Arbeidsgivarpolitikk for framtida

Transkript

1 (Hovuddokument versjon ) Møre og Romsdal fylke ein tydeleg medspelar Arbeidsgivarpolitikk for framtida 1

2 FORORD 4 1. SAMFUNNSOPPDRAGET 6 VÅRT UNIKE SAMFUNNSOPPDRAG 6 ARBEIDSGIVARPOLITIKK I LYS AV SAMFUNNSUTVIKLARROLLA 6 UTFORDRINGAR FOR ARBEIDSGIVARPOLITIKKEN 6 2. VISJON, VERDIAR OG OVERORDNA MÅL 7 EIN TYDELEG MEDSPELAR MØRE OG ROMSDAL FYLKE SIN FELLES VISJON 7 VÅRE DEMOKRATISKE VERDIAR 7 OVERORDNA MÅL FOR ARBEIDSGIVARPOLITIKKEN 7 3. STRATEGISKE GREP ARBEIDSGIVARFUNKSJONEN SOM INTEGRERT DEL AV KJERNEVERKSEMDA 8 MERKSEMD PÅ INITIERING OG UTVIKLING AV ARBEIDSPROSESSAR OG KOMPETANSE 8 MEDRÅDERETT 8 INFORMASJONS- OG KUNNSKAPSDELING 8 FELLES VISJON OG VERDIGRUNNLAG SOM MEININGSBERANDE BINDELEDD PLATTFORM FOR LEIING OG MEDARBEIDARUTVIKLING 8 KOMPETENTE MEDARBEIDARAR 9 HEILSKAPLEG OG UTFORDRANDE LEIARSKAP 9 RELASJON, DIALOG OG REFLEKSJON KVALITET OG PROFESJONALISERING 10 VÅRT ARBEID MED KVALITET SKAL: 10 KVA INNEBER PROFESJONALISERING? 10 KVA INNEBER DETTE FOR DEI TILSETTE OG LEIARANE? 10 KVA VIL VI OPPNÅ MED MERKSEMD PÅ KVALITET I ARBEIDSGIVARPOLITIKK FOR FRAMTIDA? 11 BRUKAROPPLEVD KVALITET PROFESJONELL KVALITET KVALITET I LEIING 11 KRAV TIL KVALITET VERT REGULERT GJENNOM LOVER, FORSKRIFTER OG STYRANDE DOKUMENT INNSATSOMRÅDE IDENTITET OG OMDØME 12 HOVUDMÅL 12 OMDØMEBYGGING EIT FELLESANSVAR 12 IDENTITET 12 NY INFORMASJONSSTRATEGI REKRUTTERING 13 HOVUDMÅL 13 KONKURRANSE OM GODT KVALIFISERT ARBEIDSKRAFT 13 2

3 EIN ATTRAKTIV ARBEIDSGIVAR 13 EIN PROFESJONELL AKTØR MED HØG KVALITET PÅ REKRUTTERING KOMPETANSEUTVIKLING 14 HOVUDMÅL 14 MØRE OG ROMSDAL FYLKE SKAL VERE EIN ORGANISASJON MED TYDELEG KULTUR FOR LÆRING 14 VÅRE LEIARAR SKAL VERE PÅDRIVARAR 14 AUKA SAMARBEID MED UNIVERSITETS- OG HØGSKOLESEKTOREN 15 VI MOBILISERAR KOMPETANSEN HOS VÅRE KOMPETENTE MEDARBEIDARAR KARRIEREVEGAR OG LØNN 15 HOVUDMÅL 15 LØNNSPOLITIKK EIT VERKEMIDDEL, IKKJE EIT MÅL 16 SYNLEG OG AKSEPTERT 16 VI HAR TO ALTERNATIVE KARRIEREVEGAR LIVSFASE OG SENIOR 16 HOVUDMÅL 16 LIVSFASETILPASSING 17 LEIING I EIT LIVSFASEPERSPEKTIV 17 SENIORAR SAMAN FOR EIN GOD LIVSFASEPOLITIKK MED SÆRSKILD MERKSEMD PÅ SENIORAR ARBEIDSMILJØ HMT 18 HOVUDMÅL 18 LEIARINITIERT HMT-ARBEID 18 DEN HELSEFREMMANDE ARBEIDSPLASSEN IVERKSETTING OG HANDLINGSPROGRAM 19 PRIORITERTE OMRÅDE 19 EVALUERING AV TILTAKSPLAN 19 3

4 Forord Møre og Romsdal fylke er ein organisasjon med mandat og ansvar for unike samfunnsoppdrag som gjev oss potensiale til å vere ein svært attraktiv, meiningsfull og utviklande arbeidsplass både for noverande og framtidige arbeidstakarar. Gjennom fornying av arbeidsgivarpolitikken skal vi skape ei felles referanseramme for tilsette, leiarar og tillitsvalte i høve til korleis Møre og Romsdal fylke skal arbeide for å møte dagens og morgondagens utfordringar på arbeidsgivarområdet. Arbeidsgivarpolitikken handlar om vår evne til: nyskaping og utvikling av tenestene å trekke til oss, forvalte og utvikle eiga arbeidskraft Gjennom Arbeidsgivarpolitikk for framtida legg vi vekt på at våre leiarar og medarbeidarar skal ha Møre og Romsdal fylke sine verdiar og visjonar godt integrert i samband med utøving av yrkesrolla si. Vi vil vere ein tydeleg medspelar på vegne av fellesskapet, profesjonelle i alt vi gjer, fagretta og med tydeleg respekt for samfunnsoppdraget vi er gitt. Vårt samfunnsoppdrag byggjer på verdiane respekt, likeverd, medråderett, fellesskapsansvar, open organisasjon og rettstryggleik. Våre verdiar er meiningsberande bindeledd på alle område og på alle nivå, internt og i vår dialog med innbyggarar, elevar, pasientar, kommunar, arbeidsliv og organisasjonsliv. Arbeidsgivarpolitikk for framtida legg opp til eit tydelegare møte mellom leiarar og medarbeidarar. Vi utfordrar våre leiarar til både inspirere og rettleie sine kompetente medarbeidarar, samt gje dei autonomi og fleksibilitet. Våre leiarar vil i møte med - og i utviklinga av - kompetente medarbeidarar, i større grad sette regi og utøve leiing gjennom visjon og mål for det vi skal oppnå, meir enn å utøve kontroll og styring av arbeidet. Vi skal møte utfordringane og endringsbehova ved å vere tydelege på at vi ønskjer å vere ein innovativ og lærande organisasjon. Vi skal både ha eit internt og eksternt fokus i vårt arbeid på arbeidsgivarområdet. Det skal vere klare og tette koplingar mellom arbeidsgivarpolitikken og organisasjons- og tenesteutviklinga i Møre og Romsdal fylke. Alle aktivitetar på arbeidsgivarområdet må inngå som ein naturleg og integrert del av kjerneverksemda for fylket. Ottar Brage Guttelvik fylkesdirektør 4

