videreutdanninger/masteremner som gir ansatte i det fusjonerte universitetet undervisningsoppgaver også ved andre campus. Gjøre rede for søkertall, antall studenter ved oppstart og frafall underveis i studiet ved de ulike studiesteder begrenset bakover til de tre siste årene. Samarbeide tett med gruppen for Ph.d -utdanningen og forskergrupper Legge en plan for hvordan de vitenskapelige ansatte ved HIH, HIN og UIT skal involveres og samarbeide etter fusjonen Prosess Det utarbeides en framdriftsplan Budsjett Gruppa er tildelt kr og det foreslås at gruppa i sitt første møte blir enige om hvordan en best kan bruke midlene Leveranse Instituttleder Resultatet leveres til Instituttleder Tidsfrist 1 juni 2016 Gruppa starter sitt arbeid i november 2016 og med levering juni 2016

141 Mandat arbeidsgruppe administrasjon i forbindelse med fusjon (ephorte 2015/ ) Bakgrunn I forbindelse med fusjonsprosessen mellom Høgskolen i Narvik, Høgskolen i Harstad og Universitetet i Tromsø ble det oppnevnt en faggruppe for helse og omsorgsfag. Faggruppa kan opprette nødvendige faglige (og administrative) undergrupper etter behov, og må sikre at tilstrekkelig fagkompetanse kommer til uttrykk i utredningsarbeidet. I møte i faggruppe for helse og omsorgsfag ble det oppnevnt undergrupper til faggruppa og dette er mandat til undergruppe tre: Gruppe for Master videreutdanninger. Måldokumentet for fusjonen mellom Høgskolen i Harstad, Høgskolen i Narvik og UIT Norges arktiske universitet ( ) legger sterke føringer på arbeidet i fusjonen og hva en ønsker å oppnå med fusjonen. Det fusjonerte universitet skal: Forsyne landsdelen med kompetanse, gjennom å tilby relevante studier og forskning a høy kvalitet Være nasjonalt og internasjonalt ledende på enkelte områder, og være en synlig bidragsyter i det internasjonale kunnskapssamfunnet Styrke institusjonens fagmiljø og sørge for tverrfaglig samarbeid Ha fokus på økt kvalitet og faglig bærekraft Skape et attraktivt arbeidsmiljø på tvers av campus Ha god utdanningskvalitet og et attraktivt læringsmiljø Tilby fleksible studier og geografisk distribuerte tilbud Bidra til økt innovasjon og omstillingsevne i arbeids- og næringsliv Ha en sterk tilstedeværelse og et godt samarbeid med offentlig sektor og næringsliv i landsdelen Utnytte ressursene godt Øke tilfanget av eksterne forskningsmidler Gruppe for administrasjonen må legge til grunn måldokumentets føringer i sitt arbeid. Målsetting: Samle administrasjonens ansatte og begynne å bygge felles kultur på tvers av fire campus. Inkludere alle ansatte slik at vi oppfattes som en administrasjon. Beskrivelse av arbeidsoppgavene som skal løses: Planlegge ei samling for de administrative ansatte som hører til IHO. Tema for samlingen blir: 1) Bli kjent presentasjon av hverandres enheter 2) Samarbeid på tvers hvordan skal vi få til det? 3) Kompetanse trenger vi påfyll? Plan for internopplæring 4) Hvem arbeider med hva? Og hvordan får de utenfor adm vite om hvem som gjør hva?

