Prosjektrapport Kartlegging av stab/støtte og ikke-medisinske tjenester

Transkript

1 Prosjektrapport Kartlegging av stab/støtte og ikke-medisinske tjenester Fellesprosjekt mellom Aker universitetssykehus HF (AUS) Rikshospitalet HF (RH) og Ullevål universitetssykehus HF (UUS) 10. februar, 2009

2 INNHOLDSFORTEGNELSE 0 Oppsummering Bakgrunn, Mandat og Organisering Bakgrunn Prosjektorganisering Prosjektmandat Over 200 personer har deltatt i prosjektet Dagens organisering av stabs- og støttefunksjoner i de tre sykehusene Dagens organisering ved AUS Dagens organisering ved RH Organisering av stabsfunksjonene Overordnede prinsipper for organiseringen av stabs- og støttefunksjonene Organisering av ikke-medisinsk tjenesteyting og støttefunksjoner Vurderinger Dagens organisering ved UUS Organisering av stabsfunksjonene Overordnete prinsipper for organisering av stabsenhetene Organisering av støttefunksjoner Forholdet mellom støttefunksjonene og divisjonene Vurdering av modellen for organisering av stab og støttefunksjoner Funksjonsområdene Samlet oversikt over enhetene som vil inngå i OUS Arbeidsmiljø og HMS Bibliotek Dokumentasjon / Arkiv Eiendom Forskningsstøtte Helsefag / Kvalitet HR og Personal Informasjon / Kommunikasjon IKT Innkjøp Juridisk Kjøkken og Kantine Ledelsesinformasjon MTA Renhold Sentralbord + Kundesenter Sikkerhet / Vakt Transport Vaskeri og Tekstil (Tekstilforsyning) Økonomi og Regnskap Fellestrekk i vurdering av samordningsgevinster Overlevering til ledelsen ved OUS Side 2 av 29

3 0 OPPSUMMERING Bakgrunn Prosjektet ble initiert av ledelsen ved Ullevål universitetssykehus HF (UUS) og Rikshospitalet HF (RH) som en oppfølging til prosjekt ULRIKAA som ble avsluttet desember Hensikten med dette prosjektet var å tilrettelegge for økt samhandling mellom de to sykehusene og muligens kunne resultere i en felles organisering av de ikke-medisinske tjenester. Alle arbeidsgrupper var kommet godt i gang og hadde nylig hatt sin førte leveranse til prosjektgruppen da vedtaket om opprettelse av Oslo universitetssykehus HF (OUS) gjennom fusjon av Aker universitetssykehus HF (AUS), UUS og RH ble fattet i styremøte i HSØ november, Ledelsen ved RH og UUS tok umiddelbart kontakt med ledelsen ved AUS for å informere om prosjektet og initiere prosessen for å utnevne deltagere fra AUS til arbeidsgruppene og prosjektgruppene. Prosessen Denne prosessen tok 2-3 uker slik at arbeidsgruppene ikke var bemannet og kontakt etablert på tvers før et godt stykke ut i desember Gjennom ULRIKAA-prosjektet hadde arbeidsgruppene ved RH og UUS gjennomført et betydelig arbeid i å identifisere samordningsgevinster og påpekt hva som var nødvendig for å realisere disse. Styringsgruppen og prosjektledelsen anså det som viktig at Akers inntreden i prosjektet ble best mulig og ikke bli overkjørt av løsninger som var utarbeidet i den første fasen av prosjektet mellom RH og UUS da nyttig erfaring fra organisatoriske prinsipper og arbeidsformer da lett kunne overses. Initielt omfattet prosjektet kun ikke-medisinske støttefunksjoner, men ble som en konsekvens av OUS-vedtaket utvidet til også å omfatte stabsfunksjonene. Bl.a. på grunn av ferieavvikling før overgang til nytt helseforetak kom mange av arbeidsgruppene ikke i gang før over nyttår og hadde dermed kun 1 uke til frist for leveranse. For å gi de gruppene som ikke hadde hatt anledning til å møtes før leveransefrist samt for å kvalitetssikre data ble frist for endelig versjon forlenget med 2 uker til 30. januar, Mandat og organisering Det opprinnelige prosjektmandat ble revidert av styringsgruppen som en konsekvens av OUS-vedtaket slik at dette prosjektet skulle legge vel til rette for en tidlig oppstart / videreføring av prosjekt for organisering av stab- og støttefunksjoner i OUS. Styringsgruppen understreket viktigheten av at den forrige ledelsen ikke kunne binde opp så pass mange deltagere i et prosjekt ved overgangen til OUS og overlater derfor til den nye ledelsen å overta stafettpinnen. Arbeidsgruppene har vært sammensatt av leder, tillitsvalgt og verneombud fra de respektive funksjonsområder i hvert av de tre sykehusene. Totalt har over 200 personer deltatt i prosjektet, hvorav ca 2/3 har vært tillitsvalgte og verneombud. Imidlertid har ikke involveringen av tillitsvalgte og verneombud vært like god i alle grupper. Dette fordi enkelte grupper kom sent i gang; gjelder spesielt innen stab. Resultatet av arbeidet Den utarbeidede dokumentasjonen gir etter prosjektgruppens mening en god oversikt. Det er viktig at angitte data omgås med forsiktighet. Grunnet ulike grensesnitt og oppgaver for funksjonsområder med samme betegnelse er de egnet til sammenligning på tvers av sykehusene Side 3 av 29

4 Vær også oppmerksom på at ressursmessig telles tillitsvalgte med i HR slik at det ser ut til å være flere ansatte innen HR enn det som er reelt. Som det fremgår av punktene i arbeidsgruppenes leveranser påpekes behovet for samkjøring og standardisering av system og applikasjoner som viktig for å kunne realisere samordningsgevinster. Det er påfallende store forskjeller i system-/applikasjonsporteføljen mellom de tre sykehusene. Dette representerer en stor utfordring for IKT-funksjonen og for de enkelte stab- og støttefunksjoner. Flere av arbeidsgruppene påpeker at de ikke kan / ikke vil identifisere mulige samordningsgevinster mht bemanning før prinsipper for ny organisasjonsstruktur for stab og støttefunksjoner er på plass. Volumet mht produksjon og antall ansatte i OUS er meget stort. Hvilke prinsipper som skal legges til grunn har stor betydning for organisering og bemanning av stabs- og støttefunksjoner og er derfor viktig å få avklart tidlig i den videre prosessen. Samlet oversikt over enhetene som vil inngå i OUS Alle tall er avrundet til nærmeste hele tall. Område Bemanning Budsjett Område Bemanning Budsjett # årsverk # årsverk Arbeidsmiljø / HMS mill kr Bibliotek mill kr Dokumentasjon/Arkiv mill kr Eiendom mill kr Forskningsstøtte mill kr Kvalitet mill kr Fagavdelingene mill kr HR og Personal mill kr Kommunikasjon mill kr IKT mill kr Innkjøp mill kr Juridisk 14 9 mill kr Kjøkken og Kantine mill kr LIS Ca 27 2 MTA mill Renhold mill kr Sentralbord / mill kr Sikkerhet/Vakt mill kr Kundeservice Transport mill kr Vaskeri og mill kr Tekstil Økonomi mill kr Regnskap mill kr Hertil kommer også anslagsvis 13 årsverk til sentral administrasjon for de ikke-medisinske tjenestene. Totalt omfatter stab- og støtteenhetene ca årsverk med et samlet budsjett i 2008 på ca 1,9 mrd kr. Forslag til videre prosess Prosjektgruppen foreslår følgende videre løp for organisering av stabs- og støttefunksjoner: Steg 1: - Etablere overordnet prinsipp for organisering av stabs- og støttefunksjoner i OUS i tråd med de føringer som er lagt i styrevedtakene - Utarbeide mål og hypotese for effektiviseringsgevinster innen stabs- og støttefunksjoner 1 Vær også oppmerksom på at ressursmessig telles tillitsvalgte med i HR slik at det ser ut til å være flere ansatte innen HR enn det som er reelt. 2 Merk at det er ingen ansatte innen området Ledelsesinformasjon, tallet angir kun anslått ressursbruk Side 4 av 29

