Gjennomføringsevne i teknisk enhet

Transkript

1 Gjennomføringsevne i teknisk enhet - Tinn kommune - Forvaltningsrevisjonsrapport nr:

2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning Bakgrunn og rammer Problemstillinger og revisjonskriterier Avgrensing Metode og kvalitetssikring Høring Gjennomføringsevne Iverksettingsstruktur Fakta og funn Revisors vurderinger Ressurstilgang Fakta og funn Revisors vurderinger Organisasjonskultur Fakta og funn Revisors vurderinger 24 3 Revisors konklusjoner og anbefalinger...25 Litteratur og kildereferanser...28 Vedlegg...28 I. Vedlegg 1: Rådmannens/Administrasjonssjefens høringsuttalelse...29 II. Vedlegg 2: Revisjonskriterier Enhet for teknisk og gjennomføringsevne Iverksettingsstruktur Ressurser Organisasjonskultur 34 III. Vedlegg 3: Metode og kvalitetssikring...35 Telemark kommunerevisjon IKS 1

3 Sammendrag Prosjektet er gjennomført på bakgrunn av bestilling fra kontrollutvalget i Tinn kommune. Kontrollutvalget ønsket å se nærmere på hva som er årsaken til at flere vedtak som ligger til teknisk enhet ikke har blitt gjennomført som forutsatt. Vi har tatt utgangspunkt i følgene problemstillinger: 1) I hvilken grad har lav gjennomføringsevne sammenheng med uklar iverksettingsstruktur? 2) I hvilken grad har lav gjennomføringsevne sammenheng med manglende ressurser? 3) Hvordan arbeider enheten med ansattes motivasjon og arbeidsvilje? Rapporten har avdekket en noe lav iverksettingsstruktur ved teknisk enhet, og revisor mener dette har svekket enhetens gjennomføringsevne: Mål og tiltaksstrukturen er noe uklar og bør justeres slik at forventningen til enheten blir klarere. Kommunens mål for enheten blir vedtatt ved årets slutt. Flere av prosjektene revisjonen har vurdert er forsinket grunnet forhold hos innleid konsulent. Enhetens rutiner for bruk av kontrakter og oppfølging av disse er mangelfulle. Enheten har ikke nok fokus på å arbeide etter (skriftlige) tidsfrister dette gjelder særlig i arbeid med i arbeidsprogram, i kontraktssammenheng og i eventuelle fremdriftsplaner. Kommunens fordeling av roller og ansvar ser ikke ut til å være tydelig nok i saker som involverer samarbeid mellom flere avdelinger/enheter. Bestiller/utførerroller kan med fordel styrkes. Lederansvar og plikter som er fordelt enheten i delegasjonsreglementet og arbeidsgiverpolitisk plattform er ikke godt nok forankret og fulgt opp. Enheten har et internt system for plassering av utføringsansvar på overordna nivå. Enheten mangler ellers viktige styringsverktøy for organisering av arbeidsoppgaver. Det benyttes i liten grad fremdriftsplaner eller prosjektplaner. Enheten mangler et fullgodt system som sikrer kontroll med at arbeidsoppgaver som er viktig for riktig fremdrift faktisk har blitt utført. Flere av manglene som påpekes i denne rapporten gjør etter revisors vurdering styringsinformasjonen noe uklar, noe som igjen kan svekke kommunestyrets styringsevne. Rapporten viser at personellhåndteringen ikke utføres slik kommunens arbeidsgiverpolitikk forutsetter, og revisor mener dette har bidratt til å svekke enhetens gjennomføringsevne: Enheten har ikke god nok kompetanse på alle områder de har behov for, og utviklingsplaner mangler. De ansatte revisjonen har intervjuet forteller om et svært stort arbeidspress der tid og personell ikke har strukket til i forhold til oppdragsmengde. Enheten har ikke gjennomført Telemark kommunerevisjon IKS 2

4 bemanningsplanleggingen slik kommunens arbeidsgiverpolitikk forutsetter. Enhetsleder sier det har manglet på tid til personal- og økonomiledelse. Når det gjelder økonomi, så er vedtakene bevilget midler, men det kan ikke alltid dokumenteres at de bevilgede pengene er styrt mot vedtakene. Revisjonen har også funnet at ikke alle utgifter til et prosjekt alltid føres på prosjektnummeret i regnskapet. Det kan gjøre det vanskelig å få oversikt over prosjektets faktiske kostnader. Men økonomistyring ser ikke ut til å være en veldig viktig faktor på årsaker til manglende gjennomføringsevne ved teknisk enhet i Tinn. I spørsmålet om ansattes motivasjon og arbeidsvilje, så ser ikke de ansattes godkjenning av vedtakenes/prosjektenes nytte eller verdi ut til å være en særlig sentral forklaringsvariabel på manglende gjennomføring. Ingen av de ansatte revisjonen har snakket med kjenner til at kommunen har et felles verdigrunnlag. Enheten har i liten grad jobbet med miljørettede tiltak for å heve de ansattes trivsel og motivasjon. Om revisor skal oppsummere samtalene med de ansatte i kommunens verdiord, så er større grad av raushet og anerkjennelse, særlig fra omgivelsene noe som kan bidra til å øke trivselen ved enheten. Anbefaling For å bedre evnen til å iverksette og å følge opp politiske vedtak anbefales følgende: o Mål for teknisk enhet bør vedtas i sammenheng med tiltakene som innvilges i budsjettet for kommende år. o Enheten bør bruke tidsfrister i arbeidsprogram, fremdriftsplaner og avtaler. o Risikovurdering av komplikasjoner i anskaffelsesprosesser bør inngå i saksutredning forut for vedtak om tidsfrist. Tidsfrister bør ha et realistisk ambisjonsnivå. o Kommunen bør etablere system for klarering av ansvar og roller der flere avdelinger/enheter er involvert i en sak. o Enheten bør anskaffe relevant styringsverktøy og i større grad benytte fremdriftplaner / prosjektplaner. o Enheten bør sikre leveranser fra eksterne leverandører med skriftlige kontrakter, for eksempel ved å ta i bruk Tinn kommunes oppdragsavtale. o Det bør etableres et system der fremdriftsplaner / prosjektplaner blir fulgt opp. o Tertialrapportene bør vurdere bruk av midler i forhold til mål for enheten. o Årsmeldingen bør inneholde resultatevaluering av mål. o Enheten bør rapportere på alle mål som er vedtatt for enheten. Telemark kommunerevisjon IKS 3

5 o Enheten bør sørge for å rapportere på det grunnlaget som er vedtatt i arbeidspolitisk plattform. o Det bør sikres at alle budsjettendringer innarbeides i regnskapssystemet. o Enheten bør etablere personalplaner / bemanningsplaner slik intensjonen er i arbeidsgiverpolitisk plattform. o Enheten bør sørge for opplærings - og kompetanseutviklingsplaner. o Kommunen bør vurdere om egen praksis omkring lederutvikling er god nok. Bø, Telemark kommunerevisjon IKS Telemark kommunerevisjon IKS 4

6 1 Innledning 1.1 Bakgrunn og rammer Denne forvaltningsrevisjonen er bestilt av kontrollutvalget i Tinn kommune i sak 13/10. Bakgrunnen for prosjektet er at kontrollutvalget ønsker å se nærmere på hva som er årsaken til at flere vedtak som kommunestyret har gjort, ikke har blitt gjennomført som forutsatt. Dette gjelder særlig saker som ligger til teknisk enhet, og kontrollutvalget ønsker å undersøke hva som hemmer gjennomføringsevnen ved teknisk enhet i kommunen. Kontrollutvalget har nevnt noen saker som man ønsket revisjonen skulle se nærmere på iverksettingsprosessen av. Disse sakene er: Ny renovasjonsordning, utskifting av Mogen bru, rehabilitering av barnebassenget i Tveitoparken, rehabilitering av Rjukanhuset og oppgradering av lekeplassene ved skoler og barnehager i kommunen. Denne rapporten forsøker å kaste lys over hvordan organisasjonen arbeider for å sette politiske vedtak ut i livet, i perspektiv av disse sakene. Prosjektet er gjennomført som forvaltningsrevisjon. Hjemmel for forvaltningsrevisjon er gitt i kommunelovens 77 nr. 4, jamfør forskrift om kontrollutvalg kapittel 5 og forskrift om revisjon kapitel Problemstillinger og revisjonskriterier Rapporten omhandler følgende problemstillinger: 1) I hvilken grad har lav gjennomføringsevne sammenheng med uklar iverksettingsstruktur? 2) I hvilken grad har lav gjennomføringsevne sammenheng med manglende ressurser? 3) Hvordan arbeider enheten med ansattes motivasjon og arbeidsvilje? Det utledes revisjonskriterier til problemstilling 1 og 2. Problemstilling 3 er beskrivende, og det utledes ikke revisjonskriterier. Revisjonskriteriene 1 i prosjektet er utledet fra organisasjonsteori. Kriteriene er angitt under hver problemstilling nedenfor, og er nærmere omtalt i vedlegg II til rapporten. 1.3 Avgrensing Denne rapporten undersøker ikke etterlevelse av innkjøpsreglement og andre lover og forskrifter som enheten er berørt av. Rapporten har først og fremst et organiseringsperspektiv. Saken om utbedring av lekeplasser ved skoler og barnehager i kommunen er en sak med delt ansvar mellom rådmannskontoret og teknisk enhet. Rådmannskontoret er økonomiansvarlig for prosjektet, mens teknisk i følge rådmannskontoret har ansvaret for selve utføringen av prosjektet. Siden denne rapporten omhandler teknisk enhet avgrenses vår behandling til teknisk enhet sitt ansvar. 1 Revisjonskriterier er en samlebetegnelse på de regler og normer som gjelder innenfor det området som skal undersøkes. Revisjonskriteriene er basis for de analyser og vurderinger som revisjonen foretar, konklusjonene som trekkes, og de er et viktig grunnlag for å kunne dokumentere avvik eller svakheter. Telemark kommunerevisjon IKS 5

