Beste praksis i bruk av PPM og Clarity

Transkript

1 Beste praksis i bruk av PPM og Clarity Marianne Østvand, Sykehuspartner, seksjonsleder innen prosjektledelse (Tidligere programleder plattform og ass. programleder infrastrukturmodernisering)

2 Innhold Bakgrunn Sykehuspartner Fra plattform til Infrastrukturmodernisering Erfaringer Suksessfaktorer Eksempel

3 Historisk Utviklingene i Sykehuspartner har gått fra mindre tekniske infrastruktur prosjekter til komplekse programmer med mange store og små prosjekter som omhandler både tekniske infrastruktur prosjekter og prosjekter som er mer rettet mot kjernevirksomheten i helseforetakene, slik som RIS / PACS, LAB og PAS/EPJ

4 Utvikling type prosjekter FØR Hovedvekt på mindre prosjekter, leveranser innenfor og uten for SLA NÅ Hovedvekt på Felles regionale programmer Felles Regionale Programmer Felles Regionale Programmer Store prosjekter per helseforetak Store prosjekter per helseforetak Mindre prosjekter/ leveranser Mindre prosjekter/ leveranser Drift- /interne prosjekter Drift- /interne prosjekter

5 Utvikling vekst av prosjektledere jun.13 jan.14 jun.14 des.14 Fra koordinering til programledelse, ansatte prosjektledere inn i sentrale roller i de store prosjektene / programmene Stor etterspørsel etter SP-ansatte prosjektledere Mange innleide, og samspill er viktig, for å bygge team Nye prosesser og økt kvalitet i leveranser for styrke og gjennomføringsevne Prince2 Sertifiserer alle ansatte Ansatte Innleide Totalt

6 Helse Sør-Østs strategiske plan ( ) gir føringer til fornying og standardisering Helse Sør-Østs strategiske plan ( ) oppsummeres i to hovedområder for fremtidig fokus og ressursallokering: Et løft for kvalitet og pasientsikkerhet Fornyingsprogram for standardisering og teknologiske løsninger Helse Sør-Østs strategi Digital fornyings Helse Sør-Øst har etablert et program som skal sikre at vi oppnår våre målsetninger for fornying, standardisering og regionale teknologiske løsninger hovedmål Digital fornyings effektmål Helse Sør-Øst har etablert programmet: «Digital fornying - for bedre pasientsikkerhet og kvalitet» Seks strategiske programmer

7 Digital fornying omfatter seks strategiske programmer + Nytt sykehus Regional Regional klinisk klinisk dokumentasjon sjon Laboratoriedatasystem Regional RIS/PACS Digital samhandling Virksomhetsstyring og økonomi Nytt Sykehus i Østfold Infrastrukturmodernisering Kliniske programmer

8 Identitets- og tilgangsstyring Min Arbeidsplass Sikkerhetsprosjekter Integrasjonsprosjektene Program IKT-plattform IKT Plattform Programleder Marianne Østvand Ass. delprogramleder Frode Sivertsen Omleggingsprosjekter Plattformutviklingsprosjekter Lokalt prosjekt* Innlandet Lokalt prosjekt* Vestre Viken Lokalt prosjekt* MHH Lokalt prosjekt* OUS Omlegging Innlandet Lise Westskogen Omlegging Vestre Viken Omlegging MHH Ketil E. Hansen Omlegging OUS Arild Jacobsen Filstruktur M. Mikaelsen Nettverk A. Høilund SW-distribu. C. Ytre-Eide Fase 2 Arild Jacobsen Arbeidsflate Rune S. Nielsen-Næss Sikker print Jonas Gjendemsjø Citrix 6.5 Alexander Berntzen Samordnet komm. Terje Aurdal Vurd. av OS for HSØ Steffen Svarstad Utfasing av Win XP & Vista Esben Kristoffersen Konk.utsetting av oml.tjenester. Anne Blakstad Reg. løsn. for brukerens int.tilgang Steffen Svarstad Integrasjonstj. og -praksis Jarle Boland Integrasjonsplattform Yvonne Garshol Integrasjonstjenester Per-Christian Aubert Ident- og tilg.styring Lasse Bergan Reg. IDM-løsning Marco Radziwill Sikkerhetstjenester Jonas Gjendemsjø DLP Jonas Gjendemsjø * Egen styringsgruppe / leder gruppe på HF-siden

