Kompetansestrategi for domstolene og DA

Transkript

1 Kompetansestrategi for domstolene og DA Domstoladministrasjonen 7485 Trondheim Tlf: Faks:

2 INNHOLD Forord 1 1. Bakgrunn 2 2. Formålet med kompetansestrategien 2 3. Kompetansebegrepet 2 4. Læringsutbytte 3 5. Roller og ansvar i kompetansearbeidet 3 6. Prioriteringer i kompetansearbeidet 4 7. Strategier og utviklingsmål i perioden 5

3 FORORD Kompetansestrategi for domstolene og DA ble vedtatt av vårt styre 6. desember Jeg vil takke alle som har bidratt til at vi nå har en kompetansestrategi. Kompetansestrategien angir utviklingsretning og overordnede prioriteringer. Strategien uttrykker ambisjoner, mens selve tiltakene vil bli konkretisert i handlingsplaner. I forbindelse med etableringen av Enhet for kompetanse ble det gitt føringer fra styrets side på at det skulle utformes en kompetansestrategi. Kompetanse er et satsningsområde for DA. Kompetansestrategien skal bidra til å understøtte helhetstenkningen og sørge for en større målretting i kompetansearbeidet i domstolene og DA. Det er lagt opp til en metodisk tilnærming og systematikk, som skal sikre kvalitet og ivareta dagens og fremtidens behov for kompetansetiltak. Målet er at medarbeiderne i domstolene og DA skal ha den nødvendige kompetansen for å møte fremtidens utfordringer. I kompetansearbeidet har vi alle et ansvar, selv om vi innehar ulike roller. Den enkelte medarbeider har et selvstendig ansvar for egen utvikling, ledere har en spesiell rolle som motivator og tilrettelegger, mens DA skal sørge for at de kompetansetiltakene som initieres møter domstolenes behov og utfordringer. Den enkelte medarbeiders kompetanse er vår viktigste innsatsfaktor. Kontinuerlig satsing på kompetanseutvikling i domstolene og DA ser vi på som en investering og som særlig viktig for å sikre at arbeidet utføres med riktig kvalitet. Dette krever en konstant årvåkenhet med hensyn til hvilken kompetanse medarbeiderne må inneha, og det forutsetter et system som evner å utvikle målrettede tiltak ut fra registrerte behov og strategiske veivalg. Samhandling mellom domstolene, DA og andre aktører er avgjørende for å videreutvikle pågående kompetansetiltak og utforme nye. Nordiske domstoler er generelt godt i gang med systematisk kompetansearbeid. På noen områder er de kommet lengre enn oss, på andre er vi i tet. Internasjonalt blir vi oppfattet som foregangsland på noen utvalgte områder, - det tenker vi å forsterke! Trondheim, 6. desember 2010 Tor Langbach direktør 1

