Arbeidsgivarpolitikken: Innsatsområdet identitet og omdømme

Transkript

1 Fylkesrevisjonen Ein tydeleg medspelar Arbeidsgivarpolitikken: Innsatsområdet identitet og omdømme - Ei undervegsevaluering. Forvaltningsrevisjonsrapport 1/2013

2 Forord Fylkesrevisjonen i Møre og Romsdal har utført denne forvaltningsrevisjonen etter vedtak i Fylkestinget i T-72/11 og Kontrollutvalet i KO-43/12. Forvaltningsrevisjon er ein lovpålagt oppgåve som Kontrollutvalet har ansvar for å sjå til at blir gjennomført. Fylkestinget gjer etter forslag frå Kontrollutvalet vedtak om kva forvaltningsrevisjonsprosjekt som skal bli gjennomført. Forvaltningsrevisjon er heimla i Kommunelova 77 nr. 4 og 78 nr. 2, jf. forskrift om kontrollutval kapittel 5 og forskrift om revisjon i kommunar og fylkeskommunar kapittel 3. I kommunelova er forvaltningsrevisjon definert som systematiske vurderingar av økonomi, produktivitet, måloppnåing og verknadar ut frå kommunestyret sitt vedtak og føresetnadar. Rapporten summerer opp resultata av forvaltningsrevisjonsprosjektet Arbeidsgivarpolitikken: innsatsområdet identitet og omdømme. Ei undervegsevaluering. Undersøkinga er utført av Tonje Skarvøy Stene og Heidi Nerland frå november 2012 til mars Molde, 25.mars 2013 Finn Å. Ødegård Fylkesrevisjonssjef Tonje Skarvøy Stene Prosjektleiar

3 Samandrag Forvaltningsrevisjon av arbeidsgivarpolitikken- omdømmebygging og identitet er vedteke av Fylkestinget i sak T-72/11. Konkret bestilling blei vedteke av Kontrollutvalet i sak KO-43/12. Formålet med prosjektet er ei undervegsevaluering av resultat og måloppnåing av fylkeskommunen sitt interne arbeid med identitet og omdømme. Fylkestinget vedtok i 2009 ein ny arbeidsgivarpolitikk (AGP) for å vere betre rusta for utfordringar som arbeidsgivar i framtida. Arbeidsgivarpolitikken er utforma for å kunne gi best mogleg kvalitet på tenestene. Dette skal gjerast gjennom tre strategiske grep og seks innsatsområde. Eit innsatsområde er identitet og omdømme, som denne forvaltningsrevisjonsrapporten tar for seg. Som del av arbeidet med identitet og omdømme deltok fylkeskommunen i 2010 i eit omdømmeprosjekt i regi av KS. I prosjektet blei det utvikla tiltak som skal byggje felles identitet og godt omdømme i fylkeskommunen. Forvaltningsrevisjonsrapporten tar utgangspunkt i desse tiltaka, samt kommunikasjonsstrategien til fylkeskommunen som i står omtala som eit viktig verktøy for å byggje felles identitet og godt omdømme i AGP. Rapporten er hovudsakleg basert på ei elektronisk spørjeundersøking blant alle tilsette i Møre og Romsdal fylkeskommune, komplementert med intervju og dokumentanalyse. Revisjonskriteria er utleda frå Kommunelova med forskrifter, fylkeskommunen sine egne dokument og anerkjent teori om identitet og omdømmebygging. Forvaltningsrevisjonsrapporten ser på måloppnåing og resultat av langsiktige og store mål for fylkeskommune som ikkje er forventa nådd etter tre-fire år (jf. undervegsevaluering). Alle tiltak kan seiast å påverke identitet og omdømme, men rapporten er avgrensa til tiltak som er nemnt i direkte samanheng med innsatsområdet. Overordna problemstilling for prosjektet: Kor langt har fylkeskommunen komme i arbeidet med felles identitet og godt omdømme internt i organisasjonen? Overordna problemstilling er konkretisert i fire underproblemstillingar: 1. Har tiltak vore gjennomført som planlagt? 2. Kva er opplevd effekt av tiltaka blant dei tilsette, og er det i samsvar med målsettingane for tiltaka? 3. Med bakgrunn i dei tilsette si oppleving, i kva har fylkeskommunen felles identitet og godt omdømme? 4. Har fylkeskommunen eit system for å evaluere tiltak og måloppnåing? Undersøkinga av fylkeskommunen sitt arbeid med identitet og omdømme internt viser at dei har komme langt når det gjeld kjennskap til oppgåver, visjon og verdiar. Fylkeskommunen ligg godt an i forhold til målet om eit godt omdømme som ein attraktiv arbeidsgivar blant tilsette. Vår undersøking tyder på at det står igjen ein del når det gjeld omsetting av kjennskap til visjon og verdiar i tilsette sin arbeidskvardag, og bygging av ein felles identitet. Revisjonen sitt samla inntrykk av fylkeskommunen sitt system for planlegging og oppfølging av AGP er at det verkar uoversiktleg og lite dokumentert.

4 Vurderingar på underproblemstillingar underbygger konklusjonen på hovudproblemstillinga: 1. Har tiltak vore gjennomført som planlagt? Tiltak omtala i dette prosjektet er stort sett gjennomført som planlagt. Det er eit avvik frå revisjonskriteriet om at alle tilsette skal delta på ein verkstad: 45 % av dei tilsette seier dei har delteke. 2. Kva er opplevd effekt av tiltaka blant dei tilsette, og er det i samsvar med målsettingane for tiltaka? Effekt av tiltaka er delvis i samsvar med målsettingane for tiltaka. Tiltaka gir dei tilsette kunnskap om oppgåver, visjon og verdiar, men gjer dei i mindre bevisste på korleis dei skal bruke visjon og verdiar i dagleg arbeid. Relativt få meiner tiltaka har bidratt til å styrke deira identitet til fylkeskommunen. Leiarar er gjennomsnittleg meir positiv samanlikna med vanlege tilsette, noko som indikerer at fylkeskommunen har komme lenger i forhold til måloppnåing mot leiarar. Det er satsa på leiarar i AGP, og det har vore flest tiltak retta mot leiarar så langt i gjennomføringa av AGP. Dette er eit av dei tre strategiske grepa, og det er tenkt at leiarar skal ha ansvar for vidare implementering av AGP ut i organisasjonen. 3. Med bakgrunn i dei tilsette si oppleving, i kva har fylkeskommunen felles identitet og godt omdømme? Det er fleire resultat som indikerer at det er ein del igjen for å nå målet om sterk felles identitet: kjennskap til fylkeskommunen, visjon og verdiar er god, men det er mindre kjennskap til innhaldet. Det er lite bevissthet rundt visjon og verdiar i tilsette sitt dagleg arbeid, og visjon og verdiar er lite omsnakka i einingane. Tilsette identifiserer seg meir med si eining enn med fylkeskommunen som organisasjon, og ein stor del meiner fylkeskommunen ikkje framstår som ein organisasjon med felles identitet. Dei fleste meiner det er lite samsvar mellom visjon og praksis i fylkeskommunen, og trur heller ikkje at innbyggarane i fylket oppfattar fylkeskommunen som ein tydeleg medspelar i særleg. I forhold til målet om godt omdømme som ein attraktiv arbeidsgivar viser undersøkinga at tilsette i stor ser på fylkeskommunen som ein attraktiv arbeidsgivar og tilsette er stolte over å jobbe i fylkeskommunen. 4. Har fylkeskommunen eit system for å evaluere tiltak og måloppnåing? Fylkeskommunen manglar ein faktisk og konkret tiltaksplan med delmål og kvalitetsindikatorar slik det står i AGP. Ein slik plan ville gjort prosessen meir oversiktleg og open, og hadde gjort det enklare å følgje opp og evaluere måloppnåing for fylkeskommunen sjølv. Det er noko som liknar ein tiltaksplan i praksis. Det er rutinar for evalueringar av tiltak, og evaluering av måloppnåing på overordna plan. Revisjonen si vurdering er at rutinane med fordel kunne vore satt meir i system. Anbefalingar I. Fylkeskommunen bør vurdere om det kan vere hensiktsmessig å utarbeide ein faktisk og konkret tiltaksplan for gjennomføring av AGP. II. Fylkeskommunen bør vurdere å dokumentere meir av prosessen rundt AGP på ein systematisk måte.