9 Program Infrastrukturmodernisering (IMP) Helse Sør-Øst Adm. Direktør Programeier Fornyingsstyret Programstyre Ingvild Berlin Kalleberg, SP (leder) Ketil Are Lund, HSØ Thor Lunde, SP Even Krogstad, SS Kenneth Solstrand, OUS Roar Halvorsen, SI NN, SØ Janne Pedersen, AHUS Lene Månsson, STHF Jan Erik Augestad, Sykehusapotekene Narve Furnes, VVHF Espen Andersen, SiV Hans Kristian Skara, Sunnaas Lasse Sølvberg, KTV Målbilde-, arkitektur- og sikkerhetsfunksjon (MAIS) Programarkitekt Sikkerhetsarkitekt MAIS støtte Programledelse Programleder Olav Berg Assisterende programleder Marianne Østvand Programkontor Programstøtte Økonomi Kommunikasjon Delprogram PLATTFORM DATASENTER NETTVERK TELEKOM INTEGRASJONS TJENESTER ARBEIDSFLATE

10 Fra Plattform til IMP s omfang og ansvarsområder Globalt Nasjonalt RHF Sykehus Avdeling På farten Hjemme Målbilde- og arkitekturfunksjon Datasenter, Nettverk, Telekom, Arbeidsflate, Tjenesteintegrasjon

11 Sykehuspartner Helse Sør-Øst Styringsstruktur Fornyingsstyret (HSØ) Mandat/Budsjett, B2 info Programstyret B2 info, B3, B4 og B7 > terskel* Programledelse B3,B4 og B7 Prosjektstyre (Delprogramleder, leverandør, SP, HF ++) B3-B7 Prosjektledelse Løpende B3-B7 Endringsråd Endringer > terskel (Delprogramleder, Arkitekt, Økonomi, Sikkerhet, Programkontor)

12 4 typer prosjekter 1. Omleggingsprosjekter Følgende stiller i prosjektstyret Delprogramleder (Ansvarlig) HF-representant Mottaksprosjektleder Prosjektleder 2. Prosjekter med leveranser av regional tjeneste til flere/alle helseforetak (regionale hovedprosjekt) Programledelsen utgjør prosjektstyret 3. Prosjekter med leveranse av regional tjeneste til ett helseforetak (HFdelprosjekt/leveranseprosjekt) Følgende stiller i prosjektstyret Delprogramleder (Ansvarlig) HF-representant Sykehuspartner Prosjektleder Mottaksprosjektleder Leverandør 4. Regionale prosjekter med leveranser til Sykehuspartner Følgende stiller i prosjektstyret Delprogramleder (Ansvarlig) Sykehuspartner Prosjektleder Prosjektstyrenes ansvar og myndighet Prosjektstyrene har ansvar for og myndighet til å ta beslutninger som knytter seg til funksjonell og teknisk løsning, fremgangsmåte, avklaringer med leverandør og oppstart av prosjektaktiviteter (herunder B5 og B6). Eventuelle uklarheter mtp regionale føringer og styringsprinsipper løftes videre, enten i programledelsesdimensjonen eller til Målbilde- og arkitekturfunksjonen B3, B4 og B7 løftes som en anbefaling av prosjektstyret til programledelsen i Infrastrukturmodernisering Ved alle beslutningspunkter skal programcontroller, programarkitekt og sikkerhetsarkitekt, dvs Målbilde og arkitekturfunksjonen involveres i arbeidet og gi sin anbefaling til godkjenning før det legges frem for programledelsen. Prosjektøkonomien skal kvalitetssikres av programcontroller Endringer som påvirker omfang, risiko, avhengigheter, fremdrift, ressurser, kostnader, måloppnåelse,gevinster eller kvalitet tas i endringsrådet for det relevante delprogrammet. Prosjektleder legger frem endringsmeldinger med delgodkjenning fra HF og eventuelle andre relevante parter (Sykehuspartner) for sitt endringsråd Se neste side for detaljer