5 Dokumentstruktur og tidslinje Dokumentet du no les, inneheld visjon, overordna mål, strategiar og innsatsområde fylket ønskjer å ha spesiell merksemd på som arbeidsgivar fram mot Del 1 og 2 fokuserar vårt unike samfunnsoppdrag og våre verdiar i samfunnsbyggjarrolla. Del 3 viser dei strategiske grepa som skal understøtte dei overordna målsettingane for arbeidsgivarpolitikken, og i del 4 identifiserar vi dei seks innsatsområda som vil vere utgangpunkt for planlegging og prioritering av tiltak og programområde på arbeidsgivarområdet. Tiltaksdelen av arbeidsgivarpolitikken vil vere forankra i innsatsområda og vil bli definerte i eigne programområde og handlingsplanar. Rapportering av resultat på dei ulike innsatsområda vil skje gjennom arbeidsgivarpolitikkdelen av fylket sin årsrapport. Figuren under viser korleis desse ulike delane av arbeidsgivarsatsinga spelar saman. Visjonar, mål og strategiar (del 1, 2 og 3) drar opp eit langsiktig perspektiv fram mot 2020, medan innsatsområda (del 4) har eit 4-årsperspektiv. 5

6 1. Samfunnsoppdraget Vårt unike samfunnsoppdrag Møre og Romsdal fylke er fylkeskommunen og staten i ein organisasjon. Vi har regionalpolitisk ansvar for samfunnsutviklinga i Møre og Romsdal, og vi er staten sin representant i fylket. Våre oppgåver og vårt ansvar er på mange område unike, og femner store samfunnsoppgåver. Vi har kvart år ansvar for om lag elevar og lærlingar i den vidaregåande skolen. Vi gir kvart år gratis tannbehandling til pasientar. Møre og Romsdal fylke er regionalpolitisk utviklingsaktør på kultur, samferdsel og regional og næringsutvikling. Møre og Romsdal fylke som staten sin representant, har mellom anna ansvar for berekraftig utvikling av landbruket og av miljøressursane i fylket. I vårt samfunnsoppdrag ligg ansvar for trygge butilhøve for innbyggjarane i fylket og sikring mot fjellskred, tilsyns - og kontrollansvar. Arbeidsgivarpolitikk i lys av samfunnsutviklarrolla Arbeidsgivarpolitikk for framtida legg vekt på rammer for utvikling av leiarar og tilsette i rolla som samfunnsutviklar og tenesteytar. Vi skal utvikle og gjennomføre samfunnsoppdraget til beste for alle innbyggjarane i fylket. Som arbeidsgivar forvaltar vi store ressursar og høg kompetanse i alle ledd. Vi er kjenneteikna av stor profesjonalitet og sterke fagtradisjonar. Møre og Romsdal fylke som arbeidsgivar vil synleggjere samfunnsoppdraget, og ny arbeidsgivarpolitikk legg vekt på å binde fagtradisjonar og fagområde saman under vår felles visjon ein tydeleg medspelar. Utfordringar for arbeidsgivarpolitikken Møre og Romsdal fylke som arbeidsgivar opplever stor konkurranse om arbeidskraft. Vi konkurrerer mellom anna på løn, status og på meiningsfulle oppgåver. Vi skårar høgt på nokre av elementa, medan vi ser behov for ei fornying og utvikling av arbeidsgivarpolitikken på andre område. Møre og Romsdal fylke som offentleg aktør er ikkje i ein monopolsituasjon i høve rekruttering. Vi konkurrerer med privat næringsliv og andre offentlege aktørar om den same kompetansen i ein felles marknad på stort sett alle område. Døme på dette er Møre og Romsdal fylke som regional utviklingsaktør på energiutvikling eller næringsutvikling, samferdsel, fiskeri eller landbruk, eller rekruttering til den vidaregåande skolen til ledige stillingar i realfag eller alle typar yrkesfag. Fakta om arbeidsstokken vår, seier at vi som arbeidsgivar no går mot reell generasjonsveksling. Dei neste 5 åra (frå 2009) vil om lag 500 tilsette avslutte lange arbeidskarrierar for Møre og Romsdal fylke år fram i tid vil ytterligare 500 tilsette gå ut i alderspensjon. Med ei slik alderssamansetjing ligg kanskje det største arbeidskraftpotensialet i å heve avgangsalderen for dei som er i posisjon til å ta ut AFP eller andre pensjonsordningar, og å unngå høg personalomsetjing ( turnover ) av kompetente medarbeidarar. Det skal vere attraktivt og meiningsfullt å arbeide hos oss anten ein er ny eller har lang fartstid i verksemda vår. Dette gjev oss utfordringar på arbeidsgivarområdet. 6