4 1. BAKGRUNN Kompetansestrategien for domstolene og Domstoladministrasjonen (DA) skal bidra til å realisere dom stolenes idé- og verdigrunnlag, samt føringene gitt i Strategisk plan. I Strategisk plan står følgende: Kompetente medarbeidere på alle nivå er den beste forutsetningen for høy kvalitet i de rettslige avgjørelsene. Kompetansestrategien er ett av flere virkemidler for å understøtte domstolene sin hovedoppgave: å treffe de riktige og kloke avgjørelsene. DA har et overordnet ansvar for kompetanseutviklingsarbeid. Å arbeide målrettet med kompetanseutvikling handler om å ta utgangspunkt i domstolene sin egenart, behov og utfordringer. DA skal gjennom systematisk samhandling med domstolene kjenne hovedtrekkene i domstolenes utfordringer og behov, og tilrettelegge for kompetansetiltak som understøtter kjernevirksomheten i domstolene. Samfunnsutviklingen skjer i et stadig raskere tempo. Det pågår viktige endringsprosesser både med hensyn til domstolsstruktur, domstolsoppgaver og tradisjonelle arbeidsmåter. Globalisering og flerkulturelle utfordringer påvirker domstolene. Utdanningsnivået blir høyere og stadig flere samfunnskonflikter blir rettsliggjort. Kvalitativt gode rettslige avgjørelser kreves innenfor flere og mer komplekse områder. Faglig og prosessuell kompetanse er ut fra dette perspektivet svært viktig. Målsettingen er at norske domstoler til enhver tid skal fremstå kompetansemessig robuste, og være kjent for å ta rettslige avgjørelser som inngir tillit i det norske samfunn. DA skal besitte tilstrekkelig spiss- og breddekompetanse for å bidra til realisering av denne målsettingen. Domstolene og DA skal fremstå som attraktive arbeidsplasser. 2. FORMÅLET MED KOMPETANSESTRATEGIEN Med utgangspunkt i virksomhetsplaner og intensjonene i strategisk plan, er kompetansestrategien ett av flere verktøy som skal hjelpe domstolene til å utføre sin kjerneaktivitet. Strategien bygger på en helhetstenkning knyttet til kultur for kontinuerlig læring og forbedring i organisasjoner. Kompetansestrategien skal bidra til å sikre at domstolene og DA som organisasjoner, og den enkelte medarbeider, har relevant kompetanse for å ivareta de oppgaver som skal løses nå og i fremtiden. Intensjonen er at strategien skal bidra til å målrette kompetansearbeidet slik at de enkelte kompetansetiltakene som utvikles og tilbys, har god kvalitet og er verdiskapende for domstolene og DA. Kompetanseanalyser vil bli et sentralt verktøy for å beskrive fremtidens behov og dokumentere nåværende kompetanse i domstolene og DA. Strategien skal understøtte økt systematisk tenkning i kompetansearbeidet og faktisk læringsutbytte og nytteverdi. Strategien er ment som et felles redskap for domstolene og DA, og den skal klargjøre roller og ansvarsområder innenfor kompetansearbeidet. Kompetansestrategien gjelder for perioden Den omfatter de ansatte i de alminnelige domstolene i første og andre instans, jordskiftedomstolene og DA. Finnmarkskommisjonen og Høyesterett er ikke inkludert. 3. KOMPETANSEBEGREPET Kompetansebegrepet er tradisjonelt knyttet til formell kunnskap, gjerne ervervet gjennom skole- og utdanningssystem. I vår sammenheng forstås begrepet kompetanse som summen av kunnskap, ferdigheter og holdninger. Kompetanse utvikles og befestes gjennom erfaring. Personlige egenskaper har betydning for muligheten til 2