5 Innhald 1. Innleiing Problemstillingar og avgrensingar Metode Overordna revisjonskriterium Gjennomføring av tiltak Revisjonskriterium Data Vurdering Opplevd effekt og samsvar med målsettingar for tiltaka Revisjonskriterium Data Vurdering Felles identitet og godt omdømme internt? Revisjonskriterium Data Vurdering System for evaluering av tiltak og måloppnåing Revisjonskriterium Data Vurdering Høyring Konklusjon og anbefalingar Litteratur VEDLEGG 1. Utleding av revisjonskriteria... I 2. Utfyllande om metode og spørjeundersøkinga... IV 4. Talmateriale... I 5. Høyringssvar... I

6 Tabell- og figurliste Figur 1. Opplevd effekt av verkstad blant dei som har delteke. Prosent Figur 2. Opplevd effekt av introduksjonsdag blant dei som har delteke. Prosent Figur 3. Opplevd effekt av profilering med bannera o.l. blant dei som sett det. Prosent Figur 4. Visjon & verdiar i dagleg arbeid. Prosent Figur 5. Spørsmål om visjon og identitet. Prosent Figur 6. Spørsmål om MRFK som attraktiv arbeidsgivar. Prosent Figur 7. Påverkingsfaktorar på omdømmet. Prosent Figur 8. Eg trur at MRFK har eit godt omdømme blant innbyggarane i MR. Prosent Tabell 1. Kjennskap til og bruk av strategi blant leiarar som visste om strategien. Prosent Tabell 2. Gjenkjenning av visjon etter deltaking på verkstad. Prosent Tabell 3. Kjennskap til innhald i visjon og verdiar etter deltaking på verkstad. Prosent Tabell 4. Eigen kjennskap til fylkeskommunen: oppgåver, visjon, verdiar og AGP. Prosent Tabell 5. Identifisering med eining og MRFK som organisasjon. Prosent

7 1. Innleiing Fylkestinget slutta seg i sak T-72/11 til Kontrollutvalet sitt framlegg til forvaltningsrevisjonsprosjekt for Arbeidsgivarpolitikken, omdømmebygging og identitet blei vedteke som prosjekt nummer tre. Nærare bestilling av dette prosjektet blei vedteke i Kontrollutvalet i sak KO-43/12. Formålet med prosjektet er ei undervegsevaluering av resultat og måloppnåing av fylkeskommunen sitt interne arbeid med identitet og omdømme 1. Ny arbeidsgivarpolitikk Fylkestinget vedtok i april 2009 ein ny arbeidsgivarpolitikk (AGP). Bakgrunnen var eit behov for å gjere fylkeskommunen som arbeidsgivar betre rusta for utfordringar i framtida. Det er mellom anna stor konkurranse om arbeidskraft i marknaden, og fylkeskommunen står ovanfor ei reell generasjonsveksling dei neste fem til ti åra. Vedteke AGP er resultatet av ein prosess kor leiarar, medarbeidarar og arbeidstakarrepresentantar har arbeidd saman med administrasjonen i møte og arbeidsgrupper. AGP inneheld visjon, overordna mål, strategiar og innsatsområde fylkeskommunen ønskjer å ha særleg merksemd på som arbeidsgivar fram mot I forordet står det at AGP handlar om: fylkeskommunen si evne til nyskaping og utvikling av tenestene, og å trekke til oss, forvalte og utvikle eiga arbeidskraft (AGP 2009:1). Overordna mål for AGP er vi vil utvikle kulturar for læring og utvikling, der medarbeidarane opplever seg frie til samarbeid og utvikling for best mogleg kvalitet på tenestene 2. I møte med brukarar, innbyggjarar og samarbeidspartnarar skal Møre og Romsdal fylkeskommune framstå med vilje til utvikling (AGP 2009:7). Tre strategiske grep skal understøtte dei overordna målsettingane: I. Arbeidsgivarfunksjonen som integrert del av kjerneverksemda. Alle aktivitetar på arbeidsgivarområdet må inngå som ein naturleg og integrert del av tenester og oppgåver MRFK er sett til å ivareta. II. Plattform for leiing og medarbeidarutvikling. Fokus på leiarrolla. III. Kvalitet og profesjonalisering. Seks innsatsområde er utgangspunkt for planlegging og prioritering av tiltak: 1. Identitet og omdømme 2. Rekruttering 3. Kompetanseutvikling 4. Karrierevegar og lønn 5. Livsfase og senior 6. Arbeidsmiljø Som ein del av AGP satsinga har fylkeskommunen gjennomført ei rekke tiltak: etablert Fylkesakademiet som ein arena for opplæringstiltak på arbeidsgivar- og organisasjonsområdet som årleg AGP konferanse, introduksjonsdag for nytilsette, leiarutviklingsprogram, HMS opplæring etc. Det har blitt utvikla ny heimeside, ny grafisk profil, ny kommunikasjonsstrategi og felles IKT plattform. Det har vore fokus på profesjonalisering av rekrutteringsprosessen, og nå på utvikling av kvalitetssystem. 1 Det har vore gjennomført forvaltningsrevisjon på andre deler av AGP i rapport 1/2012 (T-29/12). 2 Vår framheving på bakgrunn av at dette har blitt tatt opp som fundamentet i AGP av personalseksjonen. 1