7 2. Visjon, verdiar og overordna mål Ein tydeleg medspelar Møre og Romsdal fylke sin felles visjon Møre og Romsdal fylke utviklar overordna identitet med grunnlag i vår felles visjon: Ein tydeleg medspelar. Gjennom arbeidsgivarpolitikk for framtida vil vi vere tydelege medspelarar på vegne av fellesskapet i regionen, profesjonelle i alt vi gjer, fagretta, utviklingsorienterte og med tydeleg respekt for samfunnsoppdraget vi er gitt. Felles overordna identitet vil binde saman alle sektorar, fagområde og oppgåver under ein paraply. Arbeidsgivarpolitikk for framtida legg føringar på felles identitet for å bli tydelegare internt og for omverda. Våre demokratiske verdiar Møre og Romsdal fylke er staten i fylket og det politisk-administrative styringssystem i regionen, men skal også stå for kontinuitet uavhengig politiske retningar. Dei demokratiske verdiane har lange tradisjonar i Noreg, og mange av dei er universelle og har sitt utgangspunkt i konvensjonen for menneskerettane. Møre og Romsdal fylke som arbeidsgivar og tydeleg medspelar til samfunnsutviklinga, legg vekt på at dei demokratiske verdiane skal vere grunnlag for korleis alle tilsette tek hand om oppgåvene sine. Møre og Romsdal fylke sine samfunnsoppdrag byggjer på verdiane: respekt, likeverd, medråderett, fellesskapsansvar, open organisasjon og rettstryggleik. Ein medviten og høg etisk standard skal ligge i botn for vår oppgåveløysing. Vår felles visjon og verdiane vil vere grunnlaget for samhandling og dialog internt i organisasjonen og med brukarane våre; elevar, foreldre, pasientar, og våre samarbeidspartnarar, kommunar, næringsliv og organisasjonar. Overordna mål for arbeidsgivarpolitikken Vi vil utvikle kulturar for læring og utvikling, der medarbeidarane opplever seg frie til samarbeid og utvikling for best mogleg kvalitet på tenestene. I møte med brukarar, innbyggjarar og samarbeidspartnarar skal Møre og Romsdal fylke framstå med vilje til utvikling. 7

8 3. Strategiske grep 3.1 Arbeidsgivarfunksjonen som integrert del av kjerneverksemda Merksemd på initiering og utvikling av arbeidsprosessar og kompetanse Møre og Romsdal fylke legg gjennom fornying av arbeidsgivarpolitikken vekt på å utvikle tydlegare koplingar mellom arbeidsgivarområdet og organisasjons- og tenesteutviklinga. Alle aktivitetar på arbeidsgivarområdet må inngå som ein naturleg og integrert del av kjerneverksemda for fylket. Med kjerneverksemda forstår vi her dei tenestene og oppgåvene Møre og Romsdal fylke er sett til å ivareta (jf. del 2 om det viktige samfunnsoppdraget). Personalleiing og medarbeidarutvikling er ein føresetnad for nyskaping og tenesteutvikling. Arbeidsgivarfunksjonen skal sikre merksemd på initiering og utvikling av arbeidsprosessar og kompetanse som del av sjølve kjerneverksemda. Leiing, arbeidsmiljøutvikling og kompetanse- og medarbeidarutvikling vil bli forankra i organisasjonen sine mål og strategiar. Vi skal vere profesjonelle på personalforvaltning, ha gode system og rutinar. Våre system og arbeidsmåtar innafor personalforvaltningsområdet må likevel i sterkare grad gå hand i hand med leiing og medarbeidarutvikling som ein del av sjølve kjerneverksemda. Medråderett Tillitsvalte sin rolle, og måten vi arbeider med medråderett, blir utfordra i forhold til dette. Tillitsvalte må i sterkare grad inn som utviklingspartnar i arbeidsprosessar der dette blir balansert i forhold til den meir tradisjonelle tillitsvaltsrolla som ekspert/fullmektig/forhandlar. Saman skal leiarar, tillistvalte og tilsette utvikle og tilby best moglege kvalitative tenester og alle våre aktivitetar må understøtte dette. Informasjons- og kunnskapsdeling Vår evne til deling av informasjon og kunnskap internt og med eksterne samarbeidspartnarar, samt våre innbyggarar er ein kritisk suksessfaktor for om vi vil lukkast med det unike oppdraget vi er tildelt. Vi vil utvikle ein informasjonsstrategi og ein IKT-strategi som gjev oss god evne til deling av informasjon og kunnskap. Felles visjon og verdigrunnlag som meiningsberande bindeledd Møre og Romsdal fylke er ein kompleks og dels fragmentert organisasjon. På arbeidsgivarområdet tar vi no grep for å samanbinde og koordinere overordna aktivitetar tufta på ein felles visjon, verdiar og plattform for leiing og medarbeidarutvikling. Vi vil bygge ein sterkare identitet til Møre og Romsdal fylke som organisasjon. 3.2 Plattform for leiing og medarbeidarutvikling Møre og Romsdal fylke skal framstå som ein organisasjon med eigen vilje til kontinuerlig utvikling. Evne til kontinuerlig refleksjon over vegval, mål, tiltak og aktivitetar er grunnleggande. Vi skal utvikle kulturar for læring og utvikling som er kunnskapsbaserte. Møre og Romsdal fylke vil utvikle sin praksis på bakgrunn 8