13 Godkjenner Delgodkjenning / forankring Utfører Beslutningsdokumenter Fase Godkjenner Informeres/ godkjenner over terskel Fornyingsstyret Programstyret Programstyret Programstyret Programstyret Programledelsen Fornyingsstyret Programstyret Fornyingsstyret Programstyret Programledelsen Programledelsen Programledelsen Prosjektstyre Programledelsen Programledelsen Behovs-/ idéfase Foranalyse-/ konseptfase Planleggings-/ forprosjektfase Gjennomføringsfase Pilotering Ibruktagelse Drifts / gevinstrealiseringsfase B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 Behovsdokumentasjon Foranalysemandat Foranalyserapport Løsningsbeskrivelse Prosjektmandat Prosjektdirektiv ROS-analyse Gevinstplan Overleveringsdokumenter Sluttrapport prosjekt Sluttrapport gevinstrealisering Behovsfase Foranalysefase Forprosjektfase Gjennomføringsfase Driftsfase HFet beskriver behovet og føringer OML SP og HF beskriver behov, policyer og føringer REG DPL utarbeider B2 prosjektmandat (Foranalysemandat) Prosjektleder gjennomfører SP, HF og leverandør deltar Prosjektleder gjennomfører HF deltar, leder HFinterne aktiviteter OML og REG SP deltar i henhold til behov REG Leverandør deltar Prosjektleder gjennomfører HF deltar, leder HF-interne aktiviteter Regionale fora orienteres Leverandør deltar Gevinsteiere dokumenter gevinstrealisering DPL koordinerer sluttrapport gevinstrealisering HF anbefaler B2 OML Regionalt nivå og MAF/SA/PC delgodkjenner B2 REG HF delgodkjenner B3 foranalyserapport, prosjektmandat, løsningsforslag og estimert tjenestepris OML Estimert tjenestepris REG er forankret med relevante/alle HF PRS og MAF/SA/PC delgodkjenner B3 REG, inkl løsningsforslag HF anbefaler B4 OML PRS og MAF/SA/PC delgodkjenner B4 REG Prosjektleder anbefaler B5, B6 og B7 REG HF og prosjektleder anbefaler B5, B6, B7 OML Prosjektleder anbefaler endelig tjenestepris ved B7 DPL anbefaler B8 til PL PL godkjenner B2 og prosjektmandat (foranalysemandat) mindre enn terskel. Løftes evt til PS PS og FS informeres om B2 av alle prosjekter PL godkjenner B3 foranalyserapport for alle prosjekter PL godkjenner B3 Prosjektmandat inkludert budsjett mindre enn terskel. Løftes evt videre til PS HF godkjenner kvalitetssikret estimert tjenestepris OML PL godkjenner B4 gevinstplan og direktiv mindre enn terskel PRS godkjenner B5 og B6 HF godkjenner endelig tjenestepris ved B7 OML PL godkjenner B7 og behandler sluttrapport mindre enn terskel, inkl endelig tjenestepris REG. Eskaleres evt videre til PS PS godkjenner B8 og behandler sluttrapport gevinstrealisering etter fremlegging fra PL PS = Programstyret, PL = Programledelse, DPL = Delprogramleder, PRS = Prosjektstyre (DPL(beslutter) og andre ressurser (HF ved OML)), MAF = Målbilde- og arkitekturfunksjon( inkl. Programarkitekt), SA = Sikkerhetsarkitekt, PC = Programcontroller, OML = omlegging, REG = regionale-/utviklingsprosjekter

14 Faser i PPM B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 Behovs-/ idéfase Foranalyse-/ konseptfase Planleggings-/ forprosjektfase Gjennomføringsfase Pilotfase Ibruktakelsefase Drifts / gevinstrealiseringsfase Prosess frem mot kontraktsignering i anskaffelser B4 Prosjektet utarbeider kravspesifikkasjon Prosjektdirektiv utarbeides, og leverandør velges Prosjektdirektiv behandles i programstyret Prosjektet v/prosjekteier signerer kontrakt Gjennomføringsfase Fremdriftsplan Budsjett Løsningsdesign Avtaler med HF:ene

15 Hvordan har vi benyttet Clarity Alle beslutningspunkter Effektmål og resultat mål og gevinst Styrende dokumenter, slik som prosjektmandat, foranalyserapport, prosjektdirektiv, ROS analyse, gevinstplan og sluttrapport Endringshåndtering Statusrapportering på overordnet, fremdrift, økonomi, risiko, kvalitet pr. 15. i mnd. Samtidig oppdateres følgende: Ressursendringer / bestilling Aktiviteter med milepæler(minimum hvor mye utført i %) Prognose Risiko

16 Faser i PPM IMP har benyttet PPM modellen sammen med Prince 2 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 Behovs-/ idéfase Foranalyse-/ konseptfase Planleggings-/ forprosjektfase Gjennomføringsfase Pilotfase Ibruktakelsefase Drifts / gevinstrealiseringsfase PPM modellen benyttes som et overordnet verktøy, slik at beslutninger blir tatt på riktig nivå styringsmessig. Prince2 benyttes i prosjektene for å lage arbeidspakker og gjennomføre de forskjellige aktivitetene innenfor mandatet. Ved omfangsendring eller fremdriftsplaner blir forskjøvet eller økonomiske endringer blir dette håndtert som avvik og endringsmeldinger. Rapporteringen til styrende organ gjøres på avvik.