8 Identitet og omdømme Identitet og omdømme er eit av seks innsatsområde i arbeidsgivarpolitikken. Fylkesutvalet vedtok i U-10/08 målsettingar for arbeidet med ny arbeidsgivarpolitikk. Ei målsetting var sterkare fokus på omdømmebygging. Vidare har fylkeskommunen henta mykje frå KS sitt forslag til arbeidsgivarstrategi for kommunane, kor eit sentralt punkt er identitet og omdømme. AGP er bygd på tilrådingar frå fire arbeidsgrupper, kor ei av arbeidsgruppene jobba med identitet og omdømme. I tilrådinga står det om bakgrunn, formål, omgrep og kva som bør gjerast: Bakgrunnen for å jobbe med dette er ei tru på at omdømme har betydning for rekruttering av nye medarbeidarar, for turnover og for fylkeskommunen sin legitimitet som tenesteytar. Målet med større fokus på omdømmebygging er tanken om at Møre og Romsdal fylke vil bli sett som ein viktig aktør for utviklinga av fylket, men og som ein attraktiv arbeidsplass. Omdøme er meir avhengig av kva vi er og seier at vi er; altså vår identitet, enn kva vi gjennom slagord og symbol ønskjer å vere. Omdømme kan definerast som summen av dei oppfatningar ulike interessegrupper har av ein organisasjon. Gode tenester gir betre omdømme som gir betre rekruttering og enda betre tenester. Identitet er eit kjernepunkt i arbeid med omdømme da omdømme er summen av: identitet (kven vi er), kommunikasjon (kva vi seier) og åtferd (kva vi gjer). Møre og Romsdal fylke 3 er fragmentert og vi har lite tradisjon og fokus på det som bind oss saman. [..]vi er dominert av fagtradisjonar og fagidentitet, organisasjonen har stort driftsfokus og vi profilerer oss lite heilskapleg. Arbeidsgruppa tilrår at Møre og Romsdal fylke skal utvikle ein felles tydeleg identitet som byggjer på visjonen [..] og felles verdigrunnlag. (Tilråding frå arbeidsgruppe identitet og omdømme 2009). Tilrådinga er teke opp i AGP som legg føringar på felles identitet for å bli tydelegare internt og for omverda. Vi vil bygge ein sterkare identitet til Møre og Romsdal fylkeskommune som organisasjon (AGP 2009: 8). Omdømmebygginga i fylkeskommunen byggjer på tanken om å starte internt: gjere tilsette stolte av arbeidsplassen sin og til utøvarar av verdiar og visjon. På den måten kan fylkeskommunen gjer det ein seier ein skal gjere, og levere kvalitet i tenestene. Hovudmål for innsatsområdet identitet og omdømme er: Møre og Romsdal fylkeskommune blir oppfatta som aktørar på vegne av fellesskapet, profesjonelle i alt vi gjer, fagretta, utviklingsorienterte og med respekt for oppdraget vi har tatt på oss. (AGP 2009:13). Teoretiske perspektiv på identitet og omdømme Koplinga mellom identitet og omdømmebygging finner ein i litteraturen om omdømmearbeid. To kjernespørsmål bør drive frem prosessen med omdømmebygging: - kven er vi og kven vil vi vere. Omdømme er ein refleksjon av organisasjonen sin identitet, og eit godt omdømme må derfor byggjast innanfrå på ein sterk identitet. 3 Det står fylke grunna at tilrådinga er skriven når fylkeskommunen var samanslått med Fylkesmannen og utgjorde Møre og Romsdal fylke. 2

9 Ein sterk identitet er viktig av fleire grunnar: - det kan skape kjennskap til organisasjonen - styrke tilsette sin motivasjon fordi det sveiser dei saman i ein fellesskapskjensle som gjer at dei identifiserer seg med organisasjonen - meiningsfull identitet formidla i kombinasjon med konsekvent bruk av symbol kan skape tillit blant folk fordi det gir dei eit klarare bilete av organisasjonen Alle tilsette er med på å forme organisasjonen sitt omdømme, og derfor er det viktig at alle tilsette forstår organisasjonen sin identitet og verdiar. Vidare bør det vere samsvar mellom kommunisert identitet og tilsette sin identitet. Eit godt omdømme må vere fortent, og å kommunisere kva ein gjer er ikkje på langt nær så viktig som å vise i praksis at ein gjer som ein seier. Omdømme blir bygd over lang tid gjennom konsekvent åtferd, og åtferda må stemme overeins med interessentane sine forventingar. Den største trusselen mot omdømmet er om organisasjonen manglar evne til å forstå samfunnet sine forventningar. Handtering av omdømmerisiko er derfor det same som handtering av forventningar. Handtering av forventningar handlar om å kjenne og forstå interessentane, og etablere prosessar som gjer at organisasjonen kan følgje med på interessentane sine og dermed også samfunnet sine forventningar. (Apeland 2007, Brønn 2005, Brønn og Ihlen 2009, Simonsen 2009). KS omdømmeprosjekt Som ledd i innsatsområdet identitet og omdømme deltok MRFK i eit omdømmeprosjekt i regi av KS. Prosjektet arbeidde vidare med tilrådinga frå arbeidsgruppa identitet og omdømme. Målet for KS omdømmeprosjekt var: Omdømmeprosjektet skal bidra til at Møre og Romsdal fylkeskommune har eit godt omdømme som ein attraktiv arbeidsgivar og tilsette med sterk identitet til organisasjonen. I rapporten står det at andre grupper også har hatt ansvar for prosessar og tiltak som bidrar til at MRFK får eit godt omdømme som ein attraktiv arbeidsgivar. Medlemmar av omdømmeprosjektet var representert i dei andre gruppene (som kommunikasjonsstrategi, grafisk profil, introduksjonsdag, leiarutviklingsprogram og AGP konferanse.) Hovudfokus i KS omdømmeprosjekt var å byggje felles identitet til fylkeskommunen for alle tilsette. Prosjektet utvikla metoden arbeidsgivarpolitiske verkstader for å bevisstgjere tilsette, og implementere den nye arbeidsgivarpolitikken med hovudfokus på visjon og verdiar. Prosjektet utvikla og produserte profileringsartiklar som synleggjer fylkeskommunen, og som støttar opp kring arbeidet med å skape ein identitet for alle tilsette til fylkeskommunen. Det var satt opp tre objektmål/resultatmål for prosjektet: 1) Vi har sett i verk tiltak for å implementere visjon og verdiar i organisasjonen. 2) Vi har utvikla konsept for å styrkje identitet til Møre og Romsdal fylke som arbeidsgivar 3) Vi har utarbeidd strategi for kontinuerleg omdømmearbeid også etter prosjektperioden. I prosjektrapporten blir det konkludert med at omdømmeprosjektet har nådd alle sine mål saman med andre tiltak i regi av AGP. Tilbakemeldingar og evalueringar på tiltak som er satt i system har vore positive (KS omdømmeprosjekt- sluttrapport 2011). Det står skildra i rapporten korleis dei ulike måla er nådd: 3

