Army Corps of Engineering:

Transkript

1 PARTNERING Army Corps of Engineering: «Construction partnering means developing a cooperative management team with key players from the organizations involved in a construction contract. The team focuses on common goals and benefits to be achieved through contract execution and develops processes to keep the team working towards those goals. Partnering means excercising leadership for the entire engineering team».

2 PARTNERING Partnering: ikke et totalentrepriseprosjekt med noen entreprenørakseptable tilpasninger!!! Bruker, Byggherre og Rådgivere i balanse da også med entreprenører og sentrale leverandører.

3 Målsetting 1. Minimalisering av investeringen (dog med noen styrte disposisjoner for å kompensere for negative forhold relatert årskostnader, miljø, arkitektur eller annet)? eller 2. Maksimering av value for money (nyttekostnadsoptimalisering)?

4 Byggeprosjektenes fire kostnadselementer: 1. Prosjektering (program, design, produksjons- og logistikkplaner) 2. Produksjon (tilvirkning, materialhåndtering, transport, sammenføyninger) 3. Transaksjonskostnader 4. Prosess- og prosjektledelse

5 Sammenheng mellom kostnadselementene: Mål 1: minimalisert investering Investerings kostnad Totalkostnad Produksjonskostnader Prosjekteringskostnader Optimalt prosjekteringsomfang Prosjekterings timer

6 Sammenheng mellom kostnadselementene: Mål 2: maksimert nytte/kost Nytte/kost Nyttekurven Prosjekteringskostnad/time Optimalt prosjekteringsomfang Prosjekteringstimer

7 Anbudskonkurranse arkitekt Anbudssum Kr Fig. 10 Prosjekt Arkitekt Gjennomsnittsverdi: Kr St.avvik=+/- 33% Største differense (Range): Kr Anbyder

8 Nytte/kost Kost/nytte-funksjon Nyttekurven Prosjekteringskostnad/time Optimalt prosjekteringsomfang Prosjekteringstimer

9 Virkemidlene Kontraheringsstrategi basert på en utvelgelses- og tildelingsordning av aktører som fokuserer på kompetanse og mindre på pris Felles mål Organisering og valg av entreprisemodell ut fra best mulig helhetssyn og reduksjon av suboptimaliseringer Nytt kontraktssystem Et sett spilleregler for konflikthåndtering Vederlagsform med insitamenter for kreativitet, nøkternhet og helhetlig sett gode løsninger, men også sanksjoner for negative avvik

10 Virkemidlene To-tre-trinns kontraktsstrategi etter opsjonsprinsippet rett til å avbryte samarbeidet ved to milepæler: ved avsluttet fase 1: konseptfase med definert referanseramme for prosjektkostnad. ved avsluttet fase 2: sluttført detaljprosjektering Prosessfokusering Teambygging Sterk og forpliktende brukermedvirkning Samlokalisering av de sentrale aktører? Benchmarking av prosess og resultat?

11 SAMHANDLING ELLER KONFLIKT Motstridende mål ==> KRIG NS 3430/NS 3431/ NS3406/NS 8401 Forhandlinger? Felles mål ==> SAMHANDLING Partnering-/samhandlingskontrakt

12 Partnering Leverandører: *Komponent- og systemkompetanse * Miljøkompetanse Brukere: * Funksjonskompetanse Byggherre: * Prosesskompetanse * Teknisk og driftsmessig kompetanse Entreprenører: * Produksjons- og innkjøpskompetanse * Styringskompetanse SAMHANDLING Prosjekterende: * Form * Helhet * Styringskompetanse

13 Byggeprosess

14 Byggherrens primæransvar Byggherrene har et særlig ansvar for å få til ønsket utvikling, men...

15 Byggherrens påvirkning Mangelfull byggherrestøtte 0,43** (0,65**) Prosjektfiasko 0,62** 0,35** PGLs mangelfulle teknologibruk

16 Organisering i prosjekteringsfase Møtestruktur PG må være operativ og effektiv Møteplan med agenda Delegering av beslutningsmyndighet Samspillsarenaer må etableres Utredningsgrupper Prosjekteringsmøter Samlokalisering?