142 Hvem deltar i arbeidsgruppen: Vibeke Guddingsmo, Janne M Andersen fra Tromsø, Ruth Yttervik fra Hammerfest, Bjørn Thorsteinsen fra Harstad samt Knut Ravlo, Narvik. Kontorsjef leder arbeidsgruppen og har ansvar for innkalling til første møte. Tidsperiode: Samlingen skal avholdes innen mars 2016 Budsjett: kr Skal dekke reisekostnader, hotell, overnatting, transport samt mat. Evt i tillegg innleie av ekstern foredragsholder om tema innenfor endring eller kommunikasjon Rapporterer til: Instituttleder IHO Forslag til møte Vibeke Guddingsmo

143

144

145

146

147

148

149

150

151

152

153

154

155

156

157

158

159

160

161

162

163

164

165

166

167

168

169

170

171

172

173

174

175

176

177

178

179

180

181

182

183

184

185

186

187

188

189

190

191

192

193

194

195

196

197

198

199

200

201

202

203

204

205

206

207

208

209

210 FORSLAG TIL NY LEDERSTRUKTUR VED INSTITUTT FOR HELSE- OG OMSORGSFAG HØRING Forslag til ny lederstruktur begrunnes med endring i studieprogramporteføljen som følge av fusjoner, uoversiktlig lederstruktur og instituttleders store kontrollspenn. Dette er å begynne i feil ende. Begrunnelsen bør finnes i svaret på spørsmålet: - Hvilken lederstruktur er best egnet til å stimulere arbeid med studiekvalitet, fagutvikling og forskning innen de fag og profesjonsstudier instituttet har ansvar for? Underkjenning og undergraving av faglighet. Forslaget til ny lederstruktur tar ikke høyde for faglighet. Kvantitet og geografi har forrang i argumentasjonen. Regnet i bachelorstudenter utgjør sykepleierutdanningen nå ca. 80 % av utdanningsvolumet ved IOH, - ergoterapeut-, fysioterapeut- og radiografutdanningen til sammen ca. 20 %. I stedet for å sikre representasjon av disse tre selvstendige fagene i den nye lederstrukturen fjernes de og plasseres i den administrativt begrunnete konstruksjonen, «REF». Ifølge tabellen med forslag til stillingsbeskrivelse for ledere ved IHO blir REF-kategorien regnet som en «avdeling» med en «avdelingsleder» som skal representere ergoterapeut-, fysioterapeut- og radiografutdanningen i «instituttleders lederteam». Avdelingslederen skal ha en «tydelig faglig funksjon». Det vil ut fra tabellen si at de fleste faglige oppgavene flyttes fra studieleder til avdelingsleder, som f.eks. å sikre helheten i studieprogrammene, koordinere emner, videreutvikle studiene og utrede nye studietilbud innen eget fagområde. Dette viser at den nye lederstrukturen underkjenner faglig kompetanse som kriterium for ledelse av helsefaglige profesjonsutdanninger ved IHO. Når ansvaret for de mest sentrale oppgavene som inngår i utdanningsledelse overlates til personer som ikke har kunnskap om fagligheten i de studiene de skal lede - bør alle varsellamper lyse. Legitimitet Ergoterapeut-, fysioterapeut- og radiografutdanningen utgjør flertallet av IHOs BScutdanninger. Dette oppfattes som et kvantitetsproblem i den nye lederstrukturen. Prioritering av geografi fremfor faglighet som kriterium for representasjon i instituttets ledelsesstruktur, gjør at fire (fem) 1 av seks representanter i «instituttleders lederteam» har sykepleiefaglig bakgrunn. Disse har forankring i eget fag og utdanning, mens avdelingsleder for ergoterapeut-, fysioterapeut- og radiografutdanningen representerer utdanninger og fag hun/han ikke har kunnskap om. Hvordan vil denne skjevheten virke inn på IHO-ledelsens legitimitet innad på instituttet og utad overfor fagmiljøene til de utestengte utdanningene? Faglighet er en forutsetning for flerfaglighet IHO er en levning fra fortiden. Gjennom alle fusjoner og avskallinger (bioingeniør- og tannpleierutdanning), har instituttet vært et slags symbol på tverrfaglighet, selv om realiteten er en annen: Utdanningene har eksistert side om side uten særlig kontakt og 1 Gitt fagfordelingen i mastermiljøet vil det sannsynligvis også bli en sykepleier herfra. 1