10 For å nå objektmål 1: -Arbeidsgivarpolitiske verkstad er det viktigaste tiltaket. Under ein verkstad skal alle deltakarane jobbe med korleis dei brukar visjonen og verdiane i sin daglege jobb. Kva betyr dei, og når eventuelt utfordrar dei den einskilde. -I introduksjonsdagar som blir haldne to gonger årleg for alle nytilsette, tar ein og ein runde kring visjon og verdiar og kva dei betyr i den jobben dei er tilsett i. -I leiarutviklingsprogrammet til fylkeskommunen er eit av hovudtema visjon, mål og verdiar. Dette sørgjer for at alle leiarane har medvit kring visjon og verdiar og kan ta det med seg i den daglege leiinga av avdeling/skole/tannklinikk. For å nå objektmål 2: -Arbeidsgivarpolitiske verkstad er eit viktig tiltak også her. Ein må ha god kunnskap om sin eigen organisasjon for å få ein sterk identitet. Når ein løfter fram dei gode historiene, og blir bevisst alt som skjer i regi av fylkeskommunen, aukar moglegheita for at identitet blir styrkt. -Under introduksjonsdagane får dei nytilsette ei innføring i alt fylkeskommunen femner om. Det er viktig kunnskap når ein skal byggje identitet til heile organisasjonen. -Den årlege arbeidsgivarpolitiske konferansen samlar alle leiarane og tillitsvalte frå heile organisasjonen. Alle tema på konferansen er knytt til arbeidsgivarpolitikken. At heile organisasjonen er samla på tvers med same tema, er viktig for å byggje identitet. For å nå objektmål 3: -Den nye arbeidsgivarpolitikken ligg som forankring for alt som er utvikla. Alle tiltaka på side 11 (introduksjonsdag, AGP konferanse og leiarutviklingsprogram) går som eit årshjul, og sørgjer for at tema blir haldne ved like og sikrar kontinuitet også etter prosjektperioden (KS omdømmeprosjekt-sluttrapport 2011). 1.1 Problemstillingar og avgrensingar Overordna problemstilling i prosjektet på bakgrunn av bestilling frå Kontrollutvalet er: Kor langt har fylkeskommunen komme i arbeidet med felles identitet og godt omdømme internt i organisasjonen? Revisjonen har utarbeidet fire underproblemstillingar for å konkretisere overordna problemstilling: 1. Har tiltak vore gjennomført som planlagt? 2. Kva er opplevd effekt av tiltaka blant dei tilsette, og er det i samsvar med målsettingane for tiltaka? 3. Med bakgrunn i dei tilsette si oppleving, i kva har fylkeskommunen felles identitet og godt omdømme? 4. Har fylkeskommunen eit system for å evaluere tiltak og måloppnåing? Prosjektet ser på ein del av arbeidsgivarpolitikken og det er innsatsområdet identitet og omdømme. Alle tiltak i AGP kan påverke identitet og omdømme. Rapporten kan ikkje ta for seg alle tiltak og nyansar av arbeidsgivarpolitikken samtidig som dette skal vere oversiktleg og kortfatta. Det er derfor område som revisjonen har utelatt i denne rapporten. Det betyr ikkje at det er område som vi reknar som lite viktige. 4

11 Prosjektet er avgrensa til å sjå på tiltak som er nemnt i direkte samanheng med innsatsområdet identitet og omdømme, og tar utgangspunkt i sluttrapporten frå KS omdømmeprosjekt 4. Sjølv om prosjektet var tidsavgrensa er tiltaka vidareført, noko som gir grunnlag for å sjå på dei. Fokus i forvaltningsrevisjonsrapporten er på tiltaka arbeidsgivarpolitiske verkstader, introduksjonsdag for nytilsette, og profilering med bannera o.l. I tillegg vil prosjektet sjå på kommunikasjonsstrategien, som i AGP er satt opp som eit viktig verktøy for å etablere felles identitet og godt omdømme. I problemstilling tre koplar vi ikkje inn tiltaka. I problemstilling fire blir tiltaka brukt som eksempel. Revisjonen vil poengtere at felles identitet og godt omdømme som attraktiv arbeidsgivar er langsiktige mål, og det er ikkje forventa at måla er nådd etter tre-fire år. Prosjektet legg derimot til grunn at det er mogleg å sjå på kor langt fylkeskommunen har komme i forhold til måla, og kallar derfor prosjektet ei undervegevaluering. 1.2 Metode Prosjektet er gjennomført i tråd med RSK 001 Standard for forvaltningsrevisjon, som er ein nasjonal standard for gjennomføring av forvaltningsrevisjon utarbeidd av Norges Kommunerevisorforbund (NKRF). Standarden definerer kva som er god kommunal revisjonsskikk innan forvaltningsrevisjon. Rapporten er basert på: Spørjeundersøking via QuestBack til alle tilsette i fylkeskommunen. Dokumentgjennomgang av dokumentasjon frå omdømmeprosjektet, evalueringar av verkstader og introduksjonsdagar, møtereferat frå styringsgruppe for AGP samt arbeidsgruppe identitet og omdømme, årsrapport MRFK. Intervju av informasjonssjef og prosjektleiar for KS omdømmeprosjekt. Epostkorrespondanse, fleire samtalar og delvis strukturert intervju med personalseksjonen. All data frå intervju som er brukt i rapporten er verifisert. På bakgrunn av bestillinga frå Kontrollutvalet har revisjonen vektlagt ein metodisk framgangsmåte som fangar opp tilsette si meining om temaet. Ei stor spørjeundersøking krev mykje kapasitet, og rapporten er derfor i hovudsak basert på denne. Vi vurderer datagrunnlaget som dekkande for problemstillingane i rapporten. Undersøkinga blei sendt ut til alle tilsette med espostadresse registert i fylkeskommunen sitt lønnssystem, noko som utgjer 95 % av alle tilsette. Av totalt 2433 utsendte epostar med link til spørjeundersøkinga har 1221 svara. Med andre ord 50 % svar. Vi har sett på kor representative dei som har svara er for alle tilsette. Vi valde ein framgangsmåte i QuestBack som gjorde at respondentane blei heilt anonyme. Vi har derfor ikkje oversikt over kven på epostlista som har svara og ikkje. 4 Prosjektet vil ikkje gå inn på leiarutviklingsprogrammet sjølv om det er nemnt i sluttrapporten til KS omdømmeprosjekt. Dette fordi tiltaket er for ei lita gruppe av dei tilsette (i alle fall direkte). Med omsyn til omfanget av prosjektet har vi også valt å ikkje ta med AGP konferanse. Tiltaket retter seg mot leiarar, tillitsvalte og verneombod og ikkje alle tilsette. Dette har samanheng med at fylkeskommunen i første omgang har fokusert på leiarar. Tiltak for leiarar er ment å påverke alle tilsette indirekte. 5