9 av praksisnær forsking og ved systematisk bearbeiding og refleksjon over eigne og andre sine erfaringar, både i og utanfor organisasjonen. Dette stiller store krav til våre leiarar og medarbeidarar. I vår organisasjon vil vi finne ulike kulturar og tradisjonar avdelingar/einingar i mellom. Gjennom arbeidsgivarpolitikk for framtida får vi ei felles referanseramme eller plattform for leiing og medarbeidarutvikling. Alt vi gjer skal vere forankra i vår overordna visjon ein tydeleg medspelar. Dialogen og relasjonane i møte mellom menneske både internt og eksternt skal stå sentralt og den nye plattforma skal hjelpe oss til å kunne forstå og reflektere over vår åtferd i møte med andre menneske. Kompetente medarbeidarar Møre og Romsdal fylke vil utvikle kompetente og myndiggjorte leiarar og medarbeidarar. Våre medarbeidar representerar ein kunnskapsmedarbeidar som har fått høve til, og som arbeider sjølvstendig på sine fagområde. Den kompetente medarbeidaren er myndiggjort i lys av fag, erfaringar, holdningar, verdiar, delegasjon og tillit. Når vi studerar viktige utviklingsprosessar i Møre og Romsdal fylke, skal vi finne at mange av dei er medarbeidarinitierte. Omgrepet kompetente medarbeidarar representerar ei tru og aksept for at medarbeidarar i stor grad kan medvirke til myndiggjering og leie seg sjølv med riktig støtte av leiarane og andre vedkommande står i relasjon til. Individuell kompetanse og indre motivasjon blir ei drivkraft for å løyse oppgåvene. Den kompetente medarbeidaren har stor medverknad i eigen arbeidssituasjon og har ikkje behov for å bli satt i gang og rettleiast i detalj. Vedkommande er effektiv fordi han/ho kontinuerlig kan utnytte sin kompetanse og handle relevant i forhold til nye situasjonar og skiftande arbeidsvilkår. Medarbeidaren må ha, forvalte, utnytte og utvikle sin kunnskap i nært samarbeid med andre. Dette er avgjerande fordi kompetanse er komplisert å få oversikt over, og å leie. Graden av sjølvstende krev også at den kompetente medarbeidar ser sin stilling i ein større samanheng, og at han eller ho kan tenke og handle i organisasjonens interesse. Samtidig må den kompetente medarbeidar oppleve å bli stilt tydelige krav til, og få tilbakemelding frå sin næraste leiar på den jobben han eller ho utføre. Heilskapleg og utfordrande leiarskap Heilskapleg leiarskap legg til grunn at det er eit godt samspel mellom det politiske og administrative leiarskapet. Det er også nødvendig at det administrative leiarskapet lukkast med samarbeid på tvers og mellom nivåa i organisasjonen for å realisere heile fylkets oppdrag. Dette betyr at linjeleiarane både må ivareta eiga eining og fellesskapets interesser. Leiar skal gjennom å utøve eit utfordrande leiarskap få fram det beste i kompetente medarbeidarar og gjere dette på ein slik måte at det blir skapt utvikling både hjå den enkelte, i kollegiet og organisasjonen samla. Leiar skal kunne utfordre, stille krav til, støtte og oppmuntre medarbeidarane. Delegasjon av oppgåver og mynde er ein av føresetnadane, men leiaren må også fremme myndiggjering. Myndiggjering handlar om å sjå til at det er balanse mellom utfordringar, krav og handlingsrom på den eine sida; og tryggleik, kunnskapar og handlingskompetanse på den andre. Leiarens tilnærming til medarbeidarane må være individuell. Føresetnadane for den nyutdanna og for den erfarne vil vere høgst ulike. I uttrykket «å utfordre» finner vi ein grunnleggande tillit og tiltru til at medarbeidarane har eit stort potensial til å løyse krevjande oppgåver og skape forbetringar. 9

10 Møte med, og utvikling av kompetente medarbeidarar, krev at leiaren i større grad må sette regi, utøve leiing gjennom visjon og mål for det vi skal oppnå, meir enn å utøve kontroll og styring av arbeidet. Dette utfordrar leiarar med at dei både inspirerar og rettleiar sine kompetente medarbeidarar, samt gjev dei autonomi og fleksibilitet. Relasjon, dialog og refleksjon Kompetanseutvikling og kunnskapsdeling heng nøye saman med lokal leiing og samarbeidstilhøve. Leiarar og medarbeidarar må skape lokale arenaer for systematisk bearbeiding og refleksjon over eigne og andre sine erfaringar/praksis. Medarbeidar- /utviklingssamtalen vil bli eit viktig verkty for refleksjon. Samtalen vil likevel ha liten verdi om ein ikkje lukkast i få til den løpande dialogen og refleksjonen. Det skal vere merksemd på korleis kunnskap kan delast, formidlast og utviklast gjennom samhandling, samarbeid i kollektive læringsprosessar. Kunnskap må sjås på som ein relasjonell eigenskap i organisasjonen og relasjonskompetanse ein nødvendig føresetnad for leiing og medarbeidarutvikling. Val av organisering, strukturar, verkty og arbeidsformer m.v. må sjås i lys av dette. 3.3 Kvalitet og profesjonalisering Møre og Romsdal fylke vil gjennom systematisk arbeid sikre og utvikle kvalitet og profesjonalitet på alle områder og nivå i verksemda. Vårt arbeid med kvalitet skal: så langt råd er innfri dei samfunnsmandat som er fastsett for fylket sine ulike tenesteområde ha fokus på brukarane sine behov og forventningar byggje på fylket sitt verdigrunnlag I arbeidet med kvalitet skal det gjevast profesjonelt handlingsrom og takast omsyn til dei ulike tenesteområda sin eigenart. Vidare skal kvalitet utviklast både gjennom individuell innsats frå dei tilsette og ved deling av kompetanse gjennom læring i organisasjonar på ulike nivå. Kva inneber profesjonalisering? Våre tilsette utførar tenestene etter godkjente standardar og beste praksis på alle områder og alle nivå. Våre tilsette held seg oppdatert og er kunnskapsbasert i sin praksis. Vi dokumenterer arbeidsprosessar og implementerar/utarbeidar standardar på alle områder og nivå der det er behov. Vi etablerer Fylkesakademiet (jf. del 4.3, s.14) for å sikre grunnleggande organisasjonskompetanse for leiarar og tilsette Kva inneber dette for dei tilsette og leiarane? Dei tilsette er den viktigaste bidragsytaren til å skape vår kvalitet. Den tilsette åleine og saman med andre - må arbeide på ein slik måte at dei krav og forventingar som er sett til kvalitet blir nådd. Leiarane er ansvarleg for at tenesta til driftseininga er av god 10