211 samarbeid. De prosjektene som har skapt samarbeid på tvers, har også krysset instituttgrenser, og her finner vi ofte den mest nyskapende og utviklende tverrfagligheten. Fusjonene i 2013 og 2016 har gitt en sykepleiefaglig dominans ved IHO som kanskje har større potensial for å hemme enn fremme tverrprofesjonell samarbeidslæring. 2 Dessuten - hvis målet med det nye ledelseskonseptet er en enklere og mer konsekvent lederstruktur, er den beste løsningen for alle parter å ta konsekvenser av realitetene og etablere et eget institutt for sykepleie. Her vil de de sykepleiefaglige bachelor-, master og Phd-studiene kunne samles og skape et felles utdannings- og forskningsmiljø på tvers av campi - med en ledelsesstruktur som er tilpasset både fag og geografi. Dagens skille mellom bachelor- og masterutdanning på IHO er i utakt med idealet om integrering av forskning og utdanning innen samme fagfelt. Et sykepleiefaglig institutt vil kunne gi vitenskapelig ansatte og studenter en faglig forankring som også kan stimulerer til deltakelse i tverrfaglige undervisnings- og forskningsprosjekt. 3 Behandlingen av ergoterapeut-, fysioterapeut- og radiografutdanningen i den foreslåtte styringsstrukturen gir næring til mistanken om at de fungerer som alibi for en tverrfaglighet som ikke er der. I forslag til lederstruktur er de redusert fra å være utdanninger i sin egen rett, til å bli en bokstav i en administrativ konstruksjon. Hva gjør det med fagligpedagogisk engasjement, utviklingsambisjoner og selvbildet til vitenskapelig ansatte og studenter? Ergoterapi, fysioterapi og radiografi er forskjellige fag, som ikke har mer til felles med enn de har med andre helsefag. I forslaget til lederstruktur slås de sammen og fratas lederansvar for nesten alle fagligpedagogiske oppgaver som krever fagforståelse. Dette bryter med en av de mest grunnleggende verdiene ved i universitetsverden: faglig autonomi. Det står også i motsetning til NOKUTs vektlegging av fagligpedagogisk ledelse på studienivå, som et viktig virkemiddel for å fremme studiekvalitet (Skodvin 2012). Hvis ergoterapi, fysioterapi og radiografi skal overleve som fag og utdanninger ved UiT - og bli gode partnere i tverrfaglig samarbeid - må de få muligheten til å videreutvikle seg som selvstendige profesjoner og fagområder. De bør, i samarbeid med fakultetsledelsen få anledning til å vurdere hvilke institutter ved Helsefak som kan gi dem vekstvilkår og utviklingsmuligheter. Her bør utdanningene stimuleres til å bygge opp sterke faglige miljø for utdanning og forskning som kan utvikle fagspesifikk og tverrfaglig kompetanse og kunnskap. Demokratiets kår i den foreslåtte lederstrukturen ved IHO Arbeidsmiljøundersøkelsen 2014 på IHO peker på forbedringspotensial mht.: autonomi, anerkjennelse, målklarhet, forbedringskultur, administrativ støtte og tillit til egen ledelse. «Demokratisk inderskudd» et begrep som brukes (Rapport lederstruktur IHO 2015: 5,22). Det er vanskelig å se hvordan den foreslåtte lederstrukturen kan imøtekomme disse svakhetene. Tvert imot har den potensial til å: - øke det demokratiske underskuddet ved IHO 2 Forskning på utvikling av samarbeidskompetanse mellom studenter fra ulike helsepersonellgrupper, viser bl.a. at stor forskjell i størrelsen på gruppene kan være til hinder for tverrfaglig samarbeid (Croker m.fl. 2015). 3 Wagner m.fl. 2011; Titzer m.fl. 2012; Scherer m.fl