12 Kor representative dei som har svara er for heile fylkeskommunen er derfor vurdert ut frå tre bakgrunnsspørsmål vi stilte i undersøkinga: kva eining 5 dei jobbar i, kor lenge dei har vore tilsett og om dei har leiaransvar. Det er god fordeling mellom einingane, med ei lita overvekt av svar frå tilsette i sentraladministrasjonen. Vi valde å ha eit enkelt spørsmål for å fange opp om respondenten var leiar. Det er noko fleire som har svara ja på at dei har leiaransvar i undersøkinga enn kor mange som er registert som leiarar i lønnssystemet. Dei som har svara syner å vere typisk for fylkeskommunen med omsyn til lengde på tilsettingsforholdet i organisasjonen (dei fleste har jobba her i mange år). Vi vurderer derfor at undersøkinga kan seie noko om kva tilsette i Møre og Romsdal fylkeskommune meiner om identitet og omdømme. Sjå vedlegg for ei nærare utgreiing om undersøkinga. Ei effektmåling har som mål å seie noko om endring og årsakssamanhengar, og krev at ein kan kontrollere for alle andre potensielle påverkingsfaktorar. Dette blir ofte gjort ved å ha målingar før og etter tiltak, eller ved å samanlikne to grupper kor den eine gruppa mottar tiltaket og den andre ikkje i ein avsett tidsperiode. Ei effektmåling etter dei metodiske krava er ikkje mogleg i denne samanhengen. Måling av effekt i rapporten er basert på opplevd effekt frå tilsette. Vi har teke utgangspunkt i målsettingar tiltaka er meint å ha, og utforma spørsmål rundt dette. Tiltaka kan ha andre effektar enn det som er målsettingane og som ikkje er omtala her. Det blei gjennomført oppstartsmøte med personalseksjonen Problemstillingar og revisjonskriteria blei sendt til personalseksjonen 26.1 for tilbakemelding. I dialogen med personalseksjonen har vi fått tilbakemeldingar på prosjektet som revisjonen valde å ta opp med Kontrollutvalet i møtet 13.2 (sak KO-11/13). Kontrollutvalet vedtok at merknadane frå personalsjefen ikkje gav grunnlag for å endre prosjektet. Høyring av rapporten er omtalt i avsnitt seks. Leserettleiing for resultat av undersøkinga Grafiske framstillingar frå undersøkinga er fargekoda for at det skal vere enkelt å lese dei: Blå: i liten. Består av i liten = lys blå og i svært liten = mørk blå (ytterkategori). Brun: i noko. Dette er mellomkategorien som mange vel å svare. Grøn: i stor. Består av i stor =lys grøn og i svært stor =mørk grøn (ytterkategori). I framstillinga av resultat frå undersøkinga er det opplyst kor mange som er grunnlag for dei resultata som er presentert (vises ved N=). Vi kommer til å omtale skiljet mellom dei som har leiaransvar og ikkje som leiarar og vanlege tilsette. Det er underforstått at leiarar også er tilsette, og delinga berre er for å ha ein enkel måte å skilje dei to gruppene på. 5 Eining enten i skole, tannklinikk eller sentraladministrasjon. 6

13 1.3 Overordna revisjonskriterium Revisjonskriterium er krav eller standardar som data i undersøkinga er vurdert opp mot. Overordna revisjonskriterium for prosjektet er Kommunelova 23,2 Administrasjonssjefen skal påse at de saker som legges fram for folkevalgte organer, er forsvarlig utredet, og at vedtak blir iverksatt. Dette inneber at AGP som er vedteke av Fylkestinget 21.april 2009 i sak T-7/09 skal settast i verk. Kjelder til revisjonskriterium i rapporten er: Kommunelova med forarbeid Fylkeskommunen sine eigne dokument: AGP, sluttrapport for KS omdømmeprosjekt, målsettingar for dei ulike tiltaka omtala i eigne dokument eller på fylkeskommunen sine nettsider for arbeidsgivarpolitikken, tilråding frå arbeidsgruppe identitet og omdømme. Anerkjent teori om identitet og omdømmebygging (i samsvar med tilråding frå arbeidsgruppe identitet og omdømme). Under kvar problemstilling vil det stå relevante kriterium. Utledinga av kriteria er lagt ved rapporten (vedlegg 1). 7

14 2. Gjennomføring av tiltak Arbeidsgivarpolitikken blir satt i verk gjennom ei rekke tiltak i organisasjonen. Prosjektet fokuserer som tidligare nemnt på: arbeidsgivarpolitiske verkstader, introduksjonsdag for nytilsette, profilering gjennom bannarar etc. samt overordna fokus på kommunikasjonsstrategien. Kommunikasjonsstrategien har ei rekke tiltak. Vi har ikkje fokusert på desse, men på kjennskap til og bruk av strategien i organisasjonen. 2.1 Revisjonskriterium - Arbeidsgivarpolitiske verkstader: alle tilsette skal vere med på ein slik verkstad. - Introduksjonsdagar skal bli gjennomført to gonger årleg (starta 2010). - Profilering med bannera o.l.: tilsette bør ha lagt merke til dette. - Kommunikasjonsstrategien bør vere kjent særleg blant leiarar som har eit ansvar for å implementere den. 2.2 Data Verkstad Personalseksjonen har i intervju fortalt om verkstadkonseptet: implementeringa blei gjennomført på to nivå. Første nivå starta opp i 2010 med tre regionale verkstader for leiarar og tillitsvalte. Gjennom dette blei leiarar og tillitsvalte skolert i å halde verkstad i eiga eining. Fylkeskommunen ønskja med dette å oppnå forankring av prinsippa og innsatsområda i AGP hos einingsleiing/tillitsvalte. Det blei spesielt lagt vekt på visjon, verdiar, omdømme og identitet. Gjennomføring av verkstad i einingane er nivå 2, og det er leiar sitt ansvar å planlegge og gjennomføre ein verkstad. Det er skolert internkonsulentar som einingane kan nytte ved gjennomføring av ein verkstad. Fylkesrådmannen har kommunisert ei forventing om at det skal jobbast med temaet identitet og omdømme, og leiarar kan ta temaet inn i ei anna samling som eininga har, eksempelvis personalmøte. Personalseksjonen opplyser i intervju at dei ikkje har fullstendig oversikt over kven som har gjennomført verkstad fordi gjennomføringsansvaret er lagt til einingsleiarar. Dei meiner stort sett alle driftseiningane har gjennomført ein arbeidsgivarpolitisk verkstad, og om lag 2000 medarbeidarar har delteke. I spørjeundersøkinga som revisjonen har gjennomført svarer 45 % at dei har delteke på ein verkstad. 55 % har ikkje delteke 6. Ved samanlikning av leiarar og vanlege tilsette har 70 % av leiarane delteke på verkstad og 39 % av dei tilsette. Av dei som jobbar på ein skole har 43 % delteke, 60 % av dei på ein tannklinikk og 50 % av dei i sentraladministrasjonen. Tannklinikkar har i følgje undersøkinga vore flinke til å gjennomføre verkstad. Personalseksjonen og tannhelse sjølv har opplyst om at tannhelse har jobba mykje med tema i AGP. Personalseksjonen opplyser at verkstadkonseptet er vidareutvikla, og at fylkesrådmannen har kommunisert ei forventning om at alle driftseiningar skal gjennomføre nye verkstader basert på det vidareutvikla konseptet. 6 Nokre einingar har valt å inkorporere verkstadtema med andre samlingar, og har derfor ikkje omtala det som verkstad. Dette blei forsøkt å fange opp i spørjeundersøkinga ved å beskrive kva ein verkstad skal innehalde, sjå vedlegg 2 med spørsmål fem frå undersøkinga. 8