5 Steg 2: - Utarbeide nye organisasjonsstrukturer for de ulike stabs- og støttefunksjoner i nært samarbeid med de ulike funksjonsområder og kjernevirksomheten - Verifisere mulige effektiviseringsgevinster pr område - Utvelgelse av nye ledere ihht ny struktur basert på profesjonelle og anerkjente metoder og i tråd med fastlagte prinsipper for slike ansettelsesprosesser Steg 3: - Suksessiv gjennomføring av ny ledelsesstruktur i takt med ansettelser - Nye ledere får ansvar for å sikre leveranser som til enhver tid er tilpasset gjeldende struktur og behov i kjerneområdene og -prosessene - Nye ledere får ansvar for realisering av gevinster innen eget område Prosjektet avsluttes og overleveres OUS Prosjektet avsluttes ved denne leveransen. Styringsgruppen overleverer rapport til ledelsen ved OUS og det er opp til ledelsen å avgjøre videre prosess. Prosjektgruppen har fremmet et forslag til hvordan prosjektet kan tas videre basert på erfaringene så langt. All dokumentasjon fra prosjektet gjøres tilgjengelig for ledelsen i OUS samt på servere i alle tre sykehus Side 5 av 29

6 1 BAKGRUNN, MANDAT OG ORGANISERING 1.1 Bakgrunn RH, UUS, AHUS og Aker (observatør-status) gjennomførte høsten 2007 et felles prosjekt for vurdering av mulige gevinster av et nærmere samarbeid mellom flere helseforetak innenfor de ikke-medisinske tjenester. Prosjektet hadde betegnelsen ULRIKAA og avleverte sin rapport Med bakgrunn i dette arbeidet og den pågående hovedstadsprosessen initierte ledelsen ved RH og UUS ultimo juni 2008 et arbeid for å vurdere mulige samarbeidsmodeller som man kunne enes om. Med basis i det, besluttet RH og UUS å gå videre med samarbeidet og tilrettelegge for økt samhandling som kunne resultere i felles organisering av ikke-medisinske tjenester. Tillitsvalgte og verneombud ble trukket inn i prosessen fra oppstart. Arbeidet ble startet opp ultimo oktober På styremøtet i Helse Sør-Øst RHF november ble det vedtatt umiddelbart å opprette Oslo universitetssykehus HF og la virksomheten i de tre foretakene, Aker universitetssykehus, Ullevål universitetssykehus og Rikshospitalet inngå i det nye foretaket med virkning fra 1. januar Det ble også vedtatt at organiseringen av virksomheten innen Oslo universitetssykehus skal understøtte et skille mellom lokalbaserte spesialisthelsetjenester og lands-/regions- og områdefunksjoner. Parallelt med Hovedstadsprosessen arbeides det med egne regionale prosjekter når det gjelder virksomheten innen IKT baserte fellestjenester, eiendomsområdet og forskning innen det samlede omstillingsprogrammet. Utdrag fra styrets vedtak: Pkt 9: Utvikling av fellestjenester: Styret viser til.. strategi for organisering og videreutvikling av fellestjenestene i Helse Sør- Øst. Det vises til utkast til strategidokument for Helse Sør-Øst, jfr. styresak som beskriver behovet for å oppnå både kvalitative og økonomiske gevinster gjennom en bedre utnyttelse av de samlede ressursene til administrative støttefunksjoner. Styret viser også til sak om etablering av felles tjenesteleverandør innen IKT. Revidert strategiplan for innkjøp og logistikk vil bli forelagt styret for behandling i desember Det samme gjelder sak om organisering av eiendomsområdet. Styret legger til grunn at omstilling og videreutvikling av fellestjenestene er en nødvendig forutsetning for å kunne frigjøre ressurser i og til kjernevirksomheten som kan prioriteres til bedre pasientbehandling og styrket forskningsinnsats. Pkt 13. Organisering av sykehusområde Oslo: Organisering skal understøtte et organisatorisk skille mellom lokalbaserte spesialisthelsetjenester og lands-/regions-/områdefunksjoner Pkt 14 Gjennomføring videre arbeid Plan for gjennomføring fremlegges i desembermøtet Det etableres kvalitative og økonomiske mål for hele gjennomføringsprosessen, herunder mål som på sikt vil bidra til økt pasientkvalitet, styrket forskning og frigjøring av ressurser for å møte fremtidige pasientbehov. Det stilles også krav til prosessene mht ufrivillige oppsigelser, arbeidsmiljø, -belastning og mulighet for faglig utvikling Side 6 av 29

7 Vedtaket om å opprette Oslo universitetssykehus får som konsekvens: Aker universitetssykehus HF trekkes inn i arbeidet som likeverdig part med de to andre virksomhetene. Prosjektet justeres slik at det blir meningsfullt i forhold til etableringen av det nye foretaket dette gjelder både i forhold til målsettinger, framdrift og innholdsmessige løsninger for ikke-medisinske tjenester, stabs- og støttefunksjoner. Alle tre HF står overfor en omfattende omstillingsprosess gjennom overgangen til ett HF. Foruten å sikre en god integrering mellom dagens HF er det viktig for det nye OUS HF å bidra til bedre kvalitet og effektivitet på de samlede pasient- tjenestene også gjennom den måten ikke-medisinske tjenester er organisert på. Prosjektet skal bidra til et best mulig bakgrunnsmateriale for ledelsen av OUS. Det kan muliggjøre en rask samordning og strukturering av stab og de ikke-medisinske funksjoner når den nye ledelsen har avklart ønsket modell for den nye organisasjonen. 1.2 Prosjektorganisering Prosjekteiere er gruppen av administrerende direktører for de tre helseforetakene, dvs Tove Strand, adm.dir UUS, Morten Reymert, adm.dir. RH, og Stein-Are Agledal, adm.dir AUS. Prosjektets styringsgruppe består av: AUS RH UUS Stein-Are Agledal Morten Reymert Tove Strand Robert Hansson Jomar Kuvås Gjertrud Spillum Per Kristian Nyhus Pål Berdahl Bjørn Wølstad Per Oddvar Synnes Alicia Altier Knudsen Line Camilla Werner Ramona Braanen Arnhild Hage Styringsgruppen har valgt å la lederskapet gå på omgang. Prosjektet har 2 delprosjekt som vist i figuren under. De to delprosjektene gjenspeiler ulike funksjoner innenfor stab/støtte og de ikke-medisinske støttefunksjoner. Stabsfunksjoner i form av linjestøtte for overordnet styring og støtte for gjennomføring av tverrgående og strategisk utvikling (delprosjekt 1), og drift av servicefunksjoner som omfatter ikkemedisinske tjenester som sykehuset selv driver og eier (delprosjekt 2) Side 7 av 29