7 1.4 Metode og kvalitetssikring Ifølge forskrift om revisjon 7 skal forvaltningsrevisjon gjennomføres og rapporteres i henhold til god kommunal revisjonsskikk og etablerte og anerkjente standarder på området. Denne rapporten er utarbeidet med grunnlag i RSK 001 Standard for forvaltningsrevisjon 2. Valg av metode og tiltak for kvalitetssikring er omtalt i vedlegg III til rapporten. En god revisjonsdialog er av avgjørende betydning for en god forvaltningsrevisjon. Revisor har møtt samarbeidsvillige og serviceorienterte ansatte under intervju og innsamling av dokumentasjon, og vil beskrive revisjonsdialogen undervegs som svært god. 1.5 Høring Rapporten ble sendt rådmannen til uttale Rådmannens høringsuttalelse ligger i sin helhet i vedlegg I. Rådmannens høringssvar har ført til noen omformuleringer og justeringer i rapportens faktadel. Hvor endringene er foretatt, er beskrevet i vedlegg III under avsnittet om høring. Endringene har ikke ført til endringer i revisjonens vurderinger og anbefalinger. Revisor har merket seg rådmannens uttale om at det bør utøves forsiktighet rundt det å pålegge enheten nye tiltak midt i budsjettåret. Dette er også et tema som berøres innen iverksettingsteorien der det sies at politikk på et område kan svekkes om det står i konkurranse med andre politiske vedtak over tid. Av tids- og ressursmessige hensyn er (som rådmannen påpeker) dette temaet i liten grad berørt i denne rapporten. 2 RSK 001 er fastsatt av Norges Kommunerevisorforbunds styre 23. mai 2005 og gjort gjeldende som god kommunal revisjonsskikk. Standarden bygger på norsk regelverk og internasjonale prinsipper og standarder som er fastsatt av International Organization of Supreme Audit Institutions (INTOSAI) og Institute of Internal Auditors (IIA). Telemark kommunerevisjon IKS 6

8 2 Gjennomføringsevne Man kan si at god gjennomføringsevne er når vedtak iverksettes etter intensjon til avtalt tid. Organisasjonens ressurstilfang og struktur har stor betydning for evne til effektiv iverksetting. Kort sagt må ledere ha tilstrekkelige finanser, god nok kompetanse, en organisasjon som er stor nok for oppgaven, ha kontroll over arbeidsforholdene og kommunikasjonen i organisasjonen. 2.1 Iverksettingsstruktur I hvilken grad har lav gjennomføringsevne sammenheng med uklar iverksettingsstruktur? Fakta og funn o Mål og tiltak bør være klare, entydige og ha et realistisk ambisjonsnivå Revisjonen finner målsettinger for teknisk enhet i kommunens årsmeldinger. Mål for enheten blir vedtatt etter at året er utløpt. Se utfyllende informasjon om målarbeidet i rådmannens høringssvar, vedlegg I. Når det gjelder tidsfrister for iverksetting sier teknisk sjef at om ikke annet er angitt, forholder enheten seg til budsjettåret (og økonomiplan) som tidsfrist for gjennomføring. Enheten setter deretter interne frister for egen del, som de ikke anser som forpliktende overfor politisk nivå. Ny renovasjonsordning iverksatt 1.oktober 2010 Mål og tiltak: Man finner målsetting om ny renovasjonsordning i kommunens årsmeldinger. Innleid konsulent utarbeidet en avfallsplan (2008) med konkrete tiltak på hva som skulle iverksettes, og ordningen fikk finansiering i I intervju kommer det ikke frem noen uklarheter eller misforståelser omkring det som skulle iverksettes. Tidsfrist: Tidsfristen ble utsatt grunnet komplikasjoner i anskaffelsesprosessen. I årsmeldingen for 2009 rapporteres det fra enheten at ny renovasjonsordning er utsatt til sommeren Teknisk sjef mener fristen, 1. juli 2010, for iverksetting var en intern frist i administrasjonen, men forsto at det var noe frustrasjon fra politisk hold da teknisk enhet utsatte fristen til 1.oktober Teknisk sjef forteller i intervju at forsinkelsen skyldes innleid konsulent. Konsulenten skulle utarbeide grunnlagsdokumenter for den første anskaffelsen knyttet til ny renovasjonsordning, men hadde interne personellutfordringer som skapte forsinkelser. Praktiske hensyn gjorde at man ikke kunne kjøre øvrige anskaffelser før man var ferdig med den første. Prosjektleder som overtok ansvaret for prosjektet i midten av april 2010 forteller at antallet og størrelsen på tiltakene som da skulle gjennomføres i løpet av mai og juni var for ambisiøst i forhold til tidsfristen som var satt. Ny frist ble derfor satt til 1. oktober Den nye fristen klarte man å holde. Revisjonen finner ingen dokumentasjon på at ny frist ble politisk godkjent. Enheten benyttet ikke kommunens oppdragsavtale i avtalen med konsulent. Telemark kommunerevisjon IKS 7

9 Mogen bru delvis iverksatt Mål og tiltak: Man finner målsetting om å ha tilfredsstillende vedlikeholdsstandard på veier i kommunens årsmelding for I resultatevalueringen for 2009 nevnes det at det er stort etterslep på vedlikehold av bruer. Utskifting av Mogen bru ble politisk behandlet i budsjettet for Det avdekkes ingen uklarheter eller misforståelser omkring vedtaket i intervju. Planlagt bygging av ny bru var sommeren Tidsfrist: Byggestart ble først utsatt grunnet komplikasjoner i anskaffelsesprosessen, og deretter grunnet byggetekniske forhold som krever sommertemperatur. Teknisk sjef forteller at prosjektet leide inn konsulent for prosjektering og for å lage anbudsdokumenter. Konsulenten leverte anbudsdokumentene seinere enn det teknisk enhet ønsket. Man fikk ut anbudet på vårparten og innlevering av tilbudene på forsommeren Grunnet feil i anbudsdokumentene måtte konkurransen avlyses og lyses ut på nytt. Da man kom i gang med nye kontraktsforhandlinger, viste det seg at visse monteringsprosesser krever sommertemperatur. Derfor måtte man utsette jobben til sommerhalvåret Teknisk sjef visste at utsettelsen ikke var populær blant politikerne, men kunne bare beklage dette. Nok en gang så var dette utenfor vår kontroll, her var det beviselig feil som konsulenten hadde gjort som førte til forsinkelsene, sier han. Enheten benyttet ikke kommunens oppdragsavtale i avtalen med konsulent. Rehabilitering av Rjukanhuset delvis iverksatt Mål og tiltak Revisjonen finner vedtak om å rehabilitere Rjukanhuset i sak 2009/295-1 og i handlingsplan for vedlikehold av bygg 2010, sak 2010/ I årsmeldingen for 2009 er det vedtatt mål om tilfredsstillende vedlikehold av bygg. Revisjonen kan ikke finne Rjukanhuset som ett av tiltakene knyttet til dette målet, men det står i årsmeldingen for 2009 at det er behov for videre tiltak for vedlikehold av bygg inn i Det har ikke kommet frem misforståelser eller uklarheter omkring hva som var intensjonen med vedtaket i intervju. Tidsfrist Tidsfristen ble utsatt grunnet komplikasjoner i anskaffelsesprosessen, og byggetekniske forhold som krever lav luftfuktighet (sommervær). Revisjonen blir fortalt at Rjukanhuset er fredet, og at prosjektering og anbud tok tid grunnet en ganske lang prosess med Riksantikvaren for å få godkjent planlagte tiltak. Man startet anskaffelsesprosessen på vårparten med en anbudsfrist i mai/juni. Det kom inn to aktuelle tilbud. Det laveste tilbudet ble avvist pga formelle feil. Det andre tilbudet hadde for høy pris i forhold til budsjettet. Prosjektleder prøvde da å forhandle med firmaet som hadde blitt avvist. Da leverte anbyder nr. to inn protest. Etter råd fra jurist ble hele anbudskonkurransen lyst ut på nytt. Da var man kommet så langt ut på ettersommeren at det var tvilsomt om man klarte å utføre hele jobben i Det ble luftet for formannskapet hva man skulle gjøre. Det var ikke ønskelig å gjøre jobben over to perioder, og formannskapet vedtok å utsette prosjektet til Teknisk sjef mener at Telemark kommunerevisjon IKS 8