15 Introduksjonsdag Det blir arrangert ein felles introduksjonsdag for alle nytilsette, og ein tilleggsdag for nytilsette leiarar. Første introduksjonsdag blei gjennomført i 2010, og har vore gjennomført to gonger årleg. Totalt har ca. 500 tilsette delteke i følgje personalseksjonen. I spørjeundersøkinga svarer ein femtedel at dei har delteke på introduksjonsdag. 60 % av dei som har jobba i inntil 2 år har delteke, 50 % av dei som har jobba frå to til fire år. Av dei som har delteke jobbar 60 % på ein skole, 9 % på ein tannklinikk og 31 % i sentraladministrasjonen. Av dei som jobbar på ein skole har 16 % delteke, 24 % av tilsette i tannklinikk og 41 % av tilsette i sentraladministrasjonen. Det kan ha samanheng med at delen tilsette som har jobba inntil 4 år er større i sentraladministrasjonen samanlikna med kva den er i skole og tannklinikk. Profilering med bannera, plakatar og liknande 73 % av dei tilsette som har svara på undersøkinga har lagt merke til bannera, plakatar og liknande om fylkeskommunen. 68 % av dei som jobbar på ein skole har lagt merke til det, 86 % av dei som jobbar i tannklinikk og 90 % av dei som jobbar i sentraladministrasjonen. Med andre ord er tiltaket godt synleg i heile organisasjonen, om enn noko meir synleg på sjølve fylkeshuset enn på skolane. Prosjektleiaren for omdømmeprosjektet fortalte i intervju at profileringsartiklar som bannera og liknande var etterspurt i organisasjonen. Kommunikasjonsstrategien Kommunikasjonsstrategien er utarbeidd av ei arbeidsgruppe sett ned av fylkesrådmannen, og er vedteke i leiargruppa mars Eit forslag til kommunikasjonsstrategi blei presentert til rektorar og einingsleiarar for å synleggjere at det var noko nytt på gang i 2009/2010. Den er også gjort kjent for mellom andre webredaktørar og andre som jobbar med kommunikasjon i organisasjonen. Det er utarbeidd tre retningslinjer for kommunikasjon basert på strategien (ei for organisasjonen generelt, ei for webredaktørar og ei for skole). Utover dette er det ikkje gjort meir for å gjere strategidokumentet kjent opplyser infoseksjonen i intervju. Vidare seier dei at det er krevjande å skulle gjere ein slik strategi kjent blant tilsette. Det er viktigare at dei kjenner til kva retning organisasjonen ønskjer å ta når det gjelder kommunikasjon enn at dei kjenner sjølve dokumentet. Tilsette som jobbar spesifikt med info som einingsleiarar, seksjonsleiarar og nokon andre avhengig av kva dei jobbar med, bør kjenne til strategidokumentet ifølgje infoseksjonen. 19 % av vanlege tilsette i spørjeundersøkinga visste at MRFK hadde ein eigen kommunikasjonsstrategi mot 46 % av leiarane. Kommunikasjonsstrategien skal reviderast i år, samt at det skal bli utarbeid ein brosjyre som ein kortversjon av strategien. Det skal bli innhenta erfaringar og forslag til forbetringar. Dette skal vere med på å halde kommunikasjonsstrategien ved like i organisasjonen seier infoseksjonen. 9

16 2.3 Vurdering Alle einingar skal ha gjennomført verkstad. Undersøkinga viser eit avvik i forhold til revisjonskriteriet om at alle tilsette skal delta på ein verkstad. 45 % av tilsette i undersøkinga seier dei har delteke. Det er sett i gang ein verkstadrunde to i organisasjonen, og med den vil fleire tilsette få delta på ein verkstad. Introduksjonsdag har vore gjennomført to gonger årleg som planlagt. I følgje svara frå undersøkinga er det relativt god deltaking frå dei som har jobba under 4 år i fylkeskommunen. Bannera, plakatar og liknande har blitt teke i bruk som eit tiltak for profilering etter intensjonen, og er godt synleg i organisasjonen. At MRFK har ein egen kommunikasjonsstrategi er noko kjent blant dei tilsette, og i større hos leiarar som har ansvar for implementeringa. 10

17 3. Opplevd effekt og samsvar med målsettingar for tiltaka 3.1 Revisjonskriterium Vi har utleda dette til å vere felles målsetting med tiltaka verkstad, introduksjonsdag og profilering med bannera o.l.: - Økt kunnskap om fylkeskommunen som organisasjon, visjon og verdiar - Gjennom økt kunnskap og refleksjon skal tilsette bli bevisste MRFK sin visjon og verdiar i sitt dagleg arbeid. Alle tilsette skal vere tydelege medspelarar med dei demokratiske verdiane som grunnlag for korleis dei tek hand om oppgåvene sine. Dette skal bidra til å byggje felles identitet 7. I årsrapport for MRFK 2011 står det at vår arbeidsgivarpolitikk får meining for alle 2400 tilsette først når alle tilsette får informasjon om innhaldet og får delta i å gi politikken konkret innhald knytt til kvar tilsett sine oppgåver og ansvar. - Felles identitet er viktig for eksternt omdømme. Det er også tenkt å vere ein viktig faktor for å kunne utvikle kvalitet i dei fylkeskommunale tenestene, som er ein grunnleggande del av å byggje eit godt omdømme. Omdømmebygginga i fylkeskommunen begynner internt (jf. innleiing). - Målsetting kommunikasjonsstrategi: det bør vere kjennskap til strategien kjent blant tilsette og særleg leiarar. Den bør vere tatt i bruk i einingane. 3.2 Data Verkstad 45 % av alle tilsette har delteke på verkstad. Dei tala som blir presentert her er basert på dei som har delteke på verkstad (549 av 1221 tilsette). Figur 1. Opplevd effekt av verkstad blant dei som har delteke. Prosent. Kunnskap om oppgåver Kunnskap om visjon Kunnskap om verdiar Bevisst visjon Bevisst verdiar Styrkt identitet I svært liten I liten I noko I stor I svært stor N=549 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Figuren viser at verkstaden gir dei aller fleste nyttig kunnskap, men gjer tilsette i mindre bevisste på korleis dei skal bruke visjon og verdiar i sin jobb. Omlag 44 % meiner det i noko bidrog til å styrke deira identitet til fylkeskommunen, 25 % i stor og 31 % i liten. 7 Eit anna tiltak for å byggje felles identitet er ein gjennomgåande profil for alle einingar i fylkeskommunen. Rapporten går ikkje inn på dette. 11

18 Leiarar er gjennomsnitteleg meir positiv enn vanlege tilsette, og leiarane er meir samstemde i vurderingane enn kva tilsette er. Det er ikkje store forskjellar mellom korleis tilsette i ulike einingar vurderer verkstaden (sjå vedlegg 4 om sentraltendens). Introduksjonsdag for nytilsette 20 % av alle tilsette i undersøkinga har delteke på introduksjonsdag (23 % av tilsette i undersøkinga har jobba i fylkeskommunen opptil fire år). Tal som blir presentert her er basert på dei som har delteke på introduksjonsdag (245 av 1221). Figur 2. Opplevd effekt av introduksjonsdag blant dei som har delteke. Prosent. Kunnskap om oppgåver Kunnskap om visjon Kunnskap om verdiar Bevisst visjon Bevisst verdiar Styrkt identitet I svært liten I liten I noko I stor I svært stor N=245 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Ein stor del (42-46 %) meiner introduksjonsdagen i noko gav dei kunnskap og gjorde dei bevisste på korleis de kan bruke visjon og verdiar i sin jobb samt styrkt identiteten deira til fylkeskommunen som organisasjon. Fleire meiner introduksjonsdagen gav dei kunnskap enn at det gjorde dei bevisste på bruk av visjon og verdiar eller styrkt identiteten. Same resultat var det for verkstad. Revisjonen har også gått gjennom evalueringsskjema som er fylt ut av deltakarar på introduksjonsdagar, og det er jamt over gode tilbakemeldingar. Leiarar meiner i større enn vanlege tilsette at introduksjonsdagen gjorde dei bevisste på korleis dei skal bruke visjon og verdiar i deira jobb. Leiarar meiner også i større enn vanlege tilsette at tiltaket har styrkt deira identitet til fylkeskommunen. Det er ikkje noko forskjell mellom leiarar og tilsette i vurderinga om introduksjonsdagen ga dei kunnskap. Det er heller ikkje store forskjellar i vurderinga av introduksjonsdagen etter korleis eining tilsette jobbar i. Dei som jobbar i ein tannklinikk vurderer utbytte i form av kunnskap noko meir positivt enn tilsette i sentraladministrasjonen og skole, mens det er meir likt mellom einingane om introduksjonsdagen gjorde dei bevisste på visjon og verdiar samt styrkt identitet til fylkeskommunen. 12