5 å tilegne seg kunnskap og omsette det vi har lært i en forbedret og mer hensiktsmessig atferd. 4. LÆRINGSUTBYTTE Kompetansearbeid er en investering. Det er avgjørende at vi arbeider systematisk og grundig i idéfasen, for å sikre oss at vi treffer reelle behov. De tiltak som iverksettes må i tillegg evalueres slik at de kan forbedres. For domstolene og DA er en slik tilnærming ledd i god kvalitetssikring. Dette vil hjelpe oss til å målrette arbeidet i planleggingsfasen og måle ønsket læringsutbytte i etterkant. Det er et mål å utvikle kompetansetiltak som oppleves nyttig i det daglige arbeidet og som fremmer motivasjon og videreutvikling. Å systematisk ha fokus på ønsket utbytte vil hjelpe oss til å gjøre kloke valg og videreutvikle dagens kompetansetiltak, med utgangspunkt i tildelte ressurser. 5. ROLLER OG ANSVAR I KOMPETANSEARBEIDET En tydelighet i forhold til roller og ansvar i kompetansearbeidet er avgjørende for å nå de ambisjoner som er satt av Domstoladministrasjonen (DA). Domstoladministrasjonen (DA) DA har i følge strategisk plan både en styrings- og en støttende funksjon. DA består av åtte ulike enheter som alle har spisskompetanse på sine fagområder. Enhetene bidrar i utviklingen innenfor sine fagområder og vil være sentrale i å få på plass konkrete kompetansetiltak i sam arbeid med domstolsansatte. Tiltakene må utvikles ut fra kunnskap om behov i de ulike domstolene, og endringer i samfunnet som påvirker domstolenes oppgaver. DA skal tilrettelegge for bistand, verktøy og prosesser innenfor systematisk kompetanse- og kvalitetsarbeid. Enhet for kompetanse Enhet for kompetanse i ble opprettet i 2009 for å ha et overordnet ansvar for utvikling og tilrettelegging av målrettet kompetansearbeid i domstolene og DA. Enheten gir rammer for arbeidet, prioriterer og organiserer. Det innebærer både et overordnet strategisk ansvar og en operativ rolle. Enheten har særlig ansvar for å ivareta tverrfagligheten i kompetansetiltakene som tilbys domstolene. I tillegg er enheten tildelt en koordinerende rolle for kvalitetsarbeidet. Rådet for kompetanseutvikling i domstolene og DA (Rådet) Rådet skal bistå DA ved å gi råd på et overordnet strategisk nivå. Videre skal Rådet sikre brukernes innflytelse på sentrale spørsmål som for eksempel satsingsområder, prioriteringer, opprettelse av fag-/arbeidsgrupper, metodebruk og evaluering av gjennomførte tiltak. Rådet har 11 medlemmer. Det er lagt vekt på at det skal ha bred sammensetning, og bestå av engasjerte medarbeidere som evner å se helhet. Representanter i Rådet er dommere og saksbehandlere fra hver av instansene i de alminnelige domstolene og fra jordskiftedomstolene. I tillegg er det representanter for administrative ledere i domstolene, dommerfullmektigene, ingeniørene fra jordskiftedomstolene og de ansatte i DA. Medlemmene er oppnevnt for en periode på tre år. Rådet ble etablert i 2009 for å ivareta den formelle medbestemmelse i tråd med Hovedavtalenes intensjon. Fag-/arbeidsgrupper Kompetansetiltak som iverksettes skal være best mulig faglig fundert og i samsvar med de behov dagens og fremtidens domstoler og DA har. For å sikre fagfokus og ivareta brukermedvirkning opprettes fag-/ arbeidsgrupper som kan bistå i arbeidet på det mer operative nivå. Det forutsettes at antallet grupper begrenses og organiseres slik at det ikke blir byråkratisk, eller for kostnads-/ arbeidskrevende. Gruppene organiseres ut fra en faglig, og ikke profesjonsbasert, tilnærming når det er hensiktsmessig i forhold til det/de aktuelle kompetansetiltak(ene). Det vil utvikles tiltak rettet mot de ulike stillingskategorier, både innenfor jordskifte og de alminnelige domstolene. 3