212 o Det innføres et nytt ledernivå under instituttleder som vil skape større avstand mellom instituttets ledelse og de ansatte som arbeider med primæraktivitetene. o Når medlemmene i ledergruppen kan rekrutteres direkte av instituttleder gir det rom for utvelgelse etter andre kriterier enn kompetanse og egnethet. o I «Forslag til stillingsbeskrivelser for lederstillinger/-funksjoner ved IHO» brukes begrepet «Instituttleders lederteam». Dette bekrefter inntrykket av en lederstruktur der den reelle makten er lagt til en liten utvalgt gruppe som arbeider nær instituttleder - svekke den faglige autonomien o Den nye lederstrukturer innebærer et institusjonalisert formynderskap over ergoterapeut-, fysioterapeut- og radiografutdanningen. - redusere økonomien til faglig aktivitet o «Forslag til stillingsbeskrivelser for lederstillinger/-funksjoner ved IHO» angir stillingsandeler og lønnstrinn til de nye lederne, men ikke hvor pengene skal hentes fra. Dette bør det redegjøres for o Hvis det ikke er lagt inn friske midler til den utvidete ledelsen tilsier all erfaring at midlene hentes fra den faglige aktiviteten. Hvilke konsekvenser vil det få? En velregissert sensitiseringsprosess? I saksfremlegget til Sak IS IHO 7-16 gis det stor plass til beskrivelse av «prosessmedvirkning». Inntrykket som skapes er at dette har vært en demokratisk prosess. Det kan problematiseres Prosessen kan like godt ses som en velregissert sensitiseringsprosess. - Tidlig i prosessen ble konstruksjonen «REF» lansert. Etter hvert har den glidd inn som begrep i dagligtalen på instituttet. Det vil si at ergoterapeututdanningen, fysioterapeututdanningen og radiografutdanningen allerede er redusert til bokstaver i denne språklige konstruksjonen. Hvem vil stille spørsmål ved et så «hendig begrep» som allerede er internalisert på instituttet? - I e-post av fra instituttleder Emaus til alle ansatte ved det nyfusjonerte IHO blir vi opplyst om at assisterende instituttledere er på plass på campi Hammerfest, Harstad og Narvik, og at tre avdelingsledere er konstituert ved campus Tromsø. Dette lederteamet møter instituttledelsen «en gang per uke, mandag kl og det vil bli ført referat fra alle møtene. Første møte blir mandag 11. januar». Her dokumenterer instituttleder at IHO allerede har iverksatt sentrale deler av det forslaget til lederstruktur som skal behandles i instituttstyret og fakultetsstyret Ved disse tidspunktene har de mest omstridte delene av forslaget glidd inn og blitt normalisert som en del av den ukentlige rytmen på instituttet. I denne handlingsmåten ligger det en forakt for demokratiske beslutningsprosesser som er tankevekkende. Vennlig hilsen Britt-Vigdis Ekeli 3

213 REFERANSER til høring forslag til ny lederstruktur ved IHO Crocker, Anne; Fisher, Karin; Smith, Tony When students from different professions are co-located: the importance of interprofessional rapport for learning to work together in Journal of Interprofessional Care, 2015, 29(1):41-48 Scherer, Yvonne Krall; Myers, Jeffry; O Connor, Haskins, Mildred Interprofessional Simulation to Foster Collaboration between Nursing and Medical Students in Clinical Simulation in Nursing, 2013: e497-e505 Skodvin, Ole-Jacob Utdanningsledelse som et virkemiddel for å fremme utdanningskvalitet. NOKUT ag%20og%20artikler/2012/skodvin_ole- Jacob_Utdanningsledelse_som_et%20virkemiddel_for_%c3%a5_fremme_utdannings kvalitet_2012.pdf Titzer, Jennifer L; Swenty, Constance F; Hoehn, Gail W An Interprofessional Simulation Promoting Collaboration and Problemsolving among Nursing and Allied Health Professional Students in Clinical Simulation in Nursing, 2012(8): e325-e333 Wagner, Janet; Liston, Beth; Miller, Jackie Developing interprofessional communication skills in Teaching and Learning in Nursing, 2011(6):

214