19 Profilering med bannera, plakatar og liknande 73 % av alle tilsette hadde lagt merke til bannera, plakatar o.l. om fylkeskommunen. Dei tala som er presentert her er basert på dei som har lagt merke til det (892 av 1221). 36 % meiner det i liten har gitt dei kunnskap om fylkeskommunen sine oppgåver, 48 % i noko og 16 % i stor. Det er omtrent same fordeling på om det har bidratt til å styrke identiteten deira til fylkeskommunen som organisasjon. Figur 3. Opplevd effekt av profilering med bannera o.l. blant dei som sett det. Prosent. Gitt kunnskap om fylkeskommunen sine oppgåver Bidratt til å styrke identiteten til fylkeskommunen I svært liten I liten I noko I stor I svært stor 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % N=892 Ved samanlikning av leiarar og vanlege tilsette, meiner ein stor del av både leiarar og vanlege tilsette at det i noko har bidratt til å styrke identitet deira til fylkeskommunen. Derimot er det eit skilje mellom kor dei resterande leiarar og tilsette vurderer effekten: igjen er leiarar meir positive enn vanlege tilsette. Tilsette i sentraladministrasjonen og tannklinikkane vurderer effekten av bannera og liknande meir positivt enn tilsette på ein skole, men forskjellen er ikkje stor. Kommunikasjonsstrategi Ein fjerdedel av dei tilsette kjente til at fylkeskommunen har ein eigen kommunikasjonsstrategi (302 av 1221). Av desse har 23 % svara at dei i liten har god kjennskap til strategien, 56 % i noko og 21 % i stor. Om lag ein fjerdedel meiner strategien i liten blir brukt i deira eining, ca. halvparten i noko og ein fjerdedel i stor. Leiarar er interessante å sjå på da dei har ansvar for å implementere strategien. Ved samanlikning av leiarar og vanlege tilsette, kjenner 46 % av leiarane til at fylkeskommunen har ein eigen kommunikasjonsstrategi mot 19 % av dei tilsette. Litt over halvparten av leiarane kjenner ikkje til strategien. Av dei leiarane som kjenner til at det er ein strategi, vurderer dei fleste at dei i noko har god kjennskap til strategien. Når det gjeld bruk av strategien i eininga svarar om lag halvparten at den i noko blir brukt, og litt over 30 % at den blir brukt i stor. Om lag 20 % av leiarane som kjenner til at det er ein strategi meiner den i liten blir brukt i deira eining. Tabell 1. Kjennskap til og bruk av strategi blant leiarar som visste om strategien. Prosent. God kjennskap til strategien Strategien blir brukt i mi eining I svært liten 2 % 4 % I liten 7 % 15 % I noko 62 % 47 % I stor 25 % 27 % I svært stor 4 % 7 % Totalt 100 % 100 % N=

20 Effekt av deltaking på tiltak? Ved å ta utgangspunkt i nokre spørsmål som skal fange opp overordna mål 8 og samanlikne svara frå dei som har delteke på tiltak kontra dei som ikkje har delteke, kan vi få ein indikasjon på effekt av tiltak. Vi kan ikkje seie at det er tiltaka som heilt sikkert har ført til resultata vi ser, men det kan likevel gi interessant informasjon. Spørsmål vi så på var: bevissthet om visjon og verdiar i dagleg arbeid, identifisering med fylkeskommunen, attraktiv arbeidsgivar og eigen påverking på fylkeskommunen sitt omdømme. Ved å samanlikne svara på desse spørsmåla frå dei som har delteke på verkstad kontra dei som ikkje har delteke, fann vi ikkje grunnlag for å sei at dei som har delteke: - er meir bevisste visjon og verdiar i sin daglege jobb - identifiserer seg meir med fylkeskommunen som organisasjon - i større meiner at MRFK er ein attraktiv arbeidsgivar - er meir bevisste på at deira arbeid påverkar fylkeskommunen sitt omdømme Våre funn indikerer altså at deltaking på verkstad ikkje har effekt på dei overordna måla slik det er målt her. Vi gjorde same analyse av deltaking på introduksjonsdag, og fann ikkje noko grunnlag der heller. På spørsmål om kva som er MRFK sin visjon er det derimot ein forskjell mellom dei som har delteke på ein verkstad og dei som ikkje har delteke. 90 % av dei som hadde delteke på ein verkstad kjente igjen visjonen mot 66 % av dei som ikkje hadde delteke. Forskjellen er statistisk signifikant 9. Tabell 2. Gjenkjenning av visjon etter deltaking på verkstad. Prosent. Delteke Ikkje delteke Totalt verkstad verkstad Kjente visjonen 90 % 66 % 77 % Kjente ikkje visjonen 10 % 34 % 23 % Totalt 100 % 100 % 100 % N= På spørsmåla om kjennskap til innhald i visjon og verdiar var det også ein statistisk signifikant forskjell mellom dei som har delteke på verkstad kontra dei som ikkje har delteke. Dei som har delteke vurderer sin eigen kjennskap til innhald i visjon og verdiar meir positivt enn dei som ikkje har delteke. Tabell 3. Kjennskap til innhald i visjon og verdiar etter deltaking på verkstad. Prosent Delteke verkstad Ikkje delteke verkstad Totalt Lite kjennskap 13 % 38 % 27 % Noko kjennskap 56 % 53 % 54 % Stor kjennskap 31 % 9 % 19 % Totalt 100 % 100 % 100 % N= Jf. revisjonskriterium 9 Målt med m.a. Cramers V grunna variablar på nomialnivå. Signifikansnivå 99 %. 14

21 3.3 Vurdering Undersøkinga viser at tilsette si oppleving av verkstad delvis er i samsvar med målsettingane for tiltaket. Det gir dei god kunnskap om fylkeskommunen sine oppgåver, visjon og verdiar, men gjer dei i mindre bevisste på korleis dei skal bruke visjon og verdiar i sitt dagleg arbeid. Dette gjelder tilsette si oppleving både for verkstad og introduksjonsdag. Introduksjonsdagen har ikkje som hovudmål å gjere tilsette bevisste korleis dei kan bruke visjon og verdiar i dagleg arbeid, men det er eit element på programmet. Verkstad er eit sentralt tiltak som skal bidra til at tilsette blir bevisste visjon og verdiar i dagleg arbeid både gjennom sjølve tiltaket, og gjennom å starte ein prosess i eininga i forhold til dette. Revisjonen si vurdering basert på undersøkinga er derfor at fylkeskommunen i større har nådd målsettingane med introduksjonsdag og profilering med bannera og liknande enn med verkstad. Så langt er det spreiing av informasjon fylkeskommunen har komme lengst i forhold til. I verkstadrunde to kan fylkeskommunen komme lenger i forhold til omsetting av denne informasjonen i tilsette sin kvardag. For om lag tre fjerdedelar av dei tilsette bidrar verkstaden og introduksjonsdagen i liten eller noko til å styrke deira identitet til fylkeskommunen. For ein fjerdedel bidrar det i stor. Med ein verkstadrunde to bør delen som meiner det bidrar til å styrke identiteten i stor bli større. Kommunikasjonsstrategien var noko kjent blant leiarar. Alle leiarar har ikkje nødvendigvis ansvar for å følgje opp sjølve strategien, og vi har ikkje målt kjennskap til tiltak i strategien. Fleire kan kjenne til innhaldet i strategien utan å kjenne sjølve dokumentet. Med atterhald om denne usikkerheten i resultata verkar fylkeskommunen å ha komme eit stykke på veg når det gjeld kjennskap til strategien. Strategien var i noko brukt i einingane. Reell praktisering er derimot ikkje sjekka i denne undersøkinga. 15