17 Kontraktssystemet PARTNERINGAVTALEN Del I: Partneringavtale mellom byggeier og samtlige alliansepartnere Regulerer samarbeidet (nedtoner varslingsregelen) Angir mål og suksesskriterier Angir oppgjørsform og incitamentsprinsipper byggeier de utførende innen alliansen Definerer byggeierens sanksjonsmuligheter overfor de utførende innen alliansen Angir krav til sikkerhetsstillelser Skisserer hovedprinsipp og dokumenter for kontraktdel II, III og IV Del II: Leveranse- og oppgjørsdel, inngås mellom utførende i alliansen og byggeier og mellom aktørene innenfor arbeidsfellesskapets / totalentreprenørens organisasjon. Spesifiserer kontraktmålsum og forutsetningene for denne Presiserer det solidariske ansvar for gjennomføring prosjektering og produksjon Regulerer leveransene og kontraktmålsumoppgjøret Presiserer forutsetninger relatert hevning av avtale Presiserer garantiansvarsforhold

18 Kontraktssystemet PARTNERINGAVTALEN Del III: Leveranse og oppgjørsdel for partneringalliansens ansvar i garantiårene, inngås mellom utførende i partneringalliansen og byggeier ifm. overtalelsen. Spesifiserer forutsetninger knyttet til håndtering av alliansens oppgaver og ansvar i garantitiden. Presiserer alliansens solidariske ansvar for retting av forhold i garantitiden som tilligger alliansen, herunder prinsipper for ansvarsavklaring bestiller - alliansen og alliansen - allianseaktører. Presiserer forutsetninger knyttet til tilbakeholdelse av et omforent beløp fra sluttoppgjøret for håndtering av forhold som må rettes og som har sin årsak i disposisjoner og valg vedtatt av partneringalliansen

19 Del I: Målsettinger og måloppnåelse. Målsetting: Alliansen (byggherre, brukere, arkitekt, RI og entreprenører) som enhet og alliansens enkelte medlem er fornøyd med gjennomføringen av prosjektet og med sluttresultatet, idet skolen er estetisk og fysisk tilrettelagt for at overordnede skolefaglige mål skal kunne innfris Hvor bra anser du at omforente mål nedfelt i alliansens kvalitetsprofil er oppnådd i prosjektet? A01A : Bedre enn andre prosjekt jeg har erfaring fra 2: Likt med 1: Dårligere enn , Fr eq ue nc ,00 4,00 5,00 Frequency ,00 3,00 A01A A01B

20 MMålsetting: Funksjonelle, effektive og fleksible areal- og romløsninger og en totalløsning som tilfredsstiller overordnede forutsetninger for arealforbruk, sambruk, bruksfrekvenser og åpningstider 20 B01A 4,1 20 3: Bedre enn andre prosjekt jeg har erfaring fra 2: Likt med 1: Dårligere enn.. B01B Frequency 0 3,00 4,00 5,00 Frequency 0 2,00 3,00 B01A B01B

21 MMålsetting: Bruken av ny teknologi gir fremtidsrettede løsninger som sikrer lavere driftskostnader og klimastyring 12 C04A 14 3: Bedre enn andre prosjekt jeg har erfaring fra 2: Likt med 1: Dårligere enn.. C04B , Frequency 2 0 2,00 3,00 4,00 5,00 Frequency 2 0 1,00 2,00 3,00 C04A C04B

22 Målsetting: Material- og systemvalget sikrer lave drifts- og vedlikeholdskostnader 10 D02A 3: Bedre enn andre prosjekt jeg har erfaring fra 2: Likt med 1: Dårligere enn.. 12 D02B , Frequency 2 0,00 3,00 4,00 5,00 Frequency 2 0 2,00 3,00 D02A D02B

23 Målsetting: Miljøsatsingen er synlig i alle deler av prosjektet og skaper interesse i skolemiljø. rådgiver- og byggemiljø. 16 D05A 3: Bedre enn andre prosjekt jeg har erfaring fra 2: Likt med 1: Dårligere enn.. 14 D05B , Frequency 4 2 0,00 3,00 4,00 5,00 Frequency ,00 3,00 D05A D05B