10 årsakene til forsinkelsen var ute av enhetens kontroll og at det var ingenting man kunne gjort annerledes i den situasjonen. Prisoverslag på fortsatt drift av badebasseng i Tveitoparken bestilling iverksatt Mål og tiltak Det var ingen uklarheter knyttet til målet om at man ønsket å kunne gjenåpne driften av barnebassenget i Tveitoparken. Utgangspunktet for saken var et politisk ønske om et enkelt kostnadsoverslag på å oppgradere dagens barnebasseng. Teknisk sjef forteller at det har vært noen utfordringer i saken knyttet til at det ikke er mulig å ruste opp dagens basseng slik at det ville imøtekomme dagens forskriftsmessige krav. Første vedtak i saken foreligger i samfunnsutvalget der vedtak er at samfunnsutvalget oppfordrer rådmannen til å finne tekniske løsninger som tilfredsstiller dagens krav. I kommunestyre utsettes saken til kommunestyremøte og budsjettbehandlingen for I budsjettmøtet fremmes utsettelsesforslag for å innhente tilbud på opprustning og alternative løsninger for fortsatt drift av barnebassenget. Kommunestyret vedtar at det innhentes tilbud på opprustning og alternative løsninger for fortsatt drift av barnebassenget. Den vedtar samfunnsutvalget at opprustning og drift av badebassenget i Tveitoparken tas opp til budsjettbehandling for Den vedtar kommunestyret at opprustning og drift av bedebassenget i Tveitoparken tas opp til budsjettbehandling i for Den tegner teknisk enhet en oppdragsbekreftelse med konsulent der oppdraget omfatter en kort beskrivelse av to alternativer; barnebasseng og fontenebasseng i Tveitoparken med kostnadsoverslag foreligger konsulentrapport med kostnadsoverslag etter bestilling. Den vedtar kommunestyret at rapporten om badebassenget i Tveitoparken tas til orientering. Prosjektleder fikk denne oppgaven som sin første oppgave i ny jobb ved enheten (sensommer 2010). Han fikk bestillingen muntlig overført og hans oppfatning av saken var at det kom en forespørsel fra politisk hold om hva det ville koste med basseng eller et mindre fontenebasseng i Tveitoparken. Prosjektleder kontaktet da konsulent for prisoverslag som forelå november Tidsfrist Enheten brukt ca ett år på å skaffe kostnadsoverslaget som ble bestilt høsten Det foreligger ikke, etter det revisjonen kan se, dokumentasjon som viser krav om tidsfrist for gjennomføring. Prosjektet er ikke bevilget midler i budsjettårene 09 og 10. Saken omhandles ikke i årsmeldingen for 2009 og knyttes ikke til årlige mål. Enhetens arbeidsprogram inneholder ikke system for interne tidsfrister. Prosjektleder forteller at han ikke har oversikt over når vedtaket om badebassenget kom, men han mener den kan ha ligget til vurdering i enheten en stund uten at noen hadde tid til å gjøre noe med det. Utbedring av lekeområder i barnehager og skoler delvis iverksatt Mål og tiltak Et mål for enheten i 2008 er at lekeplasser skal være sikre, og det rapporteres i årsmelding for 2008 at kontrollsystem for lekeplasser er innført. Mål for 2009 er også at lekeplasser skal være sikre, og det rapporteres i årsmeldingen for 2009 at kontrollsystem for lekeplasser er innført. Målene for 2008 til 2009 er like. Rapporten fra kontrollen med forslag om Telemark kommunerevisjon IKS 9

11 utbedringstiltak forelå i Tinn kommunes barnehager fikk bevilgninger til utskifting av lekestativ over budsjettet og økonomplan fra Tidsfrist En ansatt ved uteenheten bekrefter at enheten fikk inn bestilling fra rådmannsfunksjonen på fjerning av lekestativer. Det fulgte ingen tidsfrist for når arbeidet måtte utføres, og da prioriteres oppgavene slik uteenheten finner det mest fornuftig ut fra behov. Teknisk sjef forteller at enheten nok var noe seine med å fjerne utrangerte lekestativer og at det hadde med prioritering av andre oppgaver å gjøre. o Kommunen bør ha klare hierarkiske strukturer med klare kommandolinjer Klare hierarkiske strukturer med klare kommandolinjer øker sannsynligheten for en vellykket iverksetting. Jo mer forholdene avviker fra et hierarkisk grunnmønster og nærmer seg et desentralisert system med relativt selvstendige enheter, desto større er behovet for klare kommandolinjer. Tonivåmodellen er en modell med relativt selvstendige enheter. For å sikre klar hierarkisk struktur har kommunen fordelt plikter og ansvar gjennom viktige styringsdokument som kommuneplan, delegasjonsreglement, organisasjonskart, arbeidsgiverpolitisk plattform etc. Tonivåmodell I kommuneplanen for skrives det at Tinn kommune organiseres etter moderne prinsipper der brukeren og tjenestene er i sentrum og beslutningene tas så raskt og så nær brukeren som mulig. Dette betyr at ledere er delegert ansvar og myndighet og er beslutningsdyktige innen områdene fag, personal, økonomi og administrasjon. I kommunens delegasjonsreglement er enhetsleder tildelt ansvaret for: Sørge for god forvaltning og effektiv bruk av de økonomiske ressursene som kommunestyret har bevilget til enheten, og sikre at vedtatte aktivitets- og kvalitetsforutsetninger blir oppfylt. Motivere og utvikle de ansatte i enheten innenfor en fleksibel og effektiv organisasjon der brukerne står i fokus. Arbeide med helse, miljø og sikkerhet og økonomisk internkontroll i enheten. Gi tilbakemeldinger om oppnådde resultater. Delta i det strategiske plan- og utviklingsarbeidet i kommunen. Informasjonssikring jf. Personopplysningsloven 13 og 14 - sikring av konfidensialitet - sikring av integritet - sikring av tilgjenglighet Innen særlovgivningen kan enhetsleder treffe vedtak etter lov om kommunale vass- og kloakkavgifter (så lenge sakene ikke er av prinsipiell karakter eller myndighet lagt til annet organ). Teknisk enhet har også flere ansvarsområder innen særlovgivningen enn det som fremkommer i kommunens delegasjonsreglement. Videre avklaring i ansvarsfordelingen for personalhåndtering beskrives i Arbeidsgiverpolitisk plattform (vedtatt i kommunestyret sak 20/08, ). Telemark kommunerevisjon IKS 10

12 Teknisk enhet Teknisk enhet er hierarkisk bygget opp. Enheten er tenkt spesialisert innen fagtradisjonene vann, avløp og renovasjon på den ene siden og bygg og anlegg på den andre siden. Prosjektlederne har selv ansvar for innkjøp og økonomistyring på sine prosjekter i samråd med enhetsleder. Organisasjonskart over teknisk enhet i Tinn kommune Enhetsleder Sekretær Prosjektingeniør VAR-ingeniør Ingeniør bygg og anlegg Formann vann / avløp Prosjektleder Formann bygg / anlegg Driftsoperatør Vann / avløp, 4 stk Arb formann og fagarbeidere Bygg/anlegg/ renovasj, 20 stk Det er først det siste halvåret i 2010 at bemanningen har vært i samsvar med organisasjonskartet ovenfor. Stillinger har i perioder stått ubesatt og bemanningen har over flere år vært mangelfull. Prosjektingeniøren er midlertidig ansatt (fra sensommer 2010) og brukes der det er behov. Teknisk enhet bestiller ofte tjenester fra private konsulenter. Dette er i utgangspunktet helt uavhengige aktører som blir et ledd i kommunens iverksettingsstruktur. Teknisk enhet løser alle sakene revisjonen vurderer i denne rapporten internt i egen enhet, med unntak av saken om oppgradering av lekeplasser i kommunen. Dette prosjektet er et samarbeid mellom teknisk enhet og rådmannskontoret. Ingen av partene anser seg selv som leder av prosjektet, og det fremstår heller ikke at kommunen har definert roller som bestiller/utfører. Rådmannskontoret forteller i samtale at de har ansvar for økonomistyring og saksbehandling, mens teknisk enhet har totalansvar for at tiltakene settes ut i live. Teknisk enhet har sagt i intervju at de anser seg selv som samarbeidspartner på prosjektet. Det finnes ikke dokumentasjon på at prosjektlederansvaret er plassert. Under intervju blir det framholdt at teknisk enhet har reduserte ressurser på grunn av uavklarte spørsmål rundt helsesituasjonen hos noen medarbeidere. I følge kommunens arbeidsgiverpolitiske plattform (pkt 8) skal alle saker om en eventuell omplassering i første rekke søkes løst på lavest mulig nivå (først innen avdeling, dernest innen enheten). Dersom Telemark kommunerevisjon IKS 11

13 dette ikke er mulig, kan en forsøke å finne løsninger på tvers av enheter og fagområder. Enheten har forsøkt interne tiltak uten resultat. Så lenge saken står uløst, mener enheten at de har noe begrenset evne til å levere bestemte tjenester. o Ansvaret for utføring av arbeidsoppgavene bør være avklart Teknisk enhet bruker et skjematisk arbeidsprogram der arbeidsoppgaver og ansvar både innen prosjekter og drift fordeles mellom de ansatte. Arbeidsprogrammet oppdateres etter hver budsjettbehandling. Alle sakene, med unntak av utbedring av lekeplasser, løses internt i avdelingen og har avklart utføreransvar. I saken om lekeplasser har teknisk enhet og saksbehandler ved rådmannskontoret hatt jevnlige samarbeidsmøter om fremdrift, men her har ikke teknisk enhet plassert lederansvaret internt. o Teknisk enhet bør ha en plan for hvilke arbeidsoppgaver som er nødvendige for å gjennomføre vedtaket Enheten bruker arbeidsprogrammet som en plan og oversikt over vedtak enheten skal iverksette. Enheten har driftsmøter hver fjortende dag der man gjennomgår status i arbeidsprogrammet. En prosjektleder sier at driftsmøtene dreier seg mest om daglig drift, og i mindre grad om prosjektoppfølging. Arbeidsprogrammet er lite detaljert og sikrer ikke en planmessig fremdrift av prosjekter. Arbeidsprogrammet inneholder heller ikke skriftlig nedfelte tidsfrister for gjennomføring. Det er ikke utarbeidet fremdriftsplaner eller prosjektplaner på noen av prosjektene som er omtalt i denne rapporten. Det fremkommer i et møtereferat at kommunalsjefen tok initiativ til å avklare oppgaver og ansvar i saken (møtereferat ). Hvem man anså som leder for prosjektet har likevel ikke vært klart. Det finnes lite maler, rutinebeskrivelser eller annet verktøy som kan veilede prosjektleder i fremdriften. Revisjonen har blitt fortalt at ansatte må leite frem mye selv, at dette tar tid og at det går ut over andre arbeidsoppgaver. Det er lite som er skriftliggjort i organisasjonen. Enheten blir sårbar når noen slutter og kunnskapen forsvinner med personen, blir det sagt i intervju. Tinn kommune har et innkjøpsreglement og en standard oppdragsavtale (avtale om utrednings- og utviklingsoppdrag fra konsulent). Oppdragsavtalen skal sikre kommunens interesser i tilknytning til kontrakten. Oppdragsavtalen forplikter konsulenten til å gjennomføre oppdraget profesjonelt, effektivt, med høy faglig standard og i samsvar med avtalen. Oppdragsavtalen inneholder klausuler som gir kommunen rett til misligholdsbeføyelser. Teknisk enhet har ikke rutiner for bruk av denne avtalen. Det er heller ikke brukt annen type kontrakt som sikrer kommunens interesser i samarbeidet med konsulenter. Teknisk enhet har ikke skriftlige rutiner eller annet verktøy som sikrer at avtaler som denne benyttes som en del av prosjektstyringen. Telemark kommunerevisjon IKS 12