22 4. Felles identitet og godt omdømme internt? 4.1 Revisjonskriterium Fylkeskommunen har gjennom AGP målsetting om: - Dei tilsette skal ha sterk felles identitet med grunnlag i visjon og verdiar. - Eit godt omdømme som ein attraktiv arbeidsgivar. I innleiinga er det vist til korleis fylkeskommunen har tenkt å nå målet om felles identitet og godt omdømme internt. 4.2 Data Kjennskap til fylkeskommunen Vi spurte kva som var MRFK sin visjon, og satt opp fem alternativ inkludert veit ikkje. Eit alternativ var visjon for fylkesplanen, to av alternativa var vidaregåande skolar sine visjonar og eit var MRFK sin visjon. 77 % av alle tilsette kjente igjen MRFK sin visjon. Nokre fleire leiarar enn vanlege tilsette visste visjonen, men det er ikkje ein vesentleg forskjell. Vidare spurte vi korleis tilsette vurderte sin eigen kjennskap til fylkeskommunen, og da om dei meiner dei har god kjennskap til fylkeskommunen sine oppgåver, innhaldet i visjon og verdiar samt AGP. Dei fleste meiner dei har god kjennskap til fylkeskommunen sine oppgåver. Her er det liten forskjell på leiarar og vanlege tilsette. Ein stor del meiner dei i noko har kjennskap til innhald i visjon og verdiar. Noko fleire meiner dei i liten har kjennskap til innhald i visjon og verdiar enn delen som meiner dei i stor har kjennskap. Innhald i visjon er noko mindre kjent enn innhald i verdiar. Om lag tre fjerdedelar har i liten eller noko kjennskap til AGP. Det er ein forskjell mellom leiarar og vanlege tilsette her. Leiarar har gjennomsnittleg høgare skår samanlikna med vanlege tilsette, og vurderer sin eigen kjennskap til innhald i visjon og verdiar samt kjennskap til AGP meir positivt enn kva vanlege tilsette gjer. Tabell 4. Eigen kjennskap til fylkeskommunen: oppgåver, visjon, verdiar og AGP. Prosent. Oppgåver Innhald verdiar Innhald visjon AGP I liten 9 % 29 % 36 % 35 % I noko 41 % 47 % 42 % 42 % I stor 50 % 24 % 22 % 23 % Totalt 100 % 100 % 100 % 100 % N=

23 Visjon og verdiar Vi stilte spørsmål om det blei snakka om visjon og verdiar i eininga, og om ein er bevisst på fylkeskommunen sin visjon og verdiar i dagleg arbeid. Som figuren viser er visjon og verdiar lite omsnakka i einingane. Ca. 40 % er i liten bevisste fylkeskommunen sin visjon og verdiar i sitt daglege arbeid, 40 % i noko og 20 % i stor. Som den gjennomgåande tendensen er leiarar meir positive, og er i dette tilfellet meir bevisste på visjon og verdiar i sitt daglege arbeid. Det er noko høgare gjennomsnitt for tilsette i sentraladministrasjon og tannklinikk enn på skole, men det er ikkje store forskjellar (sjå vedlegg 4 om sentraltendens). Figur 4. Visjon & verdiar i dagleg arbeid. Prosent. Visjon &verdiar omsnakka i eininga Bevisst visjon Bevisst verdiar I svært liten I liten I noko I stor I svært stor N= % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Vidare stilte vi nokre spørsmål som går på visjonen og ulike sider ved denne i praksis. Ein stor del meiner at det i liten eller noko er samsvar mellom visjon og den jobben som blir gjort både i deira eining og i fylkeskommunen elles. Det er fleire som meiner at det er samsvar mellom visjonen og jobben som blir gjort i deira eining enn at fylkeskommunen er ein tydeleg medspelar. 90 % trur i liten eller noko at innbyggarar i Møre og Romsdal oppfattar MRFK som ein tydeleg medspelar. 90 % meiner også at MRFK i liten eller noko framstår som ein organisasjon med felles identitet. Figur 5. Spørsmål om visjon og identitet. Prosent. Det er samsvar mellom visjonen "ein tydeleg medspelar" og jobben som blir gjort i mi eining Eg meiner at MRFK er ein tydeleg medspelar Eg trur at innbyggarane i MR oppfattar MRFK som ein tydeleg medspelar Eg meiner at MRFK framstår som ein organisasjon med felles identitet I svært liten I liten I noko I stor I svært stor N= % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 17

24 Omdømme internt som attraktiv arbeidsgivar For å fange opp internt omdømme som attraktiv arbeidsgivar stilte vi spørsmål om ein meiner MRFK er ein attraktiv arbeidsgivar, om ein er stolt av å jobbe i MRFK og om ein vil tilrå andre å søke jobb i MRFK. Over halvparten gir positiv vurdering på desse tre spørsmåla. Rundt 30 % svarar i noko. Få svarar negativt her. Ei medarbeidarundersøking som blei gjennomført i fylkeskommunen i 2011 viste til liknande resultat (noko anna spørsmål). Figur 6. Spørsmål om MRFK som attraktiv arbeidsgivar. Prosent. 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Eg meiner MRFK er ein attraktiv arbeidsgivar Eg er stolt av å jobbe i MRFK Eg vil tilrå andre å søke jobb i MRFK I svært stor I stor I noko I liten I svært liten N=1221 Påverkingsfaktorar på omdømme Vi stilte nokre spørsmål kring kva tilsette meiner påverkar fylkeskommunen sitt omdømme. 60 % meiner media i stor påverkar omdømmet og 46 % meiner at brukarar i stor påverkar det. 36 % meiner deira arbeid påverkar fylkeskommunen sitt omdømme i stor, 46 % meiner at det påverkar i noko og 20 % i liten. Ca. halvparten meiner at måten dei omtala MRFK påverkar omdømmet i stor. Summert opp indikerer undersøkinga at det er ein bevissthet blant tilsette om kva som påverkar omdømme inkludert at dei er med å påverke fylkeskommunen sitt omdømme. Figur 7. Påverkingsfaktorar på omdømmet. Prosent. Media påverkar MRFK sitt omdømme Brukarar påverkar MRFK sitt omdømme Mitt arbeid påverkar MRFK sitt omdømme Måten eg omtalar MRFK påverkar fylkeskommunen sitt omdømme I svært liten I liten I noko I stor I svært stor N= % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 18