11 kvalitet. Dei er ansvarleg for at dei naudsynte systema er på plass for å arbeide med kvalitet. Kva vil vi oppnå med merksemd på kvalitet i arbeidsgivarpolitikk for framtida? Møre og Romsdal skal kjenneteiknast av ein levande kultur for kvalitet, bygd på vår plattform for leiing og medarbeidarutvikling og med aktiv påverknad frå våre brukarar. Ansvaret for kvalitet følgjer nivåa for styring. Fylkesdirektøren sitt ansvar er å utvikle overordna mål og føringar for arbeidet med kvalitet i heile organisasjonen samt å definere og følgje opp krava til kvalitet på fellesområde som vil gjelde på tvers av tenesteområda. Sektorleiar / driftseiningane har ansvar for å utvikle måla, etablere systemløysingar, definere og følgje opp krava til kvalitet på sine fagområde. Driftseiningane sitt ansvar er å gje tenestetilbod som oppfyller krava til kvalitet, samt sikre kontroll av tenesta og utvikling av tilboda. Brukaropplevd kvalitet Profesjonell kvalitet Kvalitet i leiing I vårt arbeid med kvalitet legg vi vekt på kvalitet i tre perspektiv. Kvalitet oppstår i prosessane. Ein prosess er ein avgrensa serie av handlingar. Kvalitet vert skapt i prosessar, innan opplæringsverksemda, tannhelseverksemda, som regional utviklingsaktør og statens representant i fylket. Arbeid med kvalitet er å styre prosessane slik at dei gir god kvalitet. Brukaropplevd kvalitet er evna prosessane har til å oppfylle krava frå elevane, pasientane, organisasjons- og arbeidsliv og innbyggarane. Profesjonell kvalitet er evna prosessane har til å tilfredsstille faglege krav. Kvalitet i leiing er evna prosessane har til å gje tenester til mangfaldet av brukarar. Krav til kvalitet vert regulert gjennom lover, forskrifter og styrande dokument Styresmaktene har utarbeidd ulike krav og rettleiing til oppfølging av kvalitet for tenesteområda våre. Metodevala i vår tenesteyting skal vere kunnskapsbaserte og tufta på krav frå brukarane og kvaliteten ved leiinga. For å gje teneste med høg kvalitet, er vi avhengig av høg kompetanse hos tilsette, til team og organisasjon som heilskap. Tilstrekkeleg kompetanse er ein føresetnad for god kvalitet. I arbeidsgivarpolitikk for framtida løftar vi fram kompetanseutvikling som sentralt verkemiddel. Fylkesakademiet 1 skal arbeide på overordna nivå for å utvikle/vedlikehalde kompetanse innanfor prioriterte område. Leiing er ein kritisk suksessfaktor i arbeid med kvalitet. Vi vil etablere introduksjons- og utviklingsprogram for leiing. Arbeid med kvalitet er og avhengig av pålitelege og lett tilgjengelege styringsdata. Vi vil saman med tenesteområda arbeide med å få dette betre på plass. 11

12 4. Innsatsområde 4.1 Identitet og omdøme Hovudmål Møre og Romsdal fylke blir oppfatta som aktørar på vegne av fellesskapet, profesjonelle i alt vi gjer, fagretta, utviklingsorientert og med respekt for oppdraget vi har tatt på oss. Omdømebygging eit fellesansvar Møre og Romsdal fylke sitt omdøme er summen av identiteten vår, kommunikasjonen vår internt og med omverda og kva vi gjer og korleis dette blir oppfatta. Omdøme er meir avhengig av det vi seier og gjer, enn det vi gjennom slagord og symbol ønskjer å vere. Omdømet vårt kan ikkje manipulerast, men må ha substans og må dyrkast heile tida av alle våre tilsette. Omdøme er styrt av dei som meiner noko om oss. Tilsette, elevar, foreldre, pasientar, brukarar, media, kommunar og innbyggjarane meiner noko om oss. Omdømet vårt blir påverka av brukarane sine opplevingar av oss, vår kommunikasjon både internt og med omverda, og media sin omtale av oss. Som arbeidsgivar vil omdømet vårt seie noko om kor attraktive vi er både for nye og gamle medarbeidarar. Både politikarar og tilsette har stort ansvar for vårt felles omdøme. Identitet Møre og Romsdal fylke byggjer overordna identitet på vår felles visjon ein tydeleg medspelar, med det demokratiske verdigrunnlag som felles referanseramme. Strategi for overordna identitet har utgangspunkt i vurderingar om at Møre og Romsdal fylke blir sett som fragmentert. Når vi no forsterkar innsatsen på utvikling av omdømet vårt, blir det lagt vekt på å utvikle ein tydelegare overordna identitet med vårt regionalpolitiske samfunnsoppdrag som innhald. Møre og Romsdal fylke har mange kulturar og identitetar. Organisasjonen er stor, med mange sektorar, fagområde og einingar, og mange store prosjekt med stor merksemd. Vi har mange sterke fagmiljø og tilsette med lang fartstid. Lange tilsettingstilhøve har gitt Møre og Romsdal fylke sterke tradisjonsberande fagmiljø. Ny informasjonsstrategi Møre og Romsdal fylke vil utvikle overordna informasjonsstrategi. Ny informasjonsstrategi vil gi eit av rammeverka for korleis vi skal samhandle internt og med omverda, og blir eit viktig verkty for å etablere overordna felles identitet og eit betre omdøme. I arbeidet med ny informasjonsstrategi, vil val av IK- teknologi stå sentralt. Møre og Romsdal fylke må i alle arbeidsprosessar vere brukarvenleg, tilgjengeleg og oppdatert. 12