8 Delprosjekt Stab 1. HR 2. Økonomi 3. Forskning 4. Informasjon / kommunikasjon 5. Helsefag / Kvalitet 6. Ledelsesinformasjon Delprosjekt Drift 1. IKT 2. Eiendom 3. Regnskap 4. Innkjøp 5. MTA 6. Kjøkken + Kantine 7. Transport 8. Juridisk 9. Sentralbord + Kundesenter / Servicedesk 10. Personal 11. Dokumentasjon / Journalarkiv 12. Renhold 13. Arbeidsmiljø / HMS 14. Vaskeri og tekstil 15. Sikkerhet / Vakt 16. Bibliotek Det er felles prosjektleder for de to delprosjektene. Delprosjektleder rapporterer til styringsgruppen. Prosjektgruppe Stab Stein Erik Hegerberg, AUS Geir Teigstad, RH Irene Sørås, UUS Erik Wiese-Hansen, prosjektleder Prosjektgruppe Drift Arne Kvale, AUS Geir Teigstad, RH Eli Jorun Syvrud, UUS Erik Wiese-Hansen, prosjektleder Prosjektgruppene har i oppgave å forvalte dette mandatet, koordinere framdrift og leveranse fra de to delprosjektene. Prosjektgruppenes hovedoppgaver er å gjennomføre en overordnet beskrivelse av sine temaer i tråd med oppgavepunktene nedenfor. Prosjektgruppene oppnevner undergrupper etter behov med sikte på å gi en tilfredsstillende og utfyllende beskrivelse innen de aktuelle områdene. 1.3 Prosjektmandat Begge delprosjektene skal gi svar på følgende: 1. Beskrive dagens produksjon, organisering, systemer og ressursbruk innen ikkemedisinske tjenester, stabs- og støttefunksjoner i de tre sykehusene 2. Beskrive ulike prinsipper for organisering av henholdsvis stabsfunksjoner og støttefunksjoner slik de framkommer i de tre sykehusene i dag. 3. Beskrive viktige erfaringer ved dagens modeller med særlig vekt på kvalitet i leveransene 4. Identifisere samordningsgevinster innen drift av ikke-medisinske tjenester Side 8 av 29

9 2 OVER 200 PERSONER HAR DELTATT I PROSJEKTET Som det fremgår av prosjektstrukturen ble 22 arbeidsgrupper initiert med de respektive funksjonsledere, tillitsvalgte og verneombud fra hvert HF. Totalt sett har over 200 personer vært involvert i prosjektet hvorav ca 2/3 var tillitsvalgte og verneombud. Foruten å gjennomføre den bestilte kartlegging og dokumentasjon av stab- og støttefunksjonene i de tre HF har prosjektet bidratt i integrasjonsprosessen som nå kommer. Den utarbeidede dokumentasjonen er holdt på et overordnet nivå og gir således et godt grunnlag for å forstå utgangspunktet for hvert av sykehusene. Dette er viktig for å kunne gjennomføre integreringen til ett HF med større grad av enhetlig kultur og arbeidsmetodikk. Prosjektledelsen har styrt arbeidsgruppene på leveranser med utgangspunkt i prosjektmandatet. Gruppene har selv organisert sitt arbeid. Etter vedtaket om etablering av OUS gikk det 3-4 uker for å initiere og bemanne opp arbeidsgruppene med deltagere fra AUS. Reell oppstart av arbeidet var dermed kun 1-2 uker for jul. Pga pålegg om å ta ut ferie var derfor reell oppstart for AUS del først i Deltagelsen fra tillitsvalgte og verneombud har derfor vært begrenset innen stab og også i AUS. For å gi de gruppene som ikke hadde hatt anledning til å møtes før leveransefrist samt for å kvalitetssikre data ble frist for endelig versjon forlenget med 2 uker til 30. januar, DAGENS ORGANISERING AV STABS- OG STØTTEFUNKSJONER I DE TRE SYKEHUSENE De tre foretakene har valgt ulike løsninger for organisering av sine stab- og støttefunksjoner. Hovedprinsippene beskrives derfor kort for det enkelte foretak: 3.1 Dagens organisering ved AUS Overordnede organisatoriske prinsipper: Roller og oppgaver i stab- og støttefunksjonene ved Aker Universitetssykehus HF har de siste årene vært organisert på basis av følgende hovedprinsipper: - Enhetlig ledelse i linjen gjennom fire ledelsesnivåer. o Dette er beskrevet gjennom ansvars og funksjonsbeskrivelser for ledere med enhetlig lederansvar. - Desentralisering av alle arbeidsoppgaver som tilligger ansvaret for linjelederne som er beskrevet i prinsipper for delegering ved AUS. Begrensinger i denne delegeringen er gitt i eget fullmaktsdokument. - De økonomiske ressursene er tillagt divisjonene og prioritering av arbeidsoppgaver og tiltak skjer gjennom årsbudsjettet eller vedtak i foretakets ledermøte. - Foretaket har ikke internfakturering. Stab/støttefunksjonene inneholder både strategiske, taktiske og operative områder Side 9 av 29