6 Fag-/arbeidsgruppene skal se til at de riktige saksfelt blir ivaretatt over tid og at tiltakene er målrettet. Fag-/arbeidsgrupper skal ledes og organiseres hensiktsmessig, sikre kvalitet og god ressursutnyttelse. Ansvars- og rollefordeling mellom DA og fagpersoner fra domstolene kan variere ut fra hva som tjener formålet best. Det kan bety ulik organisering og ledelse ut fra behov og fagområde. Oppnevnelse av fag-/arbeidsgrupper foretas av DA etter å ha rådført seg med Rådet for kompetanseutvikling i domstolene og DA. Leders ansvar i kompetansearbeidet Et bærende prinsipp er at ledere på ulike nivå er ansvarlige for å sikre nødvendig kompetanseutvikling hos de ansatte. Det er lederens ansvar å sørge for at organisasjonen til enhver tid har den kompetanse som trengs for å løse dagens og morgendagens oppgaver. Lederen må være bevisst sin rolle som kulturskaper. Det er et lederansvar å legge til rette for og motivere for lærings- og utviklings aktiviteter som understøtter kjerneaktiviteten i domstolene. Den enkelte leder er ansvarlig for å innhente og melde fra om behov for kompetansetiltak i forhold til organisasjonen eller fagområdet vedkommende har ansvaret for. Medarbeiders ansvar Den enkelte medarbeider tar ansvar for egen læring og bidrar til erfaringsdeling gjennom samhandling med andre. Medarbeiderne bør ha en kontinuerlig dialog med sin leder om kompetansetilførsel de mener å ha behov for, for å utøve sine oppgaver best mulig. Dette gjelder uavhengig av funksjon i domstolene og DA. 6. PRIORITERINGER i KOMPETANSEARBEIDET Kompetanseanalyser som verktøy for å målrette kompe tansearbeidet blir en viktig faktor. Det skal gjennomføres kompetansekartlegging i domstolene og DA tidlig i perioden. Resultatene fra kompetansekartleggingen vil bli førende for prioritering og tilrettelegging av tiltak i perioden Slik når vi målsettingen om å kunne tilby hensiktsmessige kompetansetiltak ut fra de reelle behovene i domstolene og DA, og disponere tildelte ressurser i tråd med behovene. Enhet for kompetanse i DA har ansvaret for å utvikle og gjennomføre kompetanse kart leggingen, i nært samspill med Rådet for kompetanse utvikling og ledere i domstolene og DA. Kompetansetiltak og konsepter vil i økende grad bli utviklet sentralt, men tilbys regionalt og lokalt. Lokale initiativ skal stimuleres. De er viktige som supplement til tiltakene i regi av DA. I det lokale kompetansearbeidet vil domstolledelsens ansvar stå sentralt. Gjenbruk av konsepter har positive effekter både læringsog ressursmessig. DA deler etter søknad ut tilskudd/ stipend til lokal aktivitet. Retningslinjer for tildeling av stipend og tilskudd vil bli justert når kompetansestrategien er vedtatt. Dette for å sikre at tildelingen underbygger strategien. Revisjon/videreutvikling av eksisterende tiltak - utvikling av nye konsepter: DA vil utvikle generelle og mer overordnede program for nytilsatte. Lokal ledelse står ansvarlig for at nye medarbeidere får introduksjon i forhold til hverdagen i den enkelte enhet. Eksisterende tiltak for nytilsatte dommere og dommerfullmektiger skal evalueres i perioden. Det vil bli avgjort tidlig i perioden om det skal utvikles systematisk etterutdanning for dommere, og om denne helt eller delvis skal være obligatorisk. Styrking av lederrollen prioriteres. Lederopplæring og lederutvikling iverksettes for funksjoner med personallederansvar i domstolene. Styrking av etterutdanning og videreutvikling av kompetanse innen domstolenes kjernevirksomhet, den dømmende del. Mer variert bruk av læringsmetoder skal vektlegges, i tillegg til at det fortsatt vil bli viktig å ivareta de sosiale og faglige møteplassene som de mer tradisjonelle kurs representerer. 4