24 Del II: Suksesspåvirkere. Alliansen har forsøkt å fokusere på elementer (suksesspåvirkere) som alliansen mente ville bidra til suksess, dvs. måloppnåelse. Spørsmålet til kandidatene var i hvilken grad man mener at alliansen har fulgt opp disse suksesspåvirkerne. Poengsetting samme som for hovedmålene samt prosainnspill. Til sammen 61 spørsmål. Del III: Analysedel / Hva har hatt påvirkning på suksess? Analysen er ikke basert på en tilfeldig utvelgelse, men en utvelgelse basert på en såkalt faktoranalyse som viser hvilke enkeltspørsmål som har samhørighet, men slik at eventuelle totale bom i forhold til logikk er fjernet. Dataprogrammets forslag til samhørighet korrigert for åpenbare logiske bom er kalt indekser og er gitt navn. En indeks representerer i realiteten en miks av ulike suksesspåvirkere i form av prosesser, strategiske valg, handlinger, ledelse osv. Enkelte faktorer er av dataprogrammet vist å ha betydning for mer enn en indeks og inngår derfor i flere.

25 Del II: Suksesspåvirkere. Noen presiseringer: Analysen og resultatene gjelder kun dette prosjektet og er ikke generaliserbare for andre prosjekt, verken tradisjonelle eller de etter samspillmodeller. På grunn av mange hull i besvarelsene er undersøkelsen slik at det også er knyttet usikkerheter til funnene. Tilsvarende undersøkelser av flere partnerskaps- og samspillprosjekt vil gi et godt grunnlag for mer generelle konklusjoner. Analysen forteller hvilke indekser (prosesser) som synes å ha klar påvirkning på grad av opplevelse av suksess. Analysen forteller IKKE hvorvidt prosessene osv. relatert den enkelte av de faktorene som inngår i indeksen har vært god eller ikke. Analysens formål er å få frem hvilke indekser man sikkert mener har virket inn på resultatet. Kanskje det er disse indeksene/prosessene man bør ta tak i ved neste prosjekt og søke å forbedre.

26 Følgende faktorer HAR påvirkningskraft på suksessfaktoren: (graden av opplevd suksess): Målsetting 2. Målsetting. 3,5 Middelverdi: 3,51 3,0 2,5 Indeksen inkluderer suksesspåvirkerne 15, 16, 34, 36, 44, 47. 2,0 15 Var de overordnede forutsetninger godt nok definert og vedtatt som grunnlag for p-gjennomføringen? 16 Har det vært nært og konstruktivt samspill med byggherre, brukere og drivere? 34 Har beregning av kontraktmålsum vært basert på et godt utredet og kvalitetsikret forprosjekt? 36 Har det vært etablert tett samarbeid med byggherrens driftspersonell og har erfaringer blitt vektlagt? 44 Har byggeplassorganisering og "rent bygg" - budsjettet gjenspeil gjennomføringsnivået 47 I hvilken grad har HMS-organiseringen på byggeplass bidratt til måloppnåelse. Frequency 1,5 1,0,5 0,0 2,83 3,00 3,17 3,33 3,67 4,00 4,17 4,33 Målsetting