13 4.2 Rekruttering Hovudmål Møre og Romsdal fylke vil framstå som tydeleg medspelar til samfunnsutviklinga i regionen og ein attraktiv arbeidsgivar for høgt utdanna og godt kvalifiserte søkjarar. Møre og Romsdal fylke vil sikre høg kvalitet og profesjonalitet i rekrutteringsarbeidet. Konkurranse om godt kvalifisert arbeidskraft Møre og Romsdal fylke som arbeidsgivar opplever stor konkurranse om arbeidskraft. Vi konkurrerer mellom anna på løn, status og på meiningsfulle oppgåver. Vi skårar høgt på nokre av elementa, medan vi ser behov for ei fornying og utvikling av arbeidsgivarpolitikken på andre område. Møre og Romsdal fylke konkurrerar med privat næringsliv, men og med andre offentlege aktørar om same arbeidskrafta. Alle offentlege verksemder opplever no generasjonsvekslinga. Godt omdøme, gode arbeidsvilkår, arbeidsgivar som legg til rette for balanse mellom arbeid og fritid og kulturar som gir truverde og meining, blir etterspurt av dei unge i marknaden. Arbeidsgivarpolitikk for framtida er utvikla som svar på mange av utfordringane. Ein attraktiv arbeidsgivar Møre og Romsdal fylke vil marknadsføre regionen, samfunnsoppdraget og behovet for nye medarbeidarar meir offensivt. Vi vil synleggjere verdien av å vere offentleg tilsett. I sum meiner vi dette vil utvikle Møre og Romsdal fylke til ein attraktiv arbeidsgivar. Vi vil etablere strategi for offensiv og målretta marknadsføring av fylket og organisasjonen for potensielle søkjarar til ledige stillingar. Vi vil utarbeide informasjonsmateriell og målrette informasjonskampanjar. Dette blir følgd opp og marknadsført gjennom: medarbeidarutvikling opp mot samfunnsoppdraget, kompetanseutvikling kopla mot definerte behov trainee- og hospiteringsordningar, mentor- og fadderordningar, fagnettverk og nettverk for nytilsette gode pensjons- og forsikringsordningar ny grafisk profil der kvar eining får synleggjort sine oppdrag under paraplyen Møre og Romsdal fylke, ein tydeleg medspelar. introduksjonsprogram som er felles for alle nye medarbeidarar og alle nye leiarar. Programma vi ha stor merksemd knytt til vår felles visjon, mål, mynde, etikk og organisering. 13

14 Ein profesjonell aktør med høg kvalitet på rekruttering Gjennom rekruttering legg vi til rette for rett person på rett plass. Undervisning, tannbehandling, nyskaping og utvikling, nye fagsystem og nye prosjekt blir realisert av våre medarbeidarar. Vi må sikre høg kvalitet på alt arbeid med nyrekruttering. Møre og Romsdal fylke vil utvikle system og verkty som grunnlag for rekruttering. Vi skal systematisere og kalibrere rekrutteringsprosessen for alle fagområde. Rekruttering i framtida vil legge vekt på analyse av behov for ny kompetanse og ansvarsdeling, teamkompetanse, alderssamansetting, kompetanse på relasjonsbygging osv. Vi skal ha god kompetanse i alle ledd i organisasjonen, og eit fagnettverk blir etablert for å sikre overordna høg kompetanse inn i rekrutteringsarbeidet. Møre og Romsdal fylke vil vil framstå med høg kvalitet på rekruttering. 4.3 Kompetanseutvikling Hovudmål Møre og Romsdal fylke er ein organisasjon med tydeleg kultur for læring, der leiarar og medarbeidarar viser vilje til kontinuerleg utvikling og refleksjon over eigen praksis. Kompetanseutvikling og utviklingsarbeid er ein del av kjerneverksemda i Møre og Romsdal fylke, og er ein kontinuerleg prosess. Møre og Romsdal fylke skal vere ein organisasjon med tydeleg kultur for læring Vi vil ta i bruk ulike modellar for kompetanse- og utviklingstiltak, og gjere dei til ein del av kjerneverksemda i Møre og Romsdal fylke. Det betyr at vi vil vere ein organisasjon som stimulerer og legg til rette for læring. som legg vekt på refleksjon over eigen praksis. som kontinuerlig arbeider for å vidareutvikle seg sjølv som er bevisst verdien av kunnskapsdeling. Vi vil få på plass eit godt system for mottak og opplæring av nytilsette godt samarbeid og flyt av informasjon mellom ulike avdelingar/sektorar god arena for intern opplæring etablere Fylkesakademiet. meir bruk av faglege nettverk og kompetanseklynger som strategi for kompetanseutvikling. hospitering, mentorordning, karriereutvikling som del i våre kompetanseutviklingstiltak. Våre leiarar skal vere pådrivarar Leiarane har ein nøkkelrolle i arbeidet med kompetanseutvikling for den einskilde arbeidstakar og for organisasjonen. Gjennom årleg kompetansekartlegging og systematiske kompetanseplanlegging som samsvarar med våre strategiske føringar og driftseiningane sine behov, sikrar leiarane kompetanseutvikling i verksemda. Vi vel kompetansestyring og kompetansemobilisering som strategi. 14