10 Tilleggsprinsipper innen stabsfunksjonene: 1. Stabsrollene har ikke besluttende myndighet i forhold til linjelederne. Unntak er i de tilfeller der stabsrollen i enkeltsaker utøves med en klar delegering fra AD. 2. Lederstøtte utøves gjennom prosesskonsultasjon og ikke bestiller-/utførermodell. Linjen har faste rådgivere innenfor personalområdet og økonomiområdet, mens det innenfor medisin, helsefag, forsking og arbeidsmiljøtjeneste er et rådgivingskorps som støtter linjen i alle klinikkene i forhold til den kompetanse som etterspørres. 3. Stabene har rollen som systemeiere og systemforvaltning innenfor områdene aktivitet, bemanning, kvalitet og økonomi. 4. Stabene utfører saksbehandling, både internt og mot eksterne parter, for AD. I tillegg står staben for særskilt saksbehandling der det ikke er kompetanse i linjen. 5. Innenfor stabsområdene Økonomi og finans og Personal og organisasjon finnes det også transaksjonsbaserte tjenester; innkjøp, regnskap og lønn. Tilleggsprinsipper innen støttefunksjonene: Disse tjenestene er organisert i to divisjoner: Divisjons interne tjenester Eiendomsdivisjonen Prinsippet for en deling av støttetjenestene i to divisjoner (Soft og Hardservices), er basert på et ønske om tydeliggjøring av eierskap, roller, strategiske, taktiske og operative oppgaver i forhold til kjernevirksomheten. Videre har det vært viktig gjennom å etablere to resultatenheter, som på grunnlag av volum og verdier, vil øke effektivitet og bedre styring innen økonomi og drift i forhold til HF ets strategiske utvikling. AUS mener dette gir en mulighet til raske endring, og større fleksibilitet i forhold til leveransene til kjernevirksomheten. Begge divisjonene har i de siste årene arbeidet med driftseffektiviseringer og omorganiseringer med forbedrede målbare resultater. 3.2 Dagens organisering ved RH I forbindelse med helseforetaksreformen i 2002 valgte Rikshospitalet å foreta en ny organisering av stabs- og støttefunksjoner. I 2005 ble denne modellen videreført i forbindelse med fusjonen Radiumhospitalet Rikshospitalet (se figur under pkt ). Endringen besto i å gå fra en tradisjonell stabsmodell med mange ansatte og stort spenn i arbeidsoppgaver til en liten, strategisk stab. Den øvrige ikke-medisinske delen ble samlet i en egen organisasjonsenhet, kalt Intern service, senere Interne tjenester Organisering av stabsfunksjonene Direktørens stab på Rikshospitalet består av rundt 20 personer. Staben er delt inn i fem stabsenheter, ledet av den respektive stabsdirektør: medisinsk direktør, helsefaglig direktør, HR-direktør, kommunikasjonsdirektør og økonomi- og finansdirektør. Disse har en eller flere spesialrådgivere knyttet til seg. I tillegg kommer styresekretær og sekretærfunksjon/lederstøtte for direktørene. Stabsdirektørene er rådgivere for administrerende direktør, og handler på vegne av denne etter fullmakt. De har ikke linjeansvar Side 10 av 29

11 3.2.2 Overordnede prinsipper for organiseringen av stabs- og støttefunksjonene Stabens hovedoppgaver er knyttet til virksomhetsstyring og koordinering. Stabens fokus er følgelig rettet mot planlegging og utvikling, tilrettelegging for beslutningsfatning, samordning og iverksetting av tiltak for å oppnå målsetninger og resultatkrav, samt oppfølging. Staben må i tillegg forestå saksbehandling i særskilte saker av prinsipiell eller sensitiv karakter og i tilfeller der kompetansen ikke finnes andre steder. En liten strategisk stab skal yte støtte til administrerende direktør og arbeide med strategiske og langsiktige oppgaver, policyutvikling og oppfølging.,, Operative og transaksjonstunge og ikke-medisinsk tjenesteyting samles i en egen enhet ( divisjon ) for Interne tjenester. Det benyttes en bestiller-leverandørmodell mellom staben og klinikkene og Interne tjenester. Staben skal i liten grad involveres i den daglige driften av de ikke-medisinske tjenestene. Dette hensynet understøttes i denne modellen av at stabsdirektørene ikke har linjeansvar overfor de organisasjonsenhetene som forestår intern tjenesteyting og taktiske og operative oppgaver. På de oppgaveområdene som er representert både i staben og i Interne tjenester, er det således kun en faglig styringslinje mellom stabsdirektøren/stabsenheten og den respektive avdelingen i Interne tjenester. Klinikkene skal ha visse ressurser til utøvelse av intern styring, koordinering og oppfølging. En administrasjonssjef i stab til klinikksjefen skal ha et overordnet ansvar for budsjett/økonomi/aktivitet, personalforvaltning og organisasjonsutvikling, forvaltning og oppfølging av IT innen klinikken, informasjonsstrategi, innkjøp og koordinering av forholdet til interne tjenester og tjeneste som leveres derfra. På områder som økonomi. personal, innkjøp (og i enkelte klinikker IKT) er det egne medarbeidere som er dedikert til oppgaven fra avdelingen i ISE, i noen tilfeller ansatt i den enkelte klinikken. Det er fastsatt en ramme for oppgave- og ansvarsdelingen mellom klinikk- og avdelingsnivå på det administrative området. Sykehuset har enhetlig ledelse på fire nivåer (fem for de større klinikkenes del). Ledere har et helhetlig resultatansvar for sitt respektive organisasjonsnivå, ut fra et system basert på mål og resultatstyring Organisering av ikke-medisinsk tjenesteyting og støttefunksjoner Enheten for Interne tjenester består av følgende avdelinger: Arbeidsmiljøavdelingen, Eiendomsavdelingen, Dokumentasjonsavdelingen, Forsyningsavdelingen, Helsefaglig støtte, Informasjonsavdelingen, Innkjøpsavdelingen, IT-avdelingen, Medisinsk-teknisk avdeling, Personalavdelingen, Økonomiavdelingen. Forskningsstøtteavdelingen er en separat enhet, der avdelingssjefen rapporterer til administrerende direktør. Strategiske policy-spørsmål innen forskning håndteres av Direktørens stab. Det er som nevnt ovenfor innført en bestiller- leverandør-modell mellom stab/klinikker på den ene siden og Interne tjenester på den annen (se figur). På noen områder har en etablert SLA er (Tjenestenivåavtaler) samt en enkel form for internprising. Det er gjort et betydelig arbeid i å samkjøre organisasjonsstruktur, infrastruktur og tjenestetilbud, i den hensikt å skape helhetlige gjennomgående avdelinger i den nye Side 11 av 29

12 organisasjonen. Dette har ført til til dels omfattende omstillinger og bemanningstilpasninger for ISE sine avdelinger. Resultatet var at fra 2002 til 2004 sparte Intern Service over 100 mill kroner. Ved fusjonen Radiumhospitalet Rikshospitalet i 2005 og til i dag har en spart 200 mill kroner. Samtidig gikk fusjoneringen av de ikke-medisinske funksjonene fort og med relativt få overgangsproblemer Vurderinger Rikshospitalets erfaring er at staben ikke bør være større enn det nivået den ligger på i dag (maks 20 personer) - for å opprettholde fokus på det strategiske nivået og på de målsettinger en har. Fordeler med rendyrket strategisk stab-modellen: Rendyrket strategisk nivå. Det gis rom for utarbeidelse av policy og prinsipper Klar ledelsesstøtte til administrerende direktør For funksjonsområder med todelt løsning uten linjeansvar i stab (områder som er representert i både stab og Interne tjenester; Økonomi, Personal, Informasjon) gir den anledning til klarere formulering av oppdrag med definering av ansvar og oppfølgingsplan overfor taktisk og operativt nivå i Interne tjenester. Det er imidlertid enkelte utfordringer for funksjonsområder som har todelt løsning og bestiller-utfører-modell. Fraværet av formell instruksjonsmyndighet fra fagstab til de relevante avdelingene i Interne tjenester når det gjelder bruken av ressurser, kan innebære at det ikke frigjøres tilstrekkelige ressurser til å følge opp saker som haster og har prioritet i strategisk stab. Når budsjettmessig ansvar og fagansvar er atskilt, kan det således bli vanskeligere å få til ønsket responstid og nødvendige løpende prioriteringsdiskusjoner. Modellen forutsetter derfor tett kommunikasjon, tydelighet og åpenhet mht. henholdsvis bestiller- og leveranserollen Side 12 av 29