7 Utnyttelse av teknologi i kompetansearbeidet vil bli prioritert, når det er hensiktsmessig i forhold til ønsket læringsutbytte. En systematisk dialog med eksterne aktører, som advokater, påtalemyndighet, barnevern og sakkyndige om behov for kompetansetiltak i domstolene skal etableres. Samarbeidet med andre kompetansetilbydere innenfor justisområdet skal utnyttes. Kontakten med universitet - og høgskolemiljø skal styrkes vedrørende forskning relatert til domstolsfaglige tema. Hospitering innad i domstolene og mellom domstolene og DA skal stimuleres. Kunnskapsdeling knyttet til god forståelse av hverandres kjerneaktivitet og oppgaver i hverdagen er forutsetningen for å ivareta rettssikkerheten og gode rettslige avgjørelser i praksis. Studiepermisjonsordningen for dommere i de alminnelige domstolene skal evalueres og justeres tidlig i perioden. Innkjøp av faglitteratur og elektroniske rettskilder er den nye betegnelsen for det som tidligere var fagbokutvalget. Teknologiske løsninger vil bli benyttet i større grad, men det er også i fremtiden behov for bøker i fysisk form. Beslutninger av faglig karakter relatert til innkjøp av faglitteratur til dommerne må treffes av dommere. Både studiepermisjonsordningen og faglitteraturinnkjøpene er verktøy for kompetanseutvikling og vil bli justert i tråd med strategien. Det er nødvendig å videreføre kompetansetiltak som bygger på tidligere praksis og tilbud i Noen justeringer gjøres for å holde budsjettrammen. Med utgangs punkt i tildelte midler og budsjett vedtatt for 2011 publiseres kalender for Kompetansetiltak 2011, hvor tiltakene vil bli presentert elektronisk på intranett. Kalenderen oppdateres kontinuerlig ut fra endringer eller justeringer. I tillegg til de planlagte tiltakene vil arbeidet starte med å implementere kompetansestrategien. Det er besluttet å kjøre piloter innenfor flere områder, blant annet dommerobservasjon og prosessledelse av store straffesaker. Innenfor utvalgte områder skal e-læring tas i bruk i større grad. Det vil bli sendt ut DVD-er til domstolene med opptak fra ulike tema, som kan danne grunnlag for samlinger i den enkelte domstol. 7. STRATEGIER OG UTVIKLINGSMÅL I PERIODEN Med bakgrunn i førende dokumenter, samt pedagogiske og metodiske betraktninger, er det valgt ut noen strategier for å nå overordnede mål. Det er tatt utgangspunkt i utviklingsområdene i Strategisk plan. Kvalitet er en av flere verdier i Domstolenes ide- og verdigrunnlag, og skal sammen med kompetanse være overbygningen og gjennomsyre alt domstolene og DA gjør. Utviklingsområdet kompetanse tas ikke med som eget utviklingsområde. Strategier og utviklingsmål knyttet til kompetanse og kvalitet er innlemmet som elementer i de andre utviklingsområdene. Varierte og gode kompetanseutviklingsmuligheter for de som arbeider innenfor domstolenes kjernevirksomhet, den dømmende del, er av særlig viktighet. Områdene er: Styring og organisering Synlighet og åpenhet Teknologianvendelse Regelverksutvikling Sikkerhet og beredskap Når kompetansestrategien er vedtatt vil det bli utformet konkrete handlingsplaner, hvor tidsangivelse og ansvarsfastsetting vil bli tydeliggjort. I den sammenheng må det ut fra tilgjengelige ressurser foretas prioriteringer i samråd med Rådet. 5

8 Strategier Utviklingsmål Overordnede tiltak Styring og organisering Mer hensiktsmessig samspill lokalt/ sentralt i kompetansearbeidet Det skal etableres klare rutiner for sentral registrering av behov for kompetansetiltak. Organiseringen av det sentrale kompetansearbeidet skal sikre brukermedvirkning. Rutiner for innrapportering av lokale kompetansebehov og aktivitet klargjøres. Kompetansearbeidet evalueres jevnlig for å sikre god brukermedvirkning Ledere med økt bevissthet i kompetansearbeidet Leder skal ha et tydelig bilde av eget ansvar for kompetansearbeidet. Leder skal se muligheter for egenutvikling. Personalledere i domstolene skal tilbys opplæring og utvikling. Leders ansvar i kompetansearbeidet skal etterspørres i lederdialogen. Lederopplæring og lederutviklingsprogrammer videreføres og utvikles. Økt fokus på lokal kompetansestyring Medarbeidere skal ha et klarere bilde av hva de har av kompetanse og hvilke behov de har for kompetanseutvikling. Ledelsen og de øvrige ansatte skal ha økt bevissthet om eget ansvar for kompetanseutviklingen. Utvikle beskrivelser av krav til kompetanse på ulike fagområder. Utvikle verktøy til bruk i kompetansekartlegging og planlegging. Stimulere til varierte former for læring på arbeidsplassen. Legge til rette for kompetanseutviklingsaktiviteter lokalt og regionalt. Økt fokus på å målrette kompetansearbeidet og variere bruken av læringsmetoder Det skal utvikles verktøy og rutiner som sikrer bedre målretting og ressursutnyttelse når kompetansetiltak planlegges. Variasjon av læringsmetoder og verktøy skal benyttes for å øke læringsutbyttet, og for å ivareta effektiv distribusjon. Etablere system for medarbeiderundersøkelser. Vurdere læringsutbytte i planleggingen av ulike tiltak. Utvikle ulike metoder og systematikk for evaluering. 6