15 Minst ein gong årleg skal arenaen medarbeidarsamtalen nyttast på ein slik måte at den blir eit ledd i utviklinga av den einskilde tilsette og av organisasjonen, kopla til arbeidet med mål- og tiltaksplan (VPL), kompetanseplan m.v. Vi legg vekt på at leiarar skal motivere tilsette til å ta vidareutdanning innanfor fagfelt der vi treng styrka kompetanse. Vi vil styrke organisasjonen ved å motivere tilsette til å få kompetanse på masternivå. Driftseiningane bør legge til rette for at tilsette kan gjennomføre eit Masterstudium mens dei er i jobb. Nytilsette med utdanning på Bachelor nivå bør kunne få tilbod om å gjennomføre Masterutdanning. Driftseiningane sjølve må prioritere kva fagområde og medarbeidarar dette skal gjelde. Auka samarbeid med universitets- og høgskolesektoren Møre og Romsdal fylke vil vidareutvikle eksisterande samarbeid med universitets- og høgskolesektoren og etablere samarbeidsavtalar. Dette vil tilføre ny kunnskap til organisasjonen. Dette vil femne om interne kurs for dei tilsette, etter- og vidareutdanningstilbod (jf. Kompetanse for kvalitet ), ulike utviklingsprosjekt, praksisstad for elevar og studentar, finansieringsordning for stipendiatstillingar, trepartssamarbeid mellom fylke, UH-sektoren og næringslivet. Vi mobiliserar kompetansen hos våre kompetente medarbeidarar Vi sikrar høgt utviklingstrykk i organisasjonen ved å utfordre tilsette til å bruke meir av arbeidstida på skriving av fagartiklar eller rapportar. Fagartiklar og rapportar som blir publiserte, vil også medverke til å gjere Møre og Romsdal fylke meir synleg i medielandskapet. Vår kultur for læring og utvikling skal være kunnskapsbasert. Vi vil at tilsette kan ha bistillingar innanfor UH-sektoren. På same måte er det og ønskeleg at tilsette i UHsektoren kan ha bistillingar i Møre og Romsdal fylke, slik at deira arbeid kan bli nærare knytt til praksisfeltet. 4.4 Karrierevegar og lønn Hovudmål Møre og Romsdal fylke vil legge til rette for alternative karrierevegar. Dette som eit virkemiddel for å halde på og legge til rette for vekst og utvikling for kompetente medarbeidarar i organisasjonen. Fylket sin lønnspolitikk har som mål å sikre kvalitativt gode tenester gjennom motiverte medarbeidarar med riktig kompetanse. Lønnspolitikken skal vere ein dynamisk og motiverande del av arbeidsgivarpolitikken, og sikre lik lønn for arbeid av same kvalitet, innsats og resultat, og lik moglegheit for lønnsutvikling uavhengig av kjønn. 15

16 Lønnspolitikk eit verkemiddel, ikkje eit mål Gjennom arbeidsgivarpolitikk for framtida ønskjer vi å gi alle medarbeidarar rom til å påverke eigne arbeidsoppgåver og arbeidsvilkår i utviklande og motiverande retning. Motivasjon vil vere individuelt betinga, knytt til m.a. verdisyn, personlegdom, alder, livsfase og helse. Lønn vil vere ein av fleire motivasjonsfaktorar som må nyttast med varsemd for å stimulere til god arbeidsinnsats, personlig utvikling, kompetanseutvikling og for å rekruttere og behalde kvalifisert arbeidskraft. Synleg og akseptert Det er viktig at lønnsfastsettinga er relatert til den funksjon medarbeidaren er i, vedkommande sin kompetanse og måten arbeidet blir utført på. Lønnspolitikken skal vere synleg, gjennom at lønnsfastsetting skal skje etter kjente og aksepterte kriterium basert på dialog mellom leiar og medarbeidar. Lønnspolitikken går fram av overordna lønnspolitisk plan frå 2004 og eit eige lønnspolitisk kriteriesett for undervisningspersonalet som koplar lønsmessig tiltak ved den enkelte skole til arbeidet med utviklingsområde/satsingsområde i lokal mål- og tiltaksplan, og som tek opp i seg sentrale føringar knytt til eit betre læringsmiljø, relevant kompetansebygging og styrking av resultata i skolen. Vi har to alternative karrierevegar a) leiarkarriere inneber skifte av stilling på høgare organisatorisk nivå. Leiarkompetanse/ åtferd og breiddekompetanse vil her stå sentralt. For å få fram leiartalent og halde på ressurspersonar som kan vere potensielle framtidige leiarar vil det bli satsa på leiarutviklingsprogram der både dagens og morgondagens leiarar kan delta. b) fagleg karriere inneber skifte av stilling på same organisatoriske nivå, alternativt fagleg utvikling i same stilling, der oppgåveportefølje og kompleksitet i denne endrar seg som følgje av planlagt fagleg utvikling. Fagleg karriere skal bygge på ei reell fagleg utvikling enten gjennom formell vidare-/etterutdanning (minimum 1 år) eller t.d. hospiteringsordningar (minimum 6 månader) eller forskingsoppdrag som hevar realkompetansen. Karriereplanar som strategi Karrierevegane skal vere individuelt retta mot organisasjonen sine strategiske mål, behov for organisasjons- og tenesteutvikling, og den enkelte medarbeidar sine føresetnader og ønskje m.o.t. kompetanse- og karriereutvikling. Karriereplanlegging, kompetanseutvikling og organisasjonsutvikling skal difor henge nøye saman, enten det gjeld leiarkarriere eller fagleg karriere. Karriereløp for den enkelte medarbeidar skal vere planlagt og styrt i ein karriereplan forankra i organisasjonens behov for endring og utvikling. Den faglege karrieren kan lønsmessig gå like høgt som leiarkarrieren dersom det er snakk om fag- /spisskompetanse på eit svært høgt nivå. 4.5 Livsfase og senior Hovudmål Livsfasepolitikken vår skal avspegle likeverd for tilsette i alle aldersgrupper, og arbeidsstokken skal vere prega av mangfald. Vi vil legge til rette for at dei tilsette sine behov knytt til dei ulike livsfasane blir imøtekome. Vi ser at 16