17 Benytte i Prince2 / MSP God definisjon på hva prosjektet skal gjøre, (prosjektmandat) og la prosjektleder styre innen for dette, så lenge ikke endringene går utover omfang, tid eller kost -> Endringshåndtering Rapprotering kun på avvik Fokusere på: Terskler Beslutningsprosesser Endringsstyring Arbeidspakker Gir mer tid til program og prosjektledelse, og håndtering av avvik. Statusmøter med programledelsen og prosjektleder 1 gang pr. mnd, i forbindelse med Clarity rapportering. Endringsråd hver tirsdag, der saker kan meldes inn torsdagen før.

18 Foretaksledelse (ansvarlig foretak) Mandat Direktiv Mandat Sluttrapport Sponsor gruppe Budsjettmidler tildeles for ett år om gangen i den ordinære budsjettprosessen. Godkjent mandat Forme Program Godkjenner mandat og budsjettramme Godkjenner oppstart Gjennomføre program Orientering Orientering Orientering Programstyret Disponere og følger opp tildelte budsjettmidler i tråd med målbilde for programmet Oppretter og avslutte prosjekter, godkjenne prosjekters resultater Vi bruker MSP Programledelse Programmet budsjetterer og styrer økonomien innen sine del-program og prosjekt -mandater

19 Innhold Bakgrunn Sykehuspartner Fra plattform til Infrastrukturmodernisering Erfaringer Suksessfaktorer Eksempel

20 Erfaringer PPM modellen / Clarity Utarbeide retningslinjer for Programstyrer og styringsgrupper Hvilket nivå skal de styre på, og hva skal de styre etter Fokusere på endringsstyring / endringsledelse Implementeres i PPM modellen. Endringer - omfang, kostnader og tid Hvilke terskelverdier skal prosjektene styre etter (her kommer digital fornying med retningslinjer) Utarbeidelse av leveranse dokument på B3 eller B4, som sier noe om når en B6 (ibruktagelse) inntreffer på hvert Helseforetak Utarbeidelse av en prosjekt dokument på B3 eller B4 som hele prosjektets levetid, og i tillegg sier noe om hvordan løsningen skal driftes og forvaltes når prosjektet er avsluttet (eks. fra oljebransjen) Innarbeide Anskaffelse prosess i PPM modellen Enklere og raskere og få ut og legge inn aktivitetsplan (milepæler) i Clarity Bedre responstid på Clarity Utarbeidelse av rapporter i Clarity Generelt i SP / Helse Sør-Øst Premissgiver må definere gode nok retningslinjer, slik at styring på avhengigheter og prioriteringer i prosjektene blir enklere Arkitektur og målbilde fokus, og etablering retningslinjer og veikart Kurs i det å sitte i styringsgrupper / programstyre, slik at alle er beviste på sitt ansvar og mandat Ressurser Ressursene inn i prosjektene skal både gjennomføre prosjekter og håndtere drifts oppgaver for å ivareta sikker og stabil drift Prosesser ikke godt nok etablert og gjort kjent i organisasjonen Siloorganisering i drift og forvaltning istedenfor prosesser på tvers.

21 Innhold Bakgrunn Sykehuspartner Fra plattform til Infrastrukturmodernisering Erfaringer Suksessfaktorer Eksempel

22 Suksessfaktorer Innarbeide samme prosjektmetodikk for alle både prosjektledere og prosjektmedarbeidere PPM modellen i HSØ Prince2 / MSP Fokusere på endringsledelse Utvikle PPM modellen videre, slik at nye viktige styringsdokumenter kan utarbeides. (Eks: Leveransedokument med alle B6, prosjektdokument som inkl. drift og forvaltning) Utvikle PPM modellen til å omhandle anskaffelser Rolleforståelse for Programstyre, styringsgrupper og program/prosjekteiere Programmene og Prosjektene må ta ansvar for de planen de jobber innenfor, slik at man kan rapportere på avvik (Prince2) Alle må gjennomgå opplæring i Prince2 Virksomhetsarkitektur som virkemiddel mot målet

23 Innhold Bakgrunn Sykehuspartner Fra plattform til Infrastrukturmodernisering Erfaringer Suksessfaktorer Eksempel

24 Porteføljen

25

26

27 Risiko og Endring

28 Aktiviteter

29