14 Saken om oppgradering av lekeplasser: Det fremkommer i møtereferat ( ) at kommunalsjefen tok initiativ til å avklare hvilke oppgaver som skal løses og hvem som hadde ansvaret for hva i denne saken. Kommunalsjef, enhetsleder for teknisk og leder for uteenheten deltok på møtet. Det foreligger ikke videre fremdriftsplaner på oppfølging av ansvaret som teknisk enhet ble tildelt. En ansatt ved uteenheten forteller hvordan saken har artet seg for dem: Det fortelles at da de gamle lekestativene skulle fjernes hadde det ikke kommet inn nye stativer. En av barnehagene nektet uteenheten å ta ned det gamle lekestativet, for de var ikke sikre på om og når de kom til å få nye igjen. Uteenheten fikk også beskjed fra rådmannsfunksjonen om at sanden på lekeplassene skulle byttes ut og at det skulle kjøres inn ny støtsand. Da firmaet med lekestativene kom, kjørte de ut igjen mye av sanden. Da hadde uteenheten brukt tid og ressurser til liten nytte. Det fortelles at det ble bestilt paller med støtmatter som uteenheten ikke visste om, og som uteenheten har fått inn på lageret sitt. Videre kommer det frem i intervju at disse mattene ikke kunne brukes og at de nå står på lager. Firmaet som monterte de nye lekestativene plasserte demonterte lekeapparat på uteenhetens område. Disse skulle demonteres videre og flyttes uten at det var bestilt fra uteenheten på forhånd. Revisjonen har ikke hatt tidsressurser til å undersøke denne saken nærmere, men på spørsmål om uteenheten har sett noen fremdriftsplan og fått mulighet til å planlegge sitt arbeid ut fra den, så var svaret nei. Uteenheten tok ikke selv initiativ til å klargjøre rolle og oppgavefordeling mellom seg og de andre involverte partene. o Teknisk enhet bør ha et system som sikrer at de ulike oppgavene blir utført Arbeidsprogrammet inneholder et system for å kvittere ut arbeidsoppgavene når de er utført, men som sagt er dette lite detaljert. De ansatte rapporterer jevnlig tilbake på driftsmøtene. Saken om utbedring av lekeplasser er ikke innbefattet i enhetens arbeidsprogram, og sikres ikke jevnlig oppfølging. Enheten har ikke noe system som sikrer at fremdriften på et prosjekt går riktig for seg og derfor heller ikke et system som sikrer at disse oppgavene blir utført. o Kommunikasjonen i kommuneorganisasjonen bør være strukturert I større organisasjoner slik som i en kommuneorganisasjon, bør kommunikasjonen foregå strukturert. En strukturert kommunikasjon vil kunne bidra til bedre koordinering av ansvar og arbeidsoppgaver. Det gjør det også enklere å formidle hvilke vurderinger, antakelser, vilkår og valg som er gjort i iverksettingsprosessen. Det er av betydning at det med jevne mellomrom rapporteres om fremdrift og endringer for målrealisering Budsjett, tertialrapporter årsmelding/årsregnskap skaper fast struktur i kommunikasjonen mellom administrativ og politisk ledelse og enhet. Det rapporteres tertialvis på saker som er bevilget i teknisk enhet sitt budsjett. I 2. tertialrapport 2010 er det føyet til en ekstra del om rapportering på utvalgssaker, og her er det rapportert på saken om badebassenget i Tveitoparken. Enheten har ikke rapportert status i sine tertialrapporter (2010) på oppgradering av lekeplasser. Det er rapportert på saken om lekeplasser i Tinn kommunes tertialrapporter. Det fremkommer ikke hva som er rapportert annet enn at saken er under gjennomføring. Telemark kommunerevisjon IKS 13

15 Enhetens målsettinger for året blir vedtatt ved årets slutt (for året som gikk), og det rapporteres ikke på mål i tertialrapportene. Det er ikke laget fremdriftsplaner eller prosjektplaner på de aktuelle prosjektene revisjonen har sett på. Det er derfor ikke lagt frem slike planer for administrativ og/eller politisk ledelse. Enhetsleder møter på felles ledermøter med de andre enhetslederne og rådmannsteam. Her rapporteres det muntlig. De ansatte i teknisk administrasjon og (utarbeidende) formann ved uteenheten møter i driftsmøter hver 14 dag der det rapporterer muntlig status på oppgaver. Det foregår mye muntlig rapportering i organisasjonen, og lite skriftlig. Utover tertialrapporter og årsmelding har ikke prosjektlederne oversikt over hva som blir rapportert videre oppover til ledernivå og politisk nivå i kommunen (gjelder ikke byggeprosjekter med politisk valgt byggekomité). I følge arbeidsgiverpolitisk plattform 1.11 skal rådmann og enhetsledere gjennom kvartalsrapporter (nå tertialrapporter) gi politikerne tilbakemeldinger på hvordan arbeidsgiveransvaret følges opp i praksis. Enheten har system for å rapportere på dette, men det blir ikke gjort på en planmessig måte slik arbeidsgiverpolitisk plattform legger opp til. I intervju med ansatte sies det at kommunikasjonen oppover og nedover i kommuneorganisasjonen ikke fungerer bra nok. Det blir sagt at det viser seg i flere saker at forventningene til teknisk enhet er alt for store i forhold til hva man har mulighet til å til utrette med den bemanningen man har. Og så blir det ikke gitt tilbakemelding til administrasjon og politikere om manglende kapasitet. Enheten bærer preg av at man ikke vinner frem med argumentene, og dette påvirker hele organisasjonen. Konsekvensene er at man får mye frustrasjon. Viktigheten av å rapportere oppover til administrativ og politisk ledelse om kapasitet understrekes av flere, og man spør seg om problemet er det at det ikke blir rapportert eller om problemet er det at informasjonen ikke når frem Revisors vurderinger o Mål og tiltaksstrukturen er noe uklar og mangler i mange tilfeller tidsfrister. Klare og entydige mål og tiltak øker sannsynligheten for en vellykket iverksetting. En mer logisk oppbygging av mål og tiltak i kommunens styringsdokumenter kan være å sette klare mål for teknisk enhet i budsjettet for kommende år. Det gjør det lettere å se sammenhengen mellom målene for enheten og de tiltakene som bevilges for å nå målene. Tertialrapporter kan brukes til å rapportere status på bruk av midler i forhold til vedtatte mål for enheten. Årsmeldingen bør følge opp med en resultatevaluering. Om et prosjekt ikke er iverksatt etter politisk intensjon mener revisor at årsakene til dette bør komme frem i resultatevalueringen. På vedtaksnivå/prosjektnivå er tiltaksstrukturen uklar. Enheten bør i større grad benytte fremdriftplaner eller prosjektplaner. Å nytte verktøy for fremdrift kan bidra til å klargjøre og koordinere tiltakene og avtalene mellom samarbeidende aktører mellom to samarbeidende Telemark kommunerevisjon IKS 14