17 rammevilkåra for arbeidsliv og familieliv/privatliv må sjåast i samanheng. Møre og Romsdal fylke vil leggje opp til ein livsfasepolitikk som motiverar tilsette til å stå i arbeid hos oss fram til ordinær pensjonsalder. Livsfasetilpassing Vi vil legge vekt på individuell arbeidstilpassing opp i mot dei ulike livsfasane den enkelte er i. For å få best mogleg tilpassing mellom arbeidsoppgåver/verksemdas mål og den tilsette sine behov, trengs dialog mellom leiar og medarbeidar. Minst ein gong årleg skal medarbeidarsamtalen nyttast på ein slik måte at den tar opp i seg eventuelle behov for livsfasetilpassingar. I samtale mellom leiar og senior skal ein ha eit breiare perspektiv og ein lengre tidshorisont enn ved vanlege medarbeidarsamtalar mellom anna for å planlegge seinyrkeskarrieren, og eventuelt kva tiltak som kan settast i verk for å motivere den tilsette til å stå i arbeid hos oss fram mot ordinær pensjonsalder. Leiing i eit livsfaseperspektiv Leiarane har ei viktig rolle i arbeidet med å legge til rette for tilpassing av arbeidet opp i mot den tilsette sine behov knytt til dei ulike livsfasane. Denne tilpassinga må også vurderast opp i mot verksemdas mål og planar. Leiar skal òg syte for at organisasjonen kan lære av og nyttiggjere seg kunnskap og livserfaring frå eit langt yrkesliv. Leiararane si haldning til seniormedarbeidarar har stor innverknad på om eldre arbeidstakarar vil halde fram i arbeidslivet utover fylte 62 år. Leiing i eit livsfaseperspektiv med særlig merksemd på leiing av seniormedarbeidarar, må inn i leiaropplæringsprogramma. Seniorar 55+ Seniorpolitikken vår skal bidra til at pensjonsalderen aukar og at vi gjennom å halde på seniorane og den kompetansen dei har, får til ein god overgang mellom arbeidstakarar med lang og kort erfaring i organisasjonen. For å ivareta ansvarsområda våre og oppretthalde tenesteproduksjonen må ikkje organisasjonen bli svekka på grunn av manglande bemanning og kompetanse. Ein stor del av arbeidsstokken kan pensjonere seg innan ei tidsramme på ti år, enten gjennom tidlegpensjonering (afp) eller ordinær alderspensjon. Om tilsette vel å tidlegpensjonere seg, vil viktig kompetanse bli borte og vi vil kunne ha problem med å erstatte denne. Livsfasepolitikken vår skal ha særleg merksemd på seniorpolitikk (alder frå 55 år). Vi må også i seniorsatsinga som i arbeidsgivarpolitikken elles legge vekt på utvikling. Omgrepet senior er hos oss mellom anna knytt til verdiar som erfaringskompetanse, faglig tyngde og stabil arbeidskraft. Vi vil få på plass: Medarbeidarsamtale med seniorperspektiv Virkemiddelpakke for motivasjon og tilrettelegging for seniorar; ulike kompetanseutviklingstiltak, tilpassing av arbeidsoppgåver/-tid, helsefremmande tiltak Tilbod om gode seniorkurs Systematisk kartlegging av avgangsalder Saman for ein god livsfasepolitikk med særskild merksemd på seniorar Yngre kollegaer sine haldningar og åtferd overfor eldre kollegaer og eldre arbeidstakarar sitt forhold til eigen utvikling, har stor innverknad på om seniorar fortsett yrkesdeltakinga. For å lukkes med livsfasepolitikken vår og den særlege merksemda vi skal rette mot seniorar, skal livsfasepolitikk bli ein del av introduksjonsprogrammet vårt. 17

18 4.6 Arbeidsmiljø HMT Hovudmål Alle medarbeidarar i Møre og Romsdal fylke skal oppleve at dei har eit godt arbeidsmiljø som fremjar trivsel, helse og personleg utvikling. Leiarinitiert HMT-arbeid Ein viktig føresetnad for det gode arbeidsmiljøet er eit systematisk HMT-arbeid som reduserer risiko for sjukdom og ulykker med basis i haldningsskapande arbeid og organisasjonskulturar der dialog og opne prosessar står i sentrum. Det målretta HMT-arbeidet i fylket er eit klart definert leiaransvar som skal inngå i alle aktivitetar, frå langtidsplanlegginga til den daglege drifta. Kvalitetssystemet for HMT er rammeverket som gir leiarane reiskapen for å sikre at det fysiske og mellommenneskelege arbeidsmiljøet blir utvikla til beste for dei tilsette og tenesteproduksjonen. Den helsefremmande arbeidsplassen Det gode arbeidsmiljøet er lønnsamt for eiga verksemd og ein garantist for at brukarane våre skal få kvalitativt gode tenester i trygge omgivnader. Vi skal vitalisere HMT-arbeidet med fokus på leiarrolla og den helsefremmande arbeidsplassen, og utvikle vårt perspektiv på forbetring av arbeidsmiljøet som ei investering i betre tenester og betre økonomi i framtida. Lågt sjukefråver er ein konkurransefordel og godt utgangspunkt for satsing på helsefremmende arbeidsplassar. 18

19 5. Iverksetting og handlingsprogram Arbeidsgivarpolitikk for framtida viser visjon, verdiar og overordna mål (del 2), strategiske grep og leiarplattform (del 3), og innsatsområde for arbeidsgivarområdet (del 4): Arbeidsgivarpolitikk skal vere del av kjerneverksemda Vi vil byggje ein overordna identitet under visjonen ein tydeleg medspelar Vi skal vere profesjonelle i alle ledd og prosessar: på rekruttering, på introduksjon av nye medarbeidarar på kompetanseutvikling Vi skal utvikle lærande kulturar Vi skal leggje større vekt på medarbeidarutvikling i alle livsfasar, med særleg merksemd på seniorane i organisasjonen Medarbeidarane våre skal oppleve godt arbeidsmiljø som fremjar trivsel, helse og personleg utvikling. Arbeidsgivarpolitikken skal følgjast opp i tiltaksplan forankra i innsatsområda, jf. figuren på side 5. Fylkesdirektøren har ansvar for at tiltaksplan blir etablert og revidert årleg opp mot fylket sin økonomiplan. Rapportering av resultat på dei ulike innsatsområda vil skje gjennom arbeidsgivarpolitikkdelen av fylket sin årsrapport. Prioriterte område Overordna introduksjonsprogram for alle nye medarbeidarar Overordna introduksjonsprogram for alle nye leiarar System for kvalitetssikring av rekrutteringsprosessen Arbeidsgivarseminar for alle leiarar Fylkesakademiet Handlingsprogram for kompetanseutvikling Leiarutviklingsprogram Ny informasjonsstrategi med strategi for marknadsføring og grafisk profil IK- teknologi for framtida Evaluering av tiltaksplan Det vil bli utarbeide delmål og kvalitetsindikatorar for å spisse innsatsen og oppfølginga på utvalte innsatsområde. 19