13 Samlingen av alle tjenestene i en egen enhet for interne tjenester(ise) og innføringen av bestiller-utfører-modellen i forholdet mellom staben og klinikkene på den ene siden og Interne tjenester (ISE) på den andre siden har hatt en del viktige og positive konsekvenser: Tjenestene blir i større grad kjernevirksomhet for ISE. En må perfeksjonere tjenesten samt beskrive tjenestene og hva forutsetningen for leveransen er. Leverandørrollen tilsier at en må legge spesielt vekt på service og tjenesteyting. Dette har medført en betydelig omlegging av holdninger til utførelsen av oppgavene. En dreining fra en forvalterkultur til en service- og omstillingskultur. Det har også vært mulig for sykehusledelsen å stille innsparingskrav til ISE uten at staben må bruke tid og ressurser på omfattende omstillingsprosesser, som vil ta mye ledelsestid og fokus. Alle tjenesteområder kan ses i sammenheng. Ved at IKT, Eiendom og Medisinskteknisk avdeling er en del av ISE, gis det anledning til å se felles på investeringsbehovet og samordne dem på tvers. Eksempelvis krever en ny MR ofte også ombygging samt IKT-opplegg. Forholdet mellom Interne tjenester og klinikkene: Relativt høy grad av sentralisering av funksjonene har fordeler når det gjelder å skape grunnlag for samordning, felles rutiner og praksis og effektiv styring av ressursene. Ulemper kan være knyttet til for liten kapasitet og større avstand til operative støttespillere for klinikkledelsene i utøvelsen i styringen av klinikkene. 3.3 Dagens organisering ved UUS Ullevål valgte i 2006 en revidert organisasjonsmodell med mer rendyrkede divisjoner for den kliniske virksomheten. I alt er det 9 divisjoner ved sykehuset: Pre-hospital, Akutt, Kreft- og kirurgi, Bevegelse, Medisinsk, Kvinne-/barn, Psykiatrisk, Medisinsk Service og Ullevål Servicesenter. I tillegg er det innslag av klinikkstruktur og senterorganisering. Rasjonalet bak divisjonalisering er å organisere virksomheten etter de store pasientforløpene ved å samle kompetanse og ressurser i enheter som har ansvar for pasientene. Dermed er i dag spesialistene samlet rundt pasientgrupper i stedet for rundt de medisinske spesialitetene Organisering av stabsfunksjonene Sykehuset har organisert den sentrale administrasjonen i fire stabsenheter: HR og kvalitet (der HR er organisert som en egen enhet), Fag- og forskning, Økonomi og finans, samt Kommunikasjon. Lederne for de to førstnevnte har også funksjon som viseadministrerende direktører Side 13 av 29

14 I alt er det ca 370 faste årsverk i den sentrale administrasjonen, fordelt på 7 årsverk på adm dir med tilhørende sekretariatet inkl. arkiv, 12 på Kommunikasjonsavdelingen, 37,5 på Finans- og økonomiavdelingen, 228,5 på Forskning -og utdanning og 84,4 på HR og kvalitet (inkl. alle tillitsvalgte) Overordnete prinsipper for organisering av stabsenhetene Stabenes hovedfunksjon er å yte støtte til administrerende direktør og den sentrale ledelsen. Staben skal utforme strategier og overordnet policy og følge opp virksomheten på prioriterte områder. Den skal også gi rådgivning til linjen, men har ikke beslutningsmyndighet. Stabene utfører også saksbehandling i spesielle saker, hvis linjen ikke har tilstrekkelig kompetanse. Stabene ved Ullevål har en sentral rolle for virksomhetsstyring og koordinering av divisjonene. Dette er beskrevet og utøves iht sykehusets kvalitetssystem (kvalitetsstyring). Stabene har ansvar for systemer og systemforvaltning innen økonomi, kvalitet, bemanning og aktivitet. Det er innført enhetlig ledelse i 4 nivå. Styringslinjen er klart definert med ansvar- og myndighetsbeskrivelse på 4 de nivåene og er siden 1999 basert på en gjennomgående modell hvor desentralisering og medvirkning er bærende prinsipper. I tråd med divisjonsmodellen har divisjonene egne ressurser for å håndtere intern styring, koordinering og oppfølging på flere av stabsområdene: Både innen HR og økonomi er det egne HR-sjefer og økonomisjefer i hver divisjon som har det operative ansvaret på divisjonsnivå. På området kvalitet finnes det egne kvalitetsrådgivere i divisjonene, og på forskningsområdet er det egne forskningskoordinatorer. Dette gir stabsenhetene mulighet til å konsentrere seg om oppgaver av overordnet og strategisk karakter, og samtidig følge opp virksomheten på sentrale områder. De ulike fagområder innen stab/støtte har faglige nettverk som koordineres fra sentral stab. Eks. økonomi, HR, kvalitet, revisjonsnettverk osv. Avdelinger og divisjoner har et helhetlig resultatansvar innenfor egen virksomhet. Den siste omorganiseringen stabsfunksjonene på Ullevål ble foretatt i 2008, med reduksjon fra 6 til 4 stabsenheter. For å unngå altfor omfattende staber, er også noen funksjoner organisert i en divisjon for støttetjenester, Ullevål Servicesenter (USS) Organisering av støttefunksjoner Ullevål servicesenter består ved inngangen av 2009 av følgende avdelinger: Eiendom, Sentralkjøkken, Portør/transport, Tekstilforsyning, Personalservice, Renhold, Kundesenter/sentralbord og Klinisk dokumentsenter. Kantiner og trykkeri, vinduspuss, parkering og snøbrøyting er drevet av eksterne aktører, men følges opp av USS. USS har vært i kontinuerlig endring. Fra januar 2009 driftes barnehagene av eksterne. Lønn skal våren 2009 overdras til Sykehuspartner Side 14 av 29

15 Pr ser organiseringen av USS slik ut: Forholdet mellom støttefunksjonene og divisjonene Det er etablert bestiller- leverandør-avtaler i samarbeid med divisjonene som styrer virksomheten innen områdene kjøkken, renhold, portørtjenester, transport, eiendom, tekstilforsyning og Kundesenteret (ny avdeling vår 2006). Avtalene følges opp via egne kundemøter og brukerundersøkelser som gir grunnlag for ressursavklaring og forbedring. Begrunnelsen for organisering av støttefunksjoner i en egen divisjon Målet med opprettelsen av USS var å effektivisere og profesjonalisere de mange støttefunksjonene i en egen enhet der kundefokus, service og kvalitet er en del av leveransen. En egen serviceerklæring befester dette Vurdering av modellen for organisering av stab og støttefunksjoner Divisjonaliseringsformen innebærer at divisjonene har stor grad av autonomi. Dette har mange positive sider, blant annet stor grad av frihet og ansvar på hvert ledernivå. På den annen side kan det oppstå utfordringer knyttet til å oppnå likhet i utøvelse av policy og oppnå god koordinering mellom divisjonene. Ullevål servicesenter har vært i kontinuerlig endring med fokus på kvalitetsforbedringer hvor store effektiviseringsgevinster er hentet ut. Et eksempel er samordning og samlokalisering av driften ved Dikemark og Ullevål, da kjøkken, lager og vaskeri ble avviklet ved Dikemark. 4 FUNKSJONSOMRÅDENE Arbeidsgruppenes leveranser er vedlagt denne rapporten. Disse gir et godt grunnlag på overordnet nivå for å se likheter og ulikheter mht organisering og grensesnitt for det enkelte funksjonsområde. Dette er nyttig for den videre prosess. Som det fremgår av delrapportene er det til dels store forskjeller i organiseringen av stabsog støttefunksjoner. De vesentlige ulikheter er påpekt Side 15 av 29