16 enheter, mellom enheter og involverte private aktører og mellom enhet og politisk nivå. Slike planer vil også kunne bidra til å justere og harmonisere de involverte partene sin forventning til hverandre. Teknisk enhet har ikke hatt nok fokus på at avtaler bør inneholde tidsfrister. Tidsfrister er viktige for at avtaler oppfattes som klare og entydige både internt i egen organisasjon og eksternt med samarbeidspartnere. Enheten bør sørge for å inkludere skriftlige tidsfrister i sitt arbeidsprogram. Tidsfrister bør inngå i fremdriftsplaner/prosjektplaner. Å ha et realistisk tidsperspektiv er også viktig for en vellykket iverksetting. Det kan være vanskelig å gardere seg helt mot komplikasjoner i anskaffelsesprosesser, særlig de mer kompliserte anskaffelsene. Slik risikovurdering bør inngå i saksutredningen forut for vedtak om gjennomføring og fastsettelse av frister. o Kommunens struktur ser ikke ut til å være tydelig nok i saker som involverer samarbeid mellom flere avdelinger i kommunen. Ansvar og plikter som er fordelt til enheten følges ikke alltid opp Kommuneledelsen bør sørge for at enhetsleder faktisk praktiserer ledelse innefor det ansvarsområdet som er tildelt. Om leder ikke er i stand til å følge opp de plikter og ansvar som er gitt enhetslederrollen, bør kommuneledelsen rykke inn med utviklingstiltak. Etter revisjonens vurdering er svikt i praksis innenfor arbeidsgiverpolitikken en viktig årsak til at gjennomføringen av prosjektene har tatt en annen kurs enn det administrativ og politisk ledelse har ønsket. I saker som avviker fra kommunens tradisjonelle hierarkiske grunnmønster øker behovet for styring og kontroll. Det vil si at der flere avdelinger/enheter eller private aktører skal koordineres, øker behovet for bruk av supplerende styringsverktøy slik som fremdriftplaner/prosjektplaner, kontrakter og tydelig avklaring av bestiller/utfører roller etc. Uklare ansvarslinjer og rollefordeling mellom de involverte aktørene i kommunen kan ha vært en medvirkende årsak til at arbeidet med oppgradering av lekeplasser har tatt tid. I videre fremdrift bør (prosjekt)lederansvaret plasseres tydelig, og det bør på plass en fremdriftplan som koordinerer aktørene. I tillegg bør kommunen vurdere å bedre sitt system for bestilling/utføring. Revisor mener det er behov for ytterligere avklaring av ansvaret mellom enhet og sentraladministrasjon når det gjelder personalsaker som står uløst over tid. Når har enheten gjennomført nok tiltak, og når bør sentraladministrasjonen kobles inn med bistand? Telemark kommunerevisjon IKS 15

17 o Enheten har system som avklarer ansvaret for utføring av arbeidsoppgaver på overordnet nivå, men ikke på prosjekt/vedtaksnivå Enheten avklarer ansvar på overordnet nivå i sitt arbeidsprogram. Enheten mangler system for fordeling av ansvar for de ulike tiltakene på prosjektnivå, og jo flere parter som er involvert desto viktigere er tydelig ansvarsfordeling i prosjektene. En fremdriftsplan eller prosjektplan vil kunne være et viktig verktøy her. Enheten bør bruke skriftlige kontrakter med eksterne leverandører, slik som for eksempel Tinn kommunes oppdragsavtale som er laget for å sikre kommunens interesser i kontraktssammenheng. En bør følge aktivt opp leverandører i forhold til kontraktsforpliktelsene. o Enheten mangler viktig styringsverktøy og bruker i liten grad planer for gjennomføring av vedtak/prosjekt Enheten sikrer i liten grad i mål middel kunnskap. Det er mye taus kunnskap og lite som er skriftliggjort. Enheten bør arbeide for å sikre kunnskapsdeling og bedre planlegging. Enheten bør etablere praksis med fremdriftsplaner for de oppgavene som skal utføres. o Enheten mangler et godt system som sikrer at de ulike oppgavene blir utført Enheten mangler gode system for oppfølging og fremdrift av prosjekt, og dermed system som sikrer at oppgaver faktisk blir utført. Planer for fremdrift på prosjektnivå som følges opp på driftsmøtene eller i egne prosjektmøter vil i større grad kunne sikre at oppgaver blir gjennomført. o Enhetens kommunikasjon med overordnet nivå bør omstruktureres. Beslutningstakere mangler relevant styringsinformasjon, noe som kan svekke styringsevnen Revisor mener det kan være av betydning at enhetens målsettinger behandles i sammenheng med budsjett, og at det rapporteres i tertialrapporter om fremdrift og endringer for målrealisering. Årsmeldingen bør følge opp med en resultatevaluering. Enheten bør sørge for at det rapporteres på alle vedtatte mål. Mangel på bruk av styringsverktøy og manglende oppfølging av blant annet arbeidspolitisk plattform kan føre til at viktig styringsinformasjon ikke alltid når frem slik den skal til administrativ og politisk ledelse. Mangel på verdifull styringsinformasjon kan gjøre kommunikasjonen uklar, noe som igjen påvirker styringsevnen. Telemark kommunerevisjon IKS 16

18 2.2 Ressurstilgang I hvilken grad har lav gjennomføringsevne sammenheng med manglende ressurser? Fakta og funn o Vedtaket bør følges av finansiering o De bevilgede pengene bør styres mot de politisk prioriterte vedtakene Arbeidet med ny renovasjonsordning har pågått over flere år, men er først bevilget finansiering i Prosjektet benyttet konsulent for utarbeidelse av ny avfallsplan som forelå i Utgifter til konsulenten ble belastet driftsbudsjettet og er ikke ført på prosjektet i regnskapet. Frem til 2010 var det ikke renovasjonsordningen opprettet som eget prosjekt. Mogen bru ble bevilget finansiering i For prosjektene Mogen bru og ny renovasjonsordning er bevilgede penger ført opp i budsjettet på prosjektene i I følge regnskapet ble budsjettet til ny renovasjonsordning justert med en reduksjon i 2010 på kroner. Revisjonen har ikke funnet noe vedtak på denne reduksjonen. I regnskapet pr på Mogen bru er det registrert brukt ca kroner av de budsjetterte kroner. Regnskapet er ikke avsluttet og det kan komme flere registreringer. Rehabilitering av Rjukanhuset ble finansiert med kroner fra regjeringens tiltakspakke i 2009 (2009/295-1), og i 2010 ble det bevilget kroner til. Vi har ikke dokumentasjon på dette vedtaket, men bevilgningen fremkommer av 2.tertialrapport I intervju forteller kommuneingeniør at etter et kostnadsoverslag fant teknisk enhet ut at man måtte ha minst 4 millioner kroner. Avsatte midler ble da flyttet til et annet prosjekt av politikerne. Dette vedtaket er heller ikke dokumentert, utover en kommentar i 2.tertialrapport 2010 om at prosjektet er utsatt til Prosjektansvarlig kommuneingeniør sier slik flytting av midler vanskeliggjør prosjektstyringen i forhold til å håndtere anbud. Han mener det kan bli uforutsigbart og vanskeligere for fagfolkene å gjennomføre prosjektene. Revisjonen finner ikke budsjettall for prosjektet i regnskapssystemet for 2009 og I følge regnskapet pr og 2.tertialrapport 2010 er det brukt ca kroner på prosjektet i Kommuneingeniøren forteller at Rjukanhuset er tilbake på budsjettet for 2011, men det er fremdeles for lite penger til uforutsette utgifter. o Enheten bør ha formell og reell kompetanse Opplæring: I følge kommunens arbeidsgiverpolitiske plattform, pkt 2.7 om introduksjon, er målet at alle nyansatte så snart som mulig finner seg til rette i arbeidsmiljøet, og blir en dyktig medarbeider som bidrar med en positiv holdning til Tinn kommune som arbeidsplass. Den enkelte enhetsleder har ansvar for at den nyansatte gjøres kjent med alle gjeldende reglement og retningslinjer, også den arbeidsgiverpolitiske plattformen. De ansatte revisjonen har snakket med (som har kommet nye inn i organisasjonen den siste tiden) forteller at de har fått lite opplæring og at man har måttet finne ut av mye selv. Her ble man kastet rett ut i det og man måtte ta oppgavene på strak arm umiddelbart fra dag en forteller en ansatt. Telemark kommunerevisjon IKS 17

19 Kompetanseutvikling: I kommunens arbeidsgiverpolitiske plattform punkt 1.9 har rådmannen gjennom ledere på alle nivå i organisasjonen ansvaret for at de ansattes kompetanse blir tatt i bruk og videreutviklet. Det skal blant annet skje ved at det utarbeides en overordnet strategisk kompetanseutviklingsplan for kommunen. Kommunen har en slik plan som de nå reviderer. I tillegg skal det utarbeides enhetsvise kompetanseutviklingsplaner, samt årlige opplæringsplaner. Enhetslederne har ansvar for at dette følges opp i praksis. I pkt 2.6 om personalutvikling står det at kompetanseutvikling bør være et virkemiddel i utvikling av tjenetestene. Ved teknisk enhet er ikke dette fulgt opp i praksis. Det ansatte revisjonen har snakket med er ikke kjent med kompetanseutviklingsplaner eller opplæringsplaner. De ansatte har hatt liten tid til å reise på kurs. De som har gjort det, har reist etter eget initiativ og ikke som et ledd i en helhetlig plan for opplæring ved kontoret. Nedenfor forteller de ansatte hva de mener om enhetens kompetanse og hvilke behov de ser enheten har innen kompetanseutvikling: Enheten har generelt for liten tid til kompetanseutvikling, blir det sagt. Teknisk enhet har en kompetansemessig utfordring i det at deres fagområder blir stadig mer spesialisert. Det er få kommuner som i dag har kapasitet til å ta planlegging og prosjektering selv. De fleste kjører på innleide tjenester, og kommunen får i større grad rollen å styre prosjektene. Når det gjelder ny renovasjonsordning hadde enheten ingen spesiell kompetanse på det området da den skulle iverksettes i Prosjektleder forteller at ny renovasjonsordning med seks fraksjoner er komplisert. Den er mer komplisert enn den ordningen IRMAT 3 håndterer, og det er ikke så mange i Norge som har erfaring med håndtering av en så komplisert løsning. Den nye ordningen setter også større krav til innkjøp- og kontraktskompetanse fordi den inneholder adskillig flere anskaffelser og kontraktsinngåelser enn den gamle ordningen. Men den gamle ordningen var ikke i tråd med dagen lovkrav. Det blir sagt at det er vanskelig å fa tak i kompetanse innen renovasjon uten å gå veien om konsulenter, og at konsulenter gjerne heller ikke har topp kompetanse på drift av renovasjonsordninger. Prosjektleder mener det er fordi de fleste kommuner i Norge har samlet renovasjonsordninger i selskaper med egen spesialkompetanse, og som derfor i liten grad benytter konsulenttjenester. Dermed er det få utenfra som har den driftskompetansen som teknisk enhet er ute etter. Enheten mener å ha opparbeidet seg bedre kompetanse innen renovasjon etter hvert. Man har lest seg opp på området og det har vært litt prøving og feiling. At man måtte opparbeide seg kunnskap på området samtidig med at man skulle iverksette ordningen har tatt ekstra tid. Prosjektleder startet i jobben april 10 og fikk ikke tid til opplæring i forkant. Med tanke på tidsfristen som var satt var det ikke tid eller anledning til å ta kurs innenfor renovasjonsfeltet. Enheten har prøvd å bygge seg opp et nettverk som de bruker til å spørre seg til råds. Prosjektleder forteller at det å forholde seg til en så stor bransje som renovasjonsbransjen samtidig med at man har en rekke andre fagområder å ta hånd om er krevende. Da får man ikke gjort ting på en-to-tre. 3 IRMAT er et større interkommunalt avfallsselskap. Telemark kommunerevisjon IKS 18