27 Følgende faktorer HAR påvirkningskraft på suksessfaktoren (graden av opplevd suksess): 1. Kvalitetsstyringen (KS-styring). Middelverdi: 4,05 Indeksen inkluderer suksesspåvirkerne 19-22, 24, 39-44, 48, 50, 54: 3,5 KS-styring 19 Har det vært godt organisert og bred prosjektgranskning av skisseprosjekt og forprosjekt? 20 Tverrfaglig fokus på optimalisering av tekniske areal og kommunikasjonsareal? 21 Tverrfaglig fokus på transportveier, kommunikasjon, fellesareal, tilrettelegging for funksjonshemmede? 22 Har grensesnitt kunst og bygningsmessig vært koordinert? 24 Er det benyttet spesialrådgivere, spesialleverandører, og relevante referansegrupper/personer? 39 Har alle etterstrebet "null feil" ved å gjøre ting rett og komplett første gang? 40 Har man benyttet spesialkompetanse i prosjekteringsfasene, produksjonsfasen og driftsfasen. 41 Har et vært bevisst og systematisk fokus på ivaretakelse av miljøhensyn samt vært foretatt årskostnadsberegninger ifm. valg av løsninger. 42 Har metoder for utvikling av gode mål og miljøriktig prioritering blitt tatt i bruk? 43 Er "rent bygg" vektlagt gjennom planleggings- og produksjonsfasen. 44 Har byggeplassorganisering og "rent bygg" - budsjettet gjenspeil gjennomføringsnivået 48 Er det definert målsetting for hms, har hms-tallene blitt periodisk rapportert 50 Fornøydhet med alliansefunksjonen PLK (PL for alliansen) 54 Fornøydhet med alliansefunksjonen PGL (prosjekteringsleder) Frequency 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0,5 0,0 3,29 3,50 3,64 3,86 3,93 4,21 4,29 4,43 4,50 KS-styring

28 8. Økonomi Prosess- og system. 8. Erfa Økonomi 1. Organisering 2. Kvalitetssikring 3. Virksomhetsfunksjoner og dimensjonerende forutsetninger 4. Administrasjon 5. Tilstand 6. Byggeprogram Positive erfaringer: Godt økonomisk resultat, benchmarking viser gunstig prosjektkostnad, incitamentresultatet er bra. Lave prosjekterte driftskostnader (ref. årskostnadsberegningen). Øko-organiseringen i partnerskapet god. Øko-koordinatorfunksjonen verdifull. Periodisk rapportering mot sluttprognose god. Kritisk til kostnadsdrivende forslag. Kanskje spesielt gode effekter i samspillet ARK/Byggentreprenør. Negative erfaringer: Godt system for økonomistyring men variabel innsats fra enkelte entrepriseansvarlige trekker ned helhetsinntrykket av god og pålitelig økonomistyring. Vær nøye med valg av entrepriseansvarlige. Byggherrens håndtering av en tidlig meldt budsjettoverskridelse var ikke god nok, mye verdifull tid gikk tapt før kuttprosessen ble akseptert iverksatt. Dette førte også til at og prosessene mer parallelle enn ønskelig. 7. Utstyr 8. Økonomi 9. Kontrahering 10. Prosess, tid og ressurs 11. Dokumentasjoner Drift og vedlikehold

29 Organisering i prosjekteringsfase: PG - styret VAF Tekn. GridSource som integrator Bygge komite GS Project PL VAF Brukergruppe VAS Tekn. Spes. PGL Bruker Koord. RIE/ TUE ARK RIB TE Innkjøp RIB RIV/ TUV Byggeplass sjef BE/ TE ARK RIE - RIV gruppe TUE Jobbe mot arbeidsgrupper Mellom beslutningsmøter i PG

30 Et forandret syn på byggeprosessen Partnering er ikke en ny anskaffelses- eller entrepriseform, men en måte å organisere samarbeid mellom hovedaktørene i byggeprosessen. Konseptet kan brukes uavhengig av valgt entrepriseform. Fig: Den tradisjonelle byggeprosessen:

31 Et forandret syn på byggeprosessen (forts.) Fig: Partneringsprosessen:

32 Fordeler og ulemper med partnering (forts.)

33 Vederlagsformer Prisformater Fastpris Enhetspris Regningsarbeid Fikssum Fastpris Fastpris Prisstigning Prosentpåslag Tak Fast påslag Insentivt påslag Fastpris Prisstigning

34 Spesielle utfordringer; Viktig å endre holdninger totalentreprenør er ikke Totalentreprenør arkitekt skal ikke levere alle premisser entreprenører og leverandører inn i prosjektering søk på - ikke vent på informasjon ikke spør: hva trenger jeg - spør: hva trenger alliansen fra meg?