16 Det er viktig at angitte data omgås med forsiktighet. Grunnet ulike grensesnitt og oppgaver for funksjonsområder med samme betegnelse er de egnet til sammenligning på tvers av sykehusene. Arbeidsgruppene har gjenomgått materiale på nytt og kvalitetssikret. Vær også oppmerksom på at ressursmessig telles tillitsvalgte med i HR slik at det ser ut til å være flere ansatte innen HR enn det som er reelt. 4.1 Samlet oversikt over enhetene som vil inngå i OUS Alle tall er avrundet til nærmeste hele tall. Område Bemanning Budsjett Område Bemanning Budsjett # årsverk # årsverk Arbeidsmiljø / HMS mill kr Bibliotek mill kr Dokumentasjon/Arkiv mill kr Eiendom mill kr Forskningsstøtte mill kr Kvalitet mill kr Fagavdelingene mill kr HR og Personal mill kr Kommunikasjon mill kr IKT mill kr Innkjøp mill kr Juridisk 14 9 mill kr Kjøkken og Kantine mill kr LIS Ca 27 3 MTA mill Renhold mill kr Sentralbord / mill kr Sikkerhet/Vakt mill kr Kundeservice Transport mill kr Vaskeri og mill kr Tekstil Økonomi mill kr Regnskap mill kr Hertil kommer også anslagsvis 13 årsverk til sentral administrasjon for de ikke-medisinske tjenestene. Totalt omfatter stab- og støtteenhetene ca årsverk med et samlet budsjett i 2008 på ca 1,9 mrd kr. 4.2 Arbeidsmiljø og HMS Utgjør 26,8 årsverk med et samlet budsjett på ca 17,5 millioner kr. Funksjonsområdene er relativt likt organisert, men opphengt ulike steder i de tre foretakene. Arbeidsgruppen har vurdert 2 alternativer for organisering i OUS og fremmet en anbefaling. Det er identifisert gevinster på kompetanseområdet, men ingen økonomiske samordningsgevinster. Arbeidsgruppen ser følgende utfordringer ved fusjon av de tre enhetene: - Arbeidsmiljøavdelingens rolle i fusjonsprosessen; behov for våre tjenester og kompetanse i omstillingsprosessene - Stor geografisk spredning av tjenestesteder - Ledelsesstruktur og kommunikasjon i Arbeidsmiljøavdelingen - Opprettholde og utvikle kvalitet og kompetanse - Opprettholde aktivitetsnivå 3 Merk at det er ingen ansatte innen området Ledelsesinformasjon, tallet angir kun anslått ressursbruk Side 16 av 29

17 - Harmonisering av systemer Samkjøringsgevinster kan påregnes mht overordnet nivå / policy, planlegging og oppfølging. Prosjektgruppen ser ingen andre vesentlige gevinster innen området. I fusjonsfasen vil det som arbeidsgruppen påpeker være ekstra stort behov for deres støtte. 4.3 Bibliotek De medisinske bibliotekene ved RH adskiller seg fra tilsvarende funksjon i de to andre foretakene ved at RH har samarbeidsavtale med Universitet om en felles funksjon. Rapporten fra arbeidsgruppen inneholder derfor informasjon om system, databaser, antall ansatte med mer som også omfatter UMH. Innen funksjonsområdet er det totalt 15,2 årsverk i de tre foretakene (AUS, RH Montebello og UUS). I tillegg har Bibliotek for medisin og helsefag, som er et fellesbibliotek for Det medisinske fakultet og Rikshospitalet, Gaustad 21,8 årsverk (universitetsansatte). Samlet budsjett i de tre helseforetakene er 16,1 millioner. I tillegg har Bibliotek for medisin og helsefag et samlet budsjett på 25,9 millioner, hvorav 5,1 millioner er en rammeoverføring fra Rikshospitalet, Gaustad. Funksjonsområdet kan i første fase fungere videre uten større omlegginger. Som arbeidsgruppen påpeker bør det raskt gjennomføres en gjennomgang og samkjøring av alle lisenser. Totalt utgjør innkjøp av tidsskrifter, bøker og databaser ca 22 mill kr pr år. 4.4 Dokumentasjon / Arkiv Til dels store forskjeller mht system. De store forskjellene er på pasientjournalarkivet. Organisatorisk er enhetene relativt like innad. Funksjonsområdet omfatter 89 årsverk med et totalbudsjett i underkant av 60 millioner. Det er viktig å få en samkjøring av system for saksarkiv for å oppfylle kravet ihht arkivloven. 4.5 Eiendom Funksjonsområdet er likt organisert mht basisfunksjoner. Ulikheter er på sikkerhet, tele, sentralbord og parkering. Sikkerhet og Sentralbord er egne arbeidsgrupper i dette prosjektet. Organisasjon og system - Eiendomsenheten bør ha egen spisskompetanse innen Økonomi, Innkjøp, IKT og Juridisk - Energi er den største enkeltkostnaden. Her bør det ligge muligheter til varige gevinster både på kostnadssiden og på miljøsiden. - Planleggingssystemer for Drift/Vedlikehold - Samkjørte Investeringer og felles kvalitet i prosjektledelse - Utnyttelse av forskjellig kompetanse (kompetanseoverføring) Side 17 av 29

18 - Samkjøre tegning og systemforvaltningen i egen felles enhet. - Samkjøre administrativt dataverktøy - Gen. Samkjøring/Harmonisering av systemsiden Arealer - Salg av eiendom - Fristillelse av areal, som følge av funksjonssamordning innen sykehusene Synergier (forutsetning; Analysere sentraliserte og desentraliserte tjenester ) - Ikke dublering av funksjoner - Mobile tjenester; utnyttelse av ansatte på tvers av geografisk lokalisering - Kompetanseoverføring, best practise - Høyere spisskompetanse - Bedre økonomisk effektivitet - Bedre kvalitet på alle leveranser Funksjonsområdet har ca 235 årsverk med et totalt driftsbudsjett på 297 millioner kr. Merk at i arbeidsgruppens besvarelse inngår data for Sikkerhet og Sentralbord / Servicedesk da de organisatorisk er en del av Eiendom. Da disse rapporterer separat er de trukket ut her for å unngå dobbelttelling. Prosjektgruppen er enig i de samordningsgevinster som arbeidsgruppen har påpekt. 4.6 Forskningsstøtte Enhetene for forskningsstøtte er noe forskjellig organisert. Rikshospitalet og Aker har tilnærmet lik rene avdelinger for Forskningsstøtte, mens Ullevåls organisasjon også omfatter direkte forskningsvirksomhet og stipendiatprogram. På Rikshospialet er biblioteksfunksjonen ivaretatt gjennom en samarbeidsavtale med Universitetet, mens Ullevål og Aker kjører dette i egne organisasjoner. Området omfatter ca 70 årsverk med et samlet driftsbudsjett på 71,3 mill kr. Hertil kom også 6 mill i investeringsmidler i Arbeidsgruppen har startet arbeidet med en gjennomgang av hele området for å se på fremtidig organisering av funksjonen. Det pågår også vurderinger på regionnivå som kan innvirke på området og derfor hensyntas. 4.7 Helsefag / Kvalitet Det har vært en egen gruppe med fokus på Kvalitet. Området omfatter ca 11 årsverk med et samlet budsjett i overkant av 11 mill. Fagavdelingene er svært ulikt organisert i de tre sykehusene, noe som har gjort det vanskelig å utarbeide en felles beskrivelse av området. Det er behov for en gjennomgang og strukturering innenfor området slik at fagområdet Kvalitet og de øvrige enhetene innenfor Helsefag blir entydig definert. Kvalitet og Helsefag må ikke nødvendigvis være organisert sammen. Grenseoppgang mellom strategisk, taktisk og operativt nivå må klargjøres Side 18 av 29

19 4.8 HR og Personal Som arbeidsgruppenes rapporter viser er funksjonsområdene svært ulikt organisert i de tre sykehusene. UUS har også en del ressurser i klinikkene innenfor dette området og i Ullevål Service Senter (USS). På UUS er HR og Kvalitet underlagt samme viseadministrerende direktør. Funksjonsområdet omfatter ca 200 årsverk med et samlet budsjett på ca 120 millioner kr. Det blir viktig med en strukturering som er klar mht funksjoner knyttet til de strategiske, taktiske og operative nivåer. I fusjonsfasen vil det være ekstra stort behov for støtte til linjen og til utviklingsarbeid forøvrig. Dette kan få ressursmessige og/eller organisatoriske konsekvenser i de nærmeste 2 årene. 4.9 Informasjon / Kommunikasjon Funksjonsområdet omfatter 26 årsverk med et samlet budsjett i underkant av 24 millioner. Bortsett fra RHs todeling av området er de relativt likt organisert i tre sykehusene. Denne todelingen er for øvrig kommentert i rapporten. Arbeidsgruppen påpeker følgende mulige driftsmessige gevinster på lengre sikt: - Fra tre til en internettplattform - Fra tre til en intranettplattform - Fra tre til en presseklippavtale - Fra tre til en omdømmeundersøkelse (og andre undersøkelser/evalueringer) - Reduksjon av antall magasiner - Reduksjon av antall brosjyrer Det understrekes også at det i en omstillingsperiode er viktig å ha nok kommunikasjonskompetanse og ressurser. En eventuell nedbemanning bør først vurderes på sikt, og etter omstillingsperioden. Det er viktig at det strategiske og taktiske nivået innen funksjonen raskt samkjøres på tvers av foretakene slik at det kan yte enhetlig støtte til ny ledelse i fusjonsprosessen IKT Som kjent pågår det en vesentlig omlegging innenfor dette funksjonsområdet mht overføring av deler av funksjonene til regionalt nivå (Sykehuspartner). Hva som skal overføres er pt ikke avklart. Dette gjør det vanskelig for enheten å beskrive den organisasjonen som vil være igjen i OUS etter overføringen som er planlagt til september 09. AUS har allerede overført en del funksjoner til Sykehuspartner. Arbeidsgruppen har derfor dokumentert dagens organisasjon. Enhetene er noe ulikt organisert i de tre sykehusene. Det omfatter i underkant av 270 årsverk og i overkant av 340 millioner i samlet budsjett. Arbeidsgruppen påpeker følgende: Gevinster med hensyn på det samme kan kun realiseres 1 gang. Det ligger med andre ord ikke gevinster i samordning av driftsorganisasjonene i de Side 19 av 29

20 tre IKT funksjonene i OUS som ikke ligger i løpet med etablering av felles tjenesteleverandør. Erfaring fra andre bransjer og fusjoner viser at en av største suksessfaktorene for gevinstrealisering og en vellykket fusjon er forsert samkjøring av sentrale IT-systemer og applikasjoner Innkjøp Organisasjonene innen Innkjøp er relativt likt organisert, men er underlagt Økonomi på AUS og UUS, mens det på RH ligger inn under ISE. Som arbeidsgruppen påpeker håndteres mange avtaler på regionalt og på nasjonalt nivå (HINAS). Gruppene innen de tre sykehusene har også lokalt samarbeidet over lengre tid. Arbeidsgruppen påpeker følgende samordningsgevinster: - De fleste rammeavtalene vi har i dag er inngått og vil i framtiden inngås på nasjonalt eller regionalt plan. Derfor vil sammenslåing til OUS ha liten effekt på innkjøpsbetingelser på driftskjøp. - For investeringskjøp vil det muligens være noe større muligheter for gevinster, men erfaring har vist at stort volum ikke automatisk gir bedre betingelser. Også for investeringer ser vi en trend med økende regionalisering av avtaler. De påpeker også at det kan være samordningsgevinster på bemanning gjennom bedre ressursutnyttelse. Funksjonsområdet har i underkant av 28 årsverk med et samlet budsjett i underkant av 14 mill kr. Funksjonsområdet bør med fordel kunne samlokaliseres relativt raskt for å sikre god ressursutnyttelse og koordinering. Dette forutsetter imidlertid at alle medarbeidere har tilgang til de respektive sykehus økonomi- og logistikksystemer. Større samordningsgevinst vil oppnås ved omlegging til felles økonomi- og logistikksystem for OUS. Prosjektgruppen vil understreke behovet for å vurdere roller og grensesnitt mellom innkjøp og logistikk inkl lagerfunksjoner Juridisk Området er ulikt organisert i de tre sykehusene. Ved RH er juristene organisert både i stab og støtte. (Funksjonsområdet i støtte er Innkjøp, Personal og Helsefag). Ved AUS og UUS er det selvstendige juridiske avdelinger i adm.direktørs stab. Likt for alle sykehusene er at juristene gir juridisk rådgivning til hele organisasjonen, både adm.direktørs stab og klinikkene. Et annet fellestrekk er at juristenes arbeid omfatter både støttetjeneste, kontroll og strategisk rådgivning. Juridisk gruppe trekker fram betydningen av at helseforetaket er utpreget rettsliggjort og dermed rettslig styrt. Juridisk kompetanse må knyttes til det juridiske ansvaret for ledelsen Side 20 av 29

21 En synliggjøring av juridisk i organisasjonen som en kompetanse og ressurs vil uttrykke sykehusets juridiske ansvar. Området omfatter 27 årsverk. Budsjettet på Aker og UUS er samlet ca 8,5 mill. Budsjettet for juridisk på RH er ikke estimert fordi de inngår i forskjellige funksjonsområder. Gruppen ser følgende samordningsgevinster: felles faglig miljø som gir slagkraft, kvalitetssikring, bedre utnyttelse av ressursene, mer effektiv rådgivning, mindre sårbarhet, felles juridisk metodeverktøy, (databaser og faglitteratur, maler, praksisarkiv m.v.) og reduksjon av kostnadene til eksterne advokater. Noen nærmere kvantifisering er foreløpig ikke mulig. Det understrekes at det i omstillingsperioden er viktig å ha nok juridisk kompetanse og ressurser. Som for enkelte andre grupper er det viktig med en vurdering av eventuelt strategisk og operativt nivå mht fremtidig organisering. Merk at i oversikten i pkt 4.1 er de juristene som inngår i andre enheter tatt ut fra totalen. Dette for å unngå dobbelttelling Kjøkken og Kantine Det er ulike system for produksjon og servering i de tre sykehusene på kjøkken. Som arbeidsgruppen påpeker gir dette seg utslag i store forskjeller i enhetskostnad/pasient/dag. Produksjonsområdene er fordelt på 5 steder. UUS og RH jobber med vurdering og innføring av nytt matkonsept. Området har sammenlagt ca 176 årsverk med et totalt budsjett på ca 150 mill kr. Arbeidsgruppen angir følgende samordningsgevinster: Kvalitativt - Felles styringssystem gir bedre økonomistyring - Faglige synergier og ressursforvaltning - Felles skolering av matfaglig personell (kontinuerlig skolering) - Tilpasninger etter beste praksis av produksjon og serveringssystemer ifht sykehusene infrastruktur - Sykehusene må ha egne diettkjøkken pga pasientkategori - Spesialisering av matproduksjonen - Som gjør det lettere å overvåke produksjonen = sikrere produksjon Kvantitativt - Lavere enhetskostnader - Mindre svinn ved spesialisert produksjon - Lavere investeringskostnader - Stordriftsfordeler frigjort produksjonskapasitet - Økt konkurransekraft innenfor markedssegmentet i tillegg til å insource kantiner og hotellcatering Side 21 av 29

22 Kjøkken på UUS og RH har samarbeidet over lengre tid mht nytt matkonsept og funksjonsfordeling av produksjonen. Arbeidsgruppen påpekte i en tidlig fase av prosjektet store gevinster ved en omlegging av matkonseptet ved RH og UUS. Dette arbeidet bør videreføres Ledelsesinformasjon Ved alle sykehusene håndteres LIS i grenseflaten mellom sentrale stabsenheter og klinikk / divisjon og andre støtteenheter Ingen helseforetak har egne enheter som jobber utelukkende med ledelsesinformasjon. Oppgaven håndteres som et samarbeid mellom flere ulike enheter. Ledelsesinformasjon brukes på alle nivåer i organisasjonen Løsningene innen de tre sykehusene varierer: Aker og Ullevål bruker målekortløsning fra ErgoGroup i sin styrerapportering og internrapportering, (Aker ikke fullt implementert) Rikshospitalet presenterer styringsdata i eget oppsett, og utarbeider en egen månedlig resultat rapport Andelen av LIS data som genereres gjennom SAS datavarehuset er forskjellig, ved Ullevål nær 100% Dataflyt på Aker fungerer ikke automatisk når det gjelder aktivitet og personaldata Økonomidata overføres/eller hentes ut automatisk nattlig til/fra sykehuspartner Det er likeledes relativt store forskjeller mht organisering. Ingen sykehus har egne LIS enheter. Årsverkene er derfor : definert ut fra oppgaver og skjønnsmessige vurderinger i tillegg rapportert under andre grupper, ressursene knyttet til LIS kan ikke summeres i tillegg til øvrig rapportering. Ressursbehovet vil variere i perioder. For eksempel vil et årsverk i seksjon for økonomisk rådgivning inngå i økonomikartleggingen samtidig som en del av vedkommendes tid inngår i denne kartleggingen. Årsverkene kan ikke summeres for å få samlet tid. Selv om det er 8 ansatte i denne enheten oppgis kun 3 årsverk knyttet til styringsinformasjon selv om samtlige ansatte jobber med dette for eksempel 1,5 uke rundt rapportering. Ihht arbeidsgruppens vurdering utgjør dette området ca 27 årsverk. Arbeidsgruppen påpeker at dagens organisering ikke nødvendigvis er førende for fremtidige behov Forventede samordningsgevinster kvalitativt: Side 22 av 29

23 Samordningsgevinster vil trolig primært være kvalitative for eksempel ved at det kan bli større miljøer som jobber med analyse, eller ved at man kan se aktivitet, økonomi og bemanning samlet. Forventede samordningsgevinster kvantitativt: Organiseringen avhenger av øvrig organisering av sykehuset. For eksempel vil det ved organiseringen av store divisjoner kunne være behov for divisjonsspesifikke ressurser. Dette vil påvirke kvantitative gevinster. Arbeidet igangsatt av styret i OUS knyttet til for å etablere felles styringsmodell for OUS vil kartlegge eventuelle samordningsgevinster. Området trekker i stor grad på ressurser som er organisert i andre avdelinger. Det er viktig for ledelsen i det nye foretaket at nødvendig og korrekt styringsinformasjon gjøres tilgjengelig raskt og at dette arbeidet forseres MTA Som det fremgår av rapportene er organisatorisk tilhørighet og prinsipper for hvilke enheter som håndterer MTU ulik i de tre sykehusene. Ved AUS er MTA organisert sammen med IKT, mens ved UUS er det organisert i medisinsk servicedivisjon. Ved RH er de organisert i ISE. Ved UUS er alle budsjetter til drift og vedlikehold av MTU desentralisert på de 7 divisjonene, men innkjøp MTU er sentralisert. Ved RH er det en sentral budsjettpost ved MTA for hele sykehusets MTU. UUS håndterer et stort volum innen behandlingshjelpemidler (BHM). Arbeidsgruppen understreker behovet for øket grad av standardisering innen MTU. Med dagens utskiftningstakt vil dette ta mange år. Behovet for en sentralisering av investerings- og driftsbudsjetter for å få kontroll understrekes likeledes. Internt i arbeidsgruppen er det enighet mellom Aker, RH og Ullevål om at det er tungtveiende grunner for å tilhøre en klinisk divisjon / medisinsk servicedivisjon slik MTA Ullevål gjør pt. Dette fordi MTAs aktivitet er sterkt inngripende i og en forutsetning for sykehusets kjerneaktivitet. Området har et samlet driftsbudsjett på ca 150 mill kr og herav personalkostnader på ca 44 mill. Området har ca 82 årsverk. Prosjektgruppen er enig i arbeidsgruppens vurdering mht standardisering av MTU og sentralisering av investerings- og driftsbudsjetter. Prosjektgruppen mener det er viktig å standardisere så mye av utstyret som mulig, men dette avhenger av investeringsbudsjettene. Større samordningsgevinster vil være direkte relatert til økt standardisering. Prosjektgruppen mener at gjennomgående ledelse av området må vurderes, dette også for å øke fokus på standardisering og samordning. Det er sentralt for OUS at investeringsmidler knyttet til MTU sentraliseres for å sikre styring Side 23 av 29