20 Alle som revisjonen har snakket med mener det er behov for kompetanseheving innen offentlige anskaffelser. Gjennomføring av innkjøp blir fordelt ut på de ansatte avhengig av hvilke fagområdet det skal gjøres innkjøp på. Kommunen har en innkjøpsansvarlig, men han er i liten grad inne på rådgivning mot teknisk enhet. Prosjektlederne henter juridisk rådgivning både gjennom BTV - innkjøp og KS. Kommunen faktureres ved hver konsultasjon. Teknisk enhet kjører i stor grad innkjøpsrundene i egen regi som regel i forbindelse med at man har en konsulent involvert. Det blir videre sagt at man har gjort seg erfaringer med at konsulentbidragene ikke er noen garanti for at innkjøpene går som planlagt. Alle prosjektene som teknisk har hatt litt plunder og heft med har uten unntak hatt konsulenter involvert så det er ingen garanti for at man får en perfekt prosess, sier en ansatt. Flere av prosjektlederne mener enheten også trenger å øke sin økonomiske kompetanse. En prosjektleder forteller at det mange ganger brukes uforholdsmessig lang tid på å forstå og tolke budsjett og regnskap. Det snakkes varmt om den tidligere ordningen der en ansatt jobbet 50 % på økonomikontoret og 50 % ved teknisk. Da fikk man svar på fem minutter isteden for at vi skal bruke en halv time på å prøve å forstå det samme tallet, blir det sagt. En annen sier at var lettere å få økonomisk oversikt før, da man kunne diskutere prosjektet med en fagperson på økonomi. Man fikk raskt oversikt over hvor mye midler som er brukt og hvor mye som er igjen, hvordan prognosene ser ut osv. I dag forholder prosjektlederne seg ofte til konsulentene som setter opp budsjettplaner og man gjør seg veldig avhengig av konsulentene. En av prosjektlederne forteller at tallrapportene fra regnskapet er vanskelig å bruke i prosjektoppfølging. Man kan ikke bruke rapportene til å styre etter, og teknisk sitter ikke med spesialkunnskap om hvordan regnskapet er bygget opp. Det krever tid å sette seg inn det også. Flere av ingeniørene ønsker at det var mulighet for å kunne dra større veksel på kompetansen som finnes i kommuneorganisasjonen som helhet. Særlig er det et behov for tettere samarbeid både med økonomiavdelingen og innkjøpsansvarlig, mener en ingeniør. Siden det er så få i administrasjonen ved teknisk enhet kunne det vært viktig å støtte seg til andre funksjoner i kommunen. Når det gjelder arbeidserfaring er enheten blandet både med relativt unge folk med kort fartstid, og de med lenger arbeidserfaring. En av ingeniørene har særlig god saksbehandlingskompetanse, noe som er viktig for enheten. De ansatte på vann og avløp har lang erfaring sies det. De ansatte ved uteenheten har for det meste lang fartstid i bransjen. Lederutvikling: I følge kommunens arbeidsgiverpolitiske plattform, 3.2 om lederutvikling, er lederutvikling en god investering. Gode ledere betaler seg i form økt kvalitet, effektivitet og mer fornøyde medarbeidere. Det står også at det å desentralisere ledelse uten at kompetansen til å lede følger med, kan ha negative konsekvenser. Toppledelsen må sørge for at ledere på lavere nivåer har inngående kjennskap til kommunens organisasjon, kultur og spilleregler. Enhetsleder deltar på lederfora i kommunen der rådmann og enhetslederne møtes jevnlig. Der er det noe briefing av lederne. Enhetsleder har ellers ikke deltatt på noe opplegg rundt lederutvikling. Telemark kommunerevisjon IKS 19

21 o Enheten bør ha tid og personell til å gjennomføre arbeidsoppgavene knyttet til vedtaket I følge Tinn kommunes arbeidsgiverpolitiske plattform (2.2) skal man gjennom linjeledelsen gjennomføre systematisk planlegging av kommunens menneskelige ressurser, for til enhver tid å kunne dekke behovet for riktig bemanning både kvantitativt og kvalitativt, ut fra det tjenestenivå og den tjenestestandard kommunestyret vedtar. Personalplaner/bemanningsplaner skal innarbeides i økonomiplan og årsbudsjett ved hver enhet. Personalplanene skal være realistiske i forhold til de årsoppgaver som skal løses, og i samsvar med det tjenestenivå som kommunestyret vedtar. Revisor har sett få tegn til at enheten foretar systematisk planlegging av menneskelige ressurser opp mot behovet for riktig bemanning. Nedenfor forteller de ansatte revisjonen har snakket med hva de mener om bemanningssituasjonen og tidskapasitet i forhold til oppgavene som skal gjøres: Når det gjelder ledelse ved enheten forteller teknisk sjef at mangel på personell/ og eller stor arbeidsmengde har gjort at han som leder har måttet engasjere seg mer i de faglige oppgavene, og hatt mindre tid til ledelse. Som leder skulle man hatt mer tid til økonomi- og personalledelse, sier han. Enheten har de siste to årene hatt mange prosjekter og stor oppdragsmengde samtidig, som har konkurrert om tid. Mengden oppdrag har ført til kapasitetsproblemer. Vi har slitt med at vi i perioder har hatt for mange baller i lufta. Da kan det ta tid å få lande alle, sier en ingeniør. Alle revisjonen har snakket med forteller om svært stort arbeidspress. En av ingeniørene forklarer den siste tiden slik det jeg har funnet mest krevende for min del er ekstremt tidspress og enorm arbeidsbelasting. Man har aldri fem minutter til å ta seg inn, og skulle helst vært tre, fire steder samtidig. Det blir for mange ting på en gang. Enheten har veldig lav bemanning i forhold til antall fagfelt man skal håndtere og i forhold til antall anlegg kommunen har, blir det sagt. Enheten har lidd av bemanningsproblemer over flere år. Det har ikke bare hatt med mangel på stillingshjemler å gjøre men også rekrutteringsproblemer. Da nåværende VAR ingeniør startet i stillingen våren 2010, hadde den stillingen stått ubesatt i ca to år. Årsaken til at stillinger står ubesatt er en generell ingeniørmangel i Norge. I tillegg kan det være utfordrende å rekruttere folk opp til Tinn kommune. Enhetens kapasitet har bedret seg i løpet av høsten. Man er ferdig med et stort byggeprosjekt (Atrå barneskole) i tilegg til ny renovasjonsordning. Enheten har nå et stort etterslep på andre oppgaver. I saken om ny renovasjonsordning vedtok samfunnsutvalget og kommunestyret (117/08 og 137/08) at Tinn kommunes nye renovasjonsordning skulle kjøres i egen regi. Det ble vedtatt Telemark kommunerevisjon IKS 20

22 at egen bemanning skulle styrkes med 0,25 årsverk i administrasjonen. I store deler av 2010 har enheten hatt 2-3 personer på full tid for å få renovasjonsordningen opp å gå. Den nye renovasjonsordningen førte til en del nye oppgaver innen forvaltning, drift og vedlikehold, som enheten ikke hadde hatt tidligere. Tilsynsmyndighetene er veldig aktive og fører tilsyn mer intensivt enn tidligere. Det krever administrasjonstid å følge opp dette. Teknisk enhet får stadig nye oppgaver uten at det følger med ekstra ressurser. Nylig fikk enheten tilført ansvar for strømavlesning og håndtering av fakturaer for alle kommunale bygg. Dette lå tidligere ute på enhetene. Teknisk har ikke fått tilført ekstra stillingsressurser for håndtering av dette, blir det sagt. En av ingeniørene sier at han som prosjektleder har fulgt lover og forskrifter. Når man følger boka tar ting tid. Prosjektleder opplever prosjektene han har hatt som en hinsidig papirmølle, og at det stadig kommer nye krav og pålegg fra nasjonalt hold som krever tid og ressurser for å følge opp. Man må bruke stadig mer tid på å følge opp nasjonale lover og regler uten at det følger med ressurser lokalt. Ingeniøren nevner den nye byggherreforskriften som trådte i kraft Den overlater mer ansvar på kommunen som byggherre, og der har Tinn kommune allerede fått pålegg fra arbeidstilsynet om at kravene i forskriften ikke er fulgt godt nok opp. En av ingeniørene sier at kommunen trenger en hovedplan med oppdatert kartverk for ledningsnettet innen vann og avløp. Dette er noe som de fleste kommuner har i dag, men som ingen ved teknisk i Tinn har tid til å jobbe med. Det er et viktig styringsverktøy som burde ha vært på plass. Ved uteenheten nevnes også mangel på kartverk over ledningsnettet som en tidstyv. Ved brudd på en rørledning kan det ta ukevis med gravearbeid for å finne ledningen. Med et kartverk vet man hvor ledningen ligger. Det blir uttalt at man mangler noen viktige basis styringselementer enten er de for gamle og utdaterte eller så er de ikke eksisterende. Og man mangler tid og personell til å gjøre noe med dette. Det brukes mye tid på brannslukking. Enkelte ved enheten gir uttrykk for at det har vært et umennesklig press ved avdelingen det siste året, og at de skjønner hvorfor folk slutter. De ansatte som har kommet inn i enheten den senere tiden gir uttrykk for at de har blitt litt overraska over arbeidsmengden i forhold til hva de hadde forventa Revisors vurderinger o Vedtakene er fulgt av finansiering o Det kan ikke alltid dokumenteres at de bevilgede pengene er styrt mot vedtakene Styringsdokumentene fremstår noe isolert fra hverandre. Når målsettinger mangler i budsjettdokumentet er det vanskeligere å vurdere brukte midler opp mot politiske prioriteringer. Tertialrapportene viser hvor mye penger som er brukt, men tekstdelen gir en begrenset innsikt i iverksettingsprosessen. Telemark kommunerevisjon IKS 21

23 Når man mangler dokumentasjon i form av vedtak er det vanskelig å vurdere hendelsesforløpet i saken. Reduksjonen av budsjettmidler til renovasjonsordningen som fremkommer av regnskapet kan være en feil i regnskapet, det kan være at administrasjonen ikke har et godt nok system for å systematisere hvilke vedtak som gjelder i hvilke saker, eller det kan ligge vedtak som revisjonen ikke har hatt tilgang til. Tilsvarende gjelder for opplysningene om vedtakene om Rjukanhuset, der budsjettmidlene ikke fremkommer i regnskapssystemet. Når det ikke er lagt inn budsjettall i regnskapssystemet blir det vanskeligere for administrasjonen å styre. Budsjett og regnskap skal fungere som et styringsverktøy for prosjektleder. Da er det viktig at dataene i regnskapssystemet er riktige og oppdaterte. Som sagt er det vanskelig for revisjonen å vurdere hvor mangelen ligger. Budsjettet er bindende for administrasjonen. Når det ikke følger bevilgninger med et vedtak, bør administrasjonen vurdere om det betyr at man foreløpig ikke skal bruke penger på prosjektet. Penger som tas fra andre kontoer har sannsynligvis politikerne bevilget til andre formål. Hvis administrasjonen ser at det er penger disponibelt på andre kontoer, bør administrasjonen legge fram en sak for politisk nivå for å omprioritere midlene. Når utgiftene til et prosjekt ikke føres på prosjektnummeret i regnskapet, blir det vanskelig å holde oversikt over hvor mye prosjektet totalt koster. o Enheten har ikke god nok kompetanse på alle områder de har behov for, og kompetanseutvikling - og opplæringsplaner mangler Føringene om introduksjon og kompetanseutvikling i arbeidsgiverpolitisk plattform er i liten grad forankret i teknisk enhet. Om tanken bak føringene er å utvikle de ansatte for å gi bedre tjenester, så forekommer dette i liten grad ved teknisk enhet. De ansatte mener de særlig trenger kompetanseheving eller tilført kompetanse fra andre deler av kommuneorganisasjonen innen innkjøp, kontraktskompetanse, prosjektledelse og økonomistyring. Kompetansesituasjonen bør i større grad tas med i planleggingen av prosjekt om det er behov for tid til å sette seg inn i et fagfelt bør dette vurderes med når tidsfrist settes. Informasjon om kompetanseressursene i prosjektene bør nå beslutningstakerne. Kommuneledelsen bør være mer aktiv innen lederutvikling. Kommuneledelsen må sikre seg at leder faktisk har kapasitet og kompetanse til å lede egen enhet - i samspill med sentraladministrasjon og lokaldemokrati. o Enheten har sannsynligvis ved flere høve manglet personell til å gjennomføre sine arbeidsoppgaver innen rimelig tid Det er flere variabler som spiller inn på denne faktoren, økt ledelsesaktivitet, tydeligere iverksettingsstrukturer, økt kompetanse, bedre styringsverktøy og mengde oppdrag er alle faktorer som vil påvirke tids- og personellkapasitet. Det man kan si med sikkerhet er at det er viktig å planlegge tid og personellkapasitet i forhold til disse faktorene. Som sagt har revisor sett få tegn i teknisk enhet til systematisk planlegging av tjenestestandard opp mot tjenestenivå og menneskelige ressurser. Mangel på systematisk Telemark kommunerevisjon IKS 22

24 håndtering av slik informasjon kan føre til forventningsbrist mellom beslutningstaker og utførende enhet. Enheten bør innarbeide (punkt 2.2 i arbeidsgiverpolitisk plattform) slike planer i sin virksomhet. Systematisk planlegging legger grunnlag for pålitelig informasjon i rapporteringen til beslutningstakerne, og man vil i større grad kunne justere forventinger og aktivitetsnivå i forhold til tids og personellressurser. 2.3 Organisasjonskultur Hvordan arbeider enheten med ansattes motivasjon og arbeidsvilje? Fakta og funn Både Mogen bru, ny renovasjonsordning og rehabilitering av Rjukanhuset er saker som er initiert fra teknisk enhet sin side. Revisjonen forstår det slik at oppgradering av lekeplassene ved skolene kom etter en kontroll av lekestativ, utført av teknisk men etter initiativ fra enhetene. Rehabilitering av bassenget i Tveitoparken er etter det revisjonen har fått vite et politisk initiativ. Det har ikke kommet frem noen uvilje eller syn blant de ansatte på at disse prosjektene er unyttige, eller at det har vært noen form for uvilje omring det å iverksette dem. Tinn kommune har en Helse miljø og sikkerhetsfilosofi (arbeidsgiverpolitiske plattform) der kommunens mål er at denne filosofien skal gjennomsyre hele organisasjonen. Arbeidsmiljøet skal ivaretas ved at kommunens verdiord settes ut i praksis. Disse verdiene er: o Trygghet o Raushet o Anerkjennelse o Initiativ o Humor Det står at ansvaret for HMS arbeidet er en lederoppgave likestilt med andre lederoppgaver. Ingen av de ansatte revisjonen har snakket med kjenner til at kommunen eller enheten har et felles verdigrunnlag. Revisjonen har spurt enhetsleder om teknisk enhet har et felles verdigrunnlag. Enhetsleder svarer at situasjonen med liten bemanning har ført til at denne typen oppgaver ikke har fått prioritet men det er et klart mål å få utarbeidet et verdigrunnlag. Vi spurte teknisk sjef om det jobbes noe for å påvirke verdier og holdninger i enheten. Enhetsleder svarer at man i administrasjonen har driftsmøter og prosjektmøter der man prøver å holde fokus på tjenesteyting til brukerne med vekt på kvalitet og service, men noe organisert opplegg har vi av kapasitetsmessige årsaker ikke kunnet prioritere. Nok en gang har bemanningsproblemene medført at en del overordnede oppgaver har blitt liggende. Telemark kommunerevisjon IKS 23

25 Enhetsleder prøver å legge opp til en trivelig arbeidsplass, og at man skal bli motivert av den grunn. Man har ellers ingen spesielle prosesser eller systematiske tiltak på motivering av de ansatte. En ingeniør svarer på spørsmål om arbeidsgivers arbeid med motivasjon at jeg vet ikke hvilke filosofi arbeidsgiver har for å motivere meg i jobben min. Da jeg startet fikk jeg overlevert en lang liste med arbeidsoppgaver, og har gjort det jeg kunne for å rydde opp i oppgavene. Utover det har jeg ikke tenkt så mye videre. Jeg har et stort arbeidspress, og tenker at i en slik situasjon kunne det vært viktig med en positiv tilbakemelding av og til - på at man har gjort en god jobb, rukket en stram tidsfrist etc.. På spørsmål om hva arbeidsgiver gjør for å vise at man setter pris på en svarer ingeniøren jeg vet ikke. En av ingeniørene sier at mange nok kjenner på at man er i en utsatt posisjon når man jobber ved teknisk. Da er det veldig viktig med støtte internt i ledelsen. Lokalavisa følger teknisk enhet veldig tett opp, og det samme gjør politikere. For mange som kommer fra privat næringsliv blir man veldig eksponert i forhold til det man er vant til. Da skal man tåle den påkjenningen det er at det blir avisoppslag eller mange ulike tilbakemeldinger fra politisk hold uten at man har fått mulighet til å legge frem den faglige begrunnelsen for hvorfor man har valgt en spesifikk løsning. Det er en spesiell arbeidssituasjon å jobbe ved teknisk. I tillegg har man vært underbemannet og har hatt et stort arbeidspress. Flere av de andre ansatte som revisjonen har snakket med ved enheten, tegner lignende bilde av situasjonen. Alle revisor har snakket med opplever at det er et godt arbeidsmiljø og et stort samhold internt i enheten. Miljøet er veldig bra, man er fleksible med hverandre og backer hverandre opp Revisors vurderinger De ansattes vilje til å iverksette og deres godkjenning av vedtakenes/prosjektenes nytte eller verdi ser ikke ut til å være en særlig sentral forklaringsvariabel på manglende gjennomføring. Som nevnt tidligere ser arbeidsgiverpolitisk plattform i liten grad ut til å være forankret i enheten. Dette er først og fremst et lederansvar. Ingen av de ansatte som revisjonen har snakket med kjenner til kommunens felles verdgrunnlag og verdiord: o Trygghet o Raushet o Anerkjennelse o Initiativ o Humor Om revisor skal oppsummere samtalene med de ansatte i kommunens verdiord, så er større grad av raushet og anerkjennelse, særlig fra omgivelsene noe som kan bidra til å øke trivselen ved enheten. Telemark kommunerevisjon IKS 24

26 3 Revisors konklusjoner og anbefalinger I hvilken grad har lav gjennomføringsevne sammenheng med uklar iverksettingsstruktur? Denne rapporten har avdekket en noe lav iverksettingsstruktur ved teknisk enhet, og revisor mener dette har hemmet enhetens gjennomføringsevne. Mål og tiltaksstrukturen er noe uklar og mangler i mange tilfeller tidsfrister. Mål og tiltaksstrukturen bør justeres slik at forventningen til enheten blir klarere. Det kan gjøres ved å sette klare mål for teknisk enhet i budsjettet for kommende år. Det gjør det lettere å se sammenhengen mellom målene for enheten og de tiltakene som bevilges for å nå målene. Enheten bør øke sitt fokus på å arbeide etter tidsfrister. Tertialrapporter kan brukes til å rapportere status på bruk av midler i forhold til vedtatte mål for enheten. Årsmeldingen bør følge opp med en resultatevaluering. Om et prosjekt ikke er iverksatt etter politisk intensjon mener revisor at årsakene til dette bør komme frem i resultatevalueringen. Kommunens fordeling av roller og ansvar ser ikke ut til å være tydelig nok i saker som involverer samarbeid mellom flere avdelinger i kommunen. Bestiller/utførerroller kan med fordel styrkes. Ansvar og plikter som er fordelt til enheten fra kommuneledelsen følges ikke godt nok opp av enhetsleder. Dette gjelder særlig kommunens arbeidsgiverpolitikk. Kommuneledelsen bør se til at enhetsledere faktisk utfører de lederoppgavene som er fordelt nedover i hierarkiet. Enheten har et system som avklarer ansvaret for utføring av arbeidsoppgaver på overordnet nivå, men ikke på prosjekt/vedtaksnivå. Det er viktig at ansvaret tydeliggjøres på alle nivå i en iverksettingsfase. Enheten mangler viktige styringsverktøy for en mer effektiv gjennomføring og et fullgodt system som kvitterer ut arbeidsoppgavene etter hvert som de gjennomføres. Det bør gjøres en jobb for å etablere styringsverktøy. Enheten sørger ikke for å gi beslutningstakere nok styringsinformasjon, noe som kan svekke kommunestyrets styringsevne. I hvilken grad har lav gjennomføringsevne sammenheng med manglende ressurser? Håndteringen av personellressursene svekker enhetens gjennomføringsevne. Enheten har ikke god nok kompetanse på alle områder de har behov for, og utviklingsplaner mangler. De ansatte ved enheten forteller om et svært stort arbeidspress der tid og bemanning ikke har strukket til i forhold til arbeidsmengde. Enheten har ikke gjennomført bemanningsplanleggingen etter kommunestyrets forutsetninger. Enhetsleder sier det har manglet på tid til økonomi- og personelledelse. Revisor ser det som viktig å også rapportere personellressurser i sammenheng med status på prosjekt. Vedtakene har fått bevilget midler, men det kan ikke alltid dokumenteres at de bevilgede pengene er styrt mot vedtakene. Det bør sikres at alle budsjettendringer innarbeides i regnskapssystemet. Enheten har brukt konsulentmidler uten at dette er avsatt på budsjett. Når alle utgifter til et prosjekt ikke blir ført på prosjektnummeret i regnskapet blir det vanskelig å Telemark kommunerevisjon IKS 25

27 få oversikt over prosjektets faktisk kostnader. Men økonomistyring ser ikke ut til å være en veldig viktig forklaringsvariabel på manglende gjennomføringsevne. Hvordan arbeider enheten med ansattes motivasjon og arbeidsvilje? De ansattes vilje til å iverksette og deres godkjenning av vedtakenes/prosjektenes nytte eller verdi ser ikke ut til å være en særlig sentral forklaringsvariabel på manglende gjennomføring. Arbeidsgiverpolitisk plattform ser i liten grad ut til å være forankret i enheten. Ingen av de ansatte som revisjonen har snakket med kjenner til kommunens felles verdgrunnlag og verdiord: o Trygghet o Raushet o Anerkjennelse o Initiativ o Humor Om revisor skal oppsummere samtalene med de ansatte i kommunens verdiord, så er større grad av raushet og anerkjennelse, særlig fra omgivelsene noe som kan bidra til å øke trivselen ved enheten. Anbefaling For å bedre evnen til å iverksette og å følge opp politiske vedtak anbefales følgende: o Mål for teknisk enhet bør vedtas i sammenheng med tiltakene som innvilges i budsjettet for kommende år. o Enheten bør bruke tidsfrister i arbeidsprogram, fremdriftsplaner og avtaler. o Risikovurdering av komplikasjoner i anskaffelsesprosesser bør inngå i saksutredning forut for vedtak om tidsfrist. Tidsfrister bør ha et realistisk ambisjonsnivå. o Kommunen bør etablere system for klarering av ansvar og roller der flere avdelinger/enheter er involvert i en sak. o Enheten bør anskaffe relevant styringsverktøy og i større grad benytte fremdriftplaner / prosjektplaner. o Enheten bør sikre leveranser fra eksterne leverandører med skriftlige kontrakter, for eksempel ved å ta i bruk Tinn kommunes oppdragsavtale. o Det bør etableres et system der fremdriftsplaner / prosjektplaner blir fulgt opp. o Tertialrapportene bør vurdere bruk av midler i forhold til mål for enheten. o Årsmeldingen bør inneholde resultatevaluering av målene. Telemark kommunerevisjon IKS 26

28 o Enheten bør rapportere på alle mål som er vedtatt for enheten. o Enheten bør sørge for å rapportere på det grunnlaget som er vedtatt i arbeidspolitisk plattform. o Det bør sikres at alle budsjettendringer innarbeides i regnskapssystemet. o Enheten bør etablere personalplaner / bemanningsplaner slik intensjonen er i arbeidsgiverpolitisk plattform. o Enheten bør sørge for opplærings - og kompetanseutviklingsplaner. o Kommunen bør vurdere om egen praksis omkring lederutvikling er god nok. Telemark kommunerevisjon IKS 27

29 Litteratur og kildereferanser Bøker: Hansen, Svein Kolstad og Negaard, Arve (2006): Økonomi på tvers. Gyldendal Norsk Forlag AS Egeberg, Morten 1984: Organisasjonsutforming i offentlig virksomhet. Tanum - Norli Roos, Gøran; Von Krogh, Georg; Roos, Johan (2010): Strategi. Fagbokforlaget Kjellberg, Francesco og Reitan, Marit (1995): Studiet av offentlig politikk. Tano Bøker med redaktører: Offerdal, Audun (2000) : Iverksettingsteori resultatene blir sjelden som planlagt, og det kan være en fordel?, Baldersheim, Harald og Rose, Lawrence E (red): Det kommunale laboratoium. Fagbokforlaget Vedlegg Vedlegg 1: Rådmannens høringsuttalelse Vedlegg 2: Revisjonskriterier Vedlegg 3: Metode og kvalitetssikring Telemark kommunerevisjon IKS 28

30 I. Vedlegg 1: Rådmannens/Administrasjonssjefens høringsuttalelse TINN KOMMUNE Rådmann Telemark kommunerevisjon IKS Postboks SKIEN Att.: Inger Lognvik Deres ref: Vår ref Saksbeh: Arkivkode: Dato: 2010/ Rune Lødøen, tlf Forvaltningsrevisjonsrapport: Gjennomføringsevne i teknisk enhet. Høringsuttalelse fra rådmannen. Teknisk etat har en nøkkelfunksjon i forhold til gjennomføring av politiske vedtak. Rådmannen anser denne forvaltningsrevisjonsrapporten som et viktig grunnlag for å finne fram til og iverksette tiltak som både kan øke mulighetene for at kommunen og enhetens mål oppnås og forbedre arbeidsituasjonen for de ansatte i teknisk enhet. Rapporten viser tydelig at de ansatte i enheten har et stort arbeidspress. Men den uttrykker også at de ansatte har arbeidsvilje og motivasjon, men at raushet og anerkjennelse savnes. De ansattes innsatsvilje er ikke årsak til eventuell manglende gjennomføringsevne. Utover dette har rådmannen har noe kommentarer til rapporten. Det blir sagt at mål for enhetens drift settes i ettertid i kommunens årsmeldinger og da etter årets utløp. Det er nok riktig at målformuleringer er tatt inn i årsmeldingene, men selve målene fastsettes i forkant i forbindelse med kommuneplan, budsjett- og økonomibehandling og i lederavtale mellom enhetsledere og rådmann. Jeg er imidlertid enig i at målene for teknisk enhet bør tydliggjøres bedre og komme klart til uttrykk i forkant av året. Målene må også kommuniseres til de ansatte i enheten. Et viktig moment som kan svekke gjennomføringsevnen og som ikke i særlig grad blir behandlet i rapporten er at det stadig gjøres vedtak om nye tiltak gjennom hele året. Disse kan ofte komme inn og forstyrre de framdriftsplaner enheten har lagt og medføre at planlagte Telemark kommunerevisjon IKS 29