9 Strategier Utviklingsmål Overordnede tiltak Styrke bevisstheten i forhold til kvalitetstenking Utvikle tiltak som bidrar til en kvalitetskultur som har fokus på Forbedring Forenkling Fornying Definere overordnede kvalitetsstandarder og kvalitetskriterier. Utvikle tiltak nasjonalt, og gjennomføre tiltakene regionalt/ lokalt når det er hensiktsmessig. Velge læringsmetoder ut fra læringsutbytte og målgruppe. Iverksette økt bruk av teknologi i kompetansearbeidet. Bidra til ønsket utvikling gjennom en større bevissthet om hva som er kvalitet og hvordan vi kan arbeide med kvalitet i domstolene. Etablere system for medarbeiderundersøkelser og brukerundersøkelser. Utvikle ulike kvalitetsverktøy. Etterspørre systematisk kvalitetsarbeid. Synlighet og åpenhet Øke tilgjengeligheten og være mer synlig i samfunnet Norske domstoler skal delta aktivt i fora som setter dagsorden for domstols- og rettspolitisk diskusjon både nasjonalt og internasjonalt. Domstolene skal inneha nødvendig kompetanse innen offentlighet og mediehåndtering. Norske domstoler skal være à jour med den domstolsfaglige utviklingen internasjonalt. DA og domstolene skal være mer aktive i internasjonale fora. Gjennomføre kompetansetiltak innen offentlighet i rettspleien, mediehåndtering, samfunnskontakt og formidling. Stimulere til lokale tiltak som bidrar til større grad av åpenhet, informasjon og synliggjøring av domstolene i det lokale miljøet. Utvikle presentasjonsverktøy og skolering innen myndighetskontakt. Styrke kompetansen mht. internasjonale organisasjoner og rettskilder, elektronisk publisering, formidling og eventuelt innen språk. Øke deltakelsen på internasjonale arenaer. 7

10 Strategier Utviklingsmål Overordnede tiltak Teknologianvendelse Bedre utnyttelse av teknologi i kompetansearbeidet De teknologiske valg som gjøres bygger på behov som identifiseres innen kompetansearbeidet. Alle medarbeidere skal ha tilstrekkelig kompetanse til å anvende de støttesystemer og hjelpemidler som er tilgjengelig for å sikre kvalitet og god ressursutnyttelse. Sørge for systematisk brukeropp læring for å sikre god utnyttelse av tilgjengelige verktøy. Utnytte teknologiske muligheter for å bedre læringsprosesser. Legge til rette for stor bredde i metoder for læring. Regelverksutvikling Styrke domstolenes og DAs rolle i regelverks-utviklingen Bidra til regelverksutvikling gjennom å ha fokus på endringsbehov i dagens lovverk. I særlig grad ivareta det domstolsfaglige perspektivet. Ha systematisk opplæring i nytt lovverk og lovgivningsteknikk. Nytte den kompetansen ansatte i domstolene og DA har. Sikre at regelverket har høy kvalitet. Sikkerhet og beredskap Styrke sikkerhetsnivået i domstolene Det skal finnes et beredskapsnivå i domstolene som sikrer at hendelser som måtte oppstå blir håndtert på en hensiktsmessig måte. Medarbeiderne i domstolene fremstår med holdninger som medvirker til å øke sikkerheten og beredskapen. Utvikle tiltak og holdninger som skal forhindre uønskede hendelser i domstolene. Utvikle tiltak for å styrke evnen til å håndtere uforutsette hendelser og krisesituasjoner. Styrke tilbudet om opplæring innen HMS, sikkerhet og beredskap